SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Kostensenkungspotentiale in indirekten Bereichen
    systematisch erschließen
    Dr. Stefan Schwarzfischer

Germersheim, 1. Februar 2011
Inhaltsverzeichnis




    1        Nolte Möbel



    2        Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement



    3        Rolle des Managements im Veränderungsprozess



    4        Unsere sieben Erfolgsfaktoren



    5        "Lessons Learned"




www.nolte-moebel.de                          Seite 2             © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
1        Nolte Möbel




www.nolte-moebel.de       Seite 3   © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Vortragender




                      Dr. Stefan Schwarzfischer


                       Dr. Stefan Schwarzfischer, geb. am 22. April 1966, ist
                       seit Oktober 2007 Geschäftsführer bei Nolte-Möbel
                       GmbH & Co. KG und verantwortet die Bereiche Tech-
                       nik und Administration. Zuletzt war er bei der KPMG
                       Deutsche Treuhand-Gesellschaft im Bereich Unterneh-
                       mensrestrukturierung in Frankfurt und Johannesburg
                       beschäftigt. Nach seinem Studium der Eisenhütten-
                       kunde an der RWTH Aachen konnte er sowohl im An-
                       lagenbau als auch in der Konsumgüterindustrie in ver-
                       schiedenen verantwortlichen Positionen Berufserfah-
                       rung sammeln.




www.nolte-moebel.de      Seite 4                            © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Unternehmensgruppe

 Nolte Möbel ist Teil einer starken Unternehmensgruppe in der Holz- und Möbelindustrie




  Umsatz Nolte Group 2009: 548,7 Mio. €         Mitarbeiter Nolte Group 2009: 2.989




www.nolte-moebel.de                         Seite 5                          © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Nolte Möbel


  Innovation und qualitativ hochwertige Produkte führten zu stetigem Umsatz-
  wachstum

   Die Nolte-Möbel GmbH & Co. KG (Nolte Möbel) in Germersheim ist einer der bedeutendsten
    Hersteller von Schrank- und Schlafzimmerprogrammen in Europa. Zur Produktpalette ge-
    hören Schränke, Schlafzimmer und Beimöbel mit höchstem Design- und Systemanspruch.

   Nolte Möbel ist Teil der Nolte-Gruppe; sie hat ihren Ursprung in dem 1923 von Herrn Georg
    Nolte gegründeten "Produktenwerk".

   Auf einer Fläche von ca. 180.000 m2 werden in Germersheim pro Tag 200 – 300 Tonnen
    Möbel produziert. Hiermit wird ein Umsatz "im sechsstelligen Bereich" erzielt.


                    Horizont                                      Trend Collection                                   Classic Collection




  Nolte Möbel ist der führende Anbieter von System-   Mit seinen ca. 21 Einzelprogrammen ist die Trend   Die Classic Collection bedient den traditionell
  schränken. Das Programm "Horizont" macht der-       Collection der umsatzstärkste Baustein der Kol-    orientieren Kunden und beinhaltet auch das
  zeit ca. 26 % des Umsatzes aus. Mit Horizont kön-
                                                      lektion. Die TOP 5 Programme sind: Attraction,     Thema "Best Ager".
  nen Schrankhöhen bis zu 2,90 m erreicht werden.
  Das Programm ist komplett in die Maßanfertigung     Alegro, Ravenna, Columbus und Keno. Damit wird
  integriert und kann so allen Dachschrägen,          der designorientierte, moderne Kunde angespro-
  Breiten und Raumabmessungen angepasst wer-          chen.
  den.




www.nolte-moebel.de                                                    Seite 6                                                 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Nolte Möbel


   Höchste Qualität, die in einem zukuntsweisenden geschlossenen Produktionskreislauf, res-
    sourcenschonend und umweltgerecht hergestellt wird, ist in diesem Rahmen ein wesentlicher
    Eckpfeiler der Unternehmensphilosophie.

   Nolte Möbel beschäftigt rund 900 Mitarbeiter, wovon ca. 230 dem Overhead zuzurechnen
    sind. Diese 230 "indirekten Mitarbeiter" verteilen sich auf die zwei Geschäftsführungsberei-
    che Vertrieb/Marketing bzw. Administration/Technik zu ungefähr jeweils 50 %.

   Der anhaltende Erfolg von Nolte Möbel drückt sich auch in den Umsatzzuwächsen aus, die
    seit 1990 weit über dem Branchendurchschnitt liegen.



                                     MY PHOENIX                                               JOOP!




                      Für den Bereich Junges Wohnen hat Nolte Möbel        In Kooperation mit ADA (Polsterbettenproduzent)
                      die Kollektion MY PHOENIX entworfen, die sich so-    hat Nolte Möbel in 2005 die Lizenzproduktion für
                      wohl durch attraktive Holzdekore als auch moder-     JOOP! Living begonnen und nach 2008 in 2010 die
                      ne, hochwertige Hochglanzfronten auszeichnet,        dritte Kollektion von Schränken und Kommoden
                      aber die gleichen Qualitätsstandards wie alle Nol-   präsentiert.
                      te-Produkte hat. Das Programm wird im Vertriebs-
                      kanal Mitnahme/Junges Wohnen vermarktet.



www.nolte-moebel.de                                                  Seite 7                                              © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Nolte Möbel


                      Wir sind internationaler Marktführer für moderne und
                          innovative Schrank- und Schlafraumlösungen




   Wesentliche prozessbestimmende Eckdaten
    Auftragsbezogene Fertigung mit 18.000 kundenspezifischen Teilen pro Tag
    Ca. 100.000 aktive Kalkulationen
    Ca. 4.700 eigengefertigte Teile
    Ca. 18.000 Zukaufteile
    Ausstoß 230 Tonnen/Tag
    Ca. 900 Mitarbeiter
    Zeitraum von der Auftragsannahme bis zur Anlieferung beim Kunden 10 Tage

www.nolte-moebel.de                         Seite 8                       © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
2        Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement




www.nolte-moebel.de                      Seite 9                 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement

  Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen und ökonomische Rahmenbedingungen
  erfordern weitere Fixkostenoptimierungen

  Zielsetzung:

   Nolte Möbel wollte durch weitere Prozessoptimierungen die Fixkosten reduzieren und dadurch seine Kosten-
    struktur wettbewerbsfähig halten.

   Die Wirtschaftskrise führte dazu, dass diese Anstrengungen forciert werden mussten.

   Vor der Einführung von Lean Office wurde bereits ein umfangreiches Maßnahmenpaket aufgesetzt, welches
    unter anderem Kapazitätsanpassungen in den direkten Bereichen beinhaltete bzw. Gemeinkostensenkungen
    durch pauschale Budgetanpassungen in den indirekten Funktionen zur Folge hatte.

