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Blog:
Digitalisierung bei
Versicherungsunternehmen
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Digitalisierung bei Versicherungsgesellschaften
□ Digitalisierung – Betrachtungsweisen PPI
□ Digitalisierung und Recruiting
□ Digitalisierung im Vertrieb
□ Intelligente Prozessautomatisierung in der Digitalisierung
□ Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz?
□ Produktmanagement in der Digitalisierung
□ Vertriebs- und Kundenmanagement
□ Cyber
□ Gastbeitrag: Big Data
□ Gastbeitrag: Digitalisierung und Test
□ Gastbeitrag: Digitalisierung und Solvency II
□ Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung
□ Gastbeitrag: Vermeidbare Medienbrüche
□ Mal quergedacht
□ Autoren
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Digitalisierung –
Betrachtungsweisen PPI
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DAS PPI-DIGITALISIERUNGSRAD
DIGITALISIERUNGSTEAM DER PPI AG
28. JANUAR 2016
Menü Das PPI-Digitalisierungsrad
28. Januar 2016
Liebe Blog-Leser,
unser Digitalisierungsteam veröffentlicht in Kürze eine Infografik
zum Thema „Digitalisierung in der Assekuranz“. In der Infografik
spielt das PPI-Digitalisierungsrad eine zentrale Rolle. Deshalb
möchten wir Ihnen in dem heutigen Beitrag das Digitalisierungsrad
nahebringen.
Das Digitalisierungsrad wurde speziell von unseren Blog-Autoren
konzipiert, um die Versicherungsunternehmen auf ihrem Weg zur
Digitalisierung zu unterstützen. Es soll Unternehmen helfen, die
eigenen Strukturen in unterschiedlichen Sichtweisen im
Wettbewerbsvergleich zu bewerten und zu gliedern. Genau dafür
haben wir die Sichten aus Studien, Kundenprojekten und eigenen
Erfahrungen zusammengebracht.
Aufbau des PPI-Digitalisierungsrads (von innen nach außen)
1. Organisationssicht: vom Kunden bis zur IT
2. Themenfelder: von der Zielgruppe bis zur Architektur
3. Funktionssicht: von Big Data bis zu mobilen Vertriebsprozessen
Vorteile des PPI-Digitalisierungsrads
Die Visualisierung ermöglicht ein einheitliches Verständnis von
Digitalisierung und schafft damit eine belastbare
Kommunikationsbasis im Unternehmen.
Auf der gemeinsamen Kommunikationsbasis lassen sich mit
belastbaren ersten Impact-Analysen Handlungsfelder aus
Strategie und Geschäftsmodellen ableiten.
Das PPI-Digitalisierungsrad und das vernetzte Denken bieten
zusammen mit anerkannten Frameworks wie dem Business
Modell Canvas einen 360°-Blick auf Ihr Unternehmen.
Ergebnisse und Nutzen des Digitalisierungsprozesses
Wir, das Digitalisierungsteam der PPI AG, sind uns einig: Wer
ohne Strategie plant, wird mit nur geringer Wahrscheinlichkeit
wertschöpfende Innovationen schaffen. Wer sein Geschäftsmodell
nicht ausweitet, macht Platz für digitale Versicherung-Startups, die
den Transformationsprozess bereits in anderen Branchen
erfolgreich erprobt haben. Branchen wie Musikindustrie,
Verlagswesen und Handel haben die Transformation bereits
durchlebt, der Versicherungswirtschaft steht dies noch bevor.
Die digitalen Visionen eines Versicherungsunternehmens im
Zusammenspiel mit den Strukturen des PPI-Digitalisierungsrads
und unseren erfahrenen Digitalisierungsexperten machen den
digitalen Wandel erfolgreich.
#Digitalisierung #Versicherungen #Digitalisierungsrad #Infografik
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BRAUCHT IHR UNTERNEHMEN EINE DIGITALE DNA?
TOBIAS KOHL
21. APRIL 2016
Menü Braucht Ihr Unternehmen eine digitale DNA?
21. April 2016
Wie lautet die Antwort auf die zukünftig immer weiter
steigenden Anforderungen?
An anderen - aber auch an mir selbst - erfahre ich jeden Tag,
dass die Erwartungen an Unternehmen aller Branchen immer
stärker zunehmen. Wenn ich versuche, diese Anforderungen
zusammenzufassen, dann klingt das in etwa so: „Alles digital,
einfach und schnell“.
Und in der Versicherungsbranche mit der besonderes hohen
Bedeutung der Vertriebspartner ist das Ganze noch einmal eine
besondere Herausforderung: Es gilt, diese einfache Maxime in
konkrete Anforderungen und Lösungen von Kunden und
Vertriebspartnern zu übersetzen. Denn nur eine geeignete
Betrachtung des Dreiklangs von Kunde, Vertriebspartner und VU
kann zukünftig die Lösung sein (Zum Warum und Wieso dieses
Aspekts haben Sie vermutlich an anderer Stelle genug
gelesen….).
Doch was heißt das jetzt für mich als Unternehmen?
Ich glaube, es ist notwendig, diese Maxime in eine dauernde
Veränderungsbereitschaft des gesamten Unternehmens zu
übersetzen:
 Hilft diese Komplexität des Produktportfolios meinen
Kunden und Vertriebspartnern wirklich weiter?
 Wird diese weitere Produkteigenschaft als wertstiftend von
meinem Kunden wahrgenommen? Und ist er bereit dafür zu
bezahlen? Ist diese Produkteigenschaft in meiner
Anwendungslandschaft (vom Vertriebssystem bis zum
DWH) leicht abbildbar?
 Sind die Prozessunterschiede in KFZ und HUS wirklich
notwendig? Oder stammen sie einfach aus der
Vergangenheit?
 Wie schaffe ich es, auch einen Makler, der nur einen
kleineren Bestand bei uns hat, trotzdem schnell und einfach
zu bedienen, ohne dass meine Kosten zu hoch sind?
 Ab welchem Bestandsvolumen ist es sinnvoll, mögliche
individuelle Produkte und Prozesse anzubieten?
 Wie manage ich die (immer schon vorhandene) Komplexität
meiner BI- und Anwendungslandschaft besser als in der
Vergangenheit?
 ...
1/2
Menü
Alle diese Fragen sind nicht wirklich neu. Aber mit zunehmender
Digitalisierung steigen die Anzahl der Fragen und die
Notwendigkeit, sie im Zusammenhang zu betrachten und
möglichst auch beantworten zu können. Es muss eine
Selbstverständlichkeit für alle Führungskräfte und Mitarbeiter sein,
über diese Fragen (täglich) nachzudenken und sie ins tägliche
Handeln übergehen zu lassen.
Mit anderen Worten: Ihr Unternehmen braucht eine digitale
DNA.
Denn die DNA Ihres Unternehmens - das geht weiter als “nur“ die
Kultur - bestimmt die Möglichkeit Ihres Unternehmens, sich stetig
zu verbessern. Diese Notwendigkeit besteht, da die
Mindestanforderungen der Kunden und Vertriebspartner an „Alles
digital, einfach und schnell“ ja nicht statisch sind. Somit reicht es
nicht, klassisch ein Programm zur Digitalisierung aufzusetzen und
sich danach zurückzulehnen. Nein, die Mindestanforderungen
steigen permanent an, weil andere Branchen oder andere
Unternehmen ständig neue Maßstäbe setzen. Gemeinsam im
Unternehmen digital denken und handeln ist notwendig.
Und wie gelingt es, diese digitale DNA (weiter) zu entwickeln?
Aus unseren Projekten und Beobachtungen einer Vielzahl von
Versicherungen haben wir fünf Handlungsschwerpunkte für die
Entwicklung der digitalen DNA identifiziert.
Zu einigen dieser Schwerpunkte gab es bereits einzelne Beiträge
in unserem Blog (z.B. hier). Und es werden weitere folgen.
In der Hoffnung, Sie nicht gelangweilt, sondern Ihnen ein paar
Denkanstöße geliefert zu haben, verbleibe ich mit der
Empfehlung:
„Entwickeln Sie die digitale DNA Ihres Unternehmens
(weiter)“
#Digitalisierung #Versicherung #digitaleDNA #Digitalisierungsstrategie
Menü
WAS BEDEUTET DIE AUSGESTALTUNG IHRER DIGITALEN
DNA FÜR IHRE ANWENDUNGS- UND BI-LANDSCHAFT?
TOBIAS KOHL
16. JUNI 2016
Menü
Was bedeutet die Ausgestaltung Ihrer digitalen DNA für Ihre Anwendungs- und
BI-Landschaft?
16. Juni 2016
Nur mit einer klaren Vision lässt sich eine gewachsene
Versicherungs-IT fit für die Zukunft machen …
Vor einigen Woche habe ich Sie mit dem Begriff
der „digitalen DNA“ Ihres Versicherungs-
unternehmens konfrontiert und Ihnen „angedroht“,
Sie mit weiteren Ausführungen zu diesem Thema
zu entzücken. Heute möchte ich die Idee einer
digitalen DNA in Hinsicht auf die Anwendungs-
und BI-Landschaft einer Versicherung
konkretisieren.
Versicherungen gehören, da erzähle ich Ihnen nichts Neues, zu
den Unternehmen, die bereits sehr früh auf IT gesetzt haben. Und
vermutlich ist Ihnen auch bekannt, dass es keine Kernkompetenz
von Versicherungen (und anderen Unternehmen) ist, eigentlich
schon abgelöste Anwendungen konsequent abzuschalten. Somit
findet sich bei vielen Versicherungen eine über Jahrzehnte
gewachsene Anwendungslandschaft, bestehend aus einer hohen
zweistelligen oder dreistelligen Anzahl von Anwendungen. Und
eine solche Landschaft fit zu machen für die Anforderungen der
Zukunft (nach meiner Wahrnehmung der Schwerpunkt der
Aktivitäten deutscher Versicherer, wenn aktuell von Digitalisierung
gesprochen wird), ist eine Herkulesaufgabe, der sich jede
Versicherung stellen muss.
Und (zumindest für mich) ist es klar, dass ein solcher Umbau der
Anwendungslandschaft nur mit neuem Denken (zumindest in
vielen Unternehmen) umgesetzt werden kann. Denn weder die
übliche Betrachtung einer Landschaft als Sammlung von
einzelnen Komponenten noch zehnjährige generalsstabsmäßige
Umbauprogramme sind zielführend.
Was also tun? Ich kenne keine Versicherung, die mit ihrer
aktuellen IT-Landschaft wirklich zufrieden ist. Allerdings haben
sich schon einige auf den Weg begeben. Aber trotz vieler guter
Ansätze fehlt mir noch etwas.
Und jetzt ist vermutlich der Moment, wo auch der geduldigste
Leser beginnt, mich (zumindest im Geiste) anraunzen: „Das ist ja
nichts Neues … Da bin ich auch schon selber drauf gekommen.“
Doch gemach. Am Ende dieses Beitrags gebe ich einige
Hinweise, wie ich mir den idealen Weg denke, eine gewachsene
Versicherungsanwendungslandschaft umzubauen. Hierzu wende
ich etwas an, das mir persönlich schon oft geholfen hat:
Intelligente Vernetzung.
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#Digitalisierung #Versicherung #digitaleDNA #BusinessIntelligence #BI
Was ich damit meine: Ich verknüpfe einige Erkenntnisse aus den
letzten Jahren. Bei mir sind das aktuell diese Punkte:
 Das Denken in Anwendungsplattformen: Dabei ist eine
Anwendungsplattform eine Basis von fachlichen und
technischen Services und den Werkzeugen, um daraus
prozessorientierte Anwendungen und Apps zu bauen.
 Ideen aus agilen Vorgehensweisen – vor allem das Denken
in Produktvisionen als Startpunkt einer agilen Entwicklung.
 Das Wissen aus einer Vielzahl von Projekten an der
Schnittstelle von Fachlichkeit und IT: Aufgrund von
unterschiedlichen Zielgruppen und unterschiedlichen
fachlichen Anforderungen können selbst kleinere
Versicherungen mit einem „One-Size fits it all“-Ansatz keine
IT-Landschaft mehr ausgestalten.
Somit denke ich die ideale Versicherungslandschaft als (lose
gekoppeltes) Zusammenspiel von drei Plattformen:
1. eine Vertriebs-und Serviceplattform, die die zukünftig
gefragten Modelle der Zusammenarbeit von Kunden,
Vertriebspartnern und Versicherungsunternehmen optimal
unterstützt
2. eine Backoffice-Plattform, die als serviceorientierter
Baukasten die erforderlichen Funktionalitäten der klassischen
Bestandsführungs-, Schaden- und In/Exsysteme zur
Verfügung stellt
3. eine „Informationsveredelungsplattform“ (Arbeitstitel), die aus
den Daten und Informationen innerhalb und außerhalb des
Unternehmens neue Erkenntnisse für Entscheidungen und
bessere Prozesse auf den beiden anderen Plattformen
generiert
Und man benötigt ein „Schmiermittel“ zwischen den Plattformen:
das zentralisierte Wissen über Kunden, Vertriebspartner und
Versicherungsprodukte. Mit diesem Startbild – und den natürlich
noch auszuprägendenen Visionen für die drei Plattformen – kann
ich mich auf die Transformationsreise begeben, die
Versicherungs-IT-Landschaft in Richtung mehr Agilität und
Einfachheit umzubauen. Denn dies ist nötig.
Falls dies alles selbstverständlich für Sie ist, dann entschuldige
ich mich dafür, dass ich Sie gelangweilt habe. Wenn nicht, würde
es mich sehr freuen, wenn ich Ihnen einige Anregungen geben
konnte.
Abbildung 1: Ideale Versicherungs-IT-Landschaft
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ZUKUNFTSVISIONEN – #DIGITALERDARWINISMUS:
WIE WIRD ES DEN VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN
ERGEHEN?!
HANNAH VICTORIA GROSS
31. DEZEMBER 2015
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Zukunftsvisionen – #DigitalerDarwinismus:
Wie wird es den Versicherungsunternehmen ergehen?!
31. Dezember 2015
In wenigen Stunden ist es soweit, und das neue Jahr 2016
beginnt. Ich bin gespannt, wie sich das Thema Digitalisierung
weiterentwickeln wird. Folgt dem Hype auch Substanz? Wie
verhalten sich die Versicherungsunternehmen gegenüber den
disruptiven Technologien und gesellschaftlichen Veränderungen?
Angesichts dieser Fragen bin ich, den Blick in die Zukunft
gerichtet, auf das folgende Video von Neuland gestoßen:
Das Video spielt auf kreative Weise auf das Überleben der
stärksten (survival of the fittest) Unternehmen in Zeiten der
digitalen Transformation an. Daraufhin habe ich unsere Blog-
Autoren gebeten, ein persönliches Statement zu dem Video
abzugeben:
"Ich bin kein Freund von Darwins Theorien,
aber so ein bis zwei Asteroiden sehe ich schon auf die
Versicherungsbranche zusteuern!" Robert Schnittger
"Wer als Versicherungsunternehmen glaubt,
dass vieles so bleibt wie es ist, der irrt! Das bedeutet, jedes
Unternehmen wird sich deutlich verändern, sprich
transformieren müssen." Tobias Kohl
"Die Gefährdung unserer bewährten
Geschäftsmodelle geht von den heutigen Kindern und
Jugendlichen aus. Denn sie werden diese nicht mehr
akzeptieren und schon bald im Alter unserer Zielgruppen
sein. Damit werden wir uns in den natürlichen
Ausleseprozessen ihren Selektionskriterien unterstellen
müssen. So, wie sich im Film die genannten Produzenten
analoger Technologien unserem Selektionsdruck bereits
gebeugt haben. Evolution ist gnadenlos – aber auch schön."
Carsten Kretschmar
"Die Zeit in der die Digitalisierung ein
Grenzscharmützel war ist vorbei - heute wird der Kampf im
Kernland ausgetragen." Gerrit Götze
In diesem Sinne wünschen meine Kollegen und ich einen guten
Start in das neue Jahr, und das heißt, neue Hoffnung, neues Licht,
neue Gedanken und neue Wege zum Ziel.
#Digitalisierung #Versicherung #Zukunftsvisionen #DigitalerDarwinismus
Menü
DIE DIGITALISIERUNG VERÄNDERT DIE DEUTSCHE
VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT MASSIV – ODER ETWA
DOCH NICHT?
DIGITALISIERUNGSTEAM DER PPI AG
14. OKTOBER 2015
Menü
Die Digitalisierung verändert die deutsche Versicherungswirtschaft massiv –
oder etwa doch nicht?
14. Oktober 2015
Die Versicherungsbranche muss sich verändern. Das
beschwören Zukunftsforscher und Berater, aber auch viele
vorausschauende Führungskräfte deutscher Versicherer seit
Jahren. Neben anderen Themen ist dabei die Digitalisierung in
aller Munde. Und wenn Vorstände eher konservativer
Versicherungsunternehmen von „neuem Denken“ (heißt: im
Digitalen Zeitalter) sprechen und damit das heutige Denken
implizit „alt“ nennen, darf man mit Fug und Recht behaupten:
Die Botschaft ist angekommen. In den nächsten Jahren wird
sich die Art und Weise, wie Versicherungen, Vertrieb und
Kunden miteinander agieren und ihr Geschäft machen, massiv
verändern.
Heißt das automatisch, dass alles neu erfunden werden
muss? Zählt bisheriges Wissen gar nichts mehr? Die Welt ist
in der Tat differenzierter: Es gilt, wirklich alles – von der
Produktentwicklung bis zum Geschäftsmodell – kritisch zu
hinterfragen. Aber Erfolg kann dieses radikale Infragestellen
nur haben, wenn Versicherungsunternehmen selbstbewusst
ihre Stärken und Möglichkeiten erkennen und diese in Zukunft
(noch) besser nutzen. Nur dann können die Mitarbeiter ihr
wertvolles Wissen „neu denken“. Denn ein
Versicherungsunternehmen muss die Menschen mit auf die
Reise in die digitalisierte Zukunft nehmen, um weiterhin
erfolgreich am Markt zu agieren.
Um Sie und Ihr Unternehmen auf diesem Weg zu begleiten und
regelmäßig mit Hinweisen, Tipps und Denkanstößen zu
versorgen, haben wir den Blog „Digitalisierung bei
Versicherungsgesellschaften“ initiiert. Dabei verbinden wir die
vielen Jahre Erfahrung in der Versicherungswelt mit der Fähigkeit,
uns jederzeit selbst in Frage zu stellen. Wir würden uns sehr
freuen, wenn Sie diesen Blog als Einladung verstehen, mit uns
über die Ausgestaltung der digitalen Zukunft zu diskutieren.
#Digitalisierung #Versicherungen #Blog #digitaleZukunft
Menü
FITTER IN DIE (DIGITALISIERTE) ZUKUNFT?!
- IDD UND POSS
TOBIAS KOHL
25. AUGUST 2016
Menü Fitter in die (digitalisierte) Zukunft?! - IDD und POSS
25. August 2016
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Kann die IDD Ihnen helfen, Ihre Anwendungs- und BI-
Landschaft fitter für die (digitalisierte) Zukunft zu machen?
Ich meine ja…
Es gibt vermutlich heute zwei Gewissheiten in der Ausgestaltung
Ihrer Versicherungs-IT: die Digitalisierung kommt - auch wenn wir
nicht wirklich sagen können, was sie bedeutet – und die
regulatorischen Anforderungen nehmen zu.
Gerade noch bewegen Sie sich in der Umsetzung von Solvency II,
da steht schon IDD vor der Tür.
Und daneben gibt es ja noch einige weitere Themen im Vertrieb,
die Ihnen durchaus Kopfschmerzen bereiten, um auch mittel- und
langfristig den Markterfolg zu haben, den Sie heute hoffentlich
noch haben: neue Erwartungen an Versicherungsprodukte,
Qualität und Verfügbarkeit guter Vertriebler, steigende
Anforderungen der Kunden und Vertriebs-MA an die Einfachheit
und Schnelligkeit Ihrer Verkaufs- und Serviceangebote, der
ROPO-Kunde (Research-Online-Purchase-Offline), die
InsurTechs,….
Und jetzt begeben Sie sich einmal auf die Zeitreise in die Zeit, in
denen Ihre IT-Landschaft eine ideale Versicherungslandschaft
ist - oder einer solchen sehr nahe kommt. Und stellen Sie sich
dann vor, es käme IDD3 und die Anforderungen an die Beratung
Ihrer Kunden drehen sich auf einmal um 180 Grad, weil man in
Brüssel verstanden hat, dass Einfachheit im Beratungsprozess
auch viel mit Verbraucherschutz zu tun hat. Würden Sie es sich
nicht dann schon einmal wünschen, Sie hätten im Jahre 2016 weit
genug geblickt und die Chance einer neuen Regulatorik genutzt?
Bei einem vollständig digital abgebildeten, geführten
Beratungsprozess sind diese Änderungswünsche inklusive der
immer wichtiger werdenden Dokumentationspflichten sehr einfach
abzubilden.
Menü
#digitaleDNA #IDD #POSS #BI #InsuranceDistributionDirective
Und nun zurück ins Jahr 2016. Was fordert die IDD im
Beratungsprozess? Sind die richtigen Fragen gestellt worden, um
die wirklichen Kundenbedürfnisse abzubilden? Sind nur die
Produkte angeboten worden, die zum Kunden und dieser
Beratungssituation passen? Und hat der Vertriebs-MA dem
Kunden alle Produkte Ihres Produktportfolios angeboten, die sich
in dieser Situation sinnvoll anbieten lassen? Und damit wirklich die
Verkaufschancen in der fraglichen Kundensituation genutzt? Und
welche Ihrer Vertriebs-MA sind in der Lage, solche Angebote
wirklich zu machen? – Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie
spätestens jetzt denken: Was haben diese Fragen mit IDD zu tun?
Denn dann wäre es mir gelungen, Sie ein bisschen an meinen
Gedankengängen teilhaben zu lassen….
Aus der IDD und den weiteren vertrieblichen Herausforderungen
ergibt sich die Notwendigkeit, Ihren Vertrieblern mit einem
„geführten“, d. h. digital unterstützten Beratungsprozess zu helfen.
Und mit der Umsetzung der IDD in Ihrem Hause hören die
Notwendigkeit und die Weiterentwicklung des „geführten“
Beratungsprozesses ja auch nicht auf….
Ein solcher Baustein zum geführten Beratungsprozess kann ein
guter Einstieg zu einer einheitlichen Vertriebs- und Serviceplattform
sein – vielleicht erinnern Sie sich, eine der drei zentralen
Plattformen einer idealen Versicherungs-IT-Landschaft der Zukunft,
die ich vor einigen Wochen erstmal skizziert hatte. Somit bin ich
davon überzeugt, dass hier die IDD ein wichtiger Treiber sein kann,
Ihre IT-Landschaft fit für die Zukunft zu machen….
Und werden die Versicherer diese Chance nutzen? Meine Erfahrung
mit der Umsetzung einiger regulatorischer Anforderungen
(Versicherungs-Vertragsgesetz, SEPA, Solvency II, Code-of-
Conduct Datenschutz) lässt mich zweifeln, aber mein rheinischer
Optimismus und die Tatsache, dass ich den Beitrag schreibe,
während ich von einem Kunden-Workshop nach Hause fliege, in
dem wir genau diese Themen diskutiert haben, stimmen mich doch
hoffnungsvoll.
Wie immer würde es mich sehr freuen, wenn ich Ihnen ein bisschen
Brain-Food liefern konnte.
Menü
KOMPLEXITÄT EINFACH BEHERRSCHEN!
ROBERT SCHNITTGER
08. SEPTEMBER 2016
Menü Komplexität einfach beherrschen!
08. September 2016
Ein Wort, das sich in den letzten Jahren wie ein roter Faden durch
die Vorstandsvorlagen zieht, ist "Komplexität". Digitalisierung ist
derzeit sozusagen das Masterpiece der Komplexität. Nahezu
jedes vorangegangene Thema wird hier noch einmal eingebracht
oder hinten angehängt. Dazu kommen dann fast täglich neue
Themen und alles muss „ganzheitlich“, „vollständig“ und „im
Zusammenhang“ betrachtet werden. Nur, wie man das macht, da
scheiden sich dann die Geister.
Die einen starten mit grundlegenden Überlegungen, meist sehr
abstrakt und top-down, und landen schnell in der isolierten
Methodenecke, auch bekannt als „der Kirchturm“.
Die anderen starten mit einem schlanken Ansatz, auf den Kunden
zugeschnitten und ohne diesen unnötigen Formalismus. Das
Ergebnis ist dann häufig eine so stark fragmentierte Sicht, dass
immer noch keiner genau weiß, was denn nun die Komplexität im
Einzelnen ausmacht und vor allem für die Folge bedeutet. Und die
Reaktion darauf wiederholt sich leider auch immer wieder: Das
Pendel schlägt mit Macht auf die andere Seite und der Kreislauf
beginnt von vorn.
Wie also kommen wir zu einem optimierten Umgang mit
Komplexität?
Zunächst ist es leider unumgänglich, sich etwas mehr mit dem
Thema auf der Begriffs- bzw. wissenschaftlichen Ebene zu
nähern. Es gibt viele gute Ansätze, die ich hier nicht alle
wiederholen möchte. Ich möchte Ihnen einen anderen Blog
empfehlen, der mir damals den Einstieg in dieses Thema
erleichtert hat: Wandelweb – Was ist Komplexität? und
Komplexität und Einfachheit.
Bei aller Theorie habe ich aber auch einen ganz konkreten
Ratschlag, der sich bei mir in den letzten Jahren immer stärker
herauskristallisiert hat. Dazu zunächst eine klassische Situation
aus dem Berufsalltag:
In einem Raum diskutieren vier Spezialisten über eine inhaltliche
Aufgabenstellung, klassischerweise die Klärung eines
Projektauftrags. Die Diskussion ist intensiv, aber konstruktiv. Nur
irgendwie wird aus der vermeintlichen „kleinen Aufgabe“ plötzlich
ein Umfang, der sich so gar nicht mit den Vorstellungen des
Auftraggebers deckt. Was unweigerlich dann nach pragmatischen
und schlanken, weil schnelleren und günstigeren Lösungen
schreit.
1/2
Menü
#Digitalisierung #Versicherungen #Komplexität #SytemThinking
#Wissensmanagement
Meine Erfahrung: Zunächst beruht die vermeintliche Komplexität
zu einem großen Anteil auf einer fehlenden Begriffshygiene. Wenn
Sie zwei unterschiedliche Begriffe verwenden, die sowohl für Sie
als auch Ihren Gesprächspartner das gleiche bedeuten, Sie es
aber nicht wissen, diskutieren Sie im besten Fall aneinander
vorbei. Im schlimmsten Fall aber konstruieren Sie eine scheinbare
Komplexität, die faktisch nicht vorhanden ist.
Wenn Sie also das Gefühl haben, Sie haben mal wieder die
typische Elefantenmücke gefunden, dann denken Sie einmal mehr
darüber nach, ob es vielleicht daran liegt, dass zu viel gemeint
und zu wenig gewusst wird.
Eine gute Methode, die dabei hilft, Wissen statt Meinungen zu
bilden, ist das Prinzip von Concept Maps. Ursprünglich ein Thema
für Wissensmanagement hilft dieses Werkzeug, schnell Einigkeit
über inhaltliche Begriffe herzustellen. Dabei wird Verständnis von
Komplexität primär über die Darstellung von Zusammenhängen in
einem Kontext erreicht und erst im zweiten Schritt über explizite
Begriffsdefinitionen.
Fürs Erste brauchen Sie nur ein Flipchart, ein Whiteboard oder
einfach ein Blatt Papier. Darüber hinaus gibt es natürlich auch
diverse Anwendungen und Apps (z. B. CmapTools des Institute
for Human and Machine Cognition (IHMC)); allerdings habe ich
mit den klassischen Mitteln wesentlich bessere Erfolge erzielt, da
es einfach schneller geht und weniger ablenkt. Am Ende entsteht
häufig ein Bild, das die Elefantenmücke ganz gut darstellt.
