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ProjektrisikenMai 2011Peter Göttel
blue Project Management, www.bluepm.eu2Vorstellung - blue Project ManagementFirmenprofilUnserer Firmensitz:
blue Project Management                   Industriestr. 39	                    82194 Gröbenzell / München
IPMA Lehrgänge / Inhouse Seminare / Workshops und Expertentagungen
Organisationsberatung / Change Management
Coaching von Projektmanagern
PM Assessments nach Project Excellence
Avancis, BMW AG,  E. ON, DLR, EADS, Hoerbiger, Keiper Recaro Group, MAN, Media-Saturn IT, Nokia Siemens Networks, O2 Germany, Siemens, SWM, Telefonica, VCD
Unsere Leistungen:
Wichtige Kundenblue Project Management, www.bluepm.eu3Vorstellung - blue Project Management Peter Göttel, Managing DirectorStudiumLuft- und Raumfahrttechnik, BWLSchwerpunkt / BerufserfahrungÜber 20 Jahre Konzern- und Projektmanagementerfahrung	Automotive / ITK / Luft- und Raumfahrt / Anlagenbau	Dozent für Projektmanagement TU München, FOM EssenGPM / IPMA	Autorisierter Trainingspartner GPM®       Akkreditierter Fachtrainer Berater im PM (GPM)	Best-in-Class Trainer GPM® 2009 und 2010 / IPMA AssessorInt. Senior Project Manager (Level B)KontaktEmail: pg@bluepm.eu, Tel.: 08142-30 565 80
blue Project Management, www.bluepm.eu4Projektrisiken DefinitionDer Begriff Risiko wird in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen unterschiedlich definiert. Allen Disziplinen gemeinsam ist jedoch die Definition des Risikos als die Beschreibung eines Ereignisses mit der Möglichkeit negativer Auswirkungen. Andere Definitionen sehen bei risikobehafteten Handlungen auch die Möglichkeit einer positiven Auswirkung, die meistens als Chance bezeichnet wird. Ursächlich ist das Risiko mit einem Wagnis verbunden.Quelle: www.wikipedia.org(2.3.2010)www.risknet.de
blue Project Management, www.bluepm.eu5ProjektrisikenDefinitionRisikomanagementSystematische Anwendung von Managementgrundsätzen, - verfahren und –praktiken zwecks Ermittlung des Kontextes sowieIdentifikationAnalyseBewertungSteuerung / BewältigungÜberwachung undKommunikationvon Risiken.Quelle: DIN 69901-5
blue Project Management, www.bluepm.eu6ProjektrisikenBedeutungPotenzielle Schäden abwendenEingetretene Risiken minimieren
blue Project Management, www.bluepm.eu7ProjektrisikenBedeutung- Globale Produktion Boeing 787
blue Project Management, www.bluepm.eu8ProjektrisikenBedeutung- Neue Materialien Boeing 787
blue Project Management, www.bluepm.eu9ProjektrisikenGlobal Riskswww.risknet.de
blue Project Management, www.bluepm.eu10ProjektrisikenTypische Risiken im ProjektgeschäftDefinition „Projektrisiken sind laut ICB „unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse. Sie werden bestimmt durch die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintreten des Risikos (…)“.
