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© Prof. Dr. Ayelt Komus
Projekt- und Portfoliomanagement:
Was ist neu, was bleibt
in Zeiten von Innovation, Digitalisierung und VUCA?
Enterprise Portfolio- und Projektmanagement mit SAP
Berlin, 20. Februar 2019
Prof. Dr. Ayelt Komus
komus@hs-koblenz.de
@AyeltKomus
www.komus.de
www.process-and-project.net
www.heupel-consultants.com
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Digitalisierung…
…beginnt in den Köpfen.
© Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
 Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
 Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
 Fachbeirat der Heupel Consultants
 Vordenker für Management im komplexen Kontext und agile Methoden
 Studien / Surveys wie „Status Quo Agile“, „agiles PMO“
(2012, 2014, 2016), „Status Quo PEP – lean und agil“
 80+ Fachpublikationen,
150+ Keynotes/Vorträge,
150+ Interviews/Medienberichte
Sie treffen mich aufWeitere Informationen, Werdegang,
aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge…
unter www.komus.de
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Vortragsfolien
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Studienberichte
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Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.
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Coaching
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Konzeption
Training/
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Wissenschaftliche
Empirie
Tools und
Methoden
Projekte und
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Agiler Beratungsansatz Gelebte Wissenschaft
Das Beste aus zwei Welten – Praxis wissenschaftlich fundiert.
www.heupel-consultants.de Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben
Heupel Consultants
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Inhalte
 PPM gestern, heute,…
 Chance S4/HANA
 Verstehen: Was wo?
 Von Skalierungsansätzen lernen
 Maulwurfshügel und Scheinriesen
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PPM
gestern, heute, …
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Eine kurze Geschichte des Projektmanagements…
mechanistisch
dynamisch
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Organizational
ChangeManagement
 1912 Gantt-Chart
 1954 Begriff „Project Management“
 1957 CPM – Critical Path Method
 1958 PERT-Methode
 1962 WBS – Work Breakdown Structure
 1970 Waterfall Method
 1988 Earned Value Management
 1990er Programm-/Projektportfolio-/Multiprojektmanagement
 2001 Agile Manifesto („we have come to value“)
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Taylor-Wanne – Rückkehr zur Dynamik
DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH
ZEIT
DYNAMIK
1900 heute
Konventionelle
Unternehmen
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vernetzte,
agile
Unternehmen
Manufaktur Taylorismus Digitalisierung
In Anlehnung an G. Wohland.
Vernetzt,
dynamisch,
effizient
Stabilität
Individuell,
wenig effizient
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Typische Rollen eines PMO - PPMs
 Multi Project Reporting
 Project Portfolio Management
 Multi Project Controlling
 PM Quality + Risk Management
 Training + Coaching PM-Skills
 Leadership PM-Methoden
 Methoden-Tailoring and -Blending
 Kultur-Entwicklung
mechanistisch
dynamisch
organisch
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„Culture eats strategy for breakfast.“
Frei nach Peter Drucker
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Erfolg ist nicht gleich Erfolg für alle Teilgruppen
Quelle: Projektumfeldstudie – Oekosystem Projekt - www.process-and-project.net/studien/projektumfeldstudie/
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PMO-JoJo Effekt
t
PMO-
Relevanz/
Aktzeptanz
SURVIVAL OF
THE PMO?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Alter von PMOs
Drei Viertel der PMOs sind jünger als 6 Jahre
Quelle: Arndt et al.: Das PMO in der Praxis 2013/2014
© Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Gesucht: Ein ausgewogenes PPM
Stabilität Agilität
Governance
© Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Zwischenfazit
PMOs und Projektportfolio-Management
 sind in Zeiten von VUCA und Digitalisierung wichtiger denn je
 müssen verstehen, welches die wirklich wichtigen
Herausforderungen sind
 dürfen die „klassischen“ Tugenden nicht vernachlässigen
 müssen die Herausforderung annehmen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Chance S/4HANA
© Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Meilensteine des SAP-Systems
SAP
R/1
SAP
R/2
SAP
R/3
SAP
NetWeaver
SAP
HANA
SAP
S/4HANA
Quelle: https://www.sap.com/corporate/de/company/history.html
1972 2019
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
2 Unternehmen – 2 S/4HANA-Strategien
Unternehmen X
Ca. 7.000 MA, seit 200 Jahren,
in 40 Ländern aktiv
Ansatz:
- S/4HANA als Basis für kontinuierliche
Weiterentwicklung
- Lücke nicht zu groß werden lassen
- Schnelle technische Conversion
(Sandboxes, Fehlerliste „wegarbeiten“)
- Technische Umsetzung zum 1. Januar
- Fast ausschließlich IT involviert
Technische Migration
als Basis der Veränderung
Unternehmen Y
Ca. 1.500 MA, seit ca. 70 Jahren,
in 80 Ländern aktiv
Ansatz:
- „Schwung“ von S/4HANA für
Veränderungen nutzen
- Aktivitäten als „Journey“ (bis 2025)
- Entwicklung von Prozessen, Methoden,
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- Einbindung der Fachabteilungen
S/4HANA –Journey
als Katalysator, Treibstoff der Veränderung
S/4HANA
 Treiber für Entscheidungen des Unternehmens-Projektportfolios der nächsten Jahre!
© Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Aktuelle Studie S/4HANA
 Wo stehen die Unternehmen bzgl. S/4HANA?
Werden die Chancen genutzt?
Welche PM- und PPM-Ansätze werden genutzt?
 Greenfield, Brownfield, …?
 …
http://www.hs-koblenz.de/s4-studie
 Teilnehmer erhalten besonders ausführliche TN-Version des Studienberichts vorab
 Teilnahme bis 2.4.2019
 Initiator Hochschule Koblenz - Prof. Dr. Ayelt Komus
mit
© Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Verstehen: Was wo?
© Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Wissen wir, was wir wollen?
Wissen wir, wie wir es
realisieren?
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
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Simpel
Quelle: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
Kompliziert
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
Anforderungen
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Technik/
Methode
Komplex versus Kompliziert
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Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
Kompliziert
Simpel
Kompliziert
- Nicht einfach, aber
Ursache-Wirkung
berechenbar
- Beplanbar im Detail
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Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
Kompliziert
Simpel
Komplex
… nicht nur kompliziert
- Ursache Wirkung nicht
mehr sicher
nachvollziehbar
- Arbeiten in kleinen
Schritten, Experimente
- Inspect and Adapt
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Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Chaos
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Effectuation
Theory
U
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KVP
Design
Thinking
Blue
Ocean
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Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix
Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468
CCBY-SAA.Komus/HeupelConsultants
Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
© Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Von Skalierungsansätzen lernen
© Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agil – Was ist das?
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agile Skalierung: Eine komplexe Herausforderung
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Simpel
Agile
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 keine Best-Practices
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Agil auf Team-Ebene: Kinderteller
© Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Agile Skalierungsansätze
LeSS
Quelle: http://less.works
Nexus
Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.)
SAFe
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
Scrum@Scale
Quelle: The Scrum @ Scale Guide
Sutherland and Scrum.Inc
Spotify Model
Quelle: Henrik Kniberg
(https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/)
Team of Teams
Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
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Disciplined Agile (Delivery) – Hybrid-Agiles Framework
„Diciplined“:
 Der Mensch zuerst
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Unter Nutzung von: Introduction to Disciplined Agile Delivery, Scott W. Ambler
Context Counts!
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Die „Lehren“ aus den agilen Skalierungsansätzen ziehen
 Agile = „Disciplined“
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(Product Owner, Architekt, Agile Coach, …)
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 Training, Coaching, Konzeption, Doing
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Optimale Wertschöpfungstiefe – Option PMO-as-a-Service
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Maulwurfshügel und Scheinriesen
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 „Selbstorganisiertes Team – das können unsere Leute nicht“
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 Das geht nur in …. Unternehmen
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Maulwurfshügel
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 Angst vor der eigenen Courage
© Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
Egal, ob Sie denken,
Sie können es
oder Sie denken,
Sie können es nicht –
Sie werden recht behalten!
Zugeschrieben Henry Ford
© Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
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Agiles
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27.03.2019 (Baden, Schweiz)
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www.process-and-
project.net
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12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management
Im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Agilität
Am 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz
Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
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Projekt und Portfoliomanagement: Was ist neu, was bleibt in Zeiten von Innovation, Digitalisierung und VUCA?

  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus Projekt- und Portfoliomanagement: Was ist neu, was bleibt in Zeiten von Innovation, Digitalisierung und VUCA? Enterprise Portfolio- und Projektmanagement mit SAP Berlin, 20. Februar 2019 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de @AyeltKomus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 3www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Digitalisierung… …beginnt in den Köpfen.