Ich hoffe, ich konnte Sie ein wenig mitnehmen in meine
Gedankenwelt zum Thema Komplexität und verbleibe mit einem
passenden Zitat von Herrn Einstein:
„Man muss die Dinge so einfach wie möglich machen. Aber nicht
einfacher.“
Anwendung von Concept Maps:
das EA-Kontextmodell der PPI AG (Ausschnitt)
Menü
Digitalisierung und Recruiting
Menü
WAR OF TALENTS - DER KAMPF UM TALENTE
ROBERT SCHNITTGER
09. JUNI 2016
Menü War of Talents - Der Kampf um Talente
09. Juni 2016
In den martialischen „War of Talents“ waren die meisten
Führungskräfte schon aktiv verwickelt. Wenn plötzlich der
Bewerber wissen will, was man denn so zu bieten hätte. Die
Fragen „Warum sollten wir uns für Sie entscheiden?“ oder „Was
sind Ihre Stärken und Schwächen“ kommen immer häufiger von
der anderen Seite. Heute sehen sich Arbeitgeber sehr
selbstbewussten Arbeitnehmern gegenüber, die hohe Ansprüche
an das Arbeitsumfeld haben. Das erfordert neue Wege, auf denen
auch die Unternehmenskultur mehr ist als nur ein schickes Wort,
das keiner wirklich versteht … geschweige denn lebt.
Nun sind Versicherungen und Banken nicht unbedingt die
Vorreiter der Moderne, auch wenn sie sich redlich bemühen, den
Staub abzuschütteln. Nach draußen zu glänzen, reicht aber nicht
aus, um die neue Generation der Arbeitnehmer für sich zu
gewinnen. Im Beitrag Arbeiten und Führen bin ich schon auf
Arbeitsbedingungen eingegangen. Heute möchte ich früher
einsteigen: bevor Arbeiten und Führen eigentlich beginnt.
Zunächst ist die Frage nach dem neuen Anforderungsprofil
zentral. Dabei finde ich es spannend, „War of Talents“ einmal
wörtlich zu nehmen:
Es geht um Talente!
Ta-lent, das
Wortart: Substantiv, Neutrum
„Begabung, die jemanden zu ungewöhnlichen
bzw. überdurchschnittlichen Leistungen auf einem bestimmten,
besonders auf künstlerischem Gebiet befähigt“ (Duden)
„Befähigung“ ist hier der wesentliche Unterschied
zum kompetenzgetriebenen Personal-Recruiting. (Und ich
rekrutiere hier für das Thema „Digitalisierung“, das – wie schon
mehrfach erwähnt – keine klar definierten Maße an Themen,
geschweige denn an Methoden und Werkzeugen im Rucksack
hat.)
Für mich bedeutet das: Ich suche wieder echte Menschen mit
Befähigung und keine Ressourcen. Ich suche Mitarbeiter und
Kollegen, keine Arbeiter und Befehlsempfänger. Ich muss den Mut
haben, wieder hinter Auszeichnungen und Fassaden zu schauen.
Und ich muss für diese Talente auch ein natürliches Habitat
bereitstellen.
Das heißt auch: Ich muss mein Verständnis von der Arbeit, die ich
erwarte, und deren Umfeld möglichst „talentbezogen“
transportieren. StepStone und Monster haben eine hohe
Reichweite, unbestritten. Und Personalberatungen und Recruiter
sind natürlich auch immer aktiv. Aber ist die klassische DIN-A4-
Stellenanzeige im Corporate Design im immer gleichen Aufbau
wirklich noch sexy? Und löst der persönliche Anruf noch die
gleichen Hochgefühle aus wie noch vor ein paar Jahren?
1/2
Menü
DIN-A4-Stellenanzeige im Corporate Design im immer gleichen
Aufbau wirklich noch sexy? Und löst der persönliche Anruf noch die
gleichen Hochgefühle aus wie noch vor ein paar Jahren?
In einer der letzten brandeins-Ausgaben war ein Artikel über
watchado, den ich aus mehreren Gründen persönlich interessant
fand.
Der Artikel erzählt von einem „Talent“ (dem Gründer der Plattform),
der visionär und ehrgeizig auf den Bedarf der Zeit reagiert und etwas
Neues probiert hat.
Er kommuniziert über das derzeitige Hauptmedium in Stories mit
bewegten Bildern und Ton. Er lässt somit „Talente“ zu Wort kommen,
die ihr „Talent“ an der richtigen Stelle gefunden haben und nicht mit
der Kompetenzfahne in den Kampf gezogen sind.
Nach meiner Erfahrung wird man in der Schule nicht ausreichend auf
die Vielzahl der beruflichen Möglichkeiten vorbereitet. Die
Praktikumswoche bei Papa war zwar super … aber wusste ich
danach wirklich, was ich werden bzw. sein wollte?
Solche Kanäle sind für Unternehmen eine super Möglichkeit, sich
anders, lebendiger und durchaus den Anforderungen entsprechend
darzustellen.
Wie ist Ihre Strategie im Kampf um Talente?
#Digitalisierung #Versicherungen #WarofTalents #Recruiting
Menü
ARBEITEN UND FÜHREN IN DER DIGITALISIERUNG
ROBERT SCHNITTGER
07. APRIL 2016
Menü Arbeiten und Führen in der Digitalisierung
07. April 2016
Im letzten Post der Blogreihe Produktmanagement in der
Digitalisierung, habe ich von der Notwendigkeit interdisziplinären
Wissens gesprochen und von dem fundamentalen Umdenken im
Umgang mit Komplexität. Diese Veränderung ist für viele
Unternehmen eine Mammutaufgabe und fordert umso mehr eine
aktive Planung und Steuerung.
Wie also sieht es mit der grundlegendsten Voraussetzung für das
alles aus: Wie wird der Mitarbeiter selbst auf diese Veränderung
vorbereitet?
Im alltäglichen Leben überfordert die Digitalisierung die meisten
Menschen schon jetzt. Nicht nur das Begriffswirrwarr; auch die
vielen Versprechungen bis hin zu Drohungen, was die
Digitalisierung mit uns alles treibt und treiben wird, führt bei vielen
zu großen Unsicherheiten. Wenn uns das Thema im privaten
Umfeld also schon überfordert, kann sich jeder leicht vorstellen,
wie es bei den Menschen im Beruf aussieht.
In einer Branche, in der immer häufiger „Bedrohungen“ durch
Fintechs ausgesprochen werden , kann das Ängste erzeugen.
Ängste erzeugen Widerstände und solche machen Veränderung
wiederum zur „Herausforderung“ für jede Führungskraft. Auf diese
durchaus „neue“ Art von Führungsarbeit sind die Führenden
jedoch (noch) nicht vorbereitet. Vielleicht ist es demnach an der
Zeit, in diesem Zusammenhang auch gezielt mal wieder über
Führungsarbeit nachzudenken.
Die Bertelsmann Stiftung hat den Blog
http://www.arbeiten4punkt0.org ins Leben gerufen, der sich
ausführlich mit dem Thema Führung und Arbeiten im Zuge der
Digitalisierung beschäftigt. Um mir selbst treu zu bleiben, und
nicht Gesagtes in neuem Gewand zu präsentieren, möchte ich
Ihnen diesen Blog empfehlen.
#Digitalisierung #Versicherungen #Produktmanagement #Arbeiten #Führen
Menü
Digitalisierung im Vertrieb
Menü
DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 1)
GERRIT GÖTZE
21. JANUAR 2016
Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 1)
21. Januar 2016
Ideen für den Versicherungsvertrieb in einer digitalisierten
Umwelt
Nachdem ich zu Weihnachten schon so nett angekündigt wurde,
möchte ich mich nun heute zum ersten Mal hier zu Wort melden.
Mein Name ist Gerrit Götze. Seit meiner frühesten Jugend bin ich
IT-Nerd, und das bedeutet: Meine ersten IT-Berührungen habe ich
– wenn auch knapp – noch in der „Vor-PC-Ära“ gehabt.
Mit dem Vertrieb, konkreter Versicherungsvertrieb, bin ich seit
mittlerweile 25 Jahren verbandelt. In all der Zeit habe ich meine
Aufgabe immer darin verstanden, den Versicherungsvertrieb bei
den gerade aktuellen Problemen und Möglichkeiten ergebnis- und
zielorientiert zu unterstützen.
Zu Anfang lief dies noch sehr gemächlich – mit den ersten
programmierbaren Taschenrechnern zur Prämien- oder
Ablaufleistungskalkulation. Nach und nach nahm die IT dann Fahrt
auf. Adressensysteme, Kundenanalyse-Tools, Notebook-Einsatz,
360-Grad-CRM, Smartphone und Tablet: Die Änderungen kamen
immer schneller – bis heute...
Das, was jetzt mit Social Media und Always-on Digital Natives
kommt, hat nicht mehr viel mit Evolution des Marktes zu tun. Die
Generation C (Creative, Connected, Communicative) steht als
nächste Kundengeneration direkt vor der Tür– mit vollständig
neuen Anforderungen und Ideen. Da mein eigener Sohn dazu
gehört, weiß ich leidvoll, wovon ich rede.☺
Eigentlich möchte ich Ihnen in dieser Blog-Reihe nur meine
Gedanken und Ideen zu einem zukünftigen digitalisierten
Versicherungsvertrieb vorstellen. Klingt soweit erstmal recht
einfach.
Wie immer liegt das Problem im Detail. Wie bei allen anderen
basieren auch meine Visionen und Ideen auf einer Reihe von
Annahmen und Erfahrungen, gepaart mit Fakten. Bevor ich also
zu meinen Schlussfolgerungen und Vorschlägen kommen kann,
möchte ich Sie bitten, in meinen nächsten Beiträgen einige dafür
wichtige Themen mit mir zusammen genauer zu beleuchten.
Dabei folgen wir der Frage: Wem möchte wer wie was verkaufen?
 Wem – Der digitalisierte Kunde – Generation C
 möchte wer – (An)Forderungen an den Verkäufer im
digitalen Zeitalter
 wie – Vertrieb – eine ganzheitliche Betrachtung
 was – Produktdesign – für Generation C?
 verkaufen? – Ideen für den Versicherungsvertrieb in einer
digitalisierten Umwelt
Ich hoffe, Sie begleiten mich, und freue mich auf die nächste Zeit
und Ihre Rückmeldungen.
#Digitalisierung #Versicherungen #Vertrieb #digitalisiert
Menü
DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 2)
GERRIT GÖTZE
31. MÄRZ 2016
Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 2)
31. März 2016
Der digitalisierte Kunde – Generation C
Immer wenn wir von Digitalisierung reden
oder auch nur versuchen, uns den
kommenden Anforderungen gedanklich zu
nähern, ist er da … der digitale Kunde.
Aber wer ist das wirklich? Wie denkt er, was will er und noch
wichtiger: Wie schaffe ich es, dass er mein Kunde wird oder
bleibt? Natürlich kann ich hier keine finale Antwort geben, ich
kann ja nicht in die Zukunft blicken. Aber einiges ist meiner
Meinung nach schon jetzt erkennbar.
Der Umgang mit digitalen Medien hat sich in den letzten Jahren
stark verändert. Die Inhalte wurden deutlich schneller und aus
Konsumenten wurden Produzenten. Twitter, Pinterest, Facebook
machten es möglich, dass jeder jederzeit Informationen
produzieren kann. Das Internet ist für die Generation C nicht mehr
ein Medium, sondern eine Lebensart. Der Umgang mit Social
Media ist für diese Generation so natürlich wie für uns das Atmen.
Auch wenn der Technik immer wieder nachgesagt wird, soziale
Kompetenz zu verringern, Gespräche und Interaktion zu
unterbinden, glaube ich, dass moderne Technologie eine neue Art
der Kommunikation darstellt ohne die Grundprinzipien der
sozialen Beziehungen zu zerstören.
In Sozialen Medien bilden sich Freundesgruppen, die eben gerade
bei der Generation C heute weit über das „Liken“ in Facebook und
anonyme Freundeslisten hinausgehen. Kontinente überspannend
werden reale Beziehungen geknüpft, die immer öfter auch zu
realen Treffen führen und mit realen Emotionen verbunden sind.
Junge Menschen versuchen weiterhin auf die wichtigen Fragen
ihres Lebens Antworten von erfahreneren Menschen zu
bekommen. Nur dass sie heute nicht im Duden nachschauen, den
Opa oder den Vater fragen, sondern per Social Media oder
Internet versuchen, an Antworten zu kommen.
Google definiert die Generation C wie folgt:
 Sie zieht Motivation aus Ehrlichkeit und Integrität.
 Sie setzt Technologien aktiv ein, lebt im Moment und ist
immer online.
 Sie ist stolz darauf, dass sie mehr gibt als nimmt.
Das heißt, der digitale Kunde lebt in einer emotional größeren und
weiteren Welt, die Einflüssen aus allen Kontinenten und Ländern
unterliegt. Aber er ist sich dessen bewusst und sucht nach
Vertrauenspunkten und Sicherheit. Er ist sich instinktiv der
Risiken, die in der Technik stecken, bewusst, ohne die Technik
deshalb abzulehnen. Er hinterfragt Fakten und geht auch mit
schnellem Wandel souverän um.
Vertrauen, Know-how und Beziehungen sind ihm aber mindestens
genauso wichtig wie den vorherigen Generationen.
Übrigens wird unsere zukünftige Klientel sich nicht nur in der
Nutzung und dem Verständnis von Technologie von unser
heutigen unterscheiden. Flüchtlinge und Migranten werden unser
hiesiges Marktgefüge gründlich aufmischen, neue Impulse
mitbringen und noch deutlich mehr Flexibilität und Dynamik von
uns verlangen als wir heute vermuten können. ICH freue mich
darauf …
#Digitalisierung #Versicherungen #Vertrieb #digitaler #Kunde #GenerationC
Menü
DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 3)
GERRIT GÖTZE
30. JUNI 2016
Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 3)
30. Juni 2016
(An)Forderungen an den Verkäufer im digitalen Zeitalter
„Die Anforderungen an den Verkäufer werden immer größer.“
Die Kundenforderungen legen an Veränderung und Dynamik
ständig zu. Das ist sicher richtig, ich denke aber nicht, dass die
Kundenbedürfnisse jemals statisch oder vorhersehbar waren.
Bisher gab es allerdings eine klare Strategie, diesen Bedürfnissen
und Anforderungen zu begegnen: den Kundenbetreuer vor Ort.
Informationsquelle und Verkäufer in einem, war er lange Zeit der
einzige Zugang zum Kunden und damit für jedes
Versicherungsunternehmen unentbehrlich. Heute eröffnet die
Digitalisierung völlig neue Wege für den Informationsfluss und
Verkauf.
Dies ändert die Aufgabe und Position des Verkäufers drastisch.
Wobei ich hier keine Revolution, sondern eine konsequente
Evolution sehe. Schon vor 20 Jahren war die
Versicherungsanalyse in aller Munde. Aufgrund des fehlenden
Drucks hat sich dieser Weg allerdings nicht durchgesetzt. Dafür
war der Produktverkauf einfach zu erfolgreich und simpel. Als ich
Mitte der 90er meine erste Analyse bzw. Expertise entwickelt
habe, lag der Fokus des Verkäufers darauf, Informationen zu
beschaffen und die Kundenbedürfnisse zu klären.
Die wirkliche übergreifende Beratung, die langfristig an den
Bedürfnissen des Kunden orientiert ist, blieb dabei auf der
Strecke.
Genau dort wird meiner Meinung nach die Kernaufgabe des
Verkäufers – besser des Versicherungsexperten – in der Zukunft
liegen. Für den eigentlichen technischen Abschlussprozess wird
er nicht mehr benötigt. Einzelproduktberatung klassischer Art ist
überflüssig, da künftig die digitalen Medien ausreichend (vielleicht
sogar zu viel) Informationen liefern. Somit ist der Berater nicht
mehr primär Lieferant von Informationen sondern findet seine
Nische als Experte im Informationsdschungel für komplexe und
langfristige Planungen.
Er sammelt und verarbeitet mit dem Kunden zusammen dessen
Ideen und Pläne in ganzheitlicher Betrachtung. Daraus entsteht
ein klar definierter Bedarf, der erst am Ende zu möglichen
Produktlösungen führt. Er ist in der Lage, die Emotionen und
Ängste hinter den ungenauen Kundenzielen zu erkennen und
Lösungen vorzuschlagen. Der Berater ist somit ein emotionaler
Betreuer – kein Produktberater mehr.
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Menü
#Digitalisierung #Versicherungen #Verkäufer #Anforderungen
Der Berater vertritt den Kunden im Versicherungsunternehmen.
Mit hoher fachlicher Kompetenz und persönlicher Qualifikation
unterstützt er bei anspruchsvollen Themen. Banalitäten und
Standards sind nicht seine Aufgabe – wegen eines simplen
Schnupfens geht ja auch kein Patient zum Arzt, sondern holt sich
ein paar Nasentropfen in der Apotheke. Bei einer
ausgewachsenen Grippe wiederum ist der Experte gefragt.
Solch umfassende Beratung schafft das notwendige Vertrauen für
standfeste Kundenbeziehungen und wird auf lange Sicht das
Ansehen des Versicherungsberaters hoffentlich verbessern. Ein
hohes Maß an Ausbildung, technischer Unterstützung, neuen
Prozessen und nicht zuletzt Produkten ist die größte
Herausforderungen der nächsten Jahre.
Menü
DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 4)
GERRIT GÖTZE
22. SEPTEMBER 2016
Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 4)
22. September 2016
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Vertrieb – eine ganzheitliche Betrachtung
Die Überschrift ist etwas groß geraten, da wir mit einer wirklich
ganzheitlichen Betrachtung hier sicher den Rahmen eines Artikels
sprengen würden. Nichtsdestotrotz werde ich versuchen, alle
relevanten Phasen des Vertriebs anzusprechen und zumindest
oberflächlich auf die Auswirkungen der Digitalisierung abklopfen.
1. Potenzial Selektion/Erkennung
Adresslisten führen, Zielgruppen erkennen, Cross-Selling-
Möglichkeiten auswerten und Ablauflisten im Blick behalten –
diese Themen gehören sicherlich zu den bekanntesten Vertretern
der Digitalisierung. Wir müssen uns aber im Klaren darüber sein,
dass die IT schon heute deutlich mehr leisten kann.
Datamining-Techniken können helfen, auch aus Bewegungs- oder
Umfelddaten interessante Potenziale zu filtern und Verbindungen
herzustellen, die ein Mensch aufgrund der Datenflut gar nicht
mehr erkennen kann. Viel spannender wird es aber, wenn
moderne Systeme auch Fehlpotenziale erkennen und ausfiltern.
Unnütze Kontaktversuche zu solchen nicht passenden
Potenzialen werden damit verhindert. Viel Zeit und Geld kann
gespart werden.
Stellen Sie sich vor, dass Sie als Außendienstler nicht selbst nach
potenziellen Kunden suchen, sondern Ihr System Ihnen
selbstständig die möglichen Kontakte aufzeigt und warum diese
interessant sind - und das Ganze mit einem deutlich höheren
Chancenpotenzial als bisher.
2. Potenzial Ansprache/Interesse wecken
Die klassische Ansprache per Telefon kostet sehr viel Zeit und
begrenzt die Menge des betreubaren Bestandes erheblich.
Automatisierter E-Mail-Versand, Geburtstagsgrüße oder
Standardschreiben bei Vertragsabläufen sind hier die üblichen
Lösungen. Sicherlich werden viele von Ihnen nun sagen: „Ich wäre
schon froh, wenn das vernünftig funktionieren würde“. Aber
trotzdem ist das nur die Spitze des Eisbergs. Moderne Systeme
sind in der Lage, selbstständig (autoaktiv) und azyklisch Kunden
zu kontaktieren und angepasst an die Bedürfnisse des Einzelnen
Fragen aufzuwerfen oder Chancen aufzuzeigen. Der Verkäufer ist
hier erst wieder gefordert, wenn eine Rückmeldung des Kunden
vorliegt.
Menü
#Digitalisierung #Versicherungen #digitalerVersicherungsvertrieb
3. Bedarfsanalyse/Produktselektion
Der althergebrachte Weg der Bedarfsanalyse von der Aufnahme
vieler Daten zu einer 100-seitigen Expertise, die zum Schluss
nicht gelesen wird, ist aufwändig, fehlerträchtig und steht meist in
keinem Verhältnis zu den damit erzielbaren Umsätzen.
Hier müssen deutlich dynamischere und erlebbarere Lösungen
gefunden werden, die es dem Vertriebler erlauben, zusammen mit
dem Kunden dessen Anforderungen zu erkennen, um hier konkret
als Partner des Kunden wahrgenommen zu werden.
Diese Lösungen müssen schnell verwertbare Ergebnisse bringen,
um sowohl im Sinne des Kunden, als auch im Sinne des
Vertrieblers „keine Facharztanamnese für einen Schnupfen zu
benötigen“. Immer dann, wenn fachliche Tiefe sinnvoll und
notwendig ist, muss diese aber schnell und kundenverträglich
vorhanden sein, um klare Produktempfehlungen bis hin zu Tarifen
aussprechen zu können.
4. Verkauf Abschluss
Der Abschluss ist - so glaube ich - das Thema, mit dem sich die
Versicherer und Vertriebe heute schon am meisten
auseinandergesetzt haben. Hier geht es um Dokumentenversand,
eCash und Archivierung – fast schon zu banal für meinen Blog.
5. Betreuung
Die Betreuung des Kunden geht nahtlos einher mit dem Potenzial
Selektion und Ansprache. Jeder Betreuungskontakt ist natürlich
auch ein Potenzialkontakt, daher sind hier in einem digitalen
Vertrieb die gleichen Vorgehen und Regeln anzusetzen.
Schauen wir uns diese Bilder an, ist allen klar, dass sehr viel
Arbeit vor uns liegt, um solche Techniken einzuführen. Die
größten Probleme liegen dabei aber gar nicht in der IT selbst,
auch wenn diese aufgrund stark inhomogener Altsysteme meist
auch schon unüberwindbar wirken, sondern im notwendigen
Wandel der Beteiligten. Prozesse und Strukturen müssen sich
ändern. Vertriebsziele und -vorgaben müssen umdefiniert werden.
Der Vertriebler muss bereit sein, sich von zentralistischen
Systemen führen zu lassen, ohne Angst haben zu müssen, in eine
komplette Abhängigkeit zu geraten. Die Gesellschaften wiederum
müssen ihrerseits Sicherheit bekommen, dass die Mitarbeiter
stabil im System verbleiben. Die steigende spezialisierte
Qualifikation der Vertriebler wird teuer erkauft mit Geld und – da
weniger, aber besser ausgebildete Mitarbeiter benötigt werden –
einer höheren Abhängigkeit von diesen Mitarbeitern, die ihrerseits
Kunden emotional binden.
PS: In meinem Blog trenne ich nicht wirklich zwischen Online- und
Offline-Verkauf, nicht zwischen Selbstabschluss und
Beratungsverkauf, so wie es viele meiner Kollegen machen.
Warum ich das so sehe, steht zwischen den Zeilen zwar auch
schon in diesem Text – ich werde aber in meinen nächsten
Artikeln ausführlich darauf eingehen.
Menü
VERSICHERUNGSVERTRIEB: WIRD DER NOTWENDIGE
DIGITALISIERUNGSAUFWAND ÜBER- ODER
UNTERSCHÄTZT?
DR. CARSTEN KRETSCHMAR
03. DEZEMBER 2015
Menü
Versicherungsvertrieb:
Wird der notwendige Digitalisierungsaufwand über- oder unterschätzt?
03. Dezember 2015
Eine bedeutende Kreativitätstechnik in der Innovationsentwicklung
ist die Analogiemethode: Vergleichbare Prozesse werden auf die
eigene Situation angewendet. Sobald wir mit dieser Technik die
Digitalisierungsvorhaben anderer Branchen auf den Vertrieb der
Assekuranz übertragen, ergibt das Szenario einen radikalen
Wandel. Denn selbst die Online-Bestellung von Büchern wird
durch den direkten Download von E-Books abgelöst. Und in einer
Videothek, früher regelmäßig besucht, sind viele von uns seit
Jahren nicht mehr gewesen.
Oder gilt der digitale Wandel für die Versicherungswirtschaft
nicht? Wird der klassische Verkauf durch den Außendienst auch
in 10-20 Jahren einen Großteil der Umsätze generieren? Ich tue
mich schwer damit, das zu glauben, auch wenn der persönliche
Verkauf die Kunden am besten von den fakultativen
Versicherungsprodukten überzeugen kann. Zwar sind Versuche
des Telesellings vor über fünf Jahren gescheitert, und der
Direktvertrieb der Branche stagniert, doch das Kundenverhalten
spricht eine deutliche Sprache. Auch wenn die persönliche Face-
to-face-Beratung bestehen bleibt, werden sich deren
Ausgestaltung und Anforderungen deutlich ändern.
Warum glauben wir also ernsthaft an die Bedeutung von
Papieranträgen, mit denen die Versicherungsvermittler uns
Produkte verkaufen, die wir nicht selber konfigurieren und
kontrollieren können? Noch heute gehört es zum Standard-
Repertoire im Verkaufsprozess des Außendienstes, die
Versicherungsunterlagen der Kunden zu sortieren. Denn die
Kunden haben i. d. R. keinen Überblick, welche Risiken sie
abgesichert haben und welche nicht. Geschweige denn, was sie
im Monat in Summe dafür bezahlen.
Doch zahlreiche Tools drängen auf den Markt, um den
Verkaufsprozess im Privatkundengeschäft digital zu verändern.
Ein großer Versicherer hat letzte Woche verkündet, per WhatsApp
zu verkaufen. Noch vor kurzer Zeit, als in einem Vertriebssystem
neben einer Textschnittstelle zur Brieferstellung auch ein E-Mail-
Client implementiert wurde, erntete der Vorschlag einer
plattformunabhängigen Kommunikationsschnittstelle nur
Stirnrunzeln. Manchmal ist es eben besser, die Entscheidungen
nicht mit der Stirn, sondern mit dem Bauch zu treffen. Der ist ja
auch viel größer.
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Menü
Sieht man sich die Themenpalette der digitalen Transformation an
(siehe Abbildung), wird eines deutlich:
Akzeptanz und ein gemeinsames Verständnis des notwendige
Digitalisierungsaufwands leisten einen wichtigen Beitrag, um die
Umsetzungshürden für die eigene Digitalisierungsstrategie
abzubauen.
#Digitalisierung #Versicherung #Versicherungsvertrieb
Menü
Intelligente Prozessautomatisierung
in der Digitalisierung
Menü
INTELLIGENTE PROZESSAUTOMATISIERUNG IN DER
DIGITALISIERUNG
JULIAN SCHMIDT
05. NOVEMBER 2015
Menü Intelligente Prozessautomatisierung in der Digitalisierung
05. November 2015
Im Kontext der Digitalisierung debattiert die Finanzindustrie kontrovers
über die Intelligente Prozessautomatisierung (IPA). Eine Fraktion sieht
IPA immer noch als reines IT-Thema. Auf der anderen Seite fallen viele
Schlagworte: strategische Ausrichtung des Geschäftsmodells,
Wachstumschancen, kultureller Wandel, Vernetzung, Omnipräsenz,
Always-on-Kultur etc. Diskutiert wird insbesondere die Nutzung neuer
Technologien und Vorgehens-weisen wie soziale Medien, Analytics,
Cloud, Mobile und Gamification. An dieser Stelle möchte ich
untermauern: Nein, eine Schaden-App bereitzustellen, ist noch kein
Indikator für intelligent automatisierte Prozesse!