blue Project Management, www.bluepm.eu11Projektrisiken Indikatoren VDMAwww.risknet.de
blue Project Management, www.bluepm.eu12ProjektrisikenWorkflow gem. DIN 69901-5Identifikation Checklisten, Brainstorming Workshops, ErfahrungenAnalyseUrsachen ermittelnBewertungPotenzieller Schaden, EintrittswahrscheinlichkeitSteuerung/BewältigungPrävention, Korrektive Maßnahmen, Verlagerung, Plan BÜberwachungRegelmäßig, spätestens zu MeilensteinterminenKommunikationAn alle Beteiligten, proaktiv
blue Project Management, www.bluepm.eu13ProjektrisikenBewertung Monetäre Bewertung (Tragweite, Schadensmaß)Wahrscheinlichkeit * Potenzieller SchadenDefinition gemäß DIN 62 198:„Projektrisiko ist die Kombination der Eintrittswahrscheinlichkeit eines   bestimmten Ereignisses und seinen Folgen für die Projektziele“.Risikowert  =   RISIKOWERTEintrittswahrscheinlichkeit (%)  x  Tragweite (EUR)
blue Project Management, www.bluepm.eu14ProjektrisikenSelektion – Ermittlung der ToprisikenA60−40−20−0−BRA1CRB1RB2RC3RC4Eintrittswahrscheinlichkeit (%)RC2RA2RB3RC1RC5Schadenshöhe (in Geldeinheiten)R = RisikoEinteilung der Risiken in A-, B- und C-Risiken
blue Project Management, www.bluepm.eu15ProjektrisikenSelektion - SchadensklassenansatzSCHADENSKLASSEFUNKTIONALITÄTKOSTENZEITAnforderungen der Priorität 1nicht vollständigimplementiertErhöhung größer alszehn Prozentdes geplanten BudgetsErheblicherZeitverzug3 	Höchster denkbarer	SchadenAnforderungen der Priorität 1vollständig, aber fehlerhaftimplementiertErhöhung biszehn Prozentdes geplanten Budgets2  	Mittlerer Schaden	GeringerZeitverzugAnforderungen der Priorität 1vollständig, aber mit kleinen SchönheitsfehlernimplementiertErhöhung bisfünf Prozentdes geplanten Budgets1  	Niedriger SchadenKaumZeitverzugSchadensklassen nach Versteegen
blue Project Management, www.bluepm.eu16ProjektrisikenSelektion – Analyse und MaßnahmenRISIKORISIKOURSACHEKONSEQUENZENMASSNAHMEN(H)och, (M)ittel, (G)eringDer externe Rechner für die Altanwendungwird zum Stichtagabgeschaltet.Die neue Anwendungmuss bis zu diesem Terminimplementiert sein.Andernfalls muss mitmassiven Behinderungenim operativen Tagesgeschäftgerechnet werden.Straffes Projektmanagement,Einführung der unbedingtnotwendigen Kernfunktio-nalitäten.Fixer Einführungstermin(H)Unter Termindruckunzureichend getestete,fehlerhafte Softwarebehindert das operativeKerngeschäft.Finanzielle Verluste.Konsequente Umsetzungdes geplanten Testkonzepts.Während der Anlaufphaseintensive Einführungs-unterstützung.Behinderung desKerngeschäfts durchSoftwarefehlerbeim Systemanlauf(M/H)Tiefgreifende Software-modifikationen werdenerwartet. KomplexeSchnittstellen zur PPS-(Produktionsplanung und-steuerung) Anwendungvorhanden.Behinderung imTagesgeschäft (z.B. beitelefonischer Auftrags-annahme, Ausdruck derVersandpapiere).Projektbegleitende Performance-Analyse:Simulation des Echtbetriebsim Anwendertest.Einsatz eines Tools zurMessung und Überwachungder System-Performance.Schlechte Antwortzeiten(H)Die Software wurdebisher beim Kunden miteinem weitaus geringerenTransportvolumeneingesetzt.Komplexe Online-Schnittstellen zu Systemenauf anderen Rechnernexistieren. Einsatz erprobterHardware, aber dezentralesDruckerkonzept.Risikoanalyse mit Gegenmaßnahmen