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com  Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik  Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz  Fachbeirat der Heupel Consultants  Vordenker für Management im komplexen Kontext und agile Methoden  Studien / Surveys wie „Status Quo Agile“, „agiles PMO“ (2012, 2014, 2016), „Status Quo PEP – lean und agil“  80+ Fachpublikationen, 150+ Keynotes/Vorträge, 150+ Interviews/Medienberichte Sie treffen mich aufWeitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de Prof. Dr. Ayelt Komus
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Vortragsfolien www.komus.de/vortrag Studienberichte www.process-and-project.net/studien Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Coaching Beratung/ Konzeption Training/ Schulung Wissenschaftliche Empirie Tools und Methoden Projekte und Praxis Agiler Beratungsansatz Gelebte Wissenschaft Das Beste aus zwei Welten – Praxis wissenschaftlich fundiert. www.heupel-consultants.de Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben Heupel Consultants
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Inhalte  PPM gestern, heute,…  Chance S4/HANA  Verstehen: Was wo?  Von Skalierungsansätzen lernen  Maulwurfshügel und Scheinriesen
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com PPM gestern, heute, …
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Eine kurze Geschichte des Projektmanagements… mechanistisch dynamisch organisch Organizational ChangeManagement  1912 Gantt-Chart  1954 Begriff „Project Management“  1957 CPM – Critical Path Method  1958 PERT-Methode  1962 WBS – Work Breakdown Structure  1970 Waterfall Method  1988 Earned Value Management  1990er Programm-/Projektportfolio-/Multiprojektmanagement  2001 Agile Manifesto („we have come to value“)
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Taylor-Wanne – Rückkehr zur Dynamik DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH ZEIT DYNAMIK 1900 heute Konventionelle Unternehmen Dynamisch- vernetzte, agile Unternehmen Manufaktur Taylorismus Digitalisierung In Anlehnung an G. Wohland. Vernetzt, dynamisch, effizient Stabilität Individuell, wenig effizient
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Typische Rollen eines PMO - PPMs  Multi Project Reporting  Project Portfolio Management  Multi Project Controlling  PM Quality + Risk Management  Training + Coaching PM-Skills  Leadership PM-Methoden  Methoden-Tailoring and -Blending  Kultur-Entwicklung mechanistisch dynamisch organisch
  • 11. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com „Culture eats strategy for breakfast.“ Frei nach Peter Drucker
  • 12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 13www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Erfolg ist nicht gleich Erfolg für alle Teilgruppen Quelle: Projektumfeldstudie – Oekosystem Projekt - www.process-and-project.net/studien/projektumfeldstudie/
  • 13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com PMO-JoJo Effekt t PMO- Relevanz/ Aktzeptanz SURVIVAL OF THE PMO?
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Alter von PMOs Drei Viertel der PMOs sind jünger als 6 Jahre Quelle: Arndt et al.: Das PMO in der Praxis 2013/2014
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Gesucht: Ein ausgewogenes PPM Stabilität Agilität Governance
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Zwischenfazit PMOs und Projektportfolio-Management  sind in Zeiten von VUCA und Digitalisierung wichtiger denn je  müssen verstehen, welches die wirklich wichtigen Herausforderungen sind  dürfen die „klassischen“ Tugenden nicht vernachlässigen  müssen die Herausforderung annehmen
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Chance S/4HANA
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Meilensteine des SAP-Systems SAP R/1 SAP R/2 SAP R/3 SAP NetWeaver SAP HANA SAP S/4HANA Quelle: https://www.sap.com/corporate/de/company/history.html 1972 2019
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 2 Unternehmen – 2 S/4HANA-Strategien Unternehmen X Ca. 7.000 MA, seit 200 Jahren, in 40 Ländern aktiv Ansatz: - S/4HANA als Basis für kontinuierliche Weiterentwicklung - Lücke nicht zu groß werden lassen - Schnelle technische Conversion (Sandboxes, Fehlerliste „wegarbeiten“) - Technische Umsetzung zum 1. Januar - Fast ausschließlich IT involviert Technische Migration als Basis der Veränderung Unternehmen Y Ca. 1.500 MA, seit ca. 70 Jahren, in 80 Ländern aktiv Ansatz: - „Schwung“ von S/4HANA für Veränderungen nutzen - Aktivitäten als „Journey“ (bis 2025) - Entwicklung von Prozessen, Methoden, Kultur - Einbindung der Fachabteilungen S/4HANA –Journey als Katalysator, Treibstoff der Veränderung S/4HANA  Treiber für Entscheidungen des Unternehmens-Projektportfolios der nächsten Jahre!
  • 20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Aktuelle Studie S/4HANA  Wo stehen die Unternehmen bzgl. S/4HANA? Werden die Chancen genutzt? Welche PM- und PPM-Ansätze werden genutzt?  Greenfield, Brownfield, …?  … http://www.hs-koblenz.de/s4-studie  Teilnehmer erhalten besonders ausführliche TN-Version des Studienberichts vorab  Teilnahme bis 2.4.2019  Initiator Hochschule Koblenz - Prof. Dr. Ayelt Komus mit
  • 21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Verstehen: Was wo?