Intelligente Prozessautomatisierung im Geschäftsmodell der
Versicherer
Die Vielzahl der Digitalisierungsthemen macht den Begriff der IPA
unscharf. Die Business Model Canvas, ein etabliertes Modell zur
Entwicklung und Beschreibung von Geschäftsmodellen, schafft einen
ersten Durchblick. Danach ist IPA ein wichtiger Baustein im
Geschäftsmodell der Versicherer. Dieser Baustein ergibt allerdings nur
zusammen mit den umliegenden Bausteinen, wie Kanälen, Produkten
oder individuellen Kundensegmenten, ein sinnvolles Ganzes.
Heute fordern die Kunden, Schäden interaktiv per App melden zu
können. Zeitgleich klagen die Sachbearbeiter immer noch über
Medienbrüche, umständliche Schadenbearbeitung sowie lange Warte-
und Liegezeiten, weil die IT-Systeme zu starr sind. Beschreibt dieser
Zustand bereits das Endstadium der Intelligenten
Prozessautomatisierung?
Nein, denn die Unternehmen investieren bereits stark in diesen
Bereich. Doch warum gibt es nach wie vor so wenige
Erfolgsgeschichten? Wer sich wie ich diese Frage stellt, darf sich
hier auf Einblicke in die IPA freuen – alle anderen sind ebenfalls
herzlich dazu eingeladen.
In den folgenden Beiträgen widme ich mich vier Aspekten der
Intelligenten Prozessautomatisierung, die immer häufiger in
Projekten diskutiert werden:
1. IPA als Basis für Kundenkommunikation und Customer
Journey
2. IPA vernetzt Menschen, Organisation und Technik
3. IPA und ereignisorientierte Architekturen: ein
Lösungsansatz
4. IPA und die Einbindung externer Partner
#Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung
Menü
INTELLIGENTE PROZESSAUTOMATISIERUNG ALS BASIS
FÜR KUNDENKOMMUNIKATION UND CUSTOMER JOURNEY
(TEIL 1)
JULIAN SCHMIDT
10. DEZEMBER 2015
Menü
Intelligente Prozessautomatisierung als Basis für Kundenkommunikation und
Customer Journey (Teil 1)
10. Dezember 2015
Versicherungsunternehmen sehen die intelligente
Automatisierung von Prozessen (IPA) in der Regel aus der
Perspektive der IT-Bereiche. In diesem Beitrag möchte ich IPA
aus einer weiteren Perspektive – der Kundenperspektive –
betrachten.
Ausgangspunkt dieser Customer Journey ist ein potenzieller
Kunde, der über verschiedene Kontaktpunkte mit einem Produkt
oder einem Versicherer interagiert – bis zur gewünschten
Zielhandlung, z. B. einer Antragsstellung, Änderungsmitteilung
oder Anfrage (angelehnt an onlinemarketing-praxis.de).
Kontaktpunkte können klassische Medien wie Anzeigen in
Zeitschriften oder Radio, Online-Marketing,
virales Marketing durch Freunde oder Bekannte und
Bewertungsportale sein.
Bei dieser Beschreibung der Customer Journey stellen sich drei
Fragen, die ich nachfolgend ausführen möchte:
Agiert ein Kunde mit einem Produkt ODER einem
Versicherer?
Online-Angebote, Vermittler und Makler werden durch die
Digitalisierung transparenter und vergleichbarer. Es entstehen
immer mehr übergreifende Bewertungssysteme und Portale. Die
Kundenbedürfnisse sind nicht wie bisher statisch und
vorhersehbar, sondern gewinnen täglich an Dynamik. Versicherer
differenzieren ihre Produkte stärker, weil Kunden Produkte
fordern, die zu ihren Bedürfnissen passen.
Eine weitere Produktdifferenzierung sind die
verhaltensorientierten Produkte, die in Echtzeit an das
Konsumverhalten des einzelnen Kunden angepasst werden
können. Damit verschiebt sich das Verhältnis von einem
Versicherer- zu einem Versicherten-orientieren Markt, in dem die
Versicherten die Bedingungen für den jeweiligen Produkte und
Tarife definieren. Diese Verschiebung erhöht die Produktvielfalt
bis hin zu Individualprodukten.
Für IPA hat dies weitreichende Folgen: Antragsprozesse müssen
produktunabhängiger gestaltet wer-den und selbst bei komplexen
Produkten wie der Lebensversicherung weitgehend automatisiert
ablaufen; Produkte von der Reiseversicherung bis zur
Berufsunfähigkeitsversicherung müssen in Echtzeit
parametrisierbar sein, um einem Kunden direkte Rückmeldung auf
eine Anfrage geben zu können – unabhängig vom verwendeten
Kontaktpunkt; die Prozesse selbst müssen modular sein, damit
Anpassungen jederzeit möglich sind. Diese neuen Anforderungen
stellen das Produkt immer stärker in den Vordergrund. Die
Versicherer müssen sich durch innovative Produkte und
herausragenden Service etablieren. Hier hilft nur Ärmel
hochkrempeln und anfangen!
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Menü
Welche Kontaktpunkte braucht ein Kunde für welche
Interaktionen?
Grundsätzlich stehen bei den Versicherern das Omnichannel
Management sowie die verbesserte Kommunikation und
Kollaboration mit Kunden weit oben auf der Liste – für mehr
Kundenerlebnis bei der Interaktion mit dem Unternehmen. Erreicht
werden kann dieses Ziel nur durch integrierte und parallele
Kommunikationskanäle. Aufgrund der Digitalisierung sind die
Kundenschnittstellen nicht länger ortsgebunden und persönlich,
sondern vermehrt ortsunabhängig und unpersönlich. Besonders
für die Informationsbeschaffung erwarten die Kunden
bedienerfreundliche Umsetzungen mit modernen Schnittstellen zu
den eigenen mobilen Endgeräten.
Für IPA bedeutet dies vor allem, die Prozesse kanalübergreifend
zu gestalten und zu automatisieren. Ein Beispiel: Ein Kunde hat
sich für eine Privathaftpflicht entschieden, hat aber vor dem
Vertragsabschluss noch konkrete Rückfragen; mit nur einem Klick
kann er einen persönlichen Termin vereinbaren oder direkt mit
einem entsprechenden Mitarbeiter eines Servicecenters
telefonieren. Die notwendigen Informationen liegen beim
jeweiligen Kontaktpunkt – wie man es z. B. von Online-
Versandhäusern gewohnt ist – bereits vor. In vielen
Digitalisierungsprogrammen werden die verschiedenen
Kontaktpunkte noch immer in autarken Projekten betrachtet.
Integrieren Sie diese Projekte für ein echtes Omnichannel
Management.
Wie bekommt ein Kunde genau die Informationen für seine
Zielhandlung?
Auf das veränderte Nutzungsverhalten reagieren viele Versicherer
bisher nur, anstatt aktiv zu agieren. Die Unternehmen müssen den
Fokus auf die entscheidenden Kundeninteraktionen richten.
Ansätze wie Big Data und Analytics liefern die wichtigen
Werkzeuge, um das Konsumverhalten zu ermitteln – die Basis für
passgenaue Versicherungsprodukte. Kundenwünsche,
persönliche Kundenansprache und individuelle Nutzungsprofile
sind Grundvoraussetzungen, um dem individuellen Kunden die
wichtigen Produktinformationen im sinnvollen Umfang zur
richtigen Zeit am richtigen Ort im passenden Geräteformat
bereitzustellen.
Für IPA bedeutet dies insbesondere, Millionen von Nutzungsdaten
in Echtzeit auszuwerten, um passende Informationen für einen
einzelnen Kunden bereitstellen zu können. Im Zeitalter, in dem die
Versicherer zum Teil noch auf Host-Systeme angewiesen sind,
die keinen 24/7-Betrieb unterstützen oder Daten erst nach einigen
Stunden aktualisieren, wartet auch hier noch ein großes Stück
Arbeit.
Der Weg zur vollständig digitalisierten Customer Journey ist also
noch steinig. IPA hilft dabei, die einzelnen Themen nicht separiert,
sondern im Zusammenspiel zu betrachten und umzusetzen.
#Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung #CustomerJourney
Menü
IPA VERNETZT MENSCHEN, ORGANISATION UND
TECHNIK (TEIL 2)
JULIAN SCHMIDT
18. FEBRUAR 2016
Menü IPA vernetzt Menschen, Organisation und Technik (Teil 2)
18. Februar 2016
Menschen, Organisation und Technik sind die Träger der
Versicherungsunternehmen. Die Menschen in den Unternehmen
müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln, um mit den
voranschreitenden Anforderungen der Digitalisierung Schritt zu
halten. Die Organisation wird oft neu strukturiert. Es entstehen
virtuelle Fachbereiche, Start-up-Kulturen und neue
Partnerschaften, damit die Versicherer selbst ein Bestandteil der
Digitalisierung werden.
Die Digitalisierung ist nicht vorstellbar ohne neue Technik:
Sensoren in Kraftfahrzeugen messen das Fahrverhalten und
beeinflussen den Kasko- und Haftpflichtbeitrag; Wearables
zeichnen Lebensgewohnheiten auf (Aktivitätslevel, Ess- und
Trinkverhalten, Schlafrhythmus) und wirken sich auf die
Krankenkassenbeiträge aus. An dieser Stelle drängt sich die
Frage auf: Wie kann die Versicherungswirtschaft dieses hohe
Maß an Digitalisierung verkraften? Aus meiner Sicht ist das
erforderliche Maß an Digitalisierung nur durch Intelligente
Prozessautomatisierung (IPA) realisierbar.
Diese These möchte ich anhand eines Beispiels erläutern. Wir
stellen uns Max vor: Max ist 25 Jahre alt und hat gerade sein
Studium der Wirtschaftsmathematik abgeschlossen. Für seinen
neuen Job hat er sich ein Auto gekauft und möchte dieses gerne
versichern. Dafür recherchiert Max mit seinem Smartphone nach
dem Versicherungsprodukt, das am besten zu ihm passt. Auf der
gut strukturierten mobilen Website des Versicherers Rooibosia
wird er fündig und berechnet dort seinen Tarif mit dem
Tarifrechner.
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Menü
Bevor Max die Kasko- und Haftpflichtversicherung abschließt, hat
er noch einige Fragen. Dafür notiert er sich die fünfstellige
Nummer seines persönlichen Tarifs, die mit seinen eingegebenen
Daten verknüpft ist, und ruft den Kundenservice der Rooibosia an.
Der Mitarbeiter am Telefon bittet Max um die fünfstellige Nummer,
so dass er die Daten sehen und die Fragen von Max mit hoher
Qualität beantworten kann. So einfach vernetzt IPA die Menschen.
Nachdem der Mitarbeiter die Fragen von Max zufriedenstellend
beantwortet hat, möchte Max gerne ein Vertragsangebot erhalten.
Der Mitarbeiter am Telefon leitet Max an einen Bearbeiter für den
Antragsprozess weiter – inklusive der Daten, die Max bereits
angegeben hat. Nach wenigen Sekunden meldet sich der
zuständige Bearbeiter am Telefon, denn der Antragsprozess hat
automatisch den nächsten freien passenden Bearbeiter
ausgewählt und zeigt diesem alle Daten auf dem Monitor an. So
einfach verknüpft IPA die Organisation.
Max hat bisher noch kein eigenes Auto versichert, so dass sein
monatlicher Beitrag sehr hoch ist. Allerdings weiß Max, dass er
immer sehr umsichtig fahren wird, und möchte dies nutzen, um
Geld zu sparen. Dafür bietet die Rooibosia eine Smartphone-App
an, die Max vor der Fahrt starten muss. Die Bewegungsdaten der
App kann Max manuell oder automatisch mit der Rooibosia
synchronisieren. Sofern Max so umsichtig fährt, wie er es selbst
beschreibt, bekommt er einen zusätzlichen Rabatt. So einfach
vernetzt IPA die Technik. Max ist begeistert und kauft das
Versicherungsprodukt.
Dieses Beispiel zeigt, wie einfach Digitalisierung mit IPA sein
kann. Doch warum fällt die Digitalisierung in der Realität so
schwer, wenn die Vernetzung von Menschen, Organisation und
Technik jeweils so einfach scheint? Die Schwierigkeit besteht
darin, alle drei Bereiche miteinander zu vernetzen.
Die folgenden drei Fragen stellen sich in diesem Kontext in fast
jedem Digitalisierungsprojekt und können bei der Vernetzung der
drei Bereiche überaus nützlich sein:
 Wie können die Menschen, die tagtäglich die Prozesse
leben, am besten dabei unterstützen, den Kunden qualitativ
hochwertig und schnell zu helfen?
 Welche Vorteile bietet die Kooperation mit spezialisierten
Partnern, um die Anforderungen der End-kunden besser
und schneller zu erfüllen?
 Welche Technik unterstützt die Prozesse optimal, und
welche verbessert die Wertschöpfung der Prozesse nicht?
#Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung #Vernetzung
Menü
IPA UND EREIGNISORIENTIERTE ARCHITEKTUREN:
EIN LÖSUNGSANSATZ (TEIL 3)
JULIAN SCHMIDT
24. MÄRZ 2016
Menü IPA und ereignisorientierte Architekturen: ein Lösungsansatz (Teil 3)
24. März 2016
Überarbeiten Sie noch DEN einen Prozess oder denken Sie
schon kunden- und lösungsorientiert?
Die Welt ist bunt. Oder zumindest ist die Welt in den letzten
Jahren wesentlich bunter geworden. In der heutigen Zeit sprechen
wir von kundenindividuellen Versicherungsprodukten,
Omnichannel Kommunikation und Customer Journeys. Klassische
Diskussionen über die Optimierung einzelner Antrags- oder
Schadenprozesse stehen immer mehr im Schatten der neuen,
schillernden Welt der Digitalisierung. Doch heißt das, dass
klassische Themen in der Digitalisierung nicht mehr relevant sind?
Aus meiner Sicht nicht, denn ein Großteil der
Digitalisierungsthemen in Bezug auf die stärkere Kunden- und
Lösungsorientierung basiert auf der Annahme, dass die
klassischen Themen einwandfrei umgesetzt sind. Dieses Thema
möchte ich nachfolgend kurz anhand eines Lösungsansatzes
zeigen.
Lange Zeit stand die Optimierung bis hin zur Industrialisierung von
Antrags-, Schaden-, Leistungs- und Änderungsanträgen im Fokus
der Versicherer. Neben dem Aspekt der Kostenersparnis durch
effektivere und effizientere Prozesse sollten diese Optimierungen
insbesondere verbesserte Serviceleistungen gegenüber den
Endkunden erzielen. Die Art der Projekte in diesem Umfeld war in
den meisten Fällen sehr ähnlich strukturiert. Zunächst wurden
innerhalb des Versicherungsunternehmens eine Reihe von
Interviews geführt, um zu identifizieren, welche Prozesse die
höchsten Kosten verursachen und am einfachsten zu optimieren
sind. Sollte z. B. eine Adressänderung in Echtzeit möglich sein, so
wurde der Prozess modelliert, analysiert, optimiert und umgesetzt.
Heute werden dafür typischer Weise Workflowsysteme
verwendet, um die Prozesse zu modellieren und umzusetzen. Am
Ende eines Projekts war eine Reihe von kostentreibenden
Prozessen mehr oder weniger optimiert. Die Idee war es, dem
Kunden nun eine Reihe von optimierten Prozessen anbieten zu
können wie in Abbildung 1 dargestellt.
Was hatte der Kunde davon?
In den meisten Fällen blieb diese Frage weitgehend
unbeantwortet. Die kosteneffiziente Gestaltung der Prozesse
wurde aus interner Sicht fokussiert. Der Kunde wurde kaum oder
gar nicht einbezogen. Genau dieser Aspekt hat sich geändert!
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Abb. 1: klassische Prozessorientierung
Menü
Es geht heute nicht mehr nur um die reine Optimierung einzelner
linear abzubildender Prozesse. Der Fokus liegt vielmehr auf der
Sicht und den Bedürfnissen der Kunden. Einem Kunden soll
sowohl online als auch beim Makler vor Ort ein transparentes,
situationsgerechtes und effizientes Serviceportfolio zur Verfügung
stehen. Wenn ein Kunde umgezogen ist, dann muss dem Kunden
bereits im Rahmen des Umzugs auf der mobilen Web-Seite die
Adressänderung vorgeschlagen werden. Wenn ein Kunde ein
neues Auto kaufen oder ein Haus bauen möchte, ist nicht die
Adressänderung, sondern sind entsprechende Informationen zu
Produktkonditionen oder weiteren situationsnahen Services
anzubieten.
Der Kunde steht also viel mehr im Fokus als noch vor ein paar
Jahren. Aus Kundensicht geht es um ein genau auf ihn
zugeschnittenes Serviceportfolio. Die Versicherer stehen damit
vor der Herausforderung, sinnvoll auf einzelne
Kundeninteraktionen bzw. Ereignisse zu reagieren. Es ist nicht
vorhersehbar, unter welchen Umständen und über welchen Kanal
sich ein Kunde an seine Versicherung wendet. Damit verlagert
sich im Moment die klassische nach innen gerichtete
Prozessorientierung hin zur kunden- und lösungsgesteuerten
Ereignisorientierung ab wie in Abbildung 2 dargestellt.
Ein Blick auf Abbildung 2 lässt bereits vermuten, dass klassische
Prozessorientierungen weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Sie
sind sogar der Grundstein für die hier postulierte Kunden- und
Lösungsorientierung der Versicherer und müssen somit bei jedem
Digitalisierungsvorhaben berücksichtigt werden.
Es gilt also: Ja, die Welt ist bunt und sie wird auch immer bunter -
ohne einen guten Pinsel und eine gute Leinwand wird allerdings
kein Meisterwerk entstehen.
#Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung
#Kundenorientierung #Lösungsorientierung
Abb. 2: kunden- und lösungsgesteuerte Ereignisorientierung
Menü
IPA UND DIE EINBINDUNG EXTERNER PARTNER
(TEIL 4)
JULIAN SCHMIDT
19. MAI 2016
Menü IPA und die Einbindung externer Partner (Teil 4)
19. Mai 2016
Kollaboration statt Konkurrenz – die Fintech Revolution
„Digitalisierung“ ist laut Gartner der Prozess des Übergangs zu
einem digitalen Unternehmen. Die Versicherungsbranche
diskutiert seit geraumer Zeit die Herausforderungen und
Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle. Die Beschleunigung des
technologischen Wandels und neue Mitbewerber setzen die
Versicherer vermehrt unter Druck.
Die meisten Versicherer betrachten bei der Analyse ihrer
Geschäftsmodelle entweder nur die Digitalisierungsstrategie oder
die Customer Journey. Sie führen Studien durch, entwickeln neue
Geschäftsstrategien und erhöhen das Kundenerlebnis unter
Nutzung modernster Technologie. Reicht dies für eine nachhaltige
Digitalisierung? Bei weitem nicht.
Interne Organisation und IT-Landschaft sind die größten Hürden
für eine „Always-on“-Kultur. Die eingesetzten IT-Systeme sind –
auch im Jahr 2016 – instabil und nicht performant. Für viele
Sachbearbeiter gehören Workarounds zum grundlegenden
Handwerkszeug, um Anträge und Schäden effizient zu bearbeiten.
Für die Versicherer wird es von Tag zu Tag komplexer, Strategie
und operativen Kern zu verknüpfen, denn die Markt- und
Kundenanforderungen ändern sich einfach viel zu schnell (siehe
Grafik). Beinahe täglich müssen die Versicherer auf
technologische Trends reagieren. Mobile Webseiten, Apps,
Online-Schadenaufnahme, Aufzeichnung und Verarbeitung von
Bewegungsdaten, z. B. in Fahrzeugen, Wearables gehören fast
schon zur alten Garde.
Doch wie entstehen eigentlich diese Trends, die der
Versicherungsbranche vermehrt Probleme machen?
Hier kommen die FinTechs – oder im Versicherungssektor die
InsurTechs – ins Spiel. Kleine, junge, hoch spezialisierte,
effiziente und agile Unternehmen - wie friendsurance oder
Community Life - entwickeln aus neuen Technologien bei
geringen Markteintrittsbarrieren neue Geschäftsmodelle.
Insbesondere die hohe Spezialisierung auf ein bestimmtes
Produkt oder einen speziellen Service und die hohe
Automatisierung ermöglichten den InsurTechs in den letzten
Jahren so erfolgreich zu werden. Schnell stellt sich die Frage, ob
traditionelle Versicherer überhaupt gegen die InsurTechs
bestehen können.
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Menü
Das Ziel der Versicherer in den nächsten Jahren ist klar umrissen:
Integration von Strategie und operativem Kern bei gleichzeitigem
Aufbau einer SMACIT-Infrastruktur (SMACIT: social, mobile,
analytics, cloud, internet of things), die IT, ihre organisatorische
Infrastruktur und deren Prozesse umfasst.
Die Folge ist allerdings nicht nur das digitale
Versicherungsunternehmen von morgen, sondern ein völlig neues
Business-Ökosystem. Damit hängt das Bestehen traditioneller
Versicherungsunternehmen nicht davon ab, wie sie sich
gegenüber den InsurTechs behaupten, sondern vielmehr davon,
wie sie mit ihnen kooperieren.
Der Einsatz neuer digitaler Ressourcen ermöglicht es
Versicherern, traditionelle Grenzen zu durchbrechen und in
weitere Bereiche vorzudringen. Traditionelle Partnerschaften und
enge Lieferketten wandeln sich zu lose gekoppelten Business-
Ökosystemen.
Der Weg zu solchen Business-Ökosystemen erfordert allerdings
einen umfassenden Überblick über aktuelle Trends der
Digitalisierung und den InsurTech-Markt. Außerdem müssen die
Strategie und Ausrichtung in Bezug auf Standardisierung von
Geschäftsprozessen oder IT-Infrastruktur überdacht werden. Die
digitale Business-Strategie sollte von den traditionellen
Versicherern hoch priorisiert werden, denn die indirekten
Auswirkungen der Finanzkrise, das sich ändernde
Kundenverhalten, die niedrigen Zinsen sowie die strenge
Regulierung müssen stetig integriert werden.
InsurTechs bieten für die Versicherer eine Chance, ihre
Passfähigkeit durch ein umfangreiches Business-Ökosystem für
spezielle Produkte und Services zu verbessern, ohne die gesamte
Last der Digitalisierung selbst stemmen zu müssen.
Alle Probleme können Kooperationen mit InsurTechs sicherlich
nicht lösen. Die Versicherer sind in der Pflicht, die Leitplanken für
ein solches Business-Ökosystem zu etablieren.
#Digitalisierung #Versicherung #IPA #Fintech Revolution #externe Partner
#Prozessautomatisierung
Menü
INNOVATIONEN TREIBEN MIT DEM
FALLSCHIRMSPRUNG PRINZIP
JULIAN SCHMIDT
06. OKTOBER 2016
Menü
Innovationen treiben mit dem Fallschirmsprung Prinzip
06. Oktober 2016
Was wir vom Fallschirmspringen über den Weg zu
Innovationen lernen können
Wir wissen bereits, dass die Digitalisierung in der Finanzbranche
sich auf alle Komponenten der Geschäftsmodelle auswirkt: vom
Leistungs- bzw. Produktangebot der Versicherer über die Art und
Weise wie mit Kunden kommuniziert wird, wie Produkte vermittelt
werden und wie im Hintergrund mehr und mehr Dienste in
Kooperation mit Fintechs bereitgestellt werden. Dabei stellen
insbesondere die interne Organisation und IT unabhängig vom
Geschäftsmodell den Motor der Strategie dar.
Doch genau dieser Motor beginnt bei Versicherern zu stottern. Die
Kosten sind zu hoch, die Prozesse zu langsam und unflexibel, die
IT-Systeme veraltet und die Organisation nicht vorbereitet auf die
stetigen Veränderungsprozesse. Einen Teil der Lösung
prognostizieren sowohl Forscher als auch Wirtschaftsexperten in
der verstärkten Kooperation mit Fintechs. Wie kann sich ein
Versicherer diesen Problemlösungsansatz effektiv zunutze
machen? Ich empfehle an dieser Stelle das Fallschirmsprung-
Prinzip.
1. Schritt: Der Theorieunterricht
Jeder, der bereits einen Fallschirmsprung allein absolviert hat,
wird es wissen. Es gibt keinen Sprung ohne das entsprechende
theoretische Wissen über den Ablauf, die Handgriffe sowie die
Gefahren des Fallschirmspringens. Denn wer will schon ein
übermäßiges Risiko eingehen? Genauso sollte bei der Arbeit mit
Fintechs vorgegangen werden. Zunächst stellt sich die Frage,
welche Bedeutung Fintechs für das jeweilige
Versicherungsunternehmen haben und welche Fintechs es
überhaupt am Markt gibt. Weiterhin sollte für das jeweilige
Marktsegment, z. B. Vermittlung Elektrogeräteversicherungen,
genauestens evaluiert warden, wie volatil das entsprechende
Marktsegment ist. Insbesondere bei volatilen Bereichen muss das
Risiko von Kooperationen genau abgewogen werden.
1/2
Menü
#Digitalisierung #Versicherung #Innovationen #Fintechs #IT-Systeme
2. Schritt: Die Sprungausbildung
Der Theorieunterricht ist beendet. Geht es nun schon los ins
Flugzeug? Noch nicht! Wer kennt es nicht, mehrere Tage wird die
Theorie immer wieder geübt und auswendig gelernt. Aber in der
eigentlichen Gefahrensituation bleibt von diesem Wissen oftmals
wenig bis gar nichts übrig. Wer das erste Mal in einem
Fallschirmsprung-Simulator das Verhalten eines sich nicht
öffnenden Fallschirms übt, wird mich an dieser Stelle verstehen.
Mit Fintechs zu kooperieren, muss ebenfalls geübt werden. Dafür
ist es wichtig, die Fintechs und ihr Verhalten bewerten zu können.
Agiert das jeweilige Fintech in einem dynamischen Netzwerk oder
mit einer stabilen Anzahl von Partnern? Integriert ein Fintech
einzelne Dienstleistungen der Versicherungsunternehmen oder
agiert es autark als Betreiber einer Plattform? Welchen
inhaltlichen Zweck sollen die Fintechs in meinem
Versicherungsunternehmen erfüllen? Stehen beispielsweise
Produktinformationen, übergreifende Vertragsinformationen oder
gar eine tiefe Integration in die IT-Architektur im Fokus?
Spielen Sie die verschiedenen Szenarien durch und messen Sie
diese an Ihren Geschäftszielen. Nur so können Sie die richtige
Entscheidung für mögliche Kooperationspartner vorbereiten.
3. Vor dem Sprung
Bereits vor dem Start wurden Trockenübungen in Form von ersten
Prototypen entwickelt und getestet, um das bestmögliche
Zusammenspiel von Fintech und Versicherungsunternehmen zu
ermöglichen.
Die Anspannung wächst. Das Flugzeug startet und die Zahl auf
dem Höhenmesser steigt unaufhörlich an. Genau an dieser Stelle
ist es wichtig, die richtigen Akteure an seiner Seite zu wissen.
Mitstreiter aus dem eigenen Unternehmen, Fintechs aus den
zuvor gewählten Bereichen und - insbesondere bei den ersten
Sprüngen - einen Fallschirmsprung-Lehrer. Kurz vor dem Sprung
werden noch einmal die Handgriffe durchgegangen und die
messbaren Ziele für einen erfolgreichen Sprung definiert.
4. Der Weg vom Flugzeug zurück auf die Erde
Absprung! Freier Fall! Nun heißt es, die Aussicht genießen und
sicher zu Boden gleiten. An dieser Stelle unterscheidet sich das
Fallschirmspringen immens von einer innovativen Kooperation
von Versicherungsunternehmen und Fintech. Ist beim
Fallschirmspringen die sichere Landung unabdingbar, wird eine
Bruchlandung bei der Kooperation mit einem Fintech einkalkuliert.