   Der begonnene Prozess der Gemeinkostenoptimierung sollte in einem weiteren Schritt durch Lean Office mit
    Unterstützung einer externen Beratung fortgeführt werden.

   Ziel war es, unter Anwendung des Lean-Office-Ansatzes Maßnahmen zu definieren, mit denen die Fixkosten
    des Unternehmens nachhaltig und sinnvoll – d.h. aus dem Blickwinkel der Wertschöpfung – gesenkt werden
    können.

   Hierzu wurden zunächst die Kosten der indirekten und administrativen Funktionen erfasst und analysiert
    (Kostenarten, Höhe der jeweiligen Kostenart, Kostenstruktur, etc.).

   Im Anschluss wurden durch Detail-Analysen Optimierungsmaßnahmen generiert, welche in eine bewertete
    bzw. priorisierte Umsetzungs-Roadmap eingingen.

   Sämtliche Aktivitäten erfolgten unter Einbidung von Management und Mitarbeitern, um Informationstrans-
    parenz sowie die Grundlage für die Akzeptanz der resultierenden Aktivitäten zu schaffen.


www.nolte-moebel.de                               Seite 10                                © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement


   Definition Lean Administration
   Unter Lean Administration versteht man die Vermeidung von Verschwendung und die optimale
   Synchronisation von Geschäftsprozessen in einer Organisationseinheit. Dabei kommen Methoden aus
   dem Bereich der Lean Production zur Anwendung, mit dem Ziel die Konzentration auf wertschöpfende
   Prozesse zu optimieren.

                                                        typische Methoden:
                           Kosten- und Funktionsanalyse                 Wertstromanalyse
                           Tätigkeitsstrukturanalyse                    Schnittstellenanalyse

                           5S Methode




  3 Stufen der Prozessverschlankung

             Analyse                      Differenzierung                          Optimierung
     Erhebung der Kostenstruktur
      und –treiber                                                                  Wertschöpfende Tätigkeit
     Tätigkeitsanalyse                         Wertschöpfende Tätigkeit            gestalten
                                                Offensichtliche                    Verdeckte Verschwendung              Schlanke
     Dokumentation Input, Output
      und Aufwand der Tätigkeiten                Verschwendung                       Minimieren                           Prozesse

     Dokumentation                             Verdeckte Verschwendung            Offensichtliche Verschwendung
      innerbetrieblicher Prozessketten                                               eliminieren



www.nolte-moebel.de                                          Seite 11                                      © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement

  Analyseansatz

          Methode                    Bereich                             Inhalte                                  Ziel
                                                       Kostenanalyse:                                   Schaffung von Transparenz
                                                        Identifikation Kostenarten u. deren Höhe       Eliminierung Doppelarbeiten
                                                        Kostenstrukturanalyse                          Abschaffung nicht benötigter
     Kosten- und                    Gesamter            Identifikation Kostentreiber                    Leistungen
   Funktionsanalyse           Untersuchungsbereich                                                      Minimierung von
                                                       Funktionsanalyse:
                                                                                                         Kostentreibern
                                                        Wertschöpfungsfaktor je Funktion
                                                                                                        Identifikation von
                                                        Tätigkeiten mit Zeitanteilen
                                                                                                         Handlungsfeldern
                                                        Aufwandstreiber je Funktion


                                                        Analyse Hauptprozesse und deren
                                                         Verschwendungsanteil
     Prozessanalyse            Schwerpunktbereiche      Identifikation überflüssiger Schnittstellen   Integration, Parallelisierung,
       (Wertstrom- u.                                   Schnittstellenanalyse hinsichtl.              Synchronisation und
                                 mit den größten
                                                         Reibungsverlusten                             Minimierung von Tätigkeiten
    Schnittstellenanalyse)         Potentialen
                                                        Identifikation von Bereichen mit
                                                         Prozessdefinitionsbedarf



                                                      Identifikation von:
                                                       Effizienzsteigerungsmöglichkeiten auf            Optimierung der
                             Analyse einzelner ausgew. Arbeitsplatz und Teamebene                        Arbeitsplatzgestaltung
  Arbeitsplatzanalyse              Arbeitsplätze       Optimierungsmöglichkeiten durch effektives       und des
                                                        Zeit- und Selbstmanagement, DV und               Zeitmanagements
                                                        Qualifikationsmaßnahmen




www.nolte-moebel.de                                     Seite 12                                       © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement

  Wesentliche Analysebereiche



                                                                                   Nolte Möbel




                                                 Technik &
                                                                                                                     Vertrieb & Marketing
                                               Administration




                                                                           Personal &                                       Vertrieb Inland &
   Kaufm. Verwaltung         Instandhaltung   Innerbetr. Logistik                                Meisterfunktionen
                                                                          Sozialwesen                                           Ausland




           Kalkulation                                                                                                    Vertrieb Innendienst




      Debitorenbuchhaltung                                                                                                  Zentrale Dienste




         Telefon / Post /
            Empfang




www.nolte-moebel.de                                            Seite 13                                          © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement


  Identifiziertes Potential


              GF-Bereich                  Vertrieb & Marketing          Administration & Technik


              Kostenart               Personalkosten   Sachkosten     Personalkosten   Sachkosten    Summe

   Potential quantifiziert und mit
   Maßnahmen hinterlegt:

                      < 6 Monate              5,0 %           1,5 %           5,6 %         0,0 %         12,2 %

   Umsetzungs-
                      6 – 12 Monate          11,0 %           1,7 %          20,5 %         2,0 %         35,2 %
    horizont

                      > 12 Monate             8,8 %           0,0 %          38,2 %         5,9 %         52,8 %

   Summe Potenzial quantifiziert
                                             24,8 %           3,2 %          64,1 %         7,9 %          100 %
   und mit Maßnahmen hinterlegt

                                                27,9 %                          72,1 %                     100 %




  Es wird von einer Realisierbarkeit von min. 50% ausgegangen




www.nolte-moebel.de                                    Seite 14                               © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement



                                Potentialverlauf Gesamtprojekt POWER

                     100 %


                                   10,4 %

           NEON
                                               10,6 %

                                                          <1 %


        Prämien-
                                                                  Min.  12,9 %         Max.: 21,8 %
      einführung