  • 22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Wissen wir, was wir wollen? Wissen wir, wie wir es realisieren? Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
  • 23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Simpel Quelle: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Komplex Kompliziert Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung Anforderungen „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Technik/ Methode Komplex versus Kompliziert
  • 24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Komplex Kompliziert Simpel Kompliziert - Nicht einfach, aber Ursache-Wirkung berechenbar - Beplanbar im Detail
  • 25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert? Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Komplex Kompliziert Simpel Komplex … nicht nur kompliziert - Ursache Wirkung nicht mehr sicher nachvollziehbar - Arbeiten in kleinen Schritten, Experimente - Inspect and Adapt
  • 26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Chaos Scrum Effectuation Theory U Kanban Projektmanagement KVP Design Thinking Blue Ocean VUCA Simpel
  • 27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468 CCBY-SAA.Komus/HeupelConsultants Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
  • 28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Von Skalierungsansätzen lernen
  • 29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agil – Was ist das? Agilität Burndown Charts Design Thinking DevOps User Stories SAFe Scrum LeSS Sprints Kanban VUCA Spotify Effectutation Extreme Programming Spotify Agiles Manifest Agiles Projektmanagement Flache Hierarchien Product Owner Holokratie Transformationale Führung Lean Management Design Thinking Transformationale Führung Retrospektiven Stand-up-Meetings Flexibilität Nexus
  • 30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Skalierung: Eine komplexe Herausforderung Geringe Klarheit/ Übereinstimmung Weitreichende Klarheit/ Übereinstimmung „Im Griff“ Unklar/ Unsicher Anforderungen Technik/ Methode Komplex Kompliziert Simpel Agile Skalierung Komplexer Kontext  keine Best-Practices  keine Patentrezepte
  • 31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agil auf Team-Ebene: Kinderteller
  • 32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Agile Skalierungsansätze LeSS Quelle: http://less.works Nexus Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.) SAFe © Leffingwell – Scaled Agile Framework Scrum@Scale Quelle: The Scrum @ Scale Guide Sutherland and Scrum.Inc Spotify Model Quelle: Henrik Kniberg (https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/) Team of Teams Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
  • 33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Disciplined Agile (Delivery) – Hybrid-Agiles Framework „Diciplined“:  Der Mensch zuerst  Lernorientierung  Risiko- und wertgetrieben  Orientierung an Zielen  Skalierbar  Unternehmerisches Denken Unter Nutzung von: Introduction to Disciplined Agile Delivery, Scott W. Ambler Context Counts!
  • 34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Die „Lehren“ aus den agilen Skalierungsansätzen ziehen  Agile = „Disciplined“  Es gibt keine Best Practice für Skalierung, aber Thema muss mit Energie und Systematik angegangen werden  Descaling ist die wirksamste Maßnahme  Agile Rollenkonzepte in differenzierter Skalierung (Product Owner, Architekt, Agile Coach, …)  Differenzierte Taktung Sprints, Program Increments (Heartbeat)  Sinnvoller Mix  Wertschöpfungstiefe und Lieferantenmodell  Training, Coaching, Konzeption, Doing
  • 35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Optimale Wertschöpfungstiefe – Option PMO-as-a-Service Courtesy of Heupel Consultants
  • 36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 39www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Varianten As-a-Service und Turnkey Courtesy of Heupel Consultants
  • 37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Maulwurfshügel und Scheinriesen
  • 38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
  • 39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com
  • 40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Scheinriesen  „Selbstorganisiertes Team – das können unsere Leute nicht“  Vermittlung der technischen, fachlichen Skills für agiles Arbeiten  Das geht nur in …. Unternehmen  Unsere Compliance…  …
  • 41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Maulwurfshügel  Vorgesetzte, Führungskräfte  Coaching und Training ohne Synchronisation mit Konzeption  Eiferer und Best-Practice-Glaube  Unterschiedliches, ungeklärtes Rollenverständnis – PMO, PPM…  Angst vor der eigenen Courage
  • 42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Egal, ob Sie denken, Sie können es oder Sie denken, Sie können es nicht – Sie werden recht behalten! Zugeschrieben Henry Ford
  • 43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Workshops Agiles Projektmanagement 25.06.2019 (Berlin) 19.03.2019 (Frankfurt am Main) 27.03.2019 (Baden, Schweiz) 03.07.2019 (Baden, Schweiz) Agiles PMO und Agile Center of Excellence 26.06.2019 (Berlin) 20.03.2019 (Frankfurt am Main) 28.03.2019 (Baden, Schweiz) 04.07.2019 (Baden, Schweiz) www.process-and- project.net
  • 44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-Management Im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Agilität Am 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
  • 45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.dewww.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Let‘s connect! Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus Twitter: @Ayelt Komus www.komus.de www.heupel-consultants.com www.process-and-project.net