Die meisten Kooperationen scheitern auf dem Weg zur operativen
Umsetzung – und dies ist auch gut so! Nicht jede Idee ist eine
gute Idee, nicht jede Idee kann ein Erfolg ein. Aus diesem Grund
sollte jedem klar sein, dass das Motto „Fail Often. Fail Hard. Fail
Cheap.“ nicht nur ein Motto ist. Es ist der Schlüssel, eine Idee mit
möglichst geringen Mitteln zur Projektreife zu führen, um Ideen
auch einmal einstampfen zu können. So haben Sie die
Möglichkeit, potenziell lukrative Ideen in entsprechende Projekte
zu überführen.
Menü
INSURTECHS – WAS STECKT WIRKLICH HINTER DEM
HYPE? (TEIL 1/2)
JULIAN SCHMIDT
14. JULI 2016
Menü InsurTechs – Was steckt wirklich hinter dem Hype? (Teil 1/2)
14. Juli 2016
InsurTechs erfreuen sich in der Digitalisierung in der
Versicherungsbranche wachsender Beliebtheit. Bereits im letzten
Blogbeitrag habe ich die Notwendigkeit der Kollaboration von
InsurTechs und klassischen Versicherungsunternehmen
angesprochen. Sehr spannend waren die Fragen, denen ich mich
im Nachgang stellen musste: „Viele Experten aus der
Versicherungsbranche sprechen über InsurTechs, aber welchen
Mehrwert bieten sie wirklich?“ oder auch „Was verbirgt sich
eigentlich genau hinter InsurTechs? Welche Leistungen bieten sie
ergänzend zu klassischen Versicherungen?“. Warum sind diese
Fragen nun so spannend – gehören sie doch zu den Basics der
Digitalisierung. Spannend daran ist, dass nur wenige Experten
eine Antwort auf diese Fragen haben.
Aus diesem Grund habe ich mir 24 InsurTechs etwas genauer
angesehen. Unter den analysierten InsurTechs befinden sich
unter anderem FinanceFox, friendsurance, CLARK und
Community Life. Insbesondere haben mich die Geschäftsmodelle
der InsurTechs interessiert, also welche Rolle, Aufgaben und
Kollaborationsformen die InsurTechs in Bezug auf den
klassischen Versicherer einnehmen. Einige Kernergebnisse der
Analyse möchte ich hier gerne mit Ihnen teilen. Für weitere Details
oder weiterführende Diskussionen kommen Sie gerne auf mich
zu.
1/2
Welche Aufgaben übernehmen InsurTechs?
InsurTechs beschäftigen sich größtenteils mit dem Abschluss von
Versicherungsverträgen über die eigene App oder Webseite, bei
deren Gestaltung insbesondere der einfache und
nutzerfreundliche Aufbau im Mittelpunkt stehen. Dieser Teil der
InsurTechs lässt sich wiederum in zwei Gruppen teilen: Die eine
Gruppe stellt alle laufenden Versicherungsverträge für den End-
Kunden übersichtlich dar, schlägt automatisch Optimierungen – z.
B. einen Vertragswechsel zu einem anderen Versicherer - oder
ergänzende Versicherungen vor. Die andere Gruppe fokussiert
vollautomatische Versicherungsabschlüsse für das
Massengeschäft. Hierbei werden beispielsweise standardisierte
Produkte wie Versicherungen für Elektrogeräte in bekannte
eCommerce-Portale integriert. Als zusätzlicher Service wird der
Bedarf anhand einfacher Fragen ermittelt.
Menü
Welche Rolle nehmen InsurTechs gegenüber klassischen
Versicherern ein?
Die Rolle der InsurTechs in der Wertschöpfungskette der
Versicherer ist stark auf das Segment Makler und Vermittler
ausgerichtet. Ein Teil dieses Segments übernimmt das jeweilige
Vertragsmanagement der Versicherungsverträge, ein anderer
kleiner Teil bietet den Maklern und Vermittlern eine Plattform für
den Produktvertrieb und die Vertragsverwaltung mit ihren Kunden.
Die Fortsetzung folgt am 28.07.2016 mit folgenden
Schwerpunkten:
• Kollaborationsformen zwischen InsurTech und Versicherung
• Wie verdienen die InsurTech?
• Was sind die Kernherausforderungen für die InsurTechs?
• Fazit
#Digitalisierung #Versicherungen #InsurTechs #Fintech Revolution
Menü
INSURTECHS – WAS STECKT WIRKLICH HINTER DEM
HYPE? (TEIL 2/2)
JULIAN SCHMIDT
28. JULI 2016
Menü
1. Kollaborationsform
Welche Kollaborationsformen zwischen InsurTech und
Versicherung werden aktuell praktiziert?
Grundsätzlich konnte ich zwei Kollaborationsformen identifizieren.
Die erste Kollaborationsform nutzen InsurTechs, die einen breiten
Überblick über Versicherungsprodukte bieten. Charakteristisch ist
hierbei die Zusammenarbeit eines InsurTechs mit einer großen
Anzahl von Versicherern.
Fortsetzung vom 14. Juli 2016...
In meinem letzten Beitrag habe ich mich vorerst mit diesen Fragen
beschäftigt:
 Welche Aufgaben übernehmen InsurTechs?
 Welche Rolle nehmen InsurTechs gegenüber klassischen
Versicherern ein?
 Welche Produkte bieten InsurTechs an?
In diesem Beitrag werde ich verstärkt auf die Kollaborationsformen
eingehen und abschließend ein Resümee ziehen.
InsurTechs – Was steckt wirklich hinter dem Hype? (Teil 1/2)
14. Juli 2016
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Menü
#Digitalisierung #Versicherungen #InsurTechs #Fintech Revolution
Die zweite Kollaborationsform wird vornehmlich von InsurTechs
verwendet, die in einer bestimmten Sparte tätig sind und Online-
Vertragsabschlüsse anbieten. Für diese Form ist die
Zusammenarbeit eines InsurTechs mit einem oder maximal zwei
Versicherern charakteristisch.
Wie verdienen die InsurTechs Geld?
Die Einnahmequellen der InsurTechs sind verhältnismäßig
homogen: Vertragsabschlussprovisionen und
Bestandssicherungsprovisionen sind die am häufigsten genannten
Begriffe. Grundsätzlich versucht jedes InsurTech transparent
darzulegen, wie sich die Einnahmequellen zusammensetzen, um
die höchstmögliche Kundenzufriedenheit zu erreichen. Einige
InsurTechs, z. B. friendsurance, geben Anteile der Provisionen an
den Versicherten weiter.
Was sind die Kernherausforderungen für die InsurTechs?
Im Moment stehen die InsurTechs vor der Herausforderung,
langfristig rentabel zu werden. Standen zu Beginn Investoren mit
einem gewissen Startkapital zur Seite, wollen eben diese nun die
erwartete Rendite einholen. Durch die hohe Anzahl sowohl von
etablierten als auch von neuen Mitbewerbern gestaltet sich
allerdings die langfristige Rentabilität schwierig. Erschwerend
basieren einige Prozesse der InsurTechs auf vielen (teuren)
manuellen Tätigkeiten wie der Erteilung der Maklervollmacht
durch den Endkunden und das Einholen von Vertragsdaten der
jeweiligen Kunden
Fazit:
Auch InsurTechs kochen nur mit Wasser. Ich denke, das ist eine
gute Zusammenfassung dieser Analyse. Echte Innovationen
konnte ich unter den InsurTechs nicht identifizieren – vielmehr
sind es kleinere Vereinfachungen sowie die Etablierung des
digitalen Vermittlers. Ungewöhnlich sind in meinen Augen die
stabilen Netzwerke, die das Grundgerüst der InsurTechs mit ihren
Partnerunternehmen bilden. Dynamische Netzwerke, wie sie
amazon Payments oder Uber geschaffen haben, sind unter den
24 analysierten Modellen gar nicht zu finden, obwohl doch gerade
diese erfolgversprechend wären.
2. Kollaborationsform
Menü
Ist Digitalisierung eine Strategie
für die deutsche Assekuranz?
Menü
IST DIGITALISIERUNG EINE STRATEGIE FÜR DIE
DEUTSCHE ASSEKURANZ? (1. TEIL)
TOBIAS KOHL
29. OKTOBER 2015
Menü Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (1. Teil)
29. Oktober 2015
Mehr als einmal haben wir in Kundengesprächen, aber auch im
Austausch mit anderen Beratern oder in Veröffentlichungen hören
bzw. lesen dürfen: „Unsere Strategie heißt Digitalisierung.“ oder
„Jedes Versicherungsunternehmen muss strategisch auf die
Digitalisierung setzen.“ Dies ist teilweise richtig. Aber ich bin
zutiefst davon überzeugt, dass die einfache Gleichung
„Digitalisierung = Strategie“ zu kurz springt.
Sicher wird die Digitalisierung alle deutschen (und auch
internationalen) Versicherungsunternehmen stark verändern. Aber
eine Strategie ist mehr als die Antwort „Digitalisierung“ auf alle
Fragen. Und by-the-way, die Antwort auf alle Fragen ist ja, wie
jeder Anhänger der Reihe „Per Anhalter durch die Galaxis“ weiß,
eh‘ schon längst gefunden: Sie lautet „42“.
Aber zurück zum ernsten Kern dieses Blogbeitrags: Wenn die
Digitalisierung so viel verändern wird, wie verhält es sich dann mit
der Strategie? Mit der Digitalisierung ergeben sich für die
deutschen Versicherer viele Chancen (z. B. schneller und direkter
Kundenservice zu geringen Preisen), aber auch Risiken (z. B.
Verlust von Marktanteilen durch zu geringe Time-to-Market neuer
Produkte, aufgrund traditioneller Vorgehensweisen und
gewachsener IT-Landschaft).
 Wie finde ich die Chancen, die am besten zu meinem
Unternehmen passen?
 Wie vermeide ich die Risiken, die meine positive
Geschäftsentwicklung schon bald bedrohen?
 Welche der Chancen kann ich mit meinen
Möglichkeiten alleine ergreifen?
 Wo ist es besser, mit anderen
Versicherungsunternehmen, Dienstleistern und
Partnern aus anderen Branchen
zusammenzuarbeiten? Wo differenziere ich mich?
 Bin ich gut genug, um Kostenführer zu sein?
Diese und noch viel mehr strategische Fragen sind zu
beantworten, um den richtigen Weg in die Zukunft zu finden. Und
nur mit einer solchen Orientierung ist es möglich, die
Veränderungen Ihres Unternehmens für Ihre Mitarbeiter
nachvollziehbar und verständlich zu machen.
Aus diesem Grunde lautet mein Credo: „Digitalisierung
braucht Strategie!“
#Digitalisierung #Versicherung #Digitalisierungsstrategie #Wettbewerbsstrategie
Wettbewerbsstrategie
Menü
IST DIGITALISIERUNG EINE STRATEGIE FÜR DIE
DEUTSCHE ASSEKURANZ? (2. TEIL)
TOBIAS KOHL
17. DEZEMBER 2015
Menü Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (2. Teil)
17. Dezember 2015
Was ändert sich denn alles?
Vor einigen Wochen endete mein erster Blog-Beitrag zum Thema
Digitalisierung und Strategie mit dem Schlusspunkt:
Aus diesem Grunde lautet unser Credo: „Digitalisierung
braucht Strategie!“
Auch wenn es manchmal schön wäre, ist mir klar: Mit
Überzeugung allein starten Sie nicht den transparenten
Strategiefindungs- und Anpassungsprozess, der erforderlich ist,
um die anstehende Veränderung zu bewältigen. Deshalb
beschreibe ich in diesem und dem kommenden 3. Teil der Blog-
Serie einige aus meiner Sicht wesentliche Entwicklungen, die
schon begonnen haben, aber in Ihrem Unternehmen vielleicht
noch nicht genug zu spüren sind:
Die in der Abbildung dargestellten vier Aspekte sind das Ergebnis
eines intensiven Think-Tank-Wochenendes unseres PPI-
Kompetenzteams Digitalisierung in der Assekuranz. Diesem
Kompetenzteam gehören neben allen festen Autoren dieses Blogs
weitere Kollegen mit einem bewusst gewählten Altersmix an: von
jungen “Digital Natives“ bis zu erfahren Recken der Assekuranz
(gerne auch mit dem sehr passenden Fachterminus „Digital
Immigrants“ bezeichnet). Nur mit einem solchen Mix an
unterschiedlichen Erfahrungen und Sichtweisen ist die
Veränderung in Ihrem Unternehmen, bei der Sie ja auch Ihre
Mitarbeiter mitnehmen wollen (oder müssen), zu bewältigen.
Zu den zukünftigen Prozessen und den Auswirkungen zukünftiger
Technologie auf Sie und Ihre Welt lesen, hören und fühlen Sie im
Zweifelsfall bereits genug (und ich möchte Sie nicht langweilen).
Aber die Veränderung in Ihrem Unternehmen kann nur gelingen,
wenn sie den Faktor Mensch ausreichend berücksichtigen. Und
die wichtigsten Menschen für Ihr Unternehmen sind die Kunden
und Ihre Mitarbeiter.
1/2
Menü
Zuerst einige Gedanken zum Thema Veränderungen der Kunden
und die Auswirkungen auf Ihr Unternehmen. Eigentlich ist es ein
Allgemeinplatz: Mit der Digitalisierung müssen Sie Ihren Kunden
und seine sich sicher verändernden Bedürfnisse („Alles soll
einfach und schnell erreichbar und verständlich sein.“) in den
Mittelpunkt stellen. Wie weit die Branche aber davon noch entfernt
ist, zeigt sich an der manchmal verräterischen Wortwahl: Wann
haben Sie das letzte Mal über die Erhöhung der
Dunkelverarbeitungsquote beim KFZ-Antrag nachgedacht?
Merken Sie es? Sie denken an Ihren Kunden als „Antragssteller“.
Wie wohl fühlen Sie sich in Situationen, in denen Sie einen Antrag
stellen müssen? Eben …
Und wie sieht es bei Ihren Mitarbeitern und insbesondere Ihren
Führungskräften aus? Technologie hat immer mehr Bedeutung;
deshalb braucht Ihr Unternehmen die zukünftigen Leader. Wie
ticken diese? Wie können Sie die immer noch geringe Anzahl an
Techsurance-Menschen – also Menschen, die Versicherung und
Technologie können und sich für beide Themen gleichermaßen
begeistern – für Ihr Unternehmen rekrutieren und/oder sie in
Ihrem Unternehmen identifizieren, fördern und gewinnen? Auch
hier gibt es viel zu tun …
Somit gilt es, aus den Kunden und Leadern heraus den richtigen
Veränderungsbedarf für Ihr Haus zu identifizieren und zielgerichtet
in Maßnahmen zu überführen – und das heißt nichts anderes, als
eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Und wenn ich nun
noch die beiden Aspekte Zukünftige Prozesse und Zukünftige
Technologie mit ihrem Veränderungspotential betrachte, so heißt
meine Antwort auf die Eingangsfrage „Was ändert sich denn
alles?“:
„Nicht alles, aber sehr viel mehr als heute viele glauben.“
#Digitalisierung #Versicherung #Digitalisierungsstrategie #Wettbewerbsstrategie
Menü
IST DIGITALISIERUNG EINE STRATEGIE FÜR DIE
DEUTSCHE ASSEKURANZ? (3. TEIL)
TOBIAS KOHL
11. FEBRUAR 2016
Menü Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (3. Teil)
11. Februar 2016
Wie verändert sich der Markt?
Schon wieder sind einige interessante Wochen voller
Diskussionen mit Versicherungsunternehmen ins Land gegangen,
seit mein letzter Blog-Eintrag auf die Frage „Was ändert sich denn
alles?“ mit dieser Antwort schloss:
„Nicht alles, aber sehr viel mehr als heute viele glauben.“
Heute möchte ich mich mit einem Aspekt auseinandersetzen, der
sich auf jeden Fall ändern wird: der generellen
Marktzusammensetzung. Keine Angst, ich werde jetzt nicht
anfangen, die Versicherungen auf dem deutschen Markt in
Gruppen einzuteilen und konkrete Prognosen abzugeben, wer in
welcher Sparte in 10 oder 15 Jahren noch am Markt erfolgreich
aktiv ist. Ich möchte eher eine grundsätzliche Diskussion darüber
beginnen, wie der Markt in einigen Jahren aussehen wird:
Viele Jahre lang folgte der deutsche Versicherungsmarkt
(übrigens auch andere Märkte) der „klassischen“ Pyramide aus
Economy-, Standard- und Premium-Segment. Und alle Segmente
funktionierten im Wesentlichen nach dem gleichen Prinzip des
Preis-Leistungs-Vergleichs:
Im Premium-Segment bekam man viel Versicherungsschutz für
relativ viel Geld, im Economy-Bereich einen ausreichenden
Versicherungsschutz für kleines Geld. Und zwischen diesen
Segmenten war viel Platz für ein Standard-Segment, in dem es
sich viele Versicherer nach meiner Wahrnehmung sehr
komfortabel eingerichtet haben oder zumindest hatten.
Grundvoraussetzung, dass eine solche Marktzusammensetzung
funktioniert, ist mangelnde Transparenz. Und dass sich auch der
Versicherungsmarkt bereits in Richtung Transparenz bewegt,
dafür stehen z. B. – trotz aller berechtigten Kritik an ihren
Geschäftsmodellen – die Vergleichsportale. Die Transparenz ist
auch die Verbindung zum Thema „Digitalisierung“, denn diese
wird in allen Branchen und insbesondere auch in der
Versicherungswirtschaft immer stärker zunehmen.
Aber Transparenz allein ist natürlich nicht ausreichend für die
sich abzeichnende Marktzusammensetzung. Es fehlt mindestens
ein weiterer Aspekt. Um diesen zu erklären, hilft ein Blick auf
andere Märkte und auch in andere Zeiten, z. B. Uhren oder
Transportmittel. Aus welchen Gründen kauft heute jemand eine
Uhr für mehrere Tausend Euro oder ein Pferd. Um die Zeit zu
messen oder von A nach B zu gelangen? Sicher nicht.
1/2
Menü
Hier geht es um etwas ganz Anderes: Jedes Individuum hat ab
und an das Bedürfnis, sich als besonders darzustellen (das deckt
sich zumindest mit meinen Beobachtungen von anderen und von
mir selbst … und zumindest bei Uhren habe ich das auch schon
gemacht). Die Verhaltensforschung spricht hier von der Logik des
Identitätsmanagements („Entscheidungen, um die eigene
Besonderheit auszudrücken“). Und die Premium-Segmente
funktionieren zukünftig (oder vielleicht auch schon immer) nach
dieser Logik.
Bevor Sie jetzt völlig abschalten und sagen „Wie soll denn eine
Versicherung die Besonderheit eines Menschen ausdrücken?“,
denken Sie vielleicht einmal darüber nach, ob Ihr Unternehmen
nicht Teil eines identitätsstiftenden Ökosystems sein kann?
Hierfür sind z. B. bei der Uelzener Versicherung durchaus
Ansätze zu finden.
Im heutigen Beitrag kommt es mir besonders auf einen Punkt an:
Warum lassen Sie sich nicht einfach auf das
Gedankenexperiment ein, dass für Sie als Standardversicherer ihr
heutiges Marktsegment in einigen Jahren nicht mehr existiert.
Was bedeutet das für Sie? Wie können Sie das Überleben Ihres
Unternehmens sichern? Und merken Sie’s?
Sie sind mitten in einer strategischen Diskussion …
#Digitalisierung #Versicherung #Digitalisierungsstrategie #Marktveränderungen
Menü
Produktmanagement
in der Digitalisierung
Menü
PRODUKTMANAGEMENT IN DER DIGITALISIERUNG
(TEIL 1)
ROBERT SCHNITTGER
22. OKTOBER 2015
Menü Produktmanagement in der Digitalisierung (Teil 1)
22. Oktober 2015
Was bedeutet Digitalisierung für das Produktmanagement in
der Assekuranz?
Produktmanagement ist eines der zentralen Themen in der
Assekuranz. Das war es schon immer. Wenn ich heute mit
erfahrenen Kollegen über die neuen Möglichkeiten und Chancen
spreche, bekomme ich meist ein mitleidiges, fast resignierendes
Kopfnicken zu sehen. Und auch ich selbst neige schon zu diesem
fatalen "ach, das gab es doch schon alles", sobald Reizworte wie
"Time-to-Market", "Produktserver" und "Customer Journey" fallen.
Aber: Kopf in den Sand stecken gilt nicht!
Digitales Produktmanagement
Denn mit der Digitalisierung steht schon der nächste Instrukteur
vor dem Tor und stellt neue Anforderungen, wo die alten noch gar
nicht umgesetzt sind. Noch immer dauert die Produktentwicklung
sechs bis zwölf Monate. Produktwissen wird auf eine Fülle von
Anwendungen verteilt. Das unterschiedliche Verständnis von
"Produkt" sorgt zusätzlich für Verwirrung. Und wenn man den
Trendforschern und Marktbeobachtern glauben darf, werden
Produkte entwickelt, die nicht immer der heutigen Definition von
"Kundenbedarf" entsprechen.
Nun werden manche sagen, dass sei doch alles sehr pauschal
und überspitzt formuliert. Vielleicht haben sie damit auch Recht.
Viele Unternehmen handeln und investieren zum Teil massiv. Und
wenn Sie das gute Gefühl haben, dass Sie alle wichtigen Aspekte
berücksichtigt haben, können Sie diesen kleinen Post getrost
wieder vergessen. Sollten Sie aber den Satz "Wir wissen nicht
genau, wo wir hinwollen, aber wir kommen gut voran!" im
Hinterkopf haben, dann lade ich Sie ein, mir durch diese Blog-
Serie zu folgen und in die Diskussion einzusteigen.
In den kommenden Beiträgen gehe ich auf vier relevante Aspekte
des digitalen Produktmanagements ein und zeige anhand des
Digitalisierungsrads, wie diese zusammenhängen.
Teil 2: Themen statt Produkte: Der Kunde braucht mehr als ein
Produkt.
Teil 3: Integrativer E2E-Prozess: von der Produktidee zur
Produktimplementation
Teil 4: Adaptive Produkte: alte und neue Anforderungen an einen
zentralen Produktserver
Teil 5: Vernetzung interdisziplinären Wissens: vollständiges
digitales Produktwissen im Zugriff ohne Medienbrüche
#Digitalisierung #Versicherungen #Produktmanagement
Menü
THEMEN STATT PRODUKTE: WAS DER KUNDE
BRAUCHT, IST MEHR ALS EIN PRODUKT! (TEIL 2)
ROBERT SCHNITTGER
12. NOVEMBER 2015
Menü Themen statt Produkte: Was der Kunde braucht, ist mehr als ein Produkt! (Teil 2)
12. November 2015
Versicherungen verkaufen Produkte. Diese Aussage allein ist schon
brisant, da das Verständnis von „Produkt“ in einem Versicherungs-
unternehmen vielseitiger nicht sein kann. Aber dieses Thema
möchte ich zunächst ausklammern und mal ganz die Rolle des
Kunden einnehmen, statt Berater zu sein.
Als Angehöriger der Neuzeitnomaden bin ich hauptsächlich auf
Reisen. Jeder, der viel unterwegs ist, kennt die kleinen und großen
Herausforderungen, den Weg von A nach B zu planen und zu
bewältigen. Man kann ja alles über das Internet machen – so man
denn alle Login-Daten für die verschiedenen Portale zur Hand hat.
Und wenn die Reise dann losgeht, gilt es, aus den unzähligen Mails
und Bezahlbestätigungen herauszufiltern, wann ich denn wo sein
muss. Und spätestens bei der Reisekostenabrechnung geht das
Spielchen von vorne los. Dabei möchte ich doch „nur“ von A nach B.
(Wenn Sie sich jetzt fragen, was das Ganze mit dem Titel und
Versicherungen zu tun hat, haben Sie ein wenig Geduld, ich krieg
den Bogen schon noch.)
Wie würde der notorische Marktführer des Online-Versands das
Thema Mobilität wohl angehen? Wahrscheinlich gebe ich irgendwo
A und B an, dann werde ich nach Reiseannehmlichkeiten gefragt
und bekomme daraufhin ein paar Varianten vorgeschlagen:
Mietwagen, Carsharing, Bus, Bahn, Fahrrad und Ähnliches werden
berücksichtigt. Nach Abschluss bekomme ich eine (!) Rechnung,
und Reiseplan und Dokumente werden mir in der dazugehörigen
App bereitgestellt. Natürlich werden dazu noch ein paar
„Zeitüberbrücker“ wie Musik, Bücher, Videos oder Spiele für die
Kinder vorgeschlagen. Und da ich entsprechende Angaben
gemacht habe, auch Reiserücktritts- und Gepäckversicherungen.
Da bekommt der Begriff „Kundenreise“ gleich eine ganz andere
Bedeutung.
Das Versicherungsprodukt ist eben nur ein kleiner Teil meiner
Wünsche, und das auch nur, wenn etwas schief läuft. Dabei deckt
diese Art von Versicherungen noch einen Bedarf, der immer
wieder auftritt. Bei anderen Anlässen komme ich (hoffentlich) nach
dem Abschluss nie wieder in Kontakt. Und die Briefe mit den
neuesten Informationen und der beharrlichen Nachfrage, ob noch
alles passt ... nun denn.
Wie also können Versicherungen mit ihren Produkten den Kontakt
zum Kunden halten und so neue Bedürfnisse erkennen? Meine
Meinung? Gar nicht! Zumindest nicht mit ihren Produkten allein.
Die Versicherungsbranche muss von dieser
„Versicherungen-braucht-jeder“-Einstellung weg und sich
stärker als Teil eines Kundenbedürfnisses sehen.
Dieser Schritt führt unweigerlich zu der Entscheidung: Risikoträger
oder Themenanbieter. Als Risikoträger bin ich ein Teil der
Kundenreise. Als Themenanbieter bin ich die Kundenreise.
Es gibt noch eine weitere Entwicklung, die in der Studie
Versicherungen 2020 von 2b AHEAD ausführlich untersucht
wurde: die Entwicklung der Produktsegmente in der
Versicherungsbranche.
Die Studie ist frei zugänglich und lesenswert. Hier möchte ich
wiederum aus der Kundenperspektive die Themen Marke und
Identität betrachten.
1/2
Menü
Die Studie besagt, dass das kommende Premiumsegment einen
starken Identitätswert für den Kunden besitzen wird. Was müsste
also passieren, damit die Marke eines
Versicherungsunternehmens einen Teil meiner Identität
widerspiegelt? Ich persönlich bin skeptisch, ob es dazu kommen
wird, aber eins ist mit Sicherheit klar: Das Versicherungsprodukt
alleine wird es bei mir schwer haben.
Wenn aber die Versicherungsunternehmen aus ihrer etwas
angestaubten Ecke kommen und sich durch Sprache, Auftreten
und nicht zuletzt die genannten Themenwelten neu definieren, ist
es definitiv möglich. Die neuen FinTechs wie Clark, Get Safe oder
Feelix machen es vor. Auch wenn deren Funktionalität letzten
Endes „nur“ das allseits beliebte Vergleichen-und-Sparen-
Spielchen ist, unterscheiden sich Kundenansprache und Design
schon deutlich. Das mag manchen nicht wirklich innovativ
erscheinen, aber auch diese subtilen Veränderungen haben
meiner Meinung nach einen großen Einfluss.
Was müsste aus Ihrer Sicht passieren, damit Sie das Logo
eines Versicherungsunternehmens in der gleichen Weise
wahrnehmen wie den angebissenen Apfel oder den Swoosh?
Fundamentale Marktveränderungen fordern klare
strategische Position
#Digitalisierung #Versicherungen #Produktmanagement
Menü
INTEGRATIVER END-TO-END-PROZESS: VON DER
PRODUKTIDEE ZUR PRODUKTEINFÜHRUNG (TEIL 3)
ROBERT SCHNITTGER
26. NOVEMBER 2016
Menü
Integrativer End-to-End-Prozess: von der Produktidee zur Produkteinführung
(Teil 3)
26. November 2016
Als ich in der Versicherungsbranche anfing, sah das Bild für Time-
to-Market recht einfach aus: Der Vertrieb hatte eine Idee,
Produktwissende prüften diese auf grundsätzliche Machbarkeit,
dann wurde das Produkt verkauft. Der Betrieb bekam einen mehr
oder weniger strukturierten neuen (Papier-)Antrag, wenn die
Formularabteilung überhaupt informiert wurde, und nach kurzer
Verwunderung auch die Möglichkeit, den Antrag entsprechend zu
verarbeiten.