blue Project Management, www.bluepm.eu17ProjektrisikenÜberwachungVerhandlungen mit dem Auftraggeber über Funktionendes Programms, die erst in Version 2 zur Verfügungstehen, wurden aufgenommen.Einhaltung des zugesagtenEndtermins.11Ein freier Mitarbeiter, der schon einmal erfolgreich fürdas Unternehmen tätig war, widmet sich ab dernächsten Woche dem Problem. Die Eigenschaft „What you see iswhat you get“ wird nicht erreicht.42Das Team entwickelt kurzfristig zwei Prototypen fürdie Benutzerführung. Sobald sie fertig sind, stellt derAuftraggeber potenzielle Benutzer zum Test ab.Die Benutzerführung entsprichtnicht den Erwartungen desAuftraggebers.23Das Programmpaket für Konfigurationsmanagementwird konsequent benutzt. Ein Mitarbeiter wurdeabgestellt, um die Referenzkonfiguration zu erstellenund die stillschweigend vollzogenen Änderungennachträglich zu dokumentieren.Einige Module existieren inverschiedenen Versionen. Zurzeitist noch unklar, an welcher jeweilsweitergearbeitet werden soll bzw.welche Module in welcher Versionan den Kunden ausgeliefert werdensollen.34Das liefernde Softwarehaus passt das Programm zurprojektbegleitenden Kostenkontrolle so an, dass eineKostenbelastung auf Arbeitspaketebene möglich ist.Das Projekt wird nachträglich in Arbeitspakete struktu-riert. Die kaufmännische Abteilung sorgt für eineschnellere Verfügbarkeit der Kosteninformationen. DerProjektleiter holt monatlich Restaufwandsschätzungenein, gemessen in Personenstunden.Der Angebotspreis ist ein „politischer“ Preis. Es drohtdie Gefahr, dass die tatsächlichenKosten über dem Festpreis liegen.55PRIORITÄTRISIKORISIKOPOLITISCHE MASSNAHMENPRIORITÄT(derzeitiger Stand)in diesem Monatim VormonatLaufende Risikoüberwachung mit Wirksamkeitskontrolle der Maßnahmen
blue Project Management, www.bluepm.eu18ProjektrisikenVorsorgestrategien - MöglichkeitenVermeidung (Projekt, einzelne Anforderungen)Minderung (Vorbeugung z.B. häufige Restkostenschätzung)Begrenzung (Minimierung der Folgen im Schadensfall z.B. Redundanz)Verlagerung (auf andere z.B. Versicherungen)Akzeptanz (keine Vorsorge)
blue Project Management, www.bluepm.eu19Projektrisiken Lessonslearnedfrom 2010 disastersMakeriskmanagement a portfolioleveljob(RM forcommonissues, e.g. Siemens)Diversifyyourprojectteams(not just fromonetown, e.g. flood in Pakistan)Contingencyplanningisworththeeffort(e.g. newoysterreef in Alabama finished 2 weeksbeforeDeepwaterHorizonexploded)Create a cultureofsafety(Exxon learnedfrom Exxon Valdez oilspill in 1989)Quality controlsaveslives(e.g. Chile strictbuildingcodesallowfor a 8.8. magnitudeearthquakewithlittleeffect – Haiti was 7.0 magnitude)Don‘tdeliver an inferior product in therushtomarket(iPhone 4)Chooseyourleaderswisely – and coachthemtoreacttodisasters(perceptionof BP management in oilspill was thatittriedtomisleadthepublic – thatcoststhe CEO thejob)PM Network, January 2011
blue Project Management, www.bluepm.eu20ProjektrisikenTop 15 Risiken der Benchmark StudieRisiken aus dem Wettbewerbs- und MarktumfeldRisiken infolge Unterbrechung der Wertschöpfungs-, Liefer- und LogistikketteReputations- und ImagerisikenIT-AusfallrisikenRisiken aus konjunkturellen SchwankungenRisiken aus RohstoffpreisschwankungenRisiken aus ProdukthaftungRegulatorische RisikenLiquiditätsrisikoQuelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011, www.risknet.de 5.4.2011
blue Project Management, www.bluepm.eu21Projektrisiken Top 15 Risiken der Benchmark Studie (II)PersonalmarktrisikenRisiken aus Compliance-VerstößenRisiken aus der KapitalbeschaffungSonstige (nicht weiter aufgeschlüsselt)Risiken aus WährungskursschwankungenRisiken aus Produktpiraterie und –plagiatenQuelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011, www.risknet.de 5.4.2011
blue Project Management, www.bluepm.eu22ProjektrisikenZusammenfassungRisikomanagement hilft das Projekt erfolgreich zu beenden und spart Geld.Neben einer funktionierenden Risikoüberwachung ist die Definition von Risikoplänen (Alternativpläne, Fallback-Pläne) Voraussetzung für effektive Risikosteuerung.www.Projektmagazin.de„Goodmanagers manage risks, poormanagers manage problems” www.risknet.de
