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PROJECTS that FLOW
Uwe Techt, VISTEM
Die Geheimnisse erfolgreicher Projektunternehmen
PROJECTS that FLOW
Uwe Techt, VISTEM
Mehr Projekte in kürzerer Zeit
Die meisten Projekte werden nicht
rechtzeitig fertig.
Die meisten
Projekte
sind teurer als
geplant.
Die meisten Projekte
bringen nicht die
versprochenen Ergebnisse.
Die Kunden
01
Die Kunden
leiden unter
Verspätungen
01 02
Die Kunden
leiden unter
Verspätungen
sind
unzufrieden
01 02 03
Die Kunden
leiden unter
Verspätungen
sind
unzufrieden
fordern
Vertragsstrafen
ein
01 02 03 04
Die Kunden
leiden unter
Verspätungen
sind
unzufrieden
fordern
Vertragsstrafen
ein
geben
zukünftig
möglicher-
weise weniger
Aufträge
01 02 03 04
leiden unter
zunehmendem
Druck
Die
Mitarbeiter
leiden unter
zunehmendem
Druck
überbean-
spruchen sich
Die
Mitarbeiter
überbean-
spruchen sich
verlieren Vertrauen
ins Unternehmen
leiden unter
zunehmendem
Druck
Die
Mitarbeiter
verlieren Vertrauen
ins Unternehmen
brennen aus
überbean-
spruchen sich
leiden unter
zunehmendem
Druck
Die
Mitarbeiter
sichen sich
neue/andere
Aufgaben
verlieren Vertrauen
ins Unternehmen
brennen aus
überbean-
spruchen sich
leiden unter
zunehmendem
Druck
Die
Mitarbeiter
sichen sich
neue/andere
Aufgaben
verlieren Vertrauen
ins Unternehmen
brennen aus
überbean-
spruchen sich
leiden unter
zunehmendem
Druck
Die Mitarbeiter
Das Unternehmen
Murphy’s Law
“Alles, was schiefgehen
kann
wird auch schiefgehen”
Work in Process (WIP) ist hoch.
Projekte dauern viel länger als sie
müssten.
Parkinson’s Law:
Arbeit
Zeit
Deadline
Parkinson’s Law:
Arbeit dehnt sich so
weit aus, dass sie
die dafür zur
Verfügung stehende
Zeit ausfüllt!
Start
Studenten-
Syndrom
Ich habe genügend
Zeit also warum
abhetzen? Es reicht
auch, wenn ich später
beginne.
Option 2
Obwohl in jede einzelne Tätigkeit erhebliche
Sicherheiten eingebaut werden, … ist die Chance,
dass eine Kette voneinander abhängiger Aufgaben
rechtzeitig fertig wird gering.
Verfrühungen nützen nichts.
Bereits eine Verspätung hat
massive Auswirkungen.
Projektbudgets
werden
überzogen
Projekte werden
nicht vorzeitig
abgeschlossen
Frühzeitiger
Abschluss hat keine
beschleunigende
Wirkung
Projektpläne enthalten
erhebliche Sicherheiten in
den einzelnen
Projektschritten
Schätzungen
werden in
Zusagen
umgewandelt
Projekte werden
normalerweise NICHT zum
versprochenen Termin
fertig
Abstriche an den
Spezifikationen
Murphy lebt
Verspätungen
werden an
Folgeschritte
weitergegeben
Projektzuverlässigkeit soll
durch
Vorgangszuverlässigkeit
Projekt A
Höchste Priorität
während der
gesamten Laufzeit.
Work in Process
(WiP) auf
richtigem
Niveau
Durchlaufzeit
sinkt
Verspätungen nehmen
ab
Projekte staffeln = weniger WiP
Gefahr:
suboptimale
Ressourcenzuordnung
02
Desynchronisation
03
Schädliches Multitasking
01 Eindeutige und
robuste
Prioritäten
Lösung:
Produktives Managementverhalten für:
Title
Resourcen-manager Projektmanager Topmanager
Produktives Managementverhalten für:
Title
Resourcenmanager Projektmanager Topmanager
Produktives Managementverhalten für:
Title
Resourcenmanager Projektmanager Topmanager
Produktives Managementverhalten für:
Title
Resourcenmanager Projektmanager Topmanager
(Buffering)Sicherheiten explizit planen
Pufferverbrauch=60%
Projektfortschritt=50%
Pufferindex=0.6/0.5= 120%%
Eindeutige Vorgangs – und Projektprioritäten
Pufferverbrauch=20%
Projektfortschritt=33%
Pufferindex=0.2/0.33= 60%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100Projektpufferverbrauchin%
Erledigungsgrad auf der kritischen Kette%
betreuen Laufende
Vorgänge
starten neue
Vorgänge
bereiten neue
Vorgänge vor
Mitarbeiter arbeiten nach
dem “Staffelläufer-Prinzip”
Ressourcen-/Taskmanager
Projektmanager
Projektmanager
Topmanagement: Portfolio-Status
Zuverlässigkeit
Steigendes
Vertrauen Mehr
Geschäft
Weniger Veranlassung für
schädliches Multitasking
und dünne
Ressourcenverteilung
Work in Process
reduzieren und
steuern
Höhere Kapazität
Kürzere
Projektlaufzeiten
Kürzere Taskdauer
Kürzere Lieferzeit
Mehr Geschäft
Bessere Preise
Optimale Besetzung von
Tasks mit Ressourcen –
Unterbrechung nur in
Ausnahmefällen
Eindeutige und
robuste Prioritäten
auf Taskebene
„Danke, dass wir
endlich wieder
vernünftig arbeiten
dürfen!“
Mein neues Buch „Projects that Flow“ und jede Menge
weiterer Fallbeispiele, Referenzen und Informationen finden sie
auf meiner Webseite www.uwetecht.de und unter
www.vistem.eu
Sie erreichen mich unter:
Vielen Dank für ihre
Aufmerksamkeit.
+49 6252 795 307-0uwe.techt@vistem.eu

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Hinweis der Redaktion

  1. In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas. It empowers itself to share leadership. Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team. Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase. If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges. It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  2. In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas. It empowers itself to share leadership. Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team. Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase. If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges. It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  3. In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas. It empowers itself to share leadership. Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team. Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase. If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges. It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  4. In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas. It empowers itself to share leadership. Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team. Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase. If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges. It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  5. In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas. It empowers itself to share leadership. Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team. Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase. If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges. It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  6. In the Storming phase, the team starts to address the objective(s), suggesting ideas. It empowers itself to share leadership. Different ideas may compete for consideration, and if badly managed, this phase can be very destructive for the team. Egos emerge and turf wars occur. In extreme cases, the team can become stuck in this phase. If a team is too focused on consensus, they may decide on a plan which is less effective to complete the task for the sake of the team. This carries its own set of challenges. It is essential that a team has strong facilitative leadership during this phase.
  7. As individual members take greater responsibility, team leaders can take a step back from the leadership role at this stage. It is an opportune time to provide team members with task and process tools, or even an energizer to keep enthusiasm levels high.