Die ersten Stolpersteine waren die elektronischen Formulare, ob
selbstrechnende PDF-Anträge, Internet-Seiten oder gar
Verkaufssoftware. Nun mussten auch Versicherungsunwissende
(die mit den dicken Brillen im Keller, so wie ich) erklärt
bekommen, was denn da geändert werden soll. Und dann kamen
noch VVG und andere regulatorische Spielverderber und nahmen
dem Vertrieb und der Produktentwicklung jegliche Flexibilität.
Heute sind je nach Sichtweise bis zu neun fachliche Aspekte in
der Produktentwicklung zu berücksichtigen.
Dadurch steigt logischerweise die Anzahl der beteiligten
Personen, die wiederum eigene Sichten mitbringen und dafür
eigene Sprachen verwenden. Garniert wird das Ganze mit
heterogenen Systemen, in denen das spezielle Produktwissen
gehortet wird. So wird aus der einfach formulierten Anforderung
einer neuen Tarifgeneration ein nicht enden wollendes
Spießrutenlaufen durch das Haus, das alle verrückt macht.
1/2
Produkt -
wissen
Marketing
Kunde
Finanz-
wesen
Rechts-
belange
Vorstand
Verkauf
Entwicklung
Forschung
Support
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Der SREP in der Praxis
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PPI-Blog: Digitalisierung bei Versicherungsunternehmen

  • 2. Menü Digitalisierung bei Versicherungsgesellschaften □ Digitalisierung – Betrachtungsweisen PPI □ Digitalisierung und Recruiting □ Digitalisierung im Vertrieb □ Intelligente Prozessautomatisierung in der Digitalisierung □ Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? □ Produktmanagement in der Digitalisierung □ Vertriebs- und Kundenmanagement □ Cyber □ Gastbeitrag: Big Data □ Gastbeitrag: Digitalisierung und Test □ Gastbeitrag: Digitalisierung und Solvency II □ Gastbeitrag: Changemanagement im Rahmen der Digitalisierung □ Gastbeitrag: Vermeidbare Medienbrüche □ Mal quergedacht □ Autoren
  • 5. Menü Das PPI-Digitalisierungsrad 28. Januar 2016 Liebe Blog-Leser, unser Digitalisierungsteam veröffentlicht in Kürze eine Infografik zum Thema „Digitalisierung in der Assekuranz“. In der Infografik spielt das PPI-Digitalisierungsrad eine zentrale Rolle. Deshalb möchten wir Ihnen in dem heutigen Beitrag das Digitalisierungsrad nahebringen. Das Digitalisierungsrad wurde speziell von unseren Blog-Autoren konzipiert, um die Versicherungsunternehmen auf ihrem Weg zur Digitalisierung zu unterstützen. Es soll Unternehmen helfen, die eigenen Strukturen in unterschiedlichen Sichtweisen im Wettbewerbsvergleich zu bewerten und zu gliedern. Genau dafür haben wir die Sichten aus Studien, Kundenprojekten und eigenen Erfahrungen zusammengebracht. Aufbau des PPI-Digitalisierungsrads (von innen nach außen) 1. Organisationssicht: vom Kunden bis zur IT 2. Themenfelder: von der Zielgruppe bis zur Architektur 3. Funktionssicht: von Big Data bis zu mobilen Vertriebsprozessen Vorteile des PPI-Digitalisierungsrads Die Visualisierung ermöglicht ein einheitliches Verständnis von Digitalisierung und schafft damit eine belastbare Kommunikationsbasis im Unternehmen. Auf der gemeinsamen Kommunikationsbasis lassen sich mit belastbaren ersten Impact-Analysen Handlungsfelder aus Strategie und Geschäftsmodellen ableiten. Das PPI-Digitalisierungsrad und das vernetzte Denken bieten zusammen mit anerkannten Frameworks wie dem Business Modell Canvas einen 360°-Blick auf Ihr Unternehmen. Ergebnisse und Nutzen des Digitalisierungsprozesses Wir, das Digitalisierungsteam der PPI AG, sind uns einig: Wer ohne Strategie plant, wird mit nur geringer Wahrscheinlichkeit wertschöpfende Innovationen schaffen. Wer sein Geschäftsmodell nicht ausweitet, macht Platz für digitale Versicherung-Startups, die den Transformationsprozess bereits in anderen Branchen erfolgreich erprobt haben. Branchen wie Musikindustrie, Verlagswesen und Handel haben die Transformation bereits durchlebt, der Versicherungswirtschaft steht dies noch bevor. Die digitalen Visionen eines Versicherungsunternehmens im Zusammenspiel mit den Strukturen des PPI-Digitalisierungsrads und unseren erfahrenen Digitalisierungsexperten machen den digitalen Wandel erfolgreich. #Digitalisierung #Versicherungen #Digitalisierungsrad #Infografik
  • 6. Menü BRAUCHT IHR UNTERNEHMEN EINE DIGITALE DNA? TOBIAS KOHL 21. APRIL 2016
  • 7. Menü Braucht Ihr Unternehmen eine digitale DNA? 21. April 2016 Wie lautet die Antwort auf die zukünftig immer weiter steigenden Anforderungen? An anderen - aber auch an mir selbst - erfahre ich jeden Tag, dass die Erwartungen an Unternehmen aller Branchen immer stärker zunehmen. Wenn ich versuche, diese Anforderungen zusammenzufassen, dann klingt das in etwa so: „Alles digital, einfach und schnell“. Und in der Versicherungsbranche mit der besonderes hohen Bedeutung der Vertriebspartner ist das Ganze noch einmal eine besondere Herausforderung: Es gilt, diese einfache Maxime in konkrete Anforderungen und Lösungen von Kunden und Vertriebspartnern zu übersetzen. Denn nur eine geeignete Betrachtung des Dreiklangs von Kunde, Vertriebspartner und VU kann zukünftig die Lösung sein (Zum Warum und Wieso dieses Aspekts haben Sie vermutlich an anderer Stelle genug gelesen….). Doch was heißt das jetzt für mich als Unternehmen? Ich glaube, es ist notwendig, diese Maxime in eine dauernde Veränderungsbereitschaft des gesamten Unternehmens zu übersetzen:  Hilft diese Komplexität des Produktportfolios meinen Kunden und Vertriebspartnern wirklich weiter?  Wird diese weitere Produkteigenschaft als wertstiftend von meinem Kunden wahrgenommen? Und ist er bereit dafür zu bezahlen? Ist diese Produkteigenschaft in meiner Anwendungslandschaft (vom Vertriebssystem bis zum DWH) leicht abbildbar?  Sind die Prozessunterschiede in KFZ und HUS wirklich notwendig? Oder stammen sie einfach aus der Vergangenheit?  Wie schaffe ich es, auch einen Makler, der nur einen kleineren Bestand bei uns hat, trotzdem schnell und einfach zu bedienen, ohne dass meine Kosten zu hoch sind?  Ab welchem Bestandsvolumen ist es sinnvoll, mögliche individuelle Produkte und Prozesse anzubieten?  Wie manage ich die (immer schon vorhandene) Komplexität meiner BI- und Anwendungslandschaft besser als in der Vergangenheit?  ... 1/2
  • 8. Menü Alle diese Fragen sind nicht wirklich neu. Aber mit zunehmender Digitalisierung steigen die Anzahl der Fragen und die Notwendigkeit, sie im Zusammenhang zu betrachten und möglichst auch beantworten zu können. Es muss eine Selbstverständlichkeit für alle Führungskräfte und Mitarbeiter sein, über diese Fragen (täglich) nachzudenken und sie ins tägliche Handeln übergehen zu lassen. Mit anderen Worten: Ihr Unternehmen braucht eine digitale DNA. Denn die DNA Ihres Unternehmens - das geht weiter als “nur“ die Kultur - bestimmt die Möglichkeit Ihres Unternehmens, sich stetig zu verbessern. Diese Notwendigkeit besteht, da die Mindestanforderungen der Kunden und Vertriebspartner an „Alles digital, einfach und schnell“ ja nicht statisch sind. Somit reicht es nicht, klassisch ein Programm zur Digitalisierung aufzusetzen und sich danach zurückzulehnen. Nein, die Mindestanforderungen steigen permanent an, weil andere Branchen oder andere Unternehmen ständig neue Maßstäbe setzen. Gemeinsam im Unternehmen digital denken und handeln ist notwendig. Und wie gelingt es, diese digitale DNA (weiter) zu entwickeln? Aus unseren Projekten und Beobachtungen einer Vielzahl von Versicherungen haben wir fünf Handlungsschwerpunkte für die Entwicklung der digitalen DNA identifiziert. Zu einigen dieser Schwerpunkte gab es bereits einzelne Beiträge in unserem Blog (z.B. hier). Und es werden weitere folgen. In der Hoffnung, Sie nicht gelangweilt, sondern Ihnen ein paar Denkanstöße geliefert zu haben, verbleibe ich mit der Empfehlung: „Entwickeln Sie die digitale DNA Ihres Unternehmens (weiter)“ #Digitalisierung #Versicherung #digitaleDNA #Digitalisierungsstrategie
  • 9. Menü WAS BEDEUTET DIE AUSGESTALTUNG IHRER DIGITALEN DNA FÜR IHRE ANWENDUNGS- UND BI-LANDSCHAFT? TOBIAS KOHL 16. JUNI 2016
  • 10. Menü Was bedeutet die Ausgestaltung Ihrer digitalen DNA für Ihre Anwendungs- und BI-Landschaft? 16. Juni 2016 Nur mit einer klaren Vision lässt sich eine gewachsene Versicherungs-IT fit für die Zukunft machen … Vor einigen Woche habe ich Sie mit dem Begriff der „digitalen DNA“ Ihres Versicherungs- unternehmens konfrontiert und Ihnen „angedroht“, Sie mit weiteren Ausführungen zu diesem Thema zu entzücken. Heute möchte ich die Idee einer digitalen DNA in Hinsicht auf die Anwendungs- und BI-Landschaft einer Versicherung konkretisieren. Versicherungen gehören, da erzähle ich Ihnen nichts Neues, zu den Unternehmen, die bereits sehr früh auf IT gesetzt haben. Und vermutlich ist Ihnen auch bekannt, dass es keine Kernkompetenz von Versicherungen (und anderen Unternehmen) ist, eigentlich schon abgelöste Anwendungen konsequent abzuschalten. Somit findet sich bei vielen Versicherungen eine über Jahrzehnte gewachsene Anwendungslandschaft, bestehend aus einer hohen zweistelligen oder dreistelligen Anzahl von Anwendungen. Und eine solche Landschaft fit zu machen für die Anforderungen der Zukunft (nach meiner Wahrnehmung der Schwerpunkt der Aktivitäten deutscher Versicherer, wenn aktuell von Digitalisierung gesprochen wird), ist eine Herkulesaufgabe, der sich jede Versicherung stellen muss. Und (zumindest für mich) ist es klar, dass ein solcher Umbau der Anwendungslandschaft nur mit neuem Denken (zumindest in vielen Unternehmen) umgesetzt werden kann. Denn weder die übliche Betrachtung einer Landschaft als Sammlung von einzelnen Komponenten noch zehnjährige generalsstabsmäßige Umbauprogramme sind zielführend. Was also tun? Ich kenne keine Versicherung, die mit ihrer aktuellen IT-Landschaft wirklich zufrieden ist. Allerdings haben sich schon einige auf den Weg begeben. Aber trotz vieler guter Ansätze fehlt mir noch etwas. Und jetzt ist vermutlich der Moment, wo auch der geduldigste Leser beginnt, mich (zumindest im Geiste) anraunzen: „Das ist ja nichts Neues … Da bin ich auch schon selber drauf gekommen.“ Doch gemach. Am Ende dieses Beitrags gebe ich einige Hinweise, wie ich mir den idealen Weg denke, eine gewachsene Versicherungsanwendungslandschaft umzubauen. Hierzu wende ich etwas an, das mir persönlich schon oft geholfen hat: Intelligente Vernetzung. 1/2
  • 11. Menü #Digitalisierung #Versicherung #digitaleDNA #BusinessIntelligence #BI Was ich damit meine: Ich verknüpfe einige Erkenntnisse aus den letzten Jahren. Bei mir sind das aktuell diese Punkte:  Das Denken in Anwendungsplattformen: Dabei ist eine Anwendungsplattform eine Basis von fachlichen und technischen Services und den Werkzeugen, um daraus prozessorientierte Anwendungen und Apps zu bauen.  Ideen aus agilen Vorgehensweisen – vor allem das Denken in Produktvisionen als Startpunkt einer agilen Entwicklung.  Das Wissen aus einer Vielzahl von Projekten an der Schnittstelle von Fachlichkeit und IT: Aufgrund von unterschiedlichen Zielgruppen und unterschiedlichen fachlichen Anforderungen können selbst kleinere Versicherungen mit einem „One-Size fits it all“-Ansatz keine IT-Landschaft mehr ausgestalten. Somit denke ich die ideale Versicherungslandschaft als (lose gekoppeltes) Zusammenspiel von drei Plattformen: 1. eine Vertriebs-und Serviceplattform, die die zukünftig gefragten Modelle der Zusammenarbeit von Kunden, Vertriebspartnern und Versicherungsunternehmen optimal unterstützt 2. eine Backoffice-Plattform, die als serviceorientierter Baukasten die erforderlichen Funktionalitäten der klassischen Bestandsführungs-, Schaden- und In/Exsysteme zur Verfügung stellt 3. eine „Informationsveredelungsplattform“ (Arbeitstitel), die aus den Daten und Informationen innerhalb und außerhalb des Unternehmens neue Erkenntnisse für Entscheidungen und bessere Prozesse auf den beiden anderen Plattformen generiert Und man benötigt ein „Schmiermittel“ zwischen den Plattformen: das zentralisierte Wissen über Kunden, Vertriebspartner und Versicherungsprodukte. Mit diesem Startbild – und den natürlich noch auszuprägendenen Visionen für die drei Plattformen – kann ich mich auf die Transformationsreise begeben, die Versicherungs-IT-Landschaft in Richtung mehr Agilität und Einfachheit umzubauen. Denn dies ist nötig. Falls dies alles selbstverständlich für Sie ist, dann entschuldige ich mich dafür, dass ich Sie gelangweilt habe. Wenn nicht, würde es mich sehr freuen, wenn ich Ihnen einige Anregungen geben konnte. Abbildung 1: Ideale Versicherungs-IT-Landschaft
  • 12. Menü ZUKUNFTSVISIONEN – #DIGITALERDARWINISMUS: WIE WIRD ES DEN VERSICHERUNGSUNTERNEHMEN ERGEHEN?! HANNAH VICTORIA GROSS 31. DEZEMBER 2015
  • 13. Menü Zukunftsvisionen – #DigitalerDarwinismus: Wie wird es den Versicherungsunternehmen ergehen?! 31. Dezember 2015 In wenigen Stunden ist es soweit, und das neue Jahr 2016 beginnt. Ich bin gespannt, wie sich das Thema Digitalisierung weiterentwickeln wird. Folgt dem Hype auch Substanz? Wie verhalten sich die Versicherungsunternehmen gegenüber den disruptiven Technologien und gesellschaftlichen Veränderungen? Angesichts dieser Fragen bin ich, den Blick in die Zukunft gerichtet, auf das folgende Video von Neuland gestoßen: Das Video spielt auf kreative Weise auf das Überleben der stärksten (survival of the fittest) Unternehmen in Zeiten der digitalen Transformation an. Daraufhin habe ich unsere Blog- Autoren gebeten, ein persönliches Statement zu dem Video abzugeben: "Ich bin kein Freund von Darwins Theorien, aber so ein bis zwei Asteroiden sehe ich schon auf die Versicherungsbranche zusteuern!" Robert Schnittger "Wer als Versicherungsunternehmen glaubt, dass vieles so bleibt wie es ist, der irrt! Das bedeutet, jedes Unternehmen wird sich deutlich verändern, sprich transformieren müssen." Tobias Kohl "Die Gefährdung unserer bewährten Geschäftsmodelle geht von den heutigen Kindern und Jugendlichen aus. Denn sie werden diese nicht mehr akzeptieren und schon bald im Alter unserer Zielgruppen sein. Damit werden wir uns in den natürlichen Ausleseprozessen ihren Selektionskriterien unterstellen müssen. So, wie sich im Film die genannten Produzenten analoger Technologien unserem Selektionsdruck bereits gebeugt haben. Evolution ist gnadenlos – aber auch schön." Carsten Kretschmar "Die Zeit in der die Digitalisierung ein Grenzscharmützel war ist vorbei - heute wird der Kampf im Kernland ausgetragen." Gerrit Götze In diesem Sinne wünschen meine Kollegen und ich einen guten Start in das neue Jahr, und das heißt, neue Hoffnung, neues Licht, neue Gedanken und neue Wege zum Ziel. #Digitalisierung #Versicherung #Zukunftsvisionen #DigitalerDarwinismus
  • 14. Menü DIE DIGITALISIERUNG VERÄNDERT DIE DEUTSCHE VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT MASSIV – ODER ETWA DOCH NICHT? DIGITALISIERUNGSTEAM DER PPI AG 14. OKTOBER 2015
  • 15. Menü Die Digitalisierung verändert die deutsche Versicherungswirtschaft massiv – oder etwa doch nicht? 14. Oktober 2015 Die Versicherungsbranche muss sich verändern. Das beschwören Zukunftsforscher und Berater, aber auch viele vorausschauende Führungskräfte deutscher Versicherer seit Jahren. Neben anderen Themen ist dabei die Digitalisierung in aller Munde. Und wenn Vorstände eher konservativer Versicherungsunternehmen von „neuem Denken“ (heißt: im Digitalen Zeitalter) sprechen und damit das heutige Denken implizit „alt“ nennen, darf man mit Fug und Recht behaupten: Die Botschaft ist angekommen. In den nächsten Jahren wird sich die Art und Weise, wie Versicherungen, Vertrieb und Kunden miteinander agieren und ihr Geschäft machen, massiv verändern. Heißt das automatisch, dass alles neu erfunden werden muss? Zählt bisheriges Wissen gar nichts mehr? Die Welt ist in der Tat differenzierter: Es gilt, wirklich alles – von der Produktentwicklung bis zum Geschäftsmodell – kritisch zu hinterfragen. Aber Erfolg kann dieses radikale Infragestellen nur haben, wenn Versicherungsunternehmen selbstbewusst ihre Stärken und Möglichkeiten erkennen und diese in Zukunft (noch) besser nutzen. Nur dann können die Mitarbeiter ihr wertvolles Wissen „neu denken“. Denn ein Versicherungsunternehmen muss die Menschen mit auf die Reise in die digitalisierte Zukunft nehmen, um weiterhin erfolgreich am Markt zu agieren. Um Sie und Ihr Unternehmen auf diesem Weg zu begleiten und regelmäßig mit Hinweisen, Tipps und Denkanstößen zu versorgen, haben wir den Blog „Digitalisierung bei Versicherungsgesellschaften“ initiiert. Dabei verbinden wir die vielen Jahre Erfahrung in der Versicherungswelt mit der Fähigkeit, uns jederzeit selbst in Frage zu stellen. Wir würden uns sehr freuen, wenn Sie diesen Blog als Einladung verstehen, mit uns über die Ausgestaltung der digitalen Zukunft zu diskutieren. #Digitalisierung #Versicherungen #Blog #digitaleZukunft
  • 16. Menü FITTER IN DIE (DIGITALISIERTE) ZUKUNFT?! - IDD UND POSS TOBIAS KOHL 25. AUGUST 2016
  • 17. Menü Fitter in die (digitalisierte) Zukunft?! - IDD und POSS 25. August 2016 1/2 Kann die IDD Ihnen helfen, Ihre Anwendungs- und BI- Landschaft fitter für die (digitalisierte) Zukunft zu machen? Ich meine ja… Es gibt vermutlich heute zwei Gewissheiten in der Ausgestaltung Ihrer Versicherungs-IT: die Digitalisierung kommt - auch wenn wir nicht wirklich sagen können, was sie bedeutet – und die regulatorischen Anforderungen nehmen zu. Gerade noch bewegen Sie sich in der Umsetzung von Solvency II, da steht schon IDD vor der Tür. Und daneben gibt es ja noch einige weitere Themen im Vertrieb, die Ihnen durchaus Kopfschmerzen bereiten, um auch mittel- und langfristig den Markterfolg zu haben, den Sie heute hoffentlich noch haben: neue Erwartungen an Versicherungsprodukte, Qualität und Verfügbarkeit guter Vertriebler, steigende Anforderungen der Kunden und Vertriebs-MA an die Einfachheit und Schnelligkeit Ihrer Verkaufs- und Serviceangebote, der ROPO-Kunde (Research-Online-Purchase-Offline), die InsurTechs,…. Und jetzt begeben Sie sich einmal auf die Zeitreise in die Zeit, in denen Ihre IT-Landschaft eine ideale Versicherungslandschaft ist - oder einer solchen sehr nahe kommt. Und stellen Sie sich dann vor, es käme IDD3 und die Anforderungen an die Beratung Ihrer Kunden drehen sich auf einmal um 180 Grad, weil man in Brüssel verstanden hat, dass Einfachheit im Beratungsprozess auch viel mit Verbraucherschutz zu tun hat. Würden Sie es sich nicht dann schon einmal wünschen, Sie hätten im Jahre 2016 weit genug geblickt und die Chance einer neuen Regulatorik genutzt? Bei einem vollständig digital abgebildeten, geführten Beratungsprozess sind diese Änderungswünsche inklusive der immer wichtiger werdenden Dokumentationspflichten sehr einfach abzubilden.
  • 18. Menü #digitaleDNA #IDD #POSS #BI #InsuranceDistributionDirective Und nun zurück ins Jahr 2016. Was fordert die IDD im Beratungsprozess? Sind die richtigen Fragen gestellt worden, um die wirklichen Kundenbedürfnisse abzubilden? Sind nur die Produkte angeboten worden, die zum Kunden und dieser Beratungssituation passen? Und hat der Vertriebs-MA dem Kunden alle Produkte Ihres Produktportfolios angeboten, die sich in dieser Situation sinnvoll anbieten lassen? Und damit wirklich die Verkaufschancen in der fraglichen Kundensituation genutzt? Und welche Ihrer Vertriebs-MA sind in der Lage, solche Angebote wirklich zu machen? – Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie spätestens jetzt denken: Was haben diese Fragen mit IDD zu tun? Denn dann wäre es mir gelungen, Sie ein bisschen an meinen Gedankengängen teilhaben zu lassen…. Aus der IDD und den weiteren vertrieblichen Herausforderungen ergibt sich die Notwendigkeit, Ihren Vertrieblern mit einem „geführten“, d. h. digital unterstützten Beratungsprozess zu helfen. Und mit der Umsetzung der IDD in Ihrem Hause hören die Notwendigkeit und die Weiterentwicklung des „geführten“ Beratungsprozesses ja auch nicht auf…. Ein solcher Baustein zum geführten Beratungsprozess kann ein guter Einstieg zu einer einheitlichen Vertriebs- und Serviceplattform sein – vielleicht erinnern Sie sich, eine der drei zentralen Plattformen einer idealen Versicherungs-IT-Landschaft der Zukunft, die ich vor einigen Wochen erstmal skizziert hatte. Somit bin ich davon überzeugt, dass hier die IDD ein wichtiger Treiber sein kann, Ihre IT-Landschaft fit für die Zukunft zu machen…. Und werden die Versicherer diese Chance nutzen? Meine Erfahrung mit der Umsetzung einiger regulatorischer Anforderungen (Versicherungs-Vertragsgesetz, SEPA, Solvency II, Code-of- Conduct Datenschutz) lässt mich zweifeln, aber mein rheinischer Optimismus und die Tatsache, dass ich den Beitrag schreibe, während ich von einem Kunden-Workshop nach Hause fliege, in dem wir genau diese Themen diskutiert haben, stimmen mich doch hoffnungsvoll. Wie immer würde es mich sehr freuen, wenn ich Ihnen ein bisschen Brain-Food liefern konnte.