blue Project Management, www.bluepm.eu23ProjektrisikenLiteraturempfehlungenAllein auf stürmischer See. Risikomanagement für Einsteiger: Risikomanagement für Einsteiger Roland Erben und Frank Romeike von Wiley-VCHTaschenbuch - September 2006Bärentango. Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führenTom DeMarco und Timothy ListerHanser FachbuchTaschenbuch - März 2003
blue Project Management, www.bluepm.eu24ProjektrisikenWeblinkswww.risknet.deKompetenz im Risikomanagement mit gutem Glossarhttp://www.it-audit.de/assets/artikel/iec/Vorgehensmodell-Risikoanalyse.pdfVorgehensmodell zur Risikoanalyse in der IThttp://www.risikomanagement-wissen.de/Strategien, Normen, spezielles Eingehen auf IT und Automotive

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  • 2. blue Project Management, www.bluepm.eu2Vorstellung - blue Project ManagementFirmenprofilUnserer Firmensitz:
  • 3. blue Project Management Industriestr. 39 82194 Gröbenzell / München
  • 4. IPMA Lehrgänge / Inhouse Seminare / Workshops und Expertentagungen
  • 7. PM Assessments nach Project Excellence
  • 8. Avancis, BMW AG, E. ON, DLR, EADS, Hoerbiger, Keiper Recaro Group, MAN, Media-Saturn IT, Nokia Siemens Networks, O2 Germany, Siemens, SWM, Telefonica, VCD
  • 10. Wichtige Kundenblue Project Management, www.bluepm.eu3Vorstellung - blue Project Management Peter Göttel, Managing DirectorStudiumLuft- und Raumfahrttechnik, BWLSchwerpunkt / BerufserfahrungÜber 20 Jahre Konzern- und Projektmanagementerfahrung Automotive / ITK / Luft- und Raumfahrt / Anlagenbau Dozent für Projektmanagement TU München, FOM EssenGPM / IPMA Autorisierter Trainingspartner GPM® Akkreditierter Fachtrainer Berater im PM (GPM) Best-in-Class Trainer GPM® 2009 und 2010 / IPMA AssessorInt. Senior Project Manager (Level B)KontaktEmail: pg@bluepm.eu, Tel.: 08142-30 565 80
  • 11. blue Project Management, www.bluepm.eu4Projektrisiken DefinitionDer Begriff Risiko wird in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen unterschiedlich definiert. Allen Disziplinen gemeinsam ist jedoch die Definition des Risikos als die Beschreibung eines Ereignisses mit der Möglichkeit negativer Auswirkungen. Andere Definitionen sehen bei risikobehafteten Handlungen auch die Möglichkeit einer positiven Auswirkung, die meistens als Chance bezeichnet wird. Ursächlich ist das Risiko mit einem Wagnis verbunden.Quelle: www.wikipedia.org(2.3.2010)www.risknet.de
  • 12. blue Project Management, www.bluepm.eu5ProjektrisikenDefinitionRisikomanagementSystematische Anwendung von Managementgrundsätzen, - verfahren und –praktiken zwecks Ermittlung des Kontextes sowieIdentifikationAnalyseBewertungSteuerung / BewältigungÜberwachung undKommunikationvon Risiken.Quelle: DIN 69901-5
  • 13. blue Project Management, www.bluepm.eu6ProjektrisikenBedeutungPotenzielle Schäden abwendenEingetretene Risiken minimieren
  • 14. blue Project Management, www.bluepm.eu7ProjektrisikenBedeutung- Globale Produktion Boeing 787
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  • 16. blue Project Management, www.bluepm.eu9ProjektrisikenGlobal Riskswww.risknet.de
  • 17. blue Project Management, www.bluepm.eu10ProjektrisikenTypische Risiken im ProjektgeschäftDefinition „Projektrisiken sind laut ICB „unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse. Sie werden bestimmt durch die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintreten des Risikos (…)“.