    Investitionen



                                                                                       Min.  22,2 %     Max.: 36,1 %



         Analyse
      Lean Office



                                                                                                             18,6 %



                    Gesamt-      Gestrichene    GuV-      Bereits          Potential         Potential       Potential
                    potential    Maßnahmen     neutral   budgetiert          2010              2011            2012




www.nolte-moebel.de                                             Seite 15                                                 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement

  Ressourcenmanagement


                                Kapazitätsbedarf durch POWER gegenüber verfügbarer Kapazität
                                20,0
     FTE (Full Time Employee)




                                18,0

                                16,0

                                14,0

                                12,0

                                10,0

                                 8,0

                                 6,0

                                 4,0

                                 2,0

                                 0,0




  Insbesondere in der IT und dem Einkauf kommt es zu Ressourcenkonflikten durch den POWER-
  Kapazitätsbedarf




www.nolte-moebel.de                                           Seite 16                   © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement

   Priorisierungsmatrix




                          Legende:   schwerpunktmäßig involviert




www.nolte-moebel.de                   Seite 17                     © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement

  Projektplanung nach einem festgelegten Prozess


              Projektauftrag                Projektablauf   Terminplanung




                                      Kapazitätsplanung




www.nolte-moebel.de                          Seite 18       © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement

  Projektcontrolling


            Projektstatusbericht                          Implementierungsplan




                                   Projektstatusbericht




www.nolte-moebel.de                     Seite 19                            © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement

  Projektcontrolling


                                                                                                                                                  Monatliche Herleitung aus Teilpro-
                                                         Multiprojektübersicht                                                                     jekt-Statusberichten

                                                                                                                                                  Visualisierung der gesamten Projekt-
                                                                                                                   FSC-/PEFC-Zertifizierung
                                                                                                                                                   landschaft für das Management
                                                                             Investitionen

                                                                                             Standardisierung                                     Analyse der Termineinhaltung und
                                                                        Vertrieb Inland
                                                                                             Produktentstehungsprozess                             Zielerreichung
                                                                                     Auftragsabwicklungsprozess           Kennzahlen Fertigung     => Abweichungsmanagement
                                                                                                                          Prämieneinführung
                                                                                                                                                  Basis für die Regelkommunikation im
                                                                                        Instandhaltung
                                                                                                                                                   Lenkungsausschuss/Kernteam
   Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung




                                                                         SCM (IT)
                                                                                        Prozessplanung
                                           hoch




                                                                                 Kaufmännische Verwaltung




                                                                          Innerbetriebliche Logistik


                                                                                                       Meistereffizienz
                                           gering




                                                                                                 Rabatt- und Konditionssystem




                                                    schlecht                            gut
                                                       Wahrscheinlichkeit der Termineinhaltung




www.nolte-moebel.de                                                                                           Seite 20                                          © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
3        Rolle des Managements im Veränderungsprozess




www.nolte-moebel.de                     Seite 21           © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Rolle des Managements im Veränderungsprozess




   Ohne die aktive Unterstützung und Steuerung des Managements ist eine erfolgreiche
    Umsetzung eines Lean-Office-Projektes nicht möglich, da der Veränderungswille speziell
    im Verwaltungsbereich geringer ist, als bei Lean-Production-Projekten.

   Permanente Kommunikation der Projektaufgaben und Teilergebnisse.

   "Man muss den Lean-Office-Gedanken vorleben und einfordern, ansonsten scheitert das
    Projekt!"

   Management muss Teamspieler und nicht Machtfaktor oder Verwalter sein.




www.nolte-moebel.de                        Seite 22                        © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
4        Unsere sieben Erfolgsfaktoren




www.nolte-moebel.de                         Seite 23   © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Unsere sieben Erfolgsfaktoren




   1.   Schaffung einer einheitlichen und vorab kommunizierten Analysemethodik.

   2.   Priorisierung der Projekte nach Einsparpotential, Umsetzungsgeschwindigkeit und Res-
        sourcenverträglichkeit.

   3.   Bereichsdenken durch neutralen Berater überwinden.

   4.   Vermeidung von zu kleinen Terminfenstern – es dauert in der Praxis alles länger als ge-
        plant.

   5.   Schulung von Schlüsselmitarbeitern im Lean-Gedanken.

   6.   Stärkung/Rückhalt der Projektleitung durch das Management – Lean ist GF-Aufgabe.

   7.   Implementierung einer Regelkommunikation und Motivation der Mitarbeiter.




www.nolte-moebel.de                          Seite 24                         © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
5        "Lessons learned"




www.nolte-moebel.de             Seite 25   © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
"Lessons learned"




                      Positiv                                              Negativ


    Nachweisliche Erfolge und gemeinsame Ziel-           Potentiale nicht immer in der GuV direkt
     orientierung.                                         messbar.

    Änderung im Verwaltungsbereich trotz an-             Veränderungsprozess wurde nicht in allen
     fänglicher Widerstände möglich.                       Bereichen gleich stark umgesetzt.

    Bessere Zusammenarbeit der Abteilungen               Teilweise muss zunächst erst eine Datenhar-
     und Abbau von "Gräben".                               monisierung zwischen Abteilungen herbeige-
                                                           führt werden.

                                                          Teilweise zu viel Projektdokumentation und
                                                           damit zu viel Blindleistung.




www.nolte-moebel.de                               Seite 26                              © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
"Lessons learned"



                                   Spanne und Durchschnitt der Verbesserungen (in %)

                                   0              20          40            60       80           100


   Steigerung der Effizienz


   Reduktion der Durchlaufzeiten


   Erhöhung der Qualität


                                       •   Steigerung der (internen) Kundenzufriedenheit
   Weitere positive Effekte            •   Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
                                       •   Verbesserung der internen/externen Kundenorientierung
                                       •   Schaffung von Freiraum für strategische/wertschöpfende
                                           Tätigkeiten


                                   0              20          40            60       80           100


                                                                   Spanne          Durchschnitt




www.nolte-moebel.de                        Seite 27                                   © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!




www.nolte-moebel.de                    Seite 28              © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Mehr Effizienz mit Büro-Kaizen
Mehr Effizienz mit Büro-KaizenMehr Effizienz mit Büro-Kaizen
Mehr Effizienz mit Büro-Kaizen
Andrea Kaden
 
Kanbans Werte
Kanbans WerteKanbans Werte
Kanbans Werte
Wolfgang Wiedenroth
 
Work smarter: Change Management im Marketing mit Kanban
Work smarter: Change Management im Marketing mit KanbanWork smarter: Change Management im Marketing mit Kanban
Work smarter: Change Management im Marketing mit Kanban
Julia Kümmel
 
Lean Project Management
Lean Project ManagementLean Project Management
Lean Project Management
Jürgen Rohr
 