  • 19. Menü KOMPLEXITÄT EINFACH BEHERRSCHEN! ROBERT SCHNITTGER 08. SEPTEMBER 2016
  • 20. Menü Komplexität einfach beherrschen! 08. September 2016 Ein Wort, das sich in den letzten Jahren wie ein roter Faden durch die Vorstandsvorlagen zieht, ist "Komplexität". Digitalisierung ist derzeit sozusagen das Masterpiece der Komplexität. Nahezu jedes vorangegangene Thema wird hier noch einmal eingebracht oder hinten angehängt. Dazu kommen dann fast täglich neue Themen und alles muss „ganzheitlich“, „vollständig“ und „im Zusammenhang“ betrachtet werden. Nur, wie man das macht, da scheiden sich dann die Geister. Die einen starten mit grundlegenden Überlegungen, meist sehr abstrakt und top-down, und landen schnell in der isolierten Methodenecke, auch bekannt als „der Kirchturm“. Die anderen starten mit einem schlanken Ansatz, auf den Kunden zugeschnitten und ohne diesen unnötigen Formalismus. Das Ergebnis ist dann häufig eine so stark fragmentierte Sicht, dass immer noch keiner genau weiß, was denn nun die Komplexität im Einzelnen ausmacht und vor allem für die Folge bedeutet. Und die Reaktion darauf wiederholt sich leider auch immer wieder: Das Pendel schlägt mit Macht auf die andere Seite und der Kreislauf beginnt von vorn. Wie also kommen wir zu einem optimierten Umgang mit Komplexität? Zunächst ist es leider unumgänglich, sich etwas mehr mit dem Thema auf der Begriffs- bzw. wissenschaftlichen Ebene zu nähern. Es gibt viele gute Ansätze, die ich hier nicht alle wiederholen möchte. Ich möchte Ihnen einen anderen Blog empfehlen, der mir damals den Einstieg in dieses Thema erleichtert hat: Wandelweb – Was ist Komplexität? und Komplexität und Einfachheit. Bei aller Theorie habe ich aber auch einen ganz konkreten Ratschlag, der sich bei mir in den letzten Jahren immer stärker herauskristallisiert hat. Dazu zunächst eine klassische Situation aus dem Berufsalltag: In einem Raum diskutieren vier Spezialisten über eine inhaltliche Aufgabenstellung, klassischerweise die Klärung eines Projektauftrags. Die Diskussion ist intensiv, aber konstruktiv. Nur irgendwie wird aus der vermeintlichen „kleinen Aufgabe“ plötzlich ein Umfang, der sich so gar nicht mit den Vorstellungen des Auftraggebers deckt. Was unweigerlich dann nach pragmatischen und schlanken, weil schnelleren und günstigeren Lösungen schreit. 1/2
  • 21. Menü #Digitalisierung #Versicherungen #Komplexität #SytemThinking #Wissensmanagement Meine Erfahrung: Zunächst beruht die vermeintliche Komplexität zu einem großen Anteil auf einer fehlenden Begriffshygiene. Wenn Sie zwei unterschiedliche Begriffe verwenden, die sowohl für Sie als auch Ihren Gesprächspartner das gleiche bedeuten, Sie es aber nicht wissen, diskutieren Sie im besten Fall aneinander vorbei. Im schlimmsten Fall aber konstruieren Sie eine scheinbare Komplexität, die faktisch nicht vorhanden ist. Wenn Sie also das Gefühl haben, Sie haben mal wieder die typische Elefantenmücke gefunden, dann denken Sie einmal mehr darüber nach, ob es vielleicht daran liegt, dass zu viel gemeint und zu wenig gewusst wird. Eine gute Methode, die dabei hilft, Wissen statt Meinungen zu bilden, ist das Prinzip von Concept Maps. Ursprünglich ein Thema für Wissensmanagement hilft dieses Werkzeug, schnell Einigkeit über inhaltliche Begriffe herzustellen. Dabei wird Verständnis von Komplexität primär über die Darstellung von Zusammenhängen in einem Kontext erreicht und erst im zweiten Schritt über explizite Begriffsdefinitionen. Fürs Erste brauchen Sie nur ein Flipchart, ein Whiteboard oder einfach ein Blatt Papier. Darüber hinaus gibt es natürlich auch diverse Anwendungen und Apps (z. B. CmapTools des Institute for Human and Machine Cognition (IHMC)); allerdings habe ich mit den klassischen Mitteln wesentlich bessere Erfolge erzielt, da es einfach schneller geht und weniger ablenkt. Am Ende entsteht häufig ein Bild, das die Elefantenmücke ganz gut darstellt. Ich hoffe, ich konnte Sie ein wenig mitnehmen in meine Gedankenwelt zum Thema Komplexität und verbleibe mit einem passenden Zitat von Herrn Einstein: „Man muss die Dinge so einfach wie möglich machen. Aber nicht einfacher.“ Anwendung von Concept Maps: das EA-Kontextmodell der PPI AG (Ausschnitt)
  • 23. Menü WAR OF TALENTS - DER KAMPF UM TALENTE ROBERT SCHNITTGER 09. JUNI 2016
  • 24. Menü War of Talents - Der Kampf um Talente 09. Juni 2016 In den martialischen „War of Talents“ waren die meisten Führungskräfte schon aktiv verwickelt. Wenn plötzlich der Bewerber wissen will, was man denn so zu bieten hätte. Die Fragen „Warum sollten wir uns für Sie entscheiden?“ oder „Was sind Ihre Stärken und Schwächen“ kommen immer häufiger von der anderen Seite. Heute sehen sich Arbeitgeber sehr selbstbewussten Arbeitnehmern gegenüber, die hohe Ansprüche an das Arbeitsumfeld haben. Das erfordert neue Wege, auf denen auch die Unternehmenskultur mehr ist als nur ein schickes Wort, das keiner wirklich versteht … geschweige denn lebt. Nun sind Versicherungen und Banken nicht unbedingt die Vorreiter der Moderne, auch wenn sie sich redlich bemühen, den Staub abzuschütteln. Nach draußen zu glänzen, reicht aber nicht aus, um die neue Generation der Arbeitnehmer für sich zu gewinnen. Im Beitrag Arbeiten und Führen bin ich schon auf Arbeitsbedingungen eingegangen. Heute möchte ich früher einsteigen: bevor Arbeiten und Führen eigentlich beginnt. Zunächst ist die Frage nach dem neuen Anforderungsprofil zentral. Dabei finde ich es spannend, „War of Talents“ einmal wörtlich zu nehmen: Es geht um Talente! Ta-lent, das Wortart: Substantiv, Neutrum „Begabung, die jemanden zu ungewöhnlichen bzw. überdurchschnittlichen Leistungen auf einem bestimmten, besonders auf künstlerischem Gebiet befähigt“ (Duden) „Befähigung“ ist hier der wesentliche Unterschied zum kompetenzgetriebenen Personal-Recruiting. (Und ich rekrutiere hier für das Thema „Digitalisierung“, das – wie schon mehrfach erwähnt – keine klar definierten Maße an Themen, geschweige denn an Methoden und Werkzeugen im Rucksack hat.) Für mich bedeutet das: Ich suche wieder echte Menschen mit Befähigung und keine Ressourcen. Ich suche Mitarbeiter und Kollegen, keine Arbeiter und Befehlsempfänger. Ich muss den Mut haben, wieder hinter Auszeichnungen und Fassaden zu schauen. Und ich muss für diese Talente auch ein natürliches Habitat bereitstellen. Das heißt auch: Ich muss mein Verständnis von der Arbeit, die ich erwarte, und deren Umfeld möglichst „talentbezogen“ transportieren. StepStone und Monster haben eine hohe Reichweite, unbestritten. Und Personalberatungen und Recruiter sind natürlich auch immer aktiv. Aber ist die klassische DIN-A4- Stellenanzeige im Corporate Design im immer gleichen Aufbau wirklich noch sexy? Und löst der persönliche Anruf noch die gleichen Hochgefühle aus wie noch vor ein paar Jahren? 1/2
  • 25. Menü DIN-A4-Stellenanzeige im Corporate Design im immer gleichen Aufbau wirklich noch sexy? Und löst der persönliche Anruf noch die gleichen Hochgefühle aus wie noch vor ein paar Jahren? In einer der letzten brandeins-Ausgaben war ein Artikel über watchado, den ich aus mehreren Gründen persönlich interessant fand. Der Artikel erzählt von einem „Talent“ (dem Gründer der Plattform), der visionär und ehrgeizig auf den Bedarf der Zeit reagiert und etwas Neues probiert hat. Er kommuniziert über das derzeitige Hauptmedium in Stories mit bewegten Bildern und Ton. Er lässt somit „Talente“ zu Wort kommen, die ihr „Talent“ an der richtigen Stelle gefunden haben und nicht mit der Kompetenzfahne in den Kampf gezogen sind. Nach meiner Erfahrung wird man in der Schule nicht ausreichend auf die Vielzahl der beruflichen Möglichkeiten vorbereitet. Die Praktikumswoche bei Papa war zwar super … aber wusste ich danach wirklich, was ich werden bzw. sein wollte? Solche Kanäle sind für Unternehmen eine super Möglichkeit, sich anders, lebendiger und durchaus den Anforderungen entsprechend darzustellen. Wie ist Ihre Strategie im Kampf um Talente? #Digitalisierung #Versicherungen #WarofTalents #Recruiting
  • 26. Menü ARBEITEN UND FÜHREN IN DER DIGITALISIERUNG ROBERT SCHNITTGER 07. APRIL 2016
  • 27. Menü Arbeiten und Führen in der Digitalisierung 07. April 2016 Im letzten Post der Blogreihe Produktmanagement in der Digitalisierung, habe ich von der Notwendigkeit interdisziplinären Wissens gesprochen und von dem fundamentalen Umdenken im Umgang mit Komplexität. Diese Veränderung ist für viele Unternehmen eine Mammutaufgabe und fordert umso mehr eine aktive Planung und Steuerung. Wie also sieht es mit der grundlegendsten Voraussetzung für das alles aus: Wie wird der Mitarbeiter selbst auf diese Veränderung vorbereitet? Im alltäglichen Leben überfordert die Digitalisierung die meisten Menschen schon jetzt. Nicht nur das Begriffswirrwarr; auch die vielen Versprechungen bis hin zu Drohungen, was die Digitalisierung mit uns alles treibt und treiben wird, führt bei vielen zu großen Unsicherheiten. Wenn uns das Thema im privaten Umfeld also schon überfordert, kann sich jeder leicht vorstellen, wie es bei den Menschen im Beruf aussieht. In einer Branche, in der immer häufiger „Bedrohungen“ durch Fintechs ausgesprochen werden , kann das Ängste erzeugen. Ängste erzeugen Widerstände und solche machen Veränderung wiederum zur „Herausforderung“ für jede Führungskraft. Auf diese durchaus „neue“ Art von Führungsarbeit sind die Führenden jedoch (noch) nicht vorbereitet. Vielleicht ist es demnach an der Zeit, in diesem Zusammenhang auch gezielt mal wieder über Führungsarbeit nachzudenken. Die Bertelsmann Stiftung hat den Blog http://www.arbeiten4punkt0.org ins Leben gerufen, der sich ausführlich mit dem Thema Führung und Arbeiten im Zuge der Digitalisierung beschäftigt. Um mir selbst treu zu bleiben, und nicht Gesagtes in neuem Gewand zu präsentieren, möchte ich Ihnen diesen Blog empfehlen. #Digitalisierung #Versicherungen #Produktmanagement #Arbeiten #Führen
  • 29. Menü DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 1) GERRIT GÖTZE 21. JANUAR 2016
  • 30. Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 1) 21. Januar 2016 Ideen für den Versicherungsvertrieb in einer digitalisierten Umwelt Nachdem ich zu Weihnachten schon so nett angekündigt wurde, möchte ich mich nun heute zum ersten Mal hier zu Wort melden. Mein Name ist Gerrit Götze. Seit meiner frühesten Jugend bin ich IT-Nerd, und das bedeutet: Meine ersten IT-Berührungen habe ich – wenn auch knapp – noch in der „Vor-PC-Ära“ gehabt. Mit dem Vertrieb, konkreter Versicherungsvertrieb, bin ich seit mittlerweile 25 Jahren verbandelt. In all der Zeit habe ich meine Aufgabe immer darin verstanden, den Versicherungsvertrieb bei den gerade aktuellen Problemen und Möglichkeiten ergebnis- und zielorientiert zu unterstützen. Zu Anfang lief dies noch sehr gemächlich – mit den ersten programmierbaren Taschenrechnern zur Prämien- oder Ablaufleistungskalkulation. Nach und nach nahm die IT dann Fahrt auf. Adressensysteme, Kundenanalyse-Tools, Notebook-Einsatz, 360-Grad-CRM, Smartphone und Tablet: Die Änderungen kamen immer schneller – bis heute... Das, was jetzt mit Social Media und Always-on Digital Natives kommt, hat nicht mehr viel mit Evolution des Marktes zu tun. Die Generation C (Creative, Connected, Communicative) steht als nächste Kundengeneration direkt vor der Tür– mit vollständig neuen Anforderungen und Ideen. Da mein eigener Sohn dazu gehört, weiß ich leidvoll, wovon ich rede.☺ Eigentlich möchte ich Ihnen in dieser Blog-Reihe nur meine Gedanken und Ideen zu einem zukünftigen digitalisierten Versicherungsvertrieb vorstellen. Klingt soweit erstmal recht einfach. Wie immer liegt das Problem im Detail. Wie bei allen anderen basieren auch meine Visionen und Ideen auf einer Reihe von Annahmen und Erfahrungen, gepaart mit Fakten. Bevor ich also zu meinen Schlussfolgerungen und Vorschlägen kommen kann, möchte ich Sie bitten, in meinen nächsten Beiträgen einige dafür wichtige Themen mit mir zusammen genauer zu beleuchten. Dabei folgen wir der Frage: Wem möchte wer wie was verkaufen?  Wem – Der digitalisierte Kunde – Generation C  möchte wer – (An)Forderungen an den Verkäufer im digitalen Zeitalter  wie – Vertrieb – eine ganzheitliche Betrachtung  was – Produktdesign – für Generation C?  verkaufen? – Ideen für den Versicherungsvertrieb in einer digitalisierten Umwelt Ich hoffe, Sie begleiten mich, und freue mich auf die nächste Zeit und Ihre Rückmeldungen. #Digitalisierung #Versicherungen #Vertrieb #digitalisiert
  • 31. Menü DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 2) GERRIT GÖTZE 31. MÄRZ 2016
  • 32. Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 2) 31. März 2016 Der digitalisierte Kunde – Generation C Immer wenn wir von Digitalisierung reden oder auch nur versuchen, uns den kommenden Anforderungen gedanklich zu nähern, ist er da … der digitale Kunde. Aber wer ist das wirklich? Wie denkt er, was will er und noch wichtiger: Wie schaffe ich es, dass er mein Kunde wird oder bleibt? Natürlich kann ich hier keine finale Antwort geben, ich kann ja nicht in die Zukunft blicken. Aber einiges ist meiner Meinung nach schon jetzt erkennbar. Der Umgang mit digitalen Medien hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Die Inhalte wurden deutlich schneller und aus Konsumenten wurden Produzenten. Twitter, Pinterest, Facebook machten es möglich, dass jeder jederzeit Informationen produzieren kann. Das Internet ist für die Generation C nicht mehr ein Medium, sondern eine Lebensart. Der Umgang mit Social Media ist für diese Generation so natürlich wie für uns das Atmen. Auch wenn der Technik immer wieder nachgesagt wird, soziale Kompetenz zu verringern, Gespräche und Interaktion zu unterbinden, glaube ich, dass moderne Technologie eine neue Art der Kommunikation darstellt ohne die Grundprinzipien der sozialen Beziehungen zu zerstören. In Sozialen Medien bilden sich Freundesgruppen, die eben gerade bei der Generation C heute weit über das „Liken“ in Facebook und anonyme Freundeslisten hinausgehen. Kontinente überspannend werden reale Beziehungen geknüpft, die immer öfter auch zu realen Treffen führen und mit realen Emotionen verbunden sind. Junge Menschen versuchen weiterhin auf die wichtigen Fragen ihres Lebens Antworten von erfahreneren Menschen zu bekommen. Nur dass sie heute nicht im Duden nachschauen, den Opa oder den Vater fragen, sondern per Social Media oder Internet versuchen, an Antworten zu kommen. Google definiert die Generation C wie folgt:  Sie zieht Motivation aus Ehrlichkeit und Integrität.  Sie setzt Technologien aktiv ein, lebt im Moment und ist immer online.  Sie ist stolz darauf, dass sie mehr gibt als nimmt. Das heißt, der digitale Kunde lebt in einer emotional größeren und weiteren Welt, die Einflüssen aus allen Kontinenten und Ländern unterliegt. Aber er ist sich dessen bewusst und sucht nach Vertrauenspunkten und Sicherheit. Er ist sich instinktiv der Risiken, die in der Technik stecken, bewusst, ohne die Technik deshalb abzulehnen. Er hinterfragt Fakten und geht auch mit schnellem Wandel souverän um. Vertrauen, Know-how und Beziehungen sind ihm aber mindestens genauso wichtig wie den vorherigen Generationen. Übrigens wird unsere zukünftige Klientel sich nicht nur in der Nutzung und dem Verständnis von Technologie von unser heutigen unterscheiden. Flüchtlinge und Migranten werden unser hiesiges Marktgefüge gründlich aufmischen, neue Impulse mitbringen und noch deutlich mehr Flexibilität und Dynamik von uns verlangen als wir heute vermuten können. ICH freue mich darauf … #Digitalisierung #Versicherungen #Vertrieb #digitaler #Kunde #GenerationC
  • 33. Menü DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 3) GERRIT GÖTZE 30. JUNI 2016
  • 34. Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 3) 30. Juni 2016 (An)Forderungen an den Verkäufer im digitalen Zeitalter „Die Anforderungen an den Verkäufer werden immer größer.“ Die Kundenforderungen legen an Veränderung und Dynamik ständig zu. Das ist sicher richtig, ich denke aber nicht, dass die Kundenbedürfnisse jemals statisch oder vorhersehbar waren. Bisher gab es allerdings eine klare Strategie, diesen Bedürfnissen und Anforderungen zu begegnen: den Kundenbetreuer vor Ort. Informationsquelle und Verkäufer in einem, war er lange Zeit der einzige Zugang zum Kunden und damit für jedes Versicherungsunternehmen unentbehrlich. Heute eröffnet die Digitalisierung völlig neue Wege für den Informationsfluss und Verkauf. Dies ändert die Aufgabe und Position des Verkäufers drastisch. Wobei ich hier keine Revolution, sondern eine konsequente Evolution sehe. Schon vor 20 Jahren war die Versicherungsanalyse in aller Munde. Aufgrund des fehlenden Drucks hat sich dieser Weg allerdings nicht durchgesetzt. Dafür war der Produktverkauf einfach zu erfolgreich und simpel. Als ich Mitte der 90er meine erste Analyse bzw. Expertise entwickelt habe, lag der Fokus des Verkäufers darauf, Informationen zu beschaffen und die Kundenbedürfnisse zu klären. Die wirkliche übergreifende Beratung, die langfristig an den Bedürfnissen des Kunden orientiert ist, blieb dabei auf der Strecke. Genau dort wird meiner Meinung nach die Kernaufgabe des Verkäufers – besser des Versicherungsexperten – in der Zukunft liegen. Für den eigentlichen technischen Abschlussprozess wird er nicht mehr benötigt. Einzelproduktberatung klassischer Art ist überflüssig, da künftig die digitalen Medien ausreichend (vielleicht sogar zu viel) Informationen liefern. Somit ist der Berater nicht mehr primär Lieferant von Informationen sondern findet seine Nische als Experte im Informationsdschungel für komplexe und langfristige Planungen. Er sammelt und verarbeitet mit dem Kunden zusammen dessen Ideen und Pläne in ganzheitlicher Betrachtung. Daraus entsteht ein klar definierter Bedarf, der erst am Ende zu möglichen Produktlösungen führt. Er ist in der Lage, die Emotionen und Ängste hinter den ungenauen Kundenzielen zu erkennen und Lösungen vorzuschlagen. Der Berater ist somit ein emotionaler Betreuer – kein Produktberater mehr. 1/2
  • 35. Menü #Digitalisierung #Versicherungen #Verkäufer #Anforderungen Der Berater vertritt den Kunden im Versicherungsunternehmen. Mit hoher fachlicher Kompetenz und persönlicher Qualifikation unterstützt er bei anspruchsvollen Themen. Banalitäten und Standards sind nicht seine Aufgabe – wegen eines simplen Schnupfens geht ja auch kein Patient zum Arzt, sondern holt sich ein paar Nasentropfen in der Apotheke. Bei einer ausgewachsenen Grippe wiederum ist der Experte gefragt. Solch umfassende Beratung schafft das notwendige Vertrauen für standfeste Kundenbeziehungen und wird auf lange Sicht das Ansehen des Versicherungsberaters hoffentlich verbessern. Ein hohes Maß an Ausbildung, technischer Unterstützung, neuen Prozessen und nicht zuletzt Produkten ist die größte Herausforderungen der nächsten Jahre.
  • 36. Menü DIGITALISIERUNG IM VERTRIEB (TEIL 4) GERRIT GÖTZE 22. SEPTEMBER 2016
  • 37. Menü Digitalisierung im Vertrieb (Teil 4) 22. September 2016 1/2 Vertrieb – eine ganzheitliche Betrachtung Die Überschrift ist etwas groß geraten, da wir mit einer wirklich ganzheitlichen Betrachtung hier sicher den Rahmen eines Artikels sprengen würden. Nichtsdestotrotz werde ich versuchen, alle relevanten Phasen des Vertriebs anzusprechen und zumindest oberflächlich auf die Auswirkungen der Digitalisierung abklopfen. 1. Potenzial Selektion/Erkennung Adresslisten führen, Zielgruppen erkennen, Cross-Selling- Möglichkeiten auswerten und Ablauflisten im Blick behalten – diese Themen gehören sicherlich zu den bekanntesten Vertretern der Digitalisierung. Wir müssen uns aber im Klaren darüber sein, dass die IT schon heute deutlich mehr leisten kann. Datamining-Techniken können helfen, auch aus Bewegungs- oder Umfelddaten interessante Potenziale zu filtern und Verbindungen herzustellen, die ein Mensch aufgrund der Datenflut gar nicht mehr erkennen kann. Viel spannender wird es aber, wenn moderne Systeme auch Fehlpotenziale erkennen und ausfiltern. Unnütze Kontaktversuche zu solchen nicht passenden Potenzialen werden damit verhindert. Viel Zeit und Geld kann gespart werden. Stellen Sie sich vor, dass Sie als Außendienstler nicht selbst nach potenziellen Kunden suchen, sondern Ihr System Ihnen selbstständig die möglichen Kontakte aufzeigt und warum diese interessant sind - und das Ganze mit einem deutlich höheren Chancenpotenzial als bisher. 2. Potenzial Ansprache/Interesse wecken Die klassische Ansprache per Telefon kostet sehr viel Zeit und begrenzt die Menge des betreubaren Bestandes erheblich. Automatisierter E-Mail-Versand, Geburtstagsgrüße oder Standardschreiben bei Vertragsabläufen sind hier die üblichen Lösungen. Sicherlich werden viele von Ihnen nun sagen: „Ich wäre schon froh, wenn das vernünftig funktionieren würde“. Aber trotzdem ist das nur die Spitze des Eisbergs. Moderne Systeme sind in der Lage, selbstständig (autoaktiv) und azyklisch Kunden zu kontaktieren und angepasst an die Bedürfnisse des Einzelnen Fragen aufzuwerfen oder Chancen aufzuzeigen. Der Verkäufer ist hier erst wieder gefordert, wenn eine Rückmeldung des Kunden vorliegt.
  • 38. Menü #Digitalisierung #Versicherungen #digitalerVersicherungsvertrieb 3. Bedarfsanalyse/Produktselektion Der althergebrachte Weg der Bedarfsanalyse von der Aufnahme vieler Daten zu einer 100-seitigen Expertise, die zum Schluss nicht gelesen wird, ist aufwändig, fehlerträchtig und steht meist in keinem Verhältnis zu den damit erzielbaren Umsätzen. Hier müssen deutlich dynamischere und erlebbarere Lösungen gefunden werden, die es dem Vertriebler erlauben, zusammen mit dem Kunden dessen Anforderungen zu erkennen, um hier konkret als Partner des Kunden wahrgenommen zu werden. Diese Lösungen müssen schnell verwertbare Ergebnisse bringen, um sowohl im Sinne des Kunden, als auch im Sinne des Vertrieblers „keine Facharztanamnese für einen Schnupfen zu benötigen“. Immer dann, wenn fachliche Tiefe sinnvoll und notwendig ist, muss diese aber schnell und kundenverträglich vorhanden sein, um klare Produktempfehlungen bis hin zu Tarifen aussprechen zu können. 4. Verkauf Abschluss Der Abschluss ist - so glaube ich - das Thema, mit dem sich die Versicherer und Vertriebe heute schon am meisten auseinandergesetzt haben. Hier geht es um Dokumentenversand, eCash und Archivierung – fast schon zu banal für meinen Blog. 5. Betreuung Die Betreuung des Kunden geht nahtlos einher mit dem Potenzial Selektion und Ansprache. Jeder Betreuungskontakt ist natürlich auch ein Potenzialkontakt, daher sind hier in einem digitalen Vertrieb die gleichen Vorgehen und Regeln anzusetzen. Schauen wir uns diese Bilder an, ist allen klar, dass sehr viel Arbeit vor uns liegt, um solche Techniken einzuführen. Die größten Probleme liegen dabei aber gar nicht in der IT selbst, auch wenn diese aufgrund stark inhomogener Altsysteme meist auch schon unüberwindbar wirken, sondern im notwendigen Wandel der Beteiligten. Prozesse und Strukturen müssen sich ändern. Vertriebsziele und -vorgaben müssen umdefiniert werden. Der Vertriebler muss bereit sein, sich von zentralistischen Systemen führen zu lassen, ohne Angst haben zu müssen, in eine komplette Abhängigkeit zu geraten. Die Gesellschaften wiederum müssen ihrerseits Sicherheit bekommen, dass die Mitarbeiter stabil im System verbleiben. Die steigende spezialisierte Qualifikation der Vertriebler wird teuer erkauft mit Geld und – da weniger, aber besser ausgebildete Mitarbeiter benötigt werden – einer höheren Abhängigkeit von diesen Mitarbeitern, die ihrerseits Kunden emotional binden. PS: In meinem Blog trenne ich nicht wirklich zwischen Online- und Offline-Verkauf, nicht zwischen Selbstabschluss und Beratungsverkauf, so wie es viele meiner Kollegen machen. Warum ich das so sehe, steht zwischen den Zeilen zwar auch schon in diesem Text – ich werde aber in meinen nächsten Artikeln ausführlich darauf eingehen.