  • 18. blue Project Management, www.bluepm.eu11Projektrisiken Indikatoren VDMAwww.risknet.de
  • 19. blue Project Management, www.bluepm.eu12ProjektrisikenWorkflow gem. DIN 69901-5Identifikation Checklisten, Brainstorming Workshops, ErfahrungenAnalyseUrsachen ermittelnBewertungPotenzieller Schaden, EintrittswahrscheinlichkeitSteuerung/BewältigungPrävention, Korrektive Maßnahmen, Verlagerung, Plan BÜberwachungRegelmäßig, spätestens zu MeilensteinterminenKommunikationAn alle Beteiligten, proaktiv
  • 20. blue Project Management, www.bluepm.eu13ProjektrisikenBewertung Monetäre Bewertung (Tragweite, Schadensmaß)Wahrscheinlichkeit * Potenzieller SchadenDefinition gemäß DIN 62 198:„Projektrisiko ist die Kombination der Eintrittswahrscheinlichkeit eines bestimmten Ereignisses und seinen Folgen für die Projektziele“.Risikowert = RISIKOWERTEintrittswahrscheinlichkeit (%) x Tragweite (EUR)
  • 21. blue Project Management, www.bluepm.eu14ProjektrisikenSelektion – Ermittlung der ToprisikenA60−40−20−0−BRA1CRB1RB2RC3RC4Eintrittswahrscheinlichkeit (%)RC2RA2RB3RC1RC5Schadenshöhe (in Geldeinheiten)R = RisikoEinteilung der Risiken in A-, B- und C-Risiken
  • 22. blue Project Management, www.bluepm.eu15ProjektrisikenSelektion - SchadensklassenansatzSCHADENSKLASSEFUNKTIONALITÄTKOSTENZEITAnforderungen der Priorität 1nicht vollständigimplementiertErhöhung größer alszehn Prozentdes geplanten BudgetsErheblicherZeitverzug3 Höchster denkbarer SchadenAnforderungen der Priorität 1vollständig, aber fehlerhaftimplementiertErhöhung biszehn Prozentdes geplanten Budgets2 Mittlerer Schaden GeringerZeitverzugAnforderungen der Priorität 1vollständig, aber mit kleinen SchönheitsfehlernimplementiertErhöhung bisfünf Prozentdes geplanten Budgets1 Niedriger SchadenKaumZeitverzugSchadensklassen nach Versteegen
  • 23. blue Project Management, www.bluepm.eu16ProjektrisikenSelektion – Analyse und MaßnahmenRISIKORISIKOURSACHEKONSEQUENZENMASSNAHMEN(H)och, (M)ittel, (G)eringDer externe Rechner für die Altanwendungwird zum Stichtagabgeschaltet.Die neue Anwendungmuss bis zu diesem Terminimplementiert sein.Andernfalls muss mitmassiven Behinderungenim operativen Tagesgeschäftgerechnet werden.Straffes Projektmanagement,Einführung der unbedingtnotwendigen Kernfunktio-nalitäten.Fixer Einführungstermin(H)Unter Termindruckunzureichend getestete,fehlerhafte Softwarebehindert das operativeKerngeschäft.Finanzielle Verluste.Konsequente Umsetzungdes geplanten Testkonzepts.Während der Anlaufphaseintensive Einführungs-unterstützung.Behinderung desKerngeschäfts durchSoftwarefehlerbeim Systemanlauf(M/H)Tiefgreifende Software-modifikationen werdenerwartet. KomplexeSchnittstellen zur PPS-(Produktionsplanung und-steuerung) Anwendungvorhanden.Behinderung imTagesgeschäft (z.B. beitelefonischer Auftrags-annahme, Ausdruck derVersandpapiere).Projektbegleitende Performance-Analyse:Simulation des Echtbetriebsim Anwendertest.Einsatz eines Tools zurMessung und Überwachungder System-Performance.Schlechte Antwortzeiten(H)Die Software wurdebisher beim Kunden miteinem weitaus geringerenTransportvolumeneingesetzt.Komplexe Online-Schnittstellen zu Systemenauf anderen Rechnernexistieren. Einsatz erprobterHardware, aber dezentralesDruckerkonzept.Risikoanalyse mit Gegenmaßnahmen