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
Learning Factory
 
Kanban - Wissen kompakt
Kanban - Wissen kompaktKanban - Wissen kompakt
Kanban - Wissen kompakt
Frank Dostert
 
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?
Matthias Bohlen
 
Kanban - per Evolution zu Agilität
Kanban - per Evolution zu AgilitätKanban - per Evolution zu Agilität
Kanban - per Evolution zu Agilität
Wolfgang Wiedenroth
 

Was ist angesagt? (8)

Mehr Effizienz mit Büro-Kaizen
Mehr Effizienz mit Büro-KaizenMehr Effizienz mit Büro-Kaizen
Mehr Effizienz mit Büro-Kaizen
 
Kanbans Werte
Kanbans WerteKanbans Werte
Kanbans Werte
 
Work smarter: Change Management im Marketing mit Kanban
Work smarter: Change Management im Marketing mit KanbanWork smarter: Change Management im Marketing mit Kanban
Work smarter: Change Management im Marketing mit Kanban
 
Lean Project Management
Lean Project ManagementLean Project Management
Lean Project Management
 
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
 
Kanban - Wissen kompakt
Kanban - Wissen kompaktKanban - Wissen kompakt
Kanban - Wissen kompakt
 
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?
 
Kanban - per Evolution zu Agilität
Kanban - per Evolution zu AgilitätKanban - per Evolution zu Agilität
Kanban - per Evolution zu Agilität
 

Andere mochten auch

1111 twitter-schulung
1111 twitter-schulung1111 twitter-schulung
1111 twitter-schulung
Cécile Oberholzer
 
Auswertung des Social Media Workshops mit Diagrammen für Berkant Kacar
Auswertung des Social Media Workshops mit Diagrammen für Berkant KacarAuswertung des Social Media Workshops mit Diagrammen für Berkant Kacar
Auswertung des Social Media Workshops mit Diagrammen für Berkant Kacar
Berkant Kacar
 
Whitepaper Visual Studio 2010 Lab Management
Whitepaper Visual Studio 2010 Lab ManagementWhitepaper Visual Studio 2010 Lab Management
Whitepaper Visual Studio 2010 Lab Management
Nico Orschel
 
Ambiguität und Entscheidungskraft
Ambiguität und EntscheidungskraftAmbiguität und Entscheidungskraft
Ambiguität und Entscheidungskraft
Torsten Schneider
 
Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?
Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?
Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?
Torsten Schneider
 
Cascavel temperatura
Cascavel temperaturaCascavel temperatura
Cascavel temperatura
lucasfumagalli
 
Powerpoint gabi
Powerpoint gabiPowerpoint gabi
Powerpoint gabi
ahclasses
 
Mesyuarat jawatankuasa rintis sekolah
Mesyuarat jawatankuasa rintis sekolahMesyuarat jawatankuasa rintis sekolah
Mesyuarat jawatankuasa rintis sekolah
Shamsul Rizal
 
Wanderlust kitchen pr
Wanderlust kitchen prWanderlust kitchen pr
Wanderlust kitchen pr
Katya Guseva
 
Präsentation für Kooperationspartner
Präsentation für KooperationspartnerPräsentation für Kooperationspartner
Präsentation für Kooperationspartner
tatkräftig e. V.
 
SFA Sprachreisen Intensiv-Sprachwochen 2011
SFA Sprachreisen Intensiv-Sprachwochen 2011SFA Sprachreisen Intensiv-Sprachwochen 2011
SFA Sprachreisen Intensiv-Sprachwochen 2011
SFASprachreisen
 
Peter adc atmega32 v1.3
Peter adc atmega32 v1.3Peter adc atmega32 v1.3
Peter adc atmega32 v1.3
ahclasses
 
25 Jahre Yvel - "Kompetenz die bewegt"
25 Jahre Yvel - "Kompetenz die bewegt"25 Jahre Yvel - "Kompetenz die bewegt"
25 Jahre Yvel - "Kompetenz die bewegt"
Marcel Marceau
 
Pressespiegel 2011
Pressespiegel 2011Pressespiegel 2011
Pressespiegel 2011
Salzburger Bildungswerk
 
Präsentation
PräsentationPräsentation
Präsentation
Ingo15
 

Andere mochten auch (20)

üBung eva
üBung evaüBung eva
üBung eva
 
1111 twitter-schulung
1111 twitter-schulung1111 twitter-schulung
1111 twitter-schulung
 
Auswertung des Social Media Workshops mit Diagrammen für Berkant Kacar
Auswertung des Social Media Workshops mit Diagrammen für Berkant KacarAuswertung des Social Media Workshops mit Diagrammen für Berkant Kacar
Auswertung des Social Media Workshops mit Diagrammen für Berkant Kacar
 
Whitepaper Visual Studio 2010 Lab Management
Whitepaper Visual Studio 2010 Lab ManagementWhitepaper Visual Studio 2010 Lab Management
Whitepaper Visual Studio 2010 Lab Management
 
Ambiguität und Entscheidungskraft
Ambiguität und EntscheidungskraftAmbiguität und Entscheidungskraft
Ambiguität und Entscheidungskraft
 
Mein weg
Mein wegMein weg
Mein weg
 
Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?
Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?
Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?
 
Cascavel temperatura
Cascavel temperaturaCascavel temperatura
Cascavel temperatura
 
Powerpoint gabi
Powerpoint gabiPowerpoint gabi
Powerpoint gabi
 
Mesyuarat jawatankuasa rintis sekolah
Mesyuarat jawatankuasa rintis sekolahMesyuarat jawatankuasa rintis sekolah
Mesyuarat jawatankuasa rintis sekolah
 
Vadafone series
Vadafone seriesVadafone series
Vadafone series
 
Wanderlust kitchen pr
Wanderlust kitchen prWanderlust kitchen pr
Wanderlust kitchen pr
 
Präsentation für Kooperationspartner
Präsentation für KooperationspartnerPräsentation für Kooperationspartner
Präsentation für Kooperationspartner
 
SFA Sprachreisen Intensiv-Sprachwochen 2011
SFA Sprachreisen Intensiv-Sprachwochen 2011SFA Sprachreisen Intensiv-Sprachwochen 2011
SFA Sprachreisen Intensiv-Sprachwochen 2011
 
Peter adc atmega32 v1.3
Peter adc atmega32 v1.3Peter adc atmega32 v1.3
Peter adc atmega32 v1.3
 
25 Jahre Yvel - "Kompetenz die bewegt"
25 Jahre Yvel - "Kompetenz die bewegt"25 Jahre Yvel - "Kompetenz die bewegt"
25 Jahre Yvel - "Kompetenz die bewegt"
 