  • 39. Menü VERSICHERUNGSVERTRIEB: WIRD DER NOTWENDIGE DIGITALISIERUNGSAUFWAND ÜBER- ODER UNTERSCHÄTZT? DR. CARSTEN KRETSCHMAR 03. DEZEMBER 2015
  • 40. Menü Versicherungsvertrieb: Wird der notwendige Digitalisierungsaufwand über- oder unterschätzt? 03. Dezember 2015 Eine bedeutende Kreativitätstechnik in der Innovationsentwicklung ist die Analogiemethode: Vergleichbare Prozesse werden auf die eigene Situation angewendet. Sobald wir mit dieser Technik die Digitalisierungsvorhaben anderer Branchen auf den Vertrieb der Assekuranz übertragen, ergibt das Szenario einen radikalen Wandel. Denn selbst die Online-Bestellung von Büchern wird durch den direkten Download von E-Books abgelöst. Und in einer Videothek, früher regelmäßig besucht, sind viele von uns seit Jahren nicht mehr gewesen. Oder gilt der digitale Wandel für die Versicherungswirtschaft nicht? Wird der klassische Verkauf durch den Außendienst auch in 10-20 Jahren einen Großteil der Umsätze generieren? Ich tue mich schwer damit, das zu glauben, auch wenn der persönliche Verkauf die Kunden am besten von den fakultativen Versicherungsprodukten überzeugen kann. Zwar sind Versuche des Telesellings vor über fünf Jahren gescheitert, und der Direktvertrieb der Branche stagniert, doch das Kundenverhalten spricht eine deutliche Sprache. Auch wenn die persönliche Face- to-face-Beratung bestehen bleibt, werden sich deren Ausgestaltung und Anforderungen deutlich ändern. Warum glauben wir also ernsthaft an die Bedeutung von Papieranträgen, mit denen die Versicherungsvermittler uns Produkte verkaufen, die wir nicht selber konfigurieren und kontrollieren können? Noch heute gehört es zum Standard- Repertoire im Verkaufsprozess des Außendienstes, die Versicherungsunterlagen der Kunden zu sortieren. Denn die Kunden haben i. d. R. keinen Überblick, welche Risiken sie abgesichert haben und welche nicht. Geschweige denn, was sie im Monat in Summe dafür bezahlen. Doch zahlreiche Tools drängen auf den Markt, um den Verkaufsprozess im Privatkundengeschäft digital zu verändern. Ein großer Versicherer hat letzte Woche verkündet, per WhatsApp zu verkaufen. Noch vor kurzer Zeit, als in einem Vertriebssystem neben einer Textschnittstelle zur Brieferstellung auch ein E-Mail- Client implementiert wurde, erntete der Vorschlag einer plattformunabhängigen Kommunikationsschnittstelle nur Stirnrunzeln. Manchmal ist es eben besser, die Entscheidungen nicht mit der Stirn, sondern mit dem Bauch zu treffen. Der ist ja auch viel größer. 1/2
  • 41. Menü Sieht man sich die Themenpalette der digitalen Transformation an (siehe Abbildung), wird eines deutlich: Akzeptanz und ein gemeinsames Verständnis des notwendige Digitalisierungsaufwands leisten einen wichtigen Beitrag, um die Umsetzungshürden für die eigene Digitalisierungsstrategie abzubauen. #Digitalisierung #Versicherung #Versicherungsvertrieb
  • 43. Menü INTELLIGENTE PROZESSAUTOMATISIERUNG IN DER DIGITALISIERUNG JULIAN SCHMIDT 05. NOVEMBER 2015
  • 44. Menü Intelligente Prozessautomatisierung in der Digitalisierung 05. November 2015 Im Kontext der Digitalisierung debattiert die Finanzindustrie kontrovers über die Intelligente Prozessautomatisierung (IPA). Eine Fraktion sieht IPA immer noch als reines IT-Thema. Auf der anderen Seite fallen viele Schlagworte: strategische Ausrichtung des Geschäftsmodells, Wachstumschancen, kultureller Wandel, Vernetzung, Omnipräsenz, Always-on-Kultur etc. Diskutiert wird insbesondere die Nutzung neuer Technologien und Vorgehens-weisen wie soziale Medien, Analytics, Cloud, Mobile und Gamification. An dieser Stelle möchte ich untermauern: Nein, eine Schaden-App bereitzustellen, ist noch kein Indikator für intelligent automatisierte Prozesse! Intelligente Prozessautomatisierung im Geschäftsmodell der Versicherer Die Vielzahl der Digitalisierungsthemen macht den Begriff der IPA unscharf. Die Business Model Canvas, ein etabliertes Modell zur Entwicklung und Beschreibung von Geschäftsmodellen, schafft einen ersten Durchblick. Danach ist IPA ein wichtiger Baustein im Geschäftsmodell der Versicherer. Dieser Baustein ergibt allerdings nur zusammen mit den umliegenden Bausteinen, wie Kanälen, Produkten oder individuellen Kundensegmenten, ein sinnvolles Ganzes. Heute fordern die Kunden, Schäden interaktiv per App melden zu können. Zeitgleich klagen die Sachbearbeiter immer noch über Medienbrüche, umständliche Schadenbearbeitung sowie lange Warte- und Liegezeiten, weil die IT-Systeme zu starr sind. Beschreibt dieser Zustand bereits das Endstadium der Intelligenten Prozessautomatisierung? Nein, denn die Unternehmen investieren bereits stark in diesen Bereich. Doch warum gibt es nach wie vor so wenige Erfolgsgeschichten? Wer sich wie ich diese Frage stellt, darf sich hier auf Einblicke in die IPA freuen – alle anderen sind ebenfalls herzlich dazu eingeladen. In den folgenden Beiträgen widme ich mich vier Aspekten der Intelligenten Prozessautomatisierung, die immer häufiger in Projekten diskutiert werden: 1. IPA als Basis für Kundenkommunikation und Customer Journey 2. IPA vernetzt Menschen, Organisation und Technik 3. IPA und ereignisorientierte Architekturen: ein Lösungsansatz 4. IPA und die Einbindung externer Partner #Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung
  • 45. Menü INTELLIGENTE PROZESSAUTOMATISIERUNG ALS BASIS FÜR KUNDENKOMMUNIKATION UND CUSTOMER JOURNEY (TEIL 1) JULIAN SCHMIDT 10. DEZEMBER 2015
  • 46. Menü Intelligente Prozessautomatisierung als Basis für Kundenkommunikation und Customer Journey (Teil 1) 10. Dezember 2015 Versicherungsunternehmen sehen die intelligente Automatisierung von Prozessen (IPA) in der Regel aus der Perspektive der IT-Bereiche. In diesem Beitrag möchte ich IPA aus einer weiteren Perspektive – der Kundenperspektive – betrachten. Ausgangspunkt dieser Customer Journey ist ein potenzieller Kunde, der über verschiedene Kontaktpunkte mit einem Produkt oder einem Versicherer interagiert – bis zur gewünschten Zielhandlung, z. B. einer Antragsstellung, Änderungsmitteilung oder Anfrage (angelehnt an onlinemarketing-praxis.de). Kontaktpunkte können klassische Medien wie Anzeigen in Zeitschriften oder Radio, Online-Marketing, virales Marketing durch Freunde oder Bekannte und Bewertungsportale sein. Bei dieser Beschreibung der Customer Journey stellen sich drei Fragen, die ich nachfolgend ausführen möchte: Agiert ein Kunde mit einem Produkt ODER einem Versicherer? Online-Angebote, Vermittler und Makler werden durch die Digitalisierung transparenter und vergleichbarer. Es entstehen immer mehr übergreifende Bewertungssysteme und Portale. Die Kundenbedürfnisse sind nicht wie bisher statisch und vorhersehbar, sondern gewinnen täglich an Dynamik. Versicherer differenzieren ihre Produkte stärker, weil Kunden Produkte fordern, die zu ihren Bedürfnissen passen. Eine weitere Produktdifferenzierung sind die verhaltensorientierten Produkte, die in Echtzeit an das Konsumverhalten des einzelnen Kunden angepasst werden können. Damit verschiebt sich das Verhältnis von einem Versicherer- zu einem Versicherten-orientieren Markt, in dem die Versicherten die Bedingungen für den jeweiligen Produkte und Tarife definieren. Diese Verschiebung erhöht die Produktvielfalt bis hin zu Individualprodukten. Für IPA hat dies weitreichende Folgen: Antragsprozesse müssen produktunabhängiger gestaltet wer-den und selbst bei komplexen Produkten wie der Lebensversicherung weitgehend automatisiert ablaufen; Produkte von der Reiseversicherung bis zur Berufsunfähigkeitsversicherung müssen in Echtzeit parametrisierbar sein, um einem Kunden direkte Rückmeldung auf eine Anfrage geben zu können – unabhängig vom verwendeten Kontaktpunkt; die Prozesse selbst müssen modular sein, damit Anpassungen jederzeit möglich sind. Diese neuen Anforderungen stellen das Produkt immer stärker in den Vordergrund. Die Versicherer müssen sich durch innovative Produkte und herausragenden Service etablieren. Hier hilft nur Ärmel hochkrempeln und anfangen! 1/2
  • 47. Menü Welche Kontaktpunkte braucht ein Kunde für welche Interaktionen? Grundsätzlich stehen bei den Versicherern das Omnichannel Management sowie die verbesserte Kommunikation und Kollaboration mit Kunden weit oben auf der Liste – für mehr Kundenerlebnis bei der Interaktion mit dem Unternehmen. Erreicht werden kann dieses Ziel nur durch integrierte und parallele Kommunikationskanäle. Aufgrund der Digitalisierung sind die Kundenschnittstellen nicht länger ortsgebunden und persönlich, sondern vermehrt ortsunabhängig und unpersönlich. Besonders für die Informationsbeschaffung erwarten die Kunden bedienerfreundliche Umsetzungen mit modernen Schnittstellen zu den eigenen mobilen Endgeräten. Für IPA bedeutet dies vor allem, die Prozesse kanalübergreifend zu gestalten und zu automatisieren. Ein Beispiel: Ein Kunde hat sich für eine Privathaftpflicht entschieden, hat aber vor dem Vertragsabschluss noch konkrete Rückfragen; mit nur einem Klick kann er einen persönlichen Termin vereinbaren oder direkt mit einem entsprechenden Mitarbeiter eines Servicecenters telefonieren. Die notwendigen Informationen liegen beim jeweiligen Kontaktpunkt – wie man es z. B. von Online- Versandhäusern gewohnt ist – bereits vor. In vielen Digitalisierungsprogrammen werden die verschiedenen Kontaktpunkte noch immer in autarken Projekten betrachtet. Integrieren Sie diese Projekte für ein echtes Omnichannel Management. Wie bekommt ein Kunde genau die Informationen für seine Zielhandlung? Auf das veränderte Nutzungsverhalten reagieren viele Versicherer bisher nur, anstatt aktiv zu agieren. Die Unternehmen müssen den Fokus auf die entscheidenden Kundeninteraktionen richten. Ansätze wie Big Data und Analytics liefern die wichtigen Werkzeuge, um das Konsumverhalten zu ermitteln – die Basis für passgenaue Versicherungsprodukte. Kundenwünsche, persönliche Kundenansprache und individuelle Nutzungsprofile sind Grundvoraussetzungen, um dem individuellen Kunden die wichtigen Produktinformationen im sinnvollen Umfang zur richtigen Zeit am richtigen Ort im passenden Geräteformat bereitzustellen. Für IPA bedeutet dies insbesondere, Millionen von Nutzungsdaten in Echtzeit auszuwerten, um passende Informationen für einen einzelnen Kunden bereitstellen zu können. Im Zeitalter, in dem die Versicherer zum Teil noch auf Host-Systeme angewiesen sind, die keinen 24/7-Betrieb unterstützen oder Daten erst nach einigen Stunden aktualisieren, wartet auch hier noch ein großes Stück Arbeit. Der Weg zur vollständig digitalisierten Customer Journey ist also noch steinig. IPA hilft dabei, die einzelnen Themen nicht separiert, sondern im Zusammenspiel zu betrachten und umzusetzen. #Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung #CustomerJourney
  • 48. Menü IPA VERNETZT MENSCHEN, ORGANISATION UND TECHNIK (TEIL 2) JULIAN SCHMIDT 18. FEBRUAR 2016
  • 49. Menü IPA vernetzt Menschen, Organisation und Technik (Teil 2) 18. Februar 2016 Menschen, Organisation und Technik sind die Träger der Versicherungsunternehmen. Die Menschen in den Unternehmen müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln, um mit den voranschreitenden Anforderungen der Digitalisierung Schritt zu halten. Die Organisation wird oft neu strukturiert. Es entstehen virtuelle Fachbereiche, Start-up-Kulturen und neue Partnerschaften, damit die Versicherer selbst ein Bestandteil der Digitalisierung werden. Die Digitalisierung ist nicht vorstellbar ohne neue Technik: Sensoren in Kraftfahrzeugen messen das Fahrverhalten und beeinflussen den Kasko- und Haftpflichtbeitrag; Wearables zeichnen Lebensgewohnheiten auf (Aktivitätslevel, Ess- und Trinkverhalten, Schlafrhythmus) und wirken sich auf die Krankenkassenbeiträge aus. An dieser Stelle drängt sich die Frage auf: Wie kann die Versicherungswirtschaft dieses hohe Maß an Digitalisierung verkraften? Aus meiner Sicht ist das erforderliche Maß an Digitalisierung nur durch Intelligente Prozessautomatisierung (IPA) realisierbar. Diese These möchte ich anhand eines Beispiels erläutern. Wir stellen uns Max vor: Max ist 25 Jahre alt und hat gerade sein Studium der Wirtschaftsmathematik abgeschlossen. Für seinen neuen Job hat er sich ein Auto gekauft und möchte dieses gerne versichern. Dafür recherchiert Max mit seinem Smartphone nach dem Versicherungsprodukt, das am besten zu ihm passt. Auf der gut strukturierten mobilen Website des Versicherers Rooibosia wird er fündig und berechnet dort seinen Tarif mit dem Tarifrechner. 1/2
  • 50. Menü Bevor Max die Kasko- und Haftpflichtversicherung abschließt, hat er noch einige Fragen. Dafür notiert er sich die fünfstellige Nummer seines persönlichen Tarifs, die mit seinen eingegebenen Daten verknüpft ist, und ruft den Kundenservice der Rooibosia an. Der Mitarbeiter am Telefon bittet Max um die fünfstellige Nummer, so dass er die Daten sehen und die Fragen von Max mit hoher Qualität beantworten kann. So einfach vernetzt IPA die Menschen. Nachdem der Mitarbeiter die Fragen von Max zufriedenstellend beantwortet hat, möchte Max gerne ein Vertragsangebot erhalten. Der Mitarbeiter am Telefon leitet Max an einen Bearbeiter für den Antragsprozess weiter – inklusive der Daten, die Max bereits angegeben hat. Nach wenigen Sekunden meldet sich der zuständige Bearbeiter am Telefon, denn der Antragsprozess hat automatisch den nächsten freien passenden Bearbeiter ausgewählt und zeigt diesem alle Daten auf dem Monitor an. So einfach verknüpft IPA die Organisation. Max hat bisher noch kein eigenes Auto versichert, so dass sein monatlicher Beitrag sehr hoch ist. Allerdings weiß Max, dass er immer sehr umsichtig fahren wird, und möchte dies nutzen, um Geld zu sparen. Dafür bietet die Rooibosia eine Smartphone-App an, die Max vor der Fahrt starten muss. Die Bewegungsdaten der App kann Max manuell oder automatisch mit der Rooibosia synchronisieren. Sofern Max so umsichtig fährt, wie er es selbst beschreibt, bekommt er einen zusätzlichen Rabatt. So einfach vernetzt IPA die Technik. Max ist begeistert und kauft das Versicherungsprodukt. Dieses Beispiel zeigt, wie einfach Digitalisierung mit IPA sein kann. Doch warum fällt die Digitalisierung in der Realität so schwer, wenn die Vernetzung von Menschen, Organisation und Technik jeweils so einfach scheint? Die Schwierigkeit besteht darin, alle drei Bereiche miteinander zu vernetzen. Die folgenden drei Fragen stellen sich in diesem Kontext in fast jedem Digitalisierungsprojekt und können bei der Vernetzung der drei Bereiche überaus nützlich sein:  Wie können die Menschen, die tagtäglich die Prozesse leben, am besten dabei unterstützen, den Kunden qualitativ hochwertig und schnell zu helfen?  Welche Vorteile bietet die Kooperation mit spezialisierten Partnern, um die Anforderungen der End-kunden besser und schneller zu erfüllen?  Welche Technik unterstützt die Prozesse optimal, und welche verbessert die Wertschöpfung der Prozesse nicht? #Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung #Vernetzung
  • 51. Menü IPA UND EREIGNISORIENTIERTE ARCHITEKTUREN: EIN LÖSUNGSANSATZ (TEIL 3) JULIAN SCHMIDT 24. MÄRZ 2016
  • 52. Menü IPA und ereignisorientierte Architekturen: ein Lösungsansatz (Teil 3) 24. März 2016 Überarbeiten Sie noch DEN einen Prozess oder denken Sie schon kunden- und lösungsorientiert? Die Welt ist bunt. Oder zumindest ist die Welt in den letzten Jahren wesentlich bunter geworden. In der heutigen Zeit sprechen wir von kundenindividuellen Versicherungsprodukten, Omnichannel Kommunikation und Customer Journeys. Klassische Diskussionen über die Optimierung einzelner Antrags- oder Schadenprozesse stehen immer mehr im Schatten der neuen, schillernden Welt der Digitalisierung. Doch heißt das, dass klassische Themen in der Digitalisierung nicht mehr relevant sind? Aus meiner Sicht nicht, denn ein Großteil der Digitalisierungsthemen in Bezug auf die stärkere Kunden- und Lösungsorientierung basiert auf der Annahme, dass die klassischen Themen einwandfrei umgesetzt sind. Dieses Thema möchte ich nachfolgend kurz anhand eines Lösungsansatzes zeigen. Lange Zeit stand die Optimierung bis hin zur Industrialisierung von Antrags-, Schaden-, Leistungs- und Änderungsanträgen im Fokus der Versicherer. Neben dem Aspekt der Kostenersparnis durch effektivere und effizientere Prozesse sollten diese Optimierungen insbesondere verbesserte Serviceleistungen gegenüber den Endkunden erzielen. Die Art der Projekte in diesem Umfeld war in den meisten Fällen sehr ähnlich strukturiert. Zunächst wurden innerhalb des Versicherungsunternehmens eine Reihe von Interviews geführt, um zu identifizieren, welche Prozesse die höchsten Kosten verursachen und am einfachsten zu optimieren sind. Sollte z. B. eine Adressänderung in Echtzeit möglich sein, so wurde der Prozess modelliert, analysiert, optimiert und umgesetzt. Heute werden dafür typischer Weise Workflowsysteme verwendet, um die Prozesse zu modellieren und umzusetzen. Am Ende eines Projekts war eine Reihe von kostentreibenden Prozessen mehr oder weniger optimiert. Die Idee war es, dem Kunden nun eine Reihe von optimierten Prozessen anbieten zu können wie in Abbildung 1 dargestellt. Was hatte der Kunde davon? In den meisten Fällen blieb diese Frage weitgehend unbeantwortet. Die kosteneffiziente Gestaltung der Prozesse wurde aus interner Sicht fokussiert. Der Kunde wurde kaum oder gar nicht einbezogen. Genau dieser Aspekt hat sich geändert! 1/2 Abb. 1: klassische Prozessorientierung
  • 53. Menü Es geht heute nicht mehr nur um die reine Optimierung einzelner linear abzubildender Prozesse. Der Fokus liegt vielmehr auf der Sicht und den Bedürfnissen der Kunden. Einem Kunden soll sowohl online als auch beim Makler vor Ort ein transparentes, situationsgerechtes und effizientes Serviceportfolio zur Verfügung stehen. Wenn ein Kunde umgezogen ist, dann muss dem Kunden bereits im Rahmen des Umzugs auf der mobilen Web-Seite die Adressänderung vorgeschlagen werden. Wenn ein Kunde ein neues Auto kaufen oder ein Haus bauen möchte, ist nicht die Adressänderung, sondern sind entsprechende Informationen zu Produktkonditionen oder weiteren situationsnahen Services anzubieten. Der Kunde steht also viel mehr im Fokus als noch vor ein paar Jahren. Aus Kundensicht geht es um ein genau auf ihn zugeschnittenes Serviceportfolio. Die Versicherer stehen damit vor der Herausforderung, sinnvoll auf einzelne Kundeninteraktionen bzw. Ereignisse zu reagieren. Es ist nicht vorhersehbar, unter welchen Umständen und über welchen Kanal sich ein Kunde an seine Versicherung wendet. Damit verlagert sich im Moment die klassische nach innen gerichtete Prozessorientierung hin zur kunden- und lösungsgesteuerten Ereignisorientierung ab wie in Abbildung 2 dargestellt. Ein Blick auf Abbildung 2 lässt bereits vermuten, dass klassische Prozessorientierungen weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Sie sind sogar der Grundstein für die hier postulierte Kunden- und Lösungsorientierung der Versicherer und müssen somit bei jedem Digitalisierungsvorhaben berücksichtigt werden. Es gilt also: Ja, die Welt ist bunt und sie wird auch immer bunter - ohne einen guten Pinsel und eine gute Leinwand wird allerdings kein Meisterwerk entstehen. #Digitalisierung #Versicherung #IPA #Prozessautomatisierung #Kundenorientierung #Lösungsorientierung Abb. 2: kunden- und lösungsgesteuerte Ereignisorientierung
  • 54. Menü IPA UND DIE EINBINDUNG EXTERNER PARTNER (TEIL 4) JULIAN SCHMIDT 19. MAI 2016
  • 55. Menü IPA und die Einbindung externer Partner (Teil 4) 19. Mai 2016 Kollaboration statt Konkurrenz – die Fintech Revolution „Digitalisierung“ ist laut Gartner der Prozess des Übergangs zu einem digitalen Unternehmen. Die Versicherungsbranche diskutiert seit geraumer Zeit die Herausforderungen und Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle. Die Beschleunigung des technologischen Wandels und neue Mitbewerber setzen die Versicherer vermehrt unter Druck. Die meisten Versicherer betrachten bei der Analyse ihrer Geschäftsmodelle entweder nur die Digitalisierungsstrategie oder die Customer Journey. Sie führen Studien durch, entwickeln neue Geschäftsstrategien und erhöhen das Kundenerlebnis unter Nutzung modernster Technologie. Reicht dies für eine nachhaltige Digitalisierung? Bei weitem nicht. Interne Organisation und IT-Landschaft sind die größten Hürden für eine „Always-on“-Kultur. Die eingesetzten IT-Systeme sind – auch im Jahr 2016 – instabil und nicht performant. Für viele Sachbearbeiter gehören Workarounds zum grundlegenden Handwerkszeug, um Anträge und Schäden effizient zu bearbeiten. Für die Versicherer wird es von Tag zu Tag komplexer, Strategie und operativen Kern zu verknüpfen, denn die Markt- und Kundenanforderungen ändern sich einfach viel zu schnell (siehe Grafik). Beinahe täglich müssen die Versicherer auf technologische Trends reagieren. Mobile Webseiten, Apps, Online-Schadenaufnahme, Aufzeichnung und Verarbeitung von Bewegungsdaten, z. B. in Fahrzeugen, Wearables gehören fast schon zur alten Garde. Doch wie entstehen eigentlich diese Trends, die der Versicherungsbranche vermehrt Probleme machen? Hier kommen die FinTechs – oder im Versicherungssektor die InsurTechs – ins Spiel. Kleine, junge, hoch spezialisierte, effiziente und agile Unternehmen - wie friendsurance oder Community Life - entwickeln aus neuen Technologien bei geringen Markteintrittsbarrieren neue Geschäftsmodelle. Insbesondere die hohe Spezialisierung auf ein bestimmtes Produkt oder einen speziellen Service und die hohe Automatisierung ermöglichten den InsurTechs in den letzten Jahren so erfolgreich zu werden. Schnell stellt sich die Frage, ob traditionelle Versicherer überhaupt gegen die InsurTechs bestehen können. 1/2
  • 56. Menü Das Ziel der Versicherer in den nächsten Jahren ist klar umrissen: Integration von Strategie und operativem Kern bei gleichzeitigem Aufbau einer SMACIT-Infrastruktur (SMACIT: social, mobile, analytics, cloud, internet of things), die IT, ihre organisatorische Infrastruktur und deren Prozesse umfasst. Die Folge ist allerdings nicht nur das digitale Versicherungsunternehmen von morgen, sondern ein völlig neues Business-Ökosystem. Damit hängt das Bestehen traditioneller Versicherungsunternehmen nicht davon ab, wie sie sich gegenüber den InsurTechs behaupten, sondern vielmehr davon, wie sie mit ihnen kooperieren. Der Einsatz neuer digitaler Ressourcen ermöglicht es Versicherern, traditionelle Grenzen zu durchbrechen und in weitere Bereiche vorzudringen. Traditionelle Partnerschaften und enge Lieferketten wandeln sich zu lose gekoppelten Business- Ökosystemen. Der Weg zu solchen Business-Ökosystemen erfordert allerdings einen umfassenden Überblick über aktuelle Trends der Digitalisierung und den InsurTech-Markt. Außerdem müssen die Strategie und Ausrichtung in Bezug auf Standardisierung von Geschäftsprozessen oder IT-Infrastruktur überdacht werden. Die digitale Business-Strategie sollte von den traditionellen Versicherern hoch priorisiert werden, denn die indirekten Auswirkungen der Finanzkrise, das sich ändernde Kundenverhalten, die niedrigen Zinsen sowie die strenge Regulierung müssen stetig integriert werden. InsurTechs bieten für die Versicherer eine Chance, ihre Passfähigkeit durch ein umfangreiches Business-Ökosystem für spezielle Produkte und Services zu verbessern, ohne die gesamte Last der Digitalisierung selbst stemmen zu müssen. Alle Probleme können Kooperationen mit InsurTechs sicherlich nicht lösen. Die Versicherer sind in der Pflicht, die Leitplanken für ein solches Business-Ökosystem zu etablieren. #Digitalisierung #Versicherung #IPA #Fintech Revolution #externe Partner #Prozessautomatisierung
  • 57. Menü INNOVATIONEN TREIBEN MIT DEM FALLSCHIRMSPRUNG PRINZIP JULIAN SCHMIDT 06. OKTOBER 2016
  • 58. Menü Innovationen treiben mit dem Fallschirmsprung Prinzip 06. Oktober 2016 Was wir vom Fallschirmspringen über den Weg zu Innovationen lernen können Wir wissen bereits, dass die Digitalisierung in der Finanzbranche sich auf alle Komponenten der Geschäftsmodelle auswirkt: vom Leistungs- bzw. Produktangebot der Versicherer über die Art und Weise wie mit Kunden kommuniziert wird, wie Produkte vermittelt werden und wie im Hintergrund mehr und mehr Dienste in Kooperation mit Fintechs bereitgestellt werden. Dabei stellen insbesondere die interne Organisation und IT unabhängig vom Geschäftsmodell den Motor der Strategie dar. Doch genau dieser Motor beginnt bei Versicherern zu stottern. Die Kosten sind zu hoch, die Prozesse zu langsam und unflexibel, die IT-Systeme veraltet und die Organisation nicht vorbereitet auf die stetigen Veränderungsprozesse. Einen Teil der Lösung prognostizieren sowohl Forscher als auch Wirtschaftsexperten in der verstärkten Kooperation mit Fintechs. Wie kann sich ein Versicherer diesen Problemlösungsansatz effektiv zunutze machen? Ich empfehle an dieser Stelle das Fallschirmsprung- Prinzip. 1. Schritt: Der Theorieunterricht Jeder, der bereits einen Fallschirmsprung allein absolviert hat, wird es wissen. Es gibt keinen Sprung ohne das entsprechende theoretische Wissen über den Ablauf, die Handgriffe sowie die Gefahren des Fallschirmspringens. Denn wer will schon ein übermäßiges Risiko eingehen? Genauso sollte bei der Arbeit mit Fintechs vorgegangen werden. Zunächst stellt sich die Frage, welche Bedeutung Fintechs für das jeweilige Versicherungsunternehmen haben und welche Fintechs es überhaupt am Markt gibt. Weiterhin sollte für das jeweilige Marktsegment, z. B. Vermittlung Elektrogeräteversicherungen, genauestens evaluiert warden, wie volatil das entsprechende Marktsegment ist. Insbesondere bei volatilen Bereichen muss das Risiko von Kooperationen genau abgewogen werden. 1/2
  • 59. Menü #Digitalisierung #Versicherung #Innovationen #Fintechs #IT-Systeme 2. Schritt: Die Sprungausbildung Der Theorieunterricht ist beendet. Geht es nun schon los ins Flugzeug? Noch nicht! Wer kennt es nicht, mehrere Tage wird die Theorie immer wieder geübt und auswendig gelernt. Aber in der eigentlichen Gefahrensituation bleibt von diesem Wissen oftmals wenig bis gar nichts übrig. Wer das erste Mal in einem Fallschirmsprung-Simulator das Verhalten eines sich nicht öffnenden Fallschirms übt, wird mich an dieser Stelle verstehen. Mit Fintechs zu kooperieren, muss ebenfalls geübt werden. Dafür ist es wichtig, die Fintechs und ihr Verhalten bewerten zu können. Agiert das jeweilige Fintech in einem dynamischen Netzwerk oder mit einer stabilen Anzahl von Partnern? Integriert ein Fintech einzelne Dienstleistungen der Versicherungsunternehmen oder agiert es autark als Betreiber einer Plattform? Welchen inhaltlichen Zweck sollen die Fintechs in meinem Versicherungsunternehmen erfüllen? Stehen beispielsweise Produktinformationen, übergreifende Vertragsinformationen oder gar eine tiefe Integration in die IT-Architektur im Fokus? Spielen Sie die verschiedenen Szenarien durch und messen Sie diese an Ihren Geschäftszielen. Nur so können Sie die richtige Entscheidung für mögliche Kooperationspartner vorbereiten. 3. Vor dem Sprung Bereits vor dem Start wurden Trockenübungen in Form von ersten Prototypen entwickelt und getestet, um das bestmögliche Zusammenspiel von Fintech und Versicherungsunternehmen zu ermöglichen. Die Anspannung wächst. Das Flugzeug startet und die Zahl auf dem Höhenmesser steigt unaufhörlich an. Genau an dieser Stelle ist es wichtig, die richtigen Akteure an seiner Seite zu wissen. Mitstreiter aus dem eigenen Unternehmen, Fintechs aus den zuvor gewählten Bereichen und - insbesondere bei den ersten Sprüngen - einen Fallschirmsprung-Lehrer. Kurz vor dem Sprung werden noch einmal die Handgriffe durchgegangen und die messbaren Ziele für einen erfolgreichen Sprung definiert. 4. Der Weg vom Flugzeug zurück auf die Erde Absprung! Freier Fall! Nun heißt es, die Aussicht genießen und sicher zu Boden gleiten. An dieser Stelle unterscheidet sich das Fallschirmspringen immens von einer innovativen Kooperation von Versicherungsunternehmen und Fintech. Ist beim Fallschirmspringen die sichere Landung unabdingbar, wird eine Bruchlandung bei der Kooperation mit einem Fintech einkalkuliert. Die meisten Kooperationen scheitern auf dem Weg zur operativen Umsetzung – und dies ist auch gut so! Nicht jede Idee ist eine gute Idee, nicht jede Idee kann ein Erfolg ein. Aus diesem Grund sollte jedem klar sein, dass das Motto „Fail Often. Fail Hard. Fail Cheap.“ nicht nur ein Motto ist. Es ist der Schlüssel, eine Idee mit möglichst geringen Mitteln zur Projektreife zu führen, um Ideen auch einmal einstampfen zu können. So haben Sie die Möglichkeit, potenziell lukrative Ideen in entsprechende Projekte zu überführen.