  • 24. blue Project Management, www.bluepm.eu17ProjektrisikenÜberwachungVerhandlungen mit dem Auftraggeber über Funktionendes Programms, die erst in Version 2 zur Verfügungstehen, wurden aufgenommen.Einhaltung des zugesagtenEndtermins.11Ein freier Mitarbeiter, der schon einmal erfolgreich fürdas Unternehmen tätig war, widmet sich ab dernächsten Woche dem Problem. Die Eigenschaft „What you see iswhat you get“ wird nicht erreicht.42Das Team entwickelt kurzfristig zwei Prototypen fürdie Benutzerführung. Sobald sie fertig sind, stellt derAuftraggeber potenzielle Benutzer zum Test ab.Die Benutzerführung entsprichtnicht den Erwartungen desAuftraggebers.23Das Programmpaket für Konfigurationsmanagementwird konsequent benutzt. Ein Mitarbeiter wurdeabgestellt, um die Referenzkonfiguration zu erstellenund die stillschweigend vollzogenen Änderungennachträglich zu dokumentieren.Einige Module existieren inverschiedenen Versionen. Zurzeitist noch unklar, an welcher jeweilsweitergearbeitet werden soll bzw.welche Module in welcher Versionan den Kunden ausgeliefert werdensollen.34Das liefernde Softwarehaus passt das Programm zurprojektbegleitenden Kostenkontrolle so an, dass eineKostenbelastung auf Arbeitspaketebene möglich ist.Das Projekt wird nachträglich in Arbeitspakete struktu-riert. Die kaufmännische Abteilung sorgt für eineschnellere Verfügbarkeit der Kosteninformationen. DerProjektleiter holt monatlich Restaufwandsschätzungenein, gemessen in Personenstunden.Der Angebotspreis ist ein „politischer“ Preis. Es drohtdie Gefahr, dass die tatsächlichenKosten über dem Festpreis liegen.55PRIORITÄTRISIKORISIKOPOLITISCHE MASSNAHMENPRIORITÄT(derzeitiger Stand)in diesem Monatim VormonatLaufende Risikoüberwachung mit Wirksamkeitskontrolle der Maßnahmen
  • 25. blue Project Management, www.bluepm.eu18ProjektrisikenVorsorgestrategien - MöglichkeitenVermeidung (Projekt, einzelne Anforderungen)Minderung (Vorbeugung z.B. häufige Restkostenschätzung)Begrenzung (Minimierung der Folgen im Schadensfall z.B. Redundanz)Verlagerung (auf andere z.B. Versicherungen)Akzeptanz (keine Vorsorge)
  • 26. blue Project Management, www.bluepm.eu19Projektrisiken Lessonslearnedfrom 2010 disastersMakeriskmanagement a portfolioleveljob(RM forcommonissues, e.g. Siemens)Diversifyyourprojectteams(not just fromonetown, e.g. flood in Pakistan)Contingencyplanningisworththeeffort(e.g. newoysterreef in Alabama finished 2 weeksbeforeDeepwaterHorizonexploded)Create a cultureofsafety(Exxon learnedfrom Exxon Valdez oilspill in 1989)Quality controlsaveslives(e.g. Chile strictbuildingcodesallowfor a 8.8. magnitudeearthquakewithlittleeffect – Haiti was 7.0 magnitude)Don‘tdeliver an inferior product in therushtomarket(iPhone 4)Chooseyourleaderswisely – and coachthemtoreacttodisasters(perceptionof BP management in oilspill was thatittriedtomisleadthepublic – thatcoststhe CEO thejob)PM Network, January 2011