Pressespiegel 2011
Pressespiegel 2011Pressespiegel 2011
Pressespiegel 2011
 
Vilnius krakow
Vilnius krakowVilnius krakow
Vilnius krakow
 
Präsentation
PräsentationPräsentation
Präsentation
 
Technokids
TechnokidsTechnokids
Technokids
 

Ähnlich wie Präsentation Lean Office

Programm 2011 definitiv
Programm 2011 definitivProgramm 2011 definitiv
Programm 2011 definitiv
ICV_eV
 
Mit Speed Creation & Fusion Modelling die Zusammenarbeit in komplexen Projekt...
Mit Speed Creation & Fusion Modelling die Zusammenarbeit in komplexen Projekt...Mit Speed Creation & Fusion Modelling die Zusammenarbeit in komplexen Projekt...
Mit Speed Creation & Fusion Modelling die Zusammenarbeit in komplexen Projekt...
Matthias Pohle
 
Transline seminar 2013 schaffner kosten-nutzen-berechnung
Transline seminar 2013 schaffner   kosten-nutzen-berechnungTransline seminar 2013 schaffner   kosten-nutzen-berechnung
Transline seminar 2013 schaffner kosten-nutzen-berechnung
Michael Schaffner (Prof. Dr.-Ing.)
 
Anforderungen an Prozessmanagement in EVU steigen –Unsere Referenten bieten A...
Anforderungen an Prozessmanagement in EVU steigen –Unsere Referenten bieten A...Anforderungen an Prozessmanagement in EVU steigen –Unsere Referenten bieten A...
Anforderungen an Prozessmanagement in EVU steigen –Unsere Referenten bieten A...
Torben Haagh
 
HMP - wer wir sind - was wir tun
HMP - wer wir sind - was wir tunHMP - wer wir sind - was wir tun
HMP - wer wir sind - was wir tun
HMP Beratung
 
Confluence & JIRA Community Day - Zumtobel Wiki–Lightweb - Rainer Warmdt (Zum...
Confluence & JIRA Community Day - Zumtobel Wiki–Lightweb - Rainer Warmdt (Zum...Confluence & JIRA Community Day - Zumtobel Wiki–Lightweb - Rainer Warmdt (Zum...
Confluence & JIRA Community Day - Zumtobel Wiki–Lightweb - Rainer Warmdt (Zum...
Communardo GmbH
 
BI@OTTO: Lean, Agil - Einfach machen hoch 2
BI@OTTO: Lean, Agil - Einfach machen hoch 2BI@OTTO: Lean, Agil - Einfach machen hoch 2
BI@OTTO: Lean, Agil - Einfach machen hoch 2
Conny Dethloff
 
Prozessmanagement | Projektmanagement | Produktmanagement
Prozessmanagement | Projektmanagement | ProduktmanagementProzessmanagement | Projektmanagement | Produktmanagement
Prozessmanagement | Projektmanagement | Produktmanagement
Stefan Hagen
 
Produktionsstrategie
ProduktionsstrategieProduktionsstrategie
Produktionsstrategie
BITE GmbH
 
Von einer Idee, deren Verwirklichung ausgeschlossen erschien
Von einer Idee, deren Verwirklichung ausgeschlossen erschienVon einer Idee, deren Verwirklichung ausgeschlossen erschien
Von einer Idee, deren Verwirklichung ausgeschlossen erschien
Connected-Blog
 
Zeitmanagement für Produktmanager
Zeitmanagement für ProduktmanagerZeitmanagement für Produktmanager
Zeitmanagement für Produktmanager
Corimbus GmbH
 
Imagebroschuere TimberTec
Imagebroschuere TimberTecImagebroschuere TimberTec
Imagebroschuere TimberTec
AlexandraBosselmann
 
Folder oe kongress_2013
Folder oe kongress_2013Folder oe kongress_2013
Folder oe kongress_2013
WandelBarCamp
 
20120306 digicomp open_tuesday_trytonerp_openworkplace_stefanflueck
20120306 digicomp open_tuesday_trytonerp_openworkplace_stefanflueck20120306 digicomp open_tuesday_trytonerp_openworkplace_stefanflueck
20120306 digicomp open_tuesday_trytonerp_openworkplace_stefanflueck
Digicomp Academy AG
 
Atizo für Cert. Innovation Manager
Atizo für Cert. Innovation ManagerAtizo für Cert. Innovation Manager
Atizo für Cert. Innovation Manager
Atizo AG
 
Crowdsourcing Summit: Crowdsourcing & Communities als Innovations-Treiber für...
Crowdsourcing Summit: Crowdsourcing & Communities als Innovations-Treiber für...Crowdsourcing Summit: Crowdsourcing & Communities als Innovations-Treiber für...
Crowdsourcing Summit: Crowdsourcing & Communities als Innovations-Treiber für...
Berlin Partner für Wirtschaft und Technologie GmbH
 
KnowTech 2010 - 10 Jahre KM bei Detecon
KnowTech 2010 - 10 Jahre KM bei DeteconKnowTech 2010 - 10 Jahre KM bei Detecon
KnowTech 2010 - 10 Jahre KM bei Detecon
Michael Schomisch
 

Ähnlich wie Präsentation Lean Office (20)

Programm 2011 definitiv
Programm 2011 definitivProgramm 2011 definitiv
Programm 2011 definitiv
 
Mit Speed Creation & Fusion Modelling die Zusammenarbeit in komplexen Projekt...
Mit Speed Creation & Fusion Modelling die Zusammenarbeit in komplexen Projekt...Mit Speed Creation & Fusion Modelling die Zusammenarbeit in komplexen Projekt...
Mit Speed Creation & Fusion Modelling die Zusammenarbeit in komplexen Projekt...
 
Transline seminar 2013 schaffner kosten-nutzen-berechnung
Transline seminar 2013 schaffner   kosten-nutzen-berechnungTransline seminar 2013 schaffner   kosten-nutzen-berechnung
Transline seminar 2013 schaffner kosten-nutzen-berechnung
 
Anforderungen an Prozessmanagement in EVU steigen –Unsere Referenten bieten A...
Anforderungen an Prozessmanagement in EVU steigen –Unsere Referenten bieten A...Anforderungen an Prozessmanagement in EVU steigen –Unsere Referenten bieten A...
Anforderungen an Prozessmanagement in EVU steigen –Unsere Referenten bieten A...
 