  • 60. Menü INSURTECHS – WAS STECKT WIRKLICH HINTER DEM HYPE? (TEIL 1/2) JULIAN SCHMIDT 14. JULI 2016
  • 61. Menü InsurTechs – Was steckt wirklich hinter dem Hype? (Teil 1/2) 14. Juli 2016 InsurTechs erfreuen sich in der Digitalisierung in der Versicherungsbranche wachsender Beliebtheit. Bereits im letzten Blogbeitrag habe ich die Notwendigkeit der Kollaboration von InsurTechs und klassischen Versicherungsunternehmen angesprochen. Sehr spannend waren die Fragen, denen ich mich im Nachgang stellen musste: „Viele Experten aus der Versicherungsbranche sprechen über InsurTechs, aber welchen Mehrwert bieten sie wirklich?“ oder auch „Was verbirgt sich eigentlich genau hinter InsurTechs? Welche Leistungen bieten sie ergänzend zu klassischen Versicherungen?“. Warum sind diese Fragen nun so spannend – gehören sie doch zu den Basics der Digitalisierung. Spannend daran ist, dass nur wenige Experten eine Antwort auf diese Fragen haben. Aus diesem Grund habe ich mir 24 InsurTechs etwas genauer angesehen. Unter den analysierten InsurTechs befinden sich unter anderem FinanceFox, friendsurance, CLARK und Community Life. Insbesondere haben mich die Geschäftsmodelle der InsurTechs interessiert, also welche Rolle, Aufgaben und Kollaborationsformen die InsurTechs in Bezug auf den klassischen Versicherer einnehmen. Einige Kernergebnisse der Analyse möchte ich hier gerne mit Ihnen teilen. Für weitere Details oder weiterführende Diskussionen kommen Sie gerne auf mich zu. 1/2 Welche Aufgaben übernehmen InsurTechs? InsurTechs beschäftigen sich größtenteils mit dem Abschluss von Versicherungsverträgen über die eigene App oder Webseite, bei deren Gestaltung insbesondere der einfache und nutzerfreundliche Aufbau im Mittelpunkt stehen. Dieser Teil der InsurTechs lässt sich wiederum in zwei Gruppen teilen: Die eine Gruppe stellt alle laufenden Versicherungsverträge für den End- Kunden übersichtlich dar, schlägt automatisch Optimierungen – z. B. einen Vertragswechsel zu einem anderen Versicherer - oder ergänzende Versicherungen vor. Die andere Gruppe fokussiert vollautomatische Versicherungsabschlüsse für das Massengeschäft. Hierbei werden beispielsweise standardisierte Produkte wie Versicherungen für Elektrogeräte in bekannte eCommerce-Portale integriert. Als zusätzlicher Service wird der Bedarf anhand einfacher Fragen ermittelt.
  • 62. Menü Welche Rolle nehmen InsurTechs gegenüber klassischen Versicherern ein? Die Rolle der InsurTechs in der Wertschöpfungskette der Versicherer ist stark auf das Segment Makler und Vermittler ausgerichtet. Ein Teil dieses Segments übernimmt das jeweilige Vertragsmanagement der Versicherungsverträge, ein anderer kleiner Teil bietet den Maklern und Vermittlern eine Plattform für den Produktvertrieb und die Vertragsverwaltung mit ihren Kunden. Die Fortsetzung folgt am 28.07.2016 mit folgenden Schwerpunkten: • Kollaborationsformen zwischen InsurTech und Versicherung • Wie verdienen die InsurTech? • Was sind die Kernherausforderungen für die InsurTechs? • Fazit #Digitalisierung #Versicherungen #InsurTechs #Fintech Revolution
  • 63. Menü INSURTECHS – WAS STECKT WIRKLICH HINTER DEM HYPE? (TEIL 2/2) JULIAN SCHMIDT 28. JULI 2016
  • 64. Menü 1. Kollaborationsform Welche Kollaborationsformen zwischen InsurTech und Versicherung werden aktuell praktiziert? Grundsätzlich konnte ich zwei Kollaborationsformen identifizieren. Die erste Kollaborationsform nutzen InsurTechs, die einen breiten Überblick über Versicherungsprodukte bieten. Charakteristisch ist hierbei die Zusammenarbeit eines InsurTechs mit einer großen Anzahl von Versicherern. Fortsetzung vom 14. Juli 2016... In meinem letzten Beitrag habe ich mich vorerst mit diesen Fragen beschäftigt:  Welche Aufgaben übernehmen InsurTechs?  Welche Rolle nehmen InsurTechs gegenüber klassischen Versicherern ein?  Welche Produkte bieten InsurTechs an? In diesem Beitrag werde ich verstärkt auf die Kollaborationsformen eingehen und abschließend ein Resümee ziehen. InsurTechs – Was steckt wirklich hinter dem Hype? (Teil 1/2) 14. Juli 2016 1/2
  • 65. Menü #Digitalisierung #Versicherungen #InsurTechs #Fintech Revolution Die zweite Kollaborationsform wird vornehmlich von InsurTechs verwendet, die in einer bestimmten Sparte tätig sind und Online- Vertragsabschlüsse anbieten. Für diese Form ist die Zusammenarbeit eines InsurTechs mit einem oder maximal zwei Versicherern charakteristisch. Wie verdienen die InsurTechs Geld? Die Einnahmequellen der InsurTechs sind verhältnismäßig homogen: Vertragsabschlussprovisionen und Bestandssicherungsprovisionen sind die am häufigsten genannten Begriffe. Grundsätzlich versucht jedes InsurTech transparent darzulegen, wie sich die Einnahmequellen zusammensetzen, um die höchstmögliche Kundenzufriedenheit zu erreichen. Einige InsurTechs, z. B. friendsurance, geben Anteile der Provisionen an den Versicherten weiter. Was sind die Kernherausforderungen für die InsurTechs? Im Moment stehen die InsurTechs vor der Herausforderung, langfristig rentabel zu werden. Standen zu Beginn Investoren mit einem gewissen Startkapital zur Seite, wollen eben diese nun die erwartete Rendite einholen. Durch die hohe Anzahl sowohl von etablierten als auch von neuen Mitbewerbern gestaltet sich allerdings die langfristige Rentabilität schwierig. Erschwerend basieren einige Prozesse der InsurTechs auf vielen (teuren) manuellen Tätigkeiten wie der Erteilung der Maklervollmacht durch den Endkunden und das Einholen von Vertragsdaten der jeweiligen Kunden Fazit: Auch InsurTechs kochen nur mit Wasser. Ich denke, das ist eine gute Zusammenfassung dieser Analyse. Echte Innovationen konnte ich unter den InsurTechs nicht identifizieren – vielmehr sind es kleinere Vereinfachungen sowie die Etablierung des digitalen Vermittlers. Ungewöhnlich sind in meinen Augen die stabilen Netzwerke, die das Grundgerüst der InsurTechs mit ihren Partnerunternehmen bilden. Dynamische Netzwerke, wie sie amazon Payments oder Uber geschaffen haben, sind unter den 24 analysierten Modellen gar nicht zu finden, obwohl doch gerade diese erfolgversprechend wären. 2. Kollaborationsform
  • 66. Menü Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz?
  • 67. Menü IST DIGITALISIERUNG EINE STRATEGIE FÜR DIE DEUTSCHE ASSEKURANZ? (1. TEIL) TOBIAS KOHL 29. OKTOBER 2015
  • 68. Menü Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (1. Teil) 29. Oktober 2015 Mehr als einmal haben wir in Kundengesprächen, aber auch im Austausch mit anderen Beratern oder in Veröffentlichungen hören bzw. lesen dürfen: „Unsere Strategie heißt Digitalisierung.“ oder „Jedes Versicherungsunternehmen muss strategisch auf die Digitalisierung setzen.“ Dies ist teilweise richtig. Aber ich bin zutiefst davon überzeugt, dass die einfache Gleichung „Digitalisierung = Strategie“ zu kurz springt. Sicher wird die Digitalisierung alle deutschen (und auch internationalen) Versicherungsunternehmen stark verändern. Aber eine Strategie ist mehr als die Antwort „Digitalisierung“ auf alle Fragen. Und by-the-way, die Antwort auf alle Fragen ist ja, wie jeder Anhänger der Reihe „Per Anhalter durch die Galaxis“ weiß, eh‘ schon längst gefunden: Sie lautet „42“. Aber zurück zum ernsten Kern dieses Blogbeitrags: Wenn die Digitalisierung so viel verändern wird, wie verhält es sich dann mit der Strategie? Mit der Digitalisierung ergeben sich für die deutschen Versicherer viele Chancen (z. B. schneller und direkter Kundenservice zu geringen Preisen), aber auch Risiken (z. B. Verlust von Marktanteilen durch zu geringe Time-to-Market neuer Produkte, aufgrund traditioneller Vorgehensweisen und gewachsener IT-Landschaft).  Wie finde ich die Chancen, die am besten zu meinem Unternehmen passen?  Wie vermeide ich die Risiken, die meine positive Geschäftsentwicklung schon bald bedrohen?  Welche der Chancen kann ich mit meinen Möglichkeiten alleine ergreifen?  Wo ist es besser, mit anderen Versicherungsunternehmen, Dienstleistern und Partnern aus anderen Branchen zusammenzuarbeiten? Wo differenziere ich mich?  Bin ich gut genug, um Kostenführer zu sein? Diese und noch viel mehr strategische Fragen sind zu beantworten, um den richtigen Weg in die Zukunft zu finden. Und nur mit einer solchen Orientierung ist es möglich, die Veränderungen Ihres Unternehmens für Ihre Mitarbeiter nachvollziehbar und verständlich zu machen. Aus diesem Grunde lautet mein Credo: „Digitalisierung braucht Strategie!“ #Digitalisierung #Versicherung #Digitalisierungsstrategie #Wettbewerbsstrategie Wettbewerbsstrategie
  • 69. Menü IST DIGITALISIERUNG EINE STRATEGIE FÜR DIE DEUTSCHE ASSEKURANZ? (2. TEIL) TOBIAS KOHL 17. DEZEMBER 2015
  • 70. Menü Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (2. Teil) 17. Dezember 2015 Was ändert sich denn alles? Vor einigen Wochen endete mein erster Blog-Beitrag zum Thema Digitalisierung und Strategie mit dem Schlusspunkt: Aus diesem Grunde lautet unser Credo: „Digitalisierung braucht Strategie!“ Auch wenn es manchmal schön wäre, ist mir klar: Mit Überzeugung allein starten Sie nicht den transparenten Strategiefindungs- und Anpassungsprozess, der erforderlich ist, um die anstehende Veränderung zu bewältigen. Deshalb beschreibe ich in diesem und dem kommenden 3. Teil der Blog- Serie einige aus meiner Sicht wesentliche Entwicklungen, die schon begonnen haben, aber in Ihrem Unternehmen vielleicht noch nicht genug zu spüren sind: Die in der Abbildung dargestellten vier Aspekte sind das Ergebnis eines intensiven Think-Tank-Wochenendes unseres PPI- Kompetenzteams Digitalisierung in der Assekuranz. Diesem Kompetenzteam gehören neben allen festen Autoren dieses Blogs weitere Kollegen mit einem bewusst gewählten Altersmix an: von jungen “Digital Natives“ bis zu erfahren Recken der Assekuranz (gerne auch mit dem sehr passenden Fachterminus „Digital Immigrants“ bezeichnet). Nur mit einem solchen Mix an unterschiedlichen Erfahrungen und Sichtweisen ist die Veränderung in Ihrem Unternehmen, bei der Sie ja auch Ihre Mitarbeiter mitnehmen wollen (oder müssen), zu bewältigen. Zu den zukünftigen Prozessen und den Auswirkungen zukünftiger Technologie auf Sie und Ihre Welt lesen, hören und fühlen Sie im Zweifelsfall bereits genug (und ich möchte Sie nicht langweilen). Aber die Veränderung in Ihrem Unternehmen kann nur gelingen, wenn sie den Faktor Mensch ausreichend berücksichtigen. Und die wichtigsten Menschen für Ihr Unternehmen sind die Kunden und Ihre Mitarbeiter. 1/2
  • 71. Menü Zuerst einige Gedanken zum Thema Veränderungen der Kunden und die Auswirkungen auf Ihr Unternehmen. Eigentlich ist es ein Allgemeinplatz: Mit der Digitalisierung müssen Sie Ihren Kunden und seine sich sicher verändernden Bedürfnisse („Alles soll einfach und schnell erreichbar und verständlich sein.“) in den Mittelpunkt stellen. Wie weit die Branche aber davon noch entfernt ist, zeigt sich an der manchmal verräterischen Wortwahl: Wann haben Sie das letzte Mal über die Erhöhung der Dunkelverarbeitungsquote beim KFZ-Antrag nachgedacht? Merken Sie es? Sie denken an Ihren Kunden als „Antragssteller“. Wie wohl fühlen Sie sich in Situationen, in denen Sie einen Antrag stellen müssen? Eben … Und wie sieht es bei Ihren Mitarbeitern und insbesondere Ihren Führungskräften aus? Technologie hat immer mehr Bedeutung; deshalb braucht Ihr Unternehmen die zukünftigen Leader. Wie ticken diese? Wie können Sie die immer noch geringe Anzahl an Techsurance-Menschen – also Menschen, die Versicherung und Technologie können und sich für beide Themen gleichermaßen begeistern – für Ihr Unternehmen rekrutieren und/oder sie in Ihrem Unternehmen identifizieren, fördern und gewinnen? Auch hier gibt es viel zu tun … Somit gilt es, aus den Kunden und Leadern heraus den richtigen Veränderungsbedarf für Ihr Haus zu identifizieren und zielgerichtet in Maßnahmen zu überführen – und das heißt nichts anderes, als eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Und wenn ich nun noch die beiden Aspekte Zukünftige Prozesse und Zukünftige Technologie mit ihrem Veränderungspotential betrachte, so heißt meine Antwort auf die Eingangsfrage „Was ändert sich denn alles?“: „Nicht alles, aber sehr viel mehr als heute viele glauben.“ #Digitalisierung #Versicherung #Digitalisierungsstrategie #Wettbewerbsstrategie
  • 72. Menü IST DIGITALISIERUNG EINE STRATEGIE FÜR DIE DEUTSCHE ASSEKURANZ? (3. TEIL) TOBIAS KOHL 11. FEBRUAR 2016
  • 73. Menü Ist Digitalisierung eine Strategie für die deutsche Assekuranz? (3. Teil) 11. Februar 2016 Wie verändert sich der Markt? Schon wieder sind einige interessante Wochen voller Diskussionen mit Versicherungsunternehmen ins Land gegangen, seit mein letzter Blog-Eintrag auf die Frage „Was ändert sich denn alles?“ mit dieser Antwort schloss: „Nicht alles, aber sehr viel mehr als heute viele glauben.“ Heute möchte ich mich mit einem Aspekt auseinandersetzen, der sich auf jeden Fall ändern wird: der generellen Marktzusammensetzung. Keine Angst, ich werde jetzt nicht anfangen, die Versicherungen auf dem deutschen Markt in Gruppen einzuteilen und konkrete Prognosen abzugeben, wer in welcher Sparte in 10 oder 15 Jahren noch am Markt erfolgreich aktiv ist. Ich möchte eher eine grundsätzliche Diskussion darüber beginnen, wie der Markt in einigen Jahren aussehen wird: Viele Jahre lang folgte der deutsche Versicherungsmarkt (übrigens auch andere Märkte) der „klassischen“ Pyramide aus Economy-, Standard- und Premium-Segment. Und alle Segmente funktionierten im Wesentlichen nach dem gleichen Prinzip des Preis-Leistungs-Vergleichs: Im Premium-Segment bekam man viel Versicherungsschutz für relativ viel Geld, im Economy-Bereich einen ausreichenden Versicherungsschutz für kleines Geld. Und zwischen diesen Segmenten war viel Platz für ein Standard-Segment, in dem es sich viele Versicherer nach meiner Wahrnehmung sehr komfortabel eingerichtet haben oder zumindest hatten. Grundvoraussetzung, dass eine solche Marktzusammensetzung funktioniert, ist mangelnde Transparenz. Und dass sich auch der Versicherungsmarkt bereits in Richtung Transparenz bewegt, dafür stehen z. B. – trotz aller berechtigten Kritik an ihren Geschäftsmodellen – die Vergleichsportale. Die Transparenz ist auch die Verbindung zum Thema „Digitalisierung“, denn diese wird in allen Branchen und insbesondere auch in der Versicherungswirtschaft immer stärker zunehmen. Aber Transparenz allein ist natürlich nicht ausreichend für die sich abzeichnende Marktzusammensetzung. Es fehlt mindestens ein weiterer Aspekt. Um diesen zu erklären, hilft ein Blick auf andere Märkte und auch in andere Zeiten, z. B. Uhren oder Transportmittel. Aus welchen Gründen kauft heute jemand eine Uhr für mehrere Tausend Euro oder ein Pferd. Um die Zeit zu messen oder von A nach B zu gelangen? Sicher nicht. 1/2
  • 74. Menü Hier geht es um etwas ganz Anderes: Jedes Individuum hat ab und an das Bedürfnis, sich als besonders darzustellen (das deckt sich zumindest mit meinen Beobachtungen von anderen und von mir selbst … und zumindest bei Uhren habe ich das auch schon gemacht). Die Verhaltensforschung spricht hier von der Logik des Identitätsmanagements („Entscheidungen, um die eigene Besonderheit auszudrücken“). Und die Premium-Segmente funktionieren zukünftig (oder vielleicht auch schon immer) nach dieser Logik. Bevor Sie jetzt völlig abschalten und sagen „Wie soll denn eine Versicherung die Besonderheit eines Menschen ausdrücken?“, denken Sie vielleicht einmal darüber nach, ob Ihr Unternehmen nicht Teil eines identitätsstiftenden Ökosystems sein kann? Hierfür sind z. B. bei der Uelzener Versicherung durchaus Ansätze zu finden. Im heutigen Beitrag kommt es mir besonders auf einen Punkt an: Warum lassen Sie sich nicht einfach auf das Gedankenexperiment ein, dass für Sie als Standardversicherer ihr heutiges Marktsegment in einigen Jahren nicht mehr existiert. Was bedeutet das für Sie? Wie können Sie das Überleben Ihres Unternehmens sichern? Und merken Sie’s? Sie sind mitten in einer strategischen Diskussion … #Digitalisierung #Versicherung #Digitalisierungsstrategie #Marktveränderungen
  • 76. Menü PRODUKTMANAGEMENT IN DER DIGITALISIERUNG (TEIL 1) ROBERT SCHNITTGER 22. OKTOBER 2015
  • 77. Menü Produktmanagement in der Digitalisierung (Teil 1) 22. Oktober 2015 Was bedeutet Digitalisierung für das Produktmanagement in der Assekuranz? Produktmanagement ist eines der zentralen Themen in der Assekuranz. Das war es schon immer. Wenn ich heute mit erfahrenen Kollegen über die neuen Möglichkeiten und Chancen spreche, bekomme ich meist ein mitleidiges, fast resignierendes Kopfnicken zu sehen. Und auch ich selbst neige schon zu diesem fatalen "ach, das gab es doch schon alles", sobald Reizworte wie "Time-to-Market", "Produktserver" und "Customer Journey" fallen. Aber: Kopf in den Sand stecken gilt nicht! Digitales Produktmanagement Denn mit der Digitalisierung steht schon der nächste Instrukteur vor dem Tor und stellt neue Anforderungen, wo die alten noch gar nicht umgesetzt sind. Noch immer dauert die Produktentwicklung sechs bis zwölf Monate. Produktwissen wird auf eine Fülle von Anwendungen verteilt. Das unterschiedliche Verständnis von "Produkt" sorgt zusätzlich für Verwirrung. Und wenn man den Trendforschern und Marktbeobachtern glauben darf, werden Produkte entwickelt, die nicht immer der heutigen Definition von "Kundenbedarf" entsprechen. Nun werden manche sagen, dass sei doch alles sehr pauschal und überspitzt formuliert. Vielleicht haben sie damit auch Recht. Viele Unternehmen handeln und investieren zum Teil massiv. Und wenn Sie das gute Gefühl haben, dass Sie alle wichtigen Aspekte berücksichtigt haben, können Sie diesen kleinen Post getrost wieder vergessen. Sollten Sie aber den Satz "Wir wissen nicht genau, wo wir hinwollen, aber wir kommen gut voran!" im Hinterkopf haben, dann lade ich Sie ein, mir durch diese Blog- Serie zu folgen und in die Diskussion einzusteigen. In den kommenden Beiträgen gehe ich auf vier relevante Aspekte des digitalen Produktmanagements ein und zeige anhand des Digitalisierungsrads, wie diese zusammenhängen. Teil 2: Themen statt Produkte: Der Kunde braucht mehr als ein Produkt. Teil 3: Integrativer E2E-Prozess: von der Produktidee zur Produktimplementation Teil 4: Adaptive Produkte: alte und neue Anforderungen an einen zentralen Produktserver Teil 5: Vernetzung interdisziplinären Wissens: vollständiges digitales Produktwissen im Zugriff ohne Medienbrüche #Digitalisierung #Versicherungen #Produktmanagement
  • 78. Menü THEMEN STATT PRODUKTE: WAS DER KUNDE BRAUCHT, IST MEHR ALS EIN PRODUKT! (TEIL 2) ROBERT SCHNITTGER 12. NOVEMBER 2015
  • 79. Menü Themen statt Produkte: Was der Kunde braucht, ist mehr als ein Produkt! (Teil 2) 12. November 2015 Versicherungen verkaufen Produkte. Diese Aussage allein ist schon brisant, da das Verständnis von „Produkt“ in einem Versicherungs- unternehmen vielseitiger nicht sein kann. Aber dieses Thema möchte ich zunächst ausklammern und mal ganz die Rolle des Kunden einnehmen, statt Berater zu sein. Als Angehöriger der Neuzeitnomaden bin ich hauptsächlich auf Reisen. Jeder, der viel unterwegs ist, kennt die kleinen und großen Herausforderungen, den Weg von A nach B zu planen und zu bewältigen. Man kann ja alles über das Internet machen – so man denn alle Login-Daten für die verschiedenen Portale zur Hand hat. Und wenn die Reise dann losgeht, gilt es, aus den unzähligen Mails und Bezahlbestätigungen herauszufiltern, wann ich denn wo sein muss. Und spätestens bei der Reisekostenabrechnung geht das Spielchen von vorne los. Dabei möchte ich doch „nur“ von A nach B. (Wenn Sie sich jetzt fragen, was das Ganze mit dem Titel und Versicherungen zu tun hat, haben Sie ein wenig Geduld, ich krieg den Bogen schon noch.) Wie würde der notorische Marktführer des Online-Versands das Thema Mobilität wohl angehen? Wahrscheinlich gebe ich irgendwo A und B an, dann werde ich nach Reiseannehmlichkeiten gefragt und bekomme daraufhin ein paar Varianten vorgeschlagen: Mietwagen, Carsharing, Bus, Bahn, Fahrrad und Ähnliches werden berücksichtigt. Nach Abschluss bekomme ich eine (!) Rechnung, und Reiseplan und Dokumente werden mir in der dazugehörigen App bereitgestellt. Natürlich werden dazu noch ein paar „Zeitüberbrücker“ wie Musik, Bücher, Videos oder Spiele für die Kinder vorgeschlagen. Und da ich entsprechende Angaben gemacht habe, auch Reiserücktritts- und Gepäckversicherungen. Da bekommt der Begriff „Kundenreise“ gleich eine ganz andere Bedeutung. Das Versicherungsprodukt ist eben nur ein kleiner Teil meiner Wünsche, und das auch nur, wenn etwas schief läuft. Dabei deckt diese Art von Versicherungen noch einen Bedarf, der immer wieder auftritt. Bei anderen Anlässen komme ich (hoffentlich) nach dem Abschluss nie wieder in Kontakt. Und die Briefe mit den neuesten Informationen und der beharrlichen Nachfrage, ob noch alles passt ... nun denn. Wie also können Versicherungen mit ihren Produkten den Kontakt zum Kunden halten und so neue Bedürfnisse erkennen? Meine Meinung? Gar nicht! Zumindest nicht mit ihren Produkten allein. Die Versicherungsbranche muss von dieser „Versicherungen-braucht-jeder“-Einstellung weg und sich stärker als Teil eines Kundenbedürfnisses sehen. Dieser Schritt führt unweigerlich zu der Entscheidung: Risikoträger oder Themenanbieter. Als Risikoträger bin ich ein Teil der Kundenreise. Als Themenanbieter bin ich die Kundenreise. Es gibt noch eine weitere Entwicklung, die in der Studie Versicherungen 2020 von 2b AHEAD ausführlich untersucht wurde: die Entwicklung der Produktsegmente in der Versicherungsbranche. Die Studie ist frei zugänglich und lesenswert. Hier möchte ich wiederum aus der Kundenperspektive die Themen Marke und Identität betrachten. 1/2
  • 80. Menü Die Studie besagt, dass das kommende Premiumsegment einen starken Identitätswert für den Kunden besitzen wird. Was müsste also passieren, damit die Marke eines Versicherungsunternehmens einen Teil meiner Identität widerspiegelt? Ich persönlich bin skeptisch, ob es dazu kommen wird, aber eins ist mit Sicherheit klar: Das Versicherungsprodukt alleine wird es bei mir schwer haben. Wenn aber die Versicherungsunternehmen aus ihrer etwas angestaubten Ecke kommen und sich durch Sprache, Auftreten und nicht zuletzt die genannten Themenwelten neu definieren, ist es definitiv möglich. Die neuen FinTechs wie Clark, Get Safe oder Feelix machen es vor. Auch wenn deren Funktionalität letzten Endes „nur“ das allseits beliebte Vergleichen-und-Sparen- Spielchen ist, unterscheiden sich Kundenansprache und Design schon deutlich. Das mag manchen nicht wirklich innovativ erscheinen, aber auch diese subtilen Veränderungen haben meiner Meinung nach einen großen Einfluss. Was müsste aus Ihrer Sicht passieren, damit Sie das Logo eines Versicherungsunternehmens in der gleichen Weise wahrnehmen wie den angebissenen Apfel oder den Swoosh? Fundamentale Marktveränderungen fordern klare strategische Position #Digitalisierung #Versicherungen #Produktmanagement
  • 81. Menü INTEGRATIVER END-TO-END-PROZESS: VON DER PRODUKTIDEE ZUR PRODUKTEINFÜHRUNG (TEIL 3) ROBERT SCHNITTGER 26. NOVEMBER 2016
  • 82. Menü Integrativer End-to-End-Prozess: von der Produktidee zur Produkteinführung (Teil 3) 26. November 2016 Als ich in der Versicherungsbranche anfing, sah das Bild für Time- to-Market recht einfach aus: Der Vertrieb hatte eine Idee, Produktwissende prüften diese auf grundsätzliche Machbarkeit, dann wurde das Produkt verkauft. Der Betrieb bekam einen mehr oder weniger strukturierten neuen (Papier-)Antrag, wenn die Formularabteilung überhaupt informiert wurde, und nach kurzer Verwunderung auch die Möglichkeit, den Antrag entsprechend zu verarbeiten. Die ersten Stolpersteine waren die elektronischen Formulare, ob selbstrechnende PDF-Anträge, Internet-Seiten oder gar Verkaufssoftware. Nun mussten auch Versicherungsunwissende (die mit den dicken Brillen im Keller, so wie ich) erklärt bekommen, was denn da geändert werden soll. Und dann kamen noch VVG und andere regulatorische Spielverderber und nahmen dem Vertrieb und der Produktentwicklung jegliche Flexibilität. Heute sind je nach Sichtweise bis zu neun fachliche Aspekte in der Produktentwicklung zu berücksichtigen. Dadurch steigt logischerweise die Anzahl der beteiligten Personen, die wiederum eigene Sichten mitbringen und dafür eigene Sprachen verwenden. Garniert wird das Ganze mit heterogenen Systemen, in denen das spezielle Produktwissen gehortet wird. So wird aus der einfach formulierten Anforderung einer neuen Tarifgeneration ein nicht enden wollendes Spießrutenlaufen durch das Haus, das alle verrückt macht. 1/2 Produkt - wissen Marketing Kunde Finanz- wesen Rechts- belange Vorstand Verkauf Entwicklung Forschung Support