  • 27. blue Project Management, www.bluepm.eu20ProjektrisikenTop 15 Risiken der Benchmark StudieRisiken aus dem Wettbewerbs- und MarktumfeldRisiken infolge Unterbrechung der Wertschöpfungs-, Liefer- und LogistikketteReputations- und ImagerisikenIT-AusfallrisikenRisiken aus konjunkturellen SchwankungenRisiken aus RohstoffpreisschwankungenRisiken aus ProdukthaftungRegulatorische RisikenLiquiditätsrisikoQuelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011, www.risknet.de 5.4.2011
  • 28. blue Project Management, www.bluepm.eu21Projektrisiken Top 15 Risiken der Benchmark Studie (II)PersonalmarktrisikenRisiken aus Compliance-VerstößenRisiken aus der KapitalbeschaffungSonstige (nicht weiter aufgeschlüsselt)Risiken aus WährungskursschwankungenRisiken aus Produktpiraterie und –plagiatenQuelle: Risikomanagement im deutschen Mittelstand - Benchmark-Studie 2011, www.risknet.de 5.4.2011
  • 29. blue Project Management, www.bluepm.eu22ProjektrisikenZusammenfassungRisikomanagement hilft das Projekt erfolgreich zu beenden und spart Geld.Neben einer funktionierenden Risikoüberwachung ist die Definition von Risikoplänen (Alternativpläne, Fallback-Pläne) Voraussetzung für effektive Risikosteuerung.www.Projektmagazin.de„Goodmanagers manage risks, poormanagers manage problems” www.risknet.de
  • 30. blue Project Management, www.bluepm.eu23ProjektrisikenLiteraturempfehlungenAllein auf stürmischer See. Risikomanagement für Einsteiger: Risikomanagement für Einsteiger Roland Erben und Frank Romeike von Wiley-VCHTaschenbuch - September 2006Bärentango. Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führenTom DeMarco und Timothy ListerHanser FachbuchTaschenbuch - März 2003
  • 31. blue Project Management, www.bluepm.eu24ProjektrisikenWeblinkswww.risknet.deKompetenz im Risikomanagement mit gutem Glossarhttp://www.it-audit.de/assets/artikel/iec/Vorgehensmodell-Risikoanalyse.pdfVorgehensmodell zur Risikoanalyse in der IThttp://www.risikomanagement-wissen.de/Strategien, Normen, spezielles Eingehen auf IT und Automotive
  • 33. blue Project Management, www.bluepm.eu26ProjektrisikenBack up
  • 34. blue Project Management, www.bluepm.eu27ProjektrisikenRisikoidentifikation (Beispiel VDMA) VDMA-CHECKLISTE1. Technische Risiken1.1. Risiken, da es sich um ein neues Produkt handelt 1.2. Risiken, da eine neue Anwendung vorgesehen ist1.3. Risiken, da neues Fertigungsverfahren erprobt wird1.4. Risiken, weil eine neue Technologie eingesetzt wird1.5. Zugesicherte Eigenschaften (Produkt) können nicht eingehalten werden1.6. Zugesicherte Leistung (z.B. Ausstoß) wird nicht erreicht1.7. Funktionszuverlässigkeit des Gesamtsystems (Verfügbarkeit) nicht gewährleistet1.8. Funktionszuverlässigkeit der Teilsysteme nicht gewährleistet1.9. Schnittstellenrisiko in der Projektbearbeitung1.10. Schnittstellenrisiko des Systems resultierend aus 1.10.1. Fremdvergabe 1.10.2. ungenügender Engineering-Leistung 1.10.3. unzureichender Leistungsbeschreibung 1.10.4. mangelhafter lokaler Fertigung1.11. Transport und Verpackung Checkliste zur Risikoidentifikation (1)
  • 35. blue Project Management, www.bluepm.eu28ProjektrisikenFMEA Fehlerbeschreibung
  • 36. blue Project Management, www.bluepm.eu29ProjektrisikenFMEA Massnahmen
  • 37. blue Project Management, www.bluepm.eu30ProjektrisikenFMEA Bewertungshilfen
  • 38. blue Project Management, www.bluepm.eu31ProjektrisikenISO 31000