HMP - wer wir sind - was wir tun
HMP - wer wir sind - was wir tunHMP - wer wir sind - was wir tun
HMP - wer wir sind - was wir tun
 
Knowledge Management with IBM Lotus Notes
Knowledge Management with IBM Lotus NotesKnowledge Management with IBM Lotus Notes
Knowledge Management with IBM Lotus Notes
 
Confluence & JIRA Community Day - Zumtobel Wiki–Lightweb - Rainer Warmdt (Zum...
Confluence & JIRA Community Day - Zumtobel Wiki–Lightweb - Rainer Warmdt (Zum...Confluence & JIRA Community Day - Zumtobel Wiki–Lightweb - Rainer Warmdt (Zum...
Confluence & JIRA Community Day - Zumtobel Wiki–Lightweb - Rainer Warmdt (Zum...
 
BI@OTTO: Lean, Agil - Einfach machen hoch 2
BI@OTTO: Lean, Agil - Einfach machen hoch 2BI@OTTO: Lean, Agil - Einfach machen hoch 2
BI@OTTO: Lean, Agil - Einfach machen hoch 2
 
mühlnickel beit_PechaKucha
mühlnickel beit_PechaKuchamühlnickel beit_PechaKucha
mühlnickel beit_PechaKucha
 
Prozessmanagement | Projektmanagement | Produktmanagement
Prozessmanagement | Projektmanagement | ProduktmanagementProzessmanagement | Projektmanagement | Produktmanagement
Prozessmanagement | Projektmanagement | Produktmanagement
 
Produktionsstrategie
ProduktionsstrategieProduktionsstrategie
Produktionsstrategie
 
Von einer Idee, deren Verwirklichung ausgeschlossen erschien
Von einer Idee, deren Verwirklichung ausgeschlossen erschienVon einer Idee, deren Verwirklichung ausgeschlossen erschien
Von einer Idee, deren Verwirklichung ausgeschlossen erschien
 
Zeitmanagement für Produktmanager
Zeitmanagement für ProduktmanagerZeitmanagement für Produktmanager
Zeitmanagement für Produktmanager
 
Imagebroschuere TimberTec
Imagebroschuere TimberTecImagebroschuere TimberTec
Imagebroschuere TimberTec
 
Folder oe kongress_2013
Folder oe kongress_2013Folder oe kongress_2013
Folder oe kongress_2013
 
Skills Amthor (de)
Skills Amthor (de)Skills Amthor (de)
Skills Amthor (de)
 
20120306 digicomp open_tuesday_trytonerp_openworkplace_stefanflueck
20120306 digicomp open_tuesday_trytonerp_openworkplace_stefanflueck20120306 digicomp open_tuesday_trytonerp_openworkplace_stefanflueck
20120306 digicomp open_tuesday_trytonerp_openworkplace_stefanflueck
 
Atizo für Cert. Innovation Manager
Atizo für Cert. Innovation ManagerAtizo für Cert. Innovation Manager
Atizo für Cert. Innovation Manager
 
Crowdsourcing Summit: Crowdsourcing & Communities als Innovations-Treiber für...
Crowdsourcing Summit: Crowdsourcing & Communities als Innovations-Treiber für...Crowdsourcing Summit: Crowdsourcing & Communities als Innovations-Treiber für...
Crowdsourcing Summit: Crowdsourcing & Communities als Innovations-Treiber für...
 
KnowTech 2010 - 10 Jahre KM bei Detecon
KnowTech 2010 - 10 Jahre KM bei DeteconKnowTech 2010 - 10 Jahre KM bei Detecon
KnowTech 2010 - 10 Jahre KM bei Detecon
 

Präsentation Lean Office

  • 1. Kostensenkungspotentiale in indirekten Bereichen systematisch erschließen Dr. Stefan Schwarzfischer Germersheim, 1. Februar 2011
  • 2. Inhaltsverzeichnis 1 Nolte Möbel 2 Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement 3 Rolle des Managements im Veränderungsprozess 4 Unsere sieben Erfolgsfaktoren 5 "Lessons Learned" www.nolte-moebel.de Seite 2 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 3. 1 Nolte Möbel www.nolte-moebel.de Seite 3 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 4. Vortragender Dr. Stefan Schwarzfischer Dr. Stefan Schwarzfischer, geb. am 22. April 1966, ist seit Oktober 2007 Geschäftsführer bei Nolte-Möbel GmbH & Co. KG und verantwortet die Bereiche Tech- nik und Administration. Zuletzt war er bei der KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft im Bereich Unterneh- mensrestrukturierung in Frankfurt und Johannesburg beschäftigt. Nach seinem Studium der Eisenhütten- kunde an der RWTH Aachen konnte er sowohl im An- lagenbau als auch in der Konsumgüterindustrie in ver- schiedenen verantwortlichen Positionen Berufserfah- rung sammeln. www.nolte-moebel.de Seite 4 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 5. Unternehmensgruppe Nolte Möbel ist Teil einer starken Unternehmensgruppe in der Holz- und Möbelindustrie Umsatz Nolte Group 2009: 548,7 Mio. € Mitarbeiter Nolte Group 2009: 2.989 www.nolte-moebel.de Seite 5 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 6. Nolte Möbel Innovation und qualitativ hochwertige Produkte führten zu stetigem Umsatz- wachstum  Die Nolte-Möbel GmbH & Co. KG (Nolte Möbel) in Germersheim ist einer der bedeutendsten Hersteller von Schrank- und Schlafzimmerprogrammen in Europa. Zur Produktpalette ge- hören Schränke, Schlafzimmer und Beimöbel mit höchstem Design- und Systemanspruch.  Nolte Möbel ist Teil der Nolte-Gruppe; sie hat ihren Ursprung in dem 1923 von Herrn Georg Nolte gegründeten "Produktenwerk".  Auf einer Fläche von ca. 180.000 m2 werden in Germersheim pro Tag 200 – 300 Tonnen Möbel produziert. Hiermit wird ein Umsatz "im sechsstelligen Bereich" erzielt. Horizont Trend Collection Classic Collection Nolte Möbel ist der führende Anbieter von System- Mit seinen ca. 21 Einzelprogrammen ist die Trend Die Classic Collection bedient den traditionell schränken. Das Programm "Horizont" macht der- Collection der umsatzstärkste Baustein der Kol- orientieren Kunden und beinhaltet auch das zeit ca. 26 % des Umsatzes aus. Mit Horizont kön- lektion. Die TOP 5 Programme sind: Attraction, Thema "Best Ager". nen Schrankhöhen bis zu 2,90 m erreicht werden. Das Programm ist komplett in die Maßanfertigung Alegro, Ravenna, Columbus und Keno. Damit wird integriert und kann so allen Dachschrägen, der designorientierte, moderne Kunde angespro- Breiten und Raumabmessungen angepasst wer- chen. den. www.nolte-moebel.de Seite 6 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 7. Nolte Möbel  Höchste Qualität, die in einem zukuntsweisenden geschlossenen Produktionskreislauf, res- sourcenschonend und umweltgerecht hergestellt wird, ist in diesem Rahmen ein wesentlicher Eckpfeiler der Unternehmensphilosophie.  Nolte Möbel beschäftigt rund 900 Mitarbeiter, wovon ca. 230 dem Overhead zuzurechnen sind. Diese 230 "indirekten Mitarbeiter" verteilen sich auf die zwei Geschäftsführungsberei- che Vertrieb/Marketing bzw. Administration/Technik zu ungefähr jeweils 50 %.  Der anhaltende Erfolg von Nolte Möbel drückt sich auch in den Umsatzzuwächsen aus, die seit 1990 weit über dem Branchendurchschnitt liegen. MY PHOENIX JOOP! Für den Bereich Junges Wohnen hat Nolte Möbel In Kooperation mit ADA (Polsterbettenproduzent) die Kollektion MY PHOENIX entworfen, die sich so- hat Nolte Möbel in 2005 die Lizenzproduktion für wohl durch attraktive Holzdekore als auch moder- JOOP! Living begonnen und nach 2008 in 2010 die ne, hochwertige Hochglanzfronten auszeichnet, dritte Kollektion von Schränken und Kommoden aber die gleichen Qualitätsstandards wie alle Nol- präsentiert. te-Produkte hat. Das Programm wird im Vertriebs- kanal Mitnahme/Junges Wohnen vermarktet. www.nolte-moebel.de Seite 7 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 8. Nolte Möbel Wir sind internationaler Marktführer für moderne und innovative Schrank- und Schlafraumlösungen Wesentliche prozessbestimmende Eckdaten  Auftragsbezogene Fertigung mit 18.000 kundenspezifischen Teilen pro Tag  Ca. 100.000 aktive Kalkulationen  Ca. 4.700 eigengefertigte Teile  Ca. 18.000 Zukaufteile  Ausstoß 230 Tonnen/Tag  Ca. 900 Mitarbeiter  Zeitraum von der Auftragsannahme bis zur Anlieferung beim Kunden 10 Tage www.nolte-moebel.de Seite 8 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 9. 2 Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement www.nolte-moebel.de Seite 9 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 10. Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen und ökonomische Rahmenbedingungen erfordern weitere Fixkostenoptimierungen Zielsetzung:  Nolte Möbel wollte durch weitere Prozessoptimierungen die Fixkosten reduzieren und dadurch seine Kosten- struktur wettbewerbsfähig halten.  Die Wirtschaftskrise führte dazu, dass diese Anstrengungen forciert werden mussten.  Vor der Einführung von Lean Office wurde bereits ein umfangreiches Maßnahmenpaket aufgesetzt, welches unter anderem Kapazitätsanpassungen in den direkten Bereichen beinhaltete bzw. Gemeinkostensenkungen durch pauschale Budgetanpassungen in den indirekten Funktionen zur Folge hatte.  Der begonnene Prozess der Gemeinkostenoptimierung sollte in einem weiteren Schritt durch Lean Office mit Unterstützung einer externen Beratung fortgeführt werden.  Ziel war es, unter Anwendung des Lean-Office-Ansatzes Maßnahmen zu definieren, mit denen die Fixkosten des Unternehmens nachhaltig und sinnvoll – d.h. aus dem Blickwinkel der Wertschöpfung – gesenkt werden können.  Hierzu wurden zunächst die Kosten der indirekten und administrativen Funktionen erfasst und analysiert (Kostenarten, Höhe der jeweiligen Kostenart, Kostenstruktur, etc.).  Im Anschluss wurden durch Detail-Analysen Optimierungsmaßnahmen generiert, welche in eine bewertete bzw. priorisierte Umsetzungs-Roadmap eingingen.  Sämtliche Aktivitäten erfolgten unter Einbidung von Management und Mitarbeitern, um Informationstrans- parenz sowie die Grundlage für die Akzeptanz der resultierenden Aktivitäten zu schaffen. www.nolte-moebel.de Seite 10 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 11. Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Definition Lean Administration Unter Lean Administration versteht man die Vermeidung von Verschwendung und die optimale Synchronisation von Geschäftsprozessen in einer Organisationseinheit. Dabei kommen Methoden aus dem Bereich der Lean Production zur Anwendung, mit dem Ziel die Konzentration auf wertschöpfende Prozesse zu optimieren. typische Methoden:  Kosten- und Funktionsanalyse  Wertstromanalyse  Tätigkeitsstrukturanalyse  Schnittstellenanalyse  5S Methode 3 Stufen der Prozessverschlankung Analyse Differenzierung Optimierung  Erhebung der Kostenstruktur und –treiber  Wertschöpfende Tätigkeit  Tätigkeitsanalyse  Wertschöpfende Tätigkeit gestalten  Offensichtliche  Verdeckte Verschwendung Schlanke  Dokumentation Input, Output und Aufwand der Tätigkeiten Verschwendung Minimieren Prozesse  Dokumentation  Verdeckte Verschwendung  Offensichtliche Verschwendung innerbetrieblicher Prozessketten eliminieren www.nolte-moebel.de Seite 11 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 12. Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Analyseansatz Methode Bereich Inhalte Ziel Kostenanalyse:  Schaffung von Transparenz  Identifikation Kostenarten u. deren Höhe  Eliminierung Doppelarbeiten  Kostenstrukturanalyse  Abschaffung nicht benötigter Kosten- und Gesamter  Identifikation Kostentreiber Leistungen Funktionsanalyse Untersuchungsbereich  Minimierung von Funktionsanalyse: Kostentreibern  Wertschöpfungsfaktor je Funktion  Identifikation von  Tätigkeiten mit Zeitanteilen Handlungsfeldern  Aufwandstreiber je Funktion  Analyse Hauptprozesse und deren Verschwendungsanteil Prozessanalyse Schwerpunktbereiche  Identifikation überflüssiger Schnittstellen Integration, Parallelisierung, (Wertstrom- u.  Schnittstellenanalyse hinsichtl. Synchronisation und mit den größten Reibungsverlusten Minimierung von Tätigkeiten Schnittstellenanalyse) Potentialen  Identifikation von Bereichen mit Prozessdefinitionsbedarf Identifikation von:  Effizienzsteigerungsmöglichkeiten auf Optimierung der Analyse einzelner ausgew. Arbeitsplatz und Teamebene Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsplatzanalyse Arbeitsplätze  Optimierungsmöglichkeiten durch effektives und des Zeit- und Selbstmanagement, DV und Zeitmanagements Qualifikationsmaßnahmen www.nolte-moebel.de Seite 12 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 13. Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Wesentliche Analysebereiche Nolte Möbel Technik & Vertrieb & Marketing Administration Personal & Vertrieb Inland & Kaufm. Verwaltung Instandhaltung Innerbetr. Logistik Meisterfunktionen Sozialwesen Ausland Kalkulation Vertrieb Innendienst Debitorenbuchhaltung Zentrale Dienste Telefon / Post / Empfang www.nolte-moebel.de Seite 13 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 14. Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Identifiziertes Potential GF-Bereich Vertrieb & Marketing Administration & Technik Kostenart Personalkosten Sachkosten Personalkosten Sachkosten Summe Potential quantifiziert und mit Maßnahmen hinterlegt: < 6 Monate 5,0 % 1,5 % 5,6 % 0,0 % 12,2 % Umsetzungs- 6 – 12 Monate 11,0 % 1,7 % 20,5 % 2,0 % 35,2 % horizont > 12 Monate 8,8 % 0,0 % 38,2 % 5,9 % 52,8 % Summe Potenzial quantifiziert 24,8 % 3,2 % 64,1 % 7,9 % 100 % und mit Maßnahmen hinterlegt 27,9 % 72,1 % 100 % Es wird von einer Realisierbarkeit von min. 50% ausgegangen www.nolte-moebel.de Seite 14 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 15. Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Potentialverlauf Gesamtprojekt POWER 100 % 10,4 % NEON 10,6 % <1 % Prämien- Min.  12,9 % Max.: 21,8 % einführung Investitionen Min.  22,2 % Max.: 36,1 % Analyse Lean Office 18,6 % Gesamt- Gestrichene GuV- Bereits Potential Potential Potential potential Maßnahmen neutral budgetiert 2010 2011 2012 www.nolte-moebel.de Seite 15 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 16. Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Ressourcenmanagement Kapazitätsbedarf durch POWER gegenüber verfügbarer Kapazität 20,0 FTE (Full Time Employee) 18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 Insbesondere in der IT und dem Einkauf kommt es zu Ressourcenkonflikten durch den POWER- Kapazitätsbedarf www.nolte-moebel.de Seite 16 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 17. Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Priorisierungsmatrix Legende: schwerpunktmäßig involviert www.nolte-moebel.de Seite 17 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 18. Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Projektplanung nach einem festgelegten Prozess Projektauftrag Projektablauf Terminplanung Kapazitätsplanung www.nolte-moebel.de Seite 18 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 19. Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Projektcontrolling Projektstatusbericht Implementierungsplan Projektstatusbericht www.nolte-moebel.de Seite 19 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 20. Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Projektcontrolling  Monatliche Herleitung aus Teilpro- Multiprojektübersicht jekt-Statusberichten  Visualisierung der gesamten Projekt- FSC-/PEFC-Zertifizierung landschaft für das Management Investitionen Standardisierung  Analyse der Termineinhaltung und Vertrieb Inland Produktentstehungsprozess Zielerreichung Auftragsabwicklungsprozess Kennzahlen Fertigung => Abweichungsmanagement Prämieneinführung  Basis für die Regelkommunikation im Instandhaltung Lenkungsausschuss/Kernteam Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung SCM (IT) Prozessplanung hoch Kaufmännische Verwaltung Innerbetriebliche Logistik Meistereffizienz gering Rabatt- und Konditionssystem schlecht gut Wahrscheinlichkeit der Termineinhaltung www.nolte-moebel.de Seite 20 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 21. 3 Rolle des Managements im Veränderungsprozess www.nolte-moebel.de Seite 21 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 22. Rolle des Managements im Veränderungsprozess  Ohne die aktive Unterstützung und Steuerung des Managements ist eine erfolgreiche Umsetzung eines Lean-Office-Projektes nicht möglich, da der Veränderungswille speziell im Verwaltungsbereich geringer ist, als bei Lean-Production-Projekten.  Permanente Kommunikation der Projektaufgaben und Teilergebnisse.  "Man muss den Lean-Office-Gedanken vorleben und einfordern, ansonsten scheitert das Projekt!"  Management muss Teamspieler und nicht Machtfaktor oder Verwalter sein. www.nolte-moebel.de Seite 22 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 23. 4 Unsere sieben Erfolgsfaktoren www.nolte-moebel.de Seite 23 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 24. Unsere sieben Erfolgsfaktoren 1. Schaffung einer einheitlichen und vorab kommunizierten Analysemethodik. 2. Priorisierung der Projekte nach Einsparpotential, Umsetzungsgeschwindigkeit und Res- sourcenverträglichkeit. 3. Bereichsdenken durch neutralen Berater überwinden. 4. Vermeidung von zu kleinen Terminfenstern – es dauert in der Praxis alles länger als ge- plant. 5. Schulung von Schlüsselmitarbeitern im Lean-Gedanken. 6. Stärkung/Rückhalt der Projektleitung durch das Management – Lean ist GF-Aufgabe. 7. Implementierung einer Regelkommunikation und Motivation der Mitarbeiter. www.nolte-moebel.de Seite 24 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 25. 5 "Lessons learned" www.nolte-moebel.de Seite 25 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 26. "Lessons learned" Positiv Negativ  Nachweisliche Erfolge und gemeinsame Ziel-  Potentiale nicht immer in der GuV direkt orientierung. messbar.  Änderung im Verwaltungsbereich trotz an-  Veränderungsprozess wurde nicht in allen fänglicher Widerstände möglich. Bereichen gleich stark umgesetzt.  Bessere Zusammenarbeit der Abteilungen  Teilweise muss zunächst erst eine Datenhar- und Abbau von "Gräben". monisierung zwischen Abteilungen herbeige- führt werden.  Teilweise zu viel Projektdokumentation und damit zu viel Blindleistung. www.nolte-moebel.de Seite 26 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 27. "Lessons learned" Spanne und Durchschnitt der Verbesserungen (in %) 0 20 40 60 80 100 Steigerung der Effizienz Reduktion der Durchlaufzeiten Erhöhung der Qualität • Steigerung der (internen) Kundenzufriedenheit Weitere positive Effekte • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit • Verbesserung der internen/externen Kundenorientierung • Schaffung von Freiraum für strategische/wertschöpfende Tätigkeiten 0 20 40 60 80 100 Spanne Durchschnitt www.nolte-moebel.de Seite 27 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
  • 28. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! www.nolte-moebel.de Seite 28 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG