SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Internationale
Unternehmenstransaktionen:
Pleiten, Pech und Pannen?
Männer-Frühschoppen Gauting 16. März 2013

Kai Lucks                    Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks   1
Die Erfolgsquoten von M&A sind im Mittel schlecht




   77         50          66               53      31     % Fehlerquote



McKinsey    Mercer   Booz-Allen         KPMG     KPMG
 (1987)     (1995)     (1998)           (1999)   (2001)


   • M&A ist eine große Herausforderung
   • Die Performance ist im Durchschnitt über die Zeit nicht viel
        besser geworden


                      Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                            2
Die 6 M&A-Wellen


                                                    (7) All time
                                                    High 1. Half
Number of cases                                     2007
including a US
company                                                    (8) US
                                                           subprime
                                                           crisis &
                                                           financial
                                                           crisis
                                             (6) Platzen der
                                             „New Economy“-
                                             Blase




                  Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                             3
Die 10 größten M&A-Vorhaben aller Zeiten (1)




                         (Targets)




Alle stammen aus der Merger-Hype. 4 wurden nicht realisiert.
        Von den realisierten war nur ein Teil erfolgreich
                       Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
Die 10 größten M&A-Vorhaben aller Zeiten (2)

  Übernehmer             Zielunternehmen               Aktivität       Transaktion /       Volumen
                                                                          Erfolg            (Mrd €)

 Vodafone (GBR)        Mannesmann (GER)                Mobilfunk     Feindl.Akq. 2000        181

BHP Biliton (AUS)        Rio Tinto (GBR)             Rohstoffe ./.   Akquis./nicht real.     130
                                                       Minen
Deutsche Telekom          Telecom Italia               Telekom       Akquis./nicht real.     86

 Glaxo Wellcome         Smithkline Beecham              Pharma         Akquis. 2000          77
     (GBR)                    (GBR)
   AT&T (USA)            Bell South (USA)              Telekom         Akquis. 2006          74

Altria Group (USA)     Philipp Morris (SWZ)        Lebensmittel /         Spin off           72
                                                      Tabak
RFS Holding (NDL)        ABN Amro (NDL)                 Banken         Akquis. 2007          71

  Barclay (GBR)          ABN Amro (NDL)                 Banken       Akquis./nicht real.     68

 Gas de France             Suez (FRA)               Gas / Energie      Akquis. 2008          66

   E-on (GER)             Endesa (SPA)                  Energie      Akquis/nicht real.      61



                                     Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
Der Umbau der Daimler Benz AG zum breit angelegten
                     Technologiekonzern war ein Desaster




Daimler Benz wollte zum All-Verkehrs-Konzern mutieren
•Kauf der AEG mit dem Kerngeschäft Eisenbahntechnik
•Kauf der EADS-Anteile zum Einstieg in Flugzeugbau und Verteidigung
Beide Pfade erwiesen sich als nicht tragfähig
•Mit der AEG wurde ein hoch diversifizierter Elektrokonzern erworben, der vor dem
wirtschaftlichen Ruin stand (keine Chance gegen Siemens)
•Die EADS produzierte Verluste, zyklisches Geschäft, Spannungen mit den
Franzosen um die Führung
•Daimler Benz hatte vor allem nicht das Führungssystem, um einen diversifizierten
Konzern zu steuern
•Die AEG wurde zerschlagen, die Teile verkauft, Reuter musste gehen
•Am Ausstieg aus der EADS ist bis heute nicht vollständig vollzogen (Übernahme der
Anteile durch den Staat)            Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                     6
Die Fusion Daimler-Chrysler, als „Hochzeit im Himmel“
                 tituliert, war ein Riesenflop




Erkennbare Hauptprobleme:
•Ungleichgewicht der Partner
•Alleingang des Daimler-Benz-Vorstandes
•Ausschaltung der DB-internen Fachabteilungen
•Ungünstiges Timing: dramatischer Rückgang des US-Automobilmarktes
•Verluste und Qualitätsprobleme bei Chrysler
•Synergien nicht genutzt: keine gemeinsame Plattform-Strategie
•Beginn des Gehalts-Wettlaufs bei deutschen Konzern-Vorständen (Schrempp
von 1 Mio auf 11 Mio p.a.)

                              Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                     7
Durch die Übernahme von Rover versenkte BMW
                         16 Mrd. DM
•   1994 erwarb BMW den schwächelnden britischen Autokonzern Rover, mit dem Mittelklasse-
    Limousinengeschäft, dem Land Rover und den Mini (u.a. von British Motor Corporation)
•   BMW-Vorstand Reitzle forderte umgehend, die Produktion von Rover stillzulegen
•   BMW wird durch große Qualitätsprobleme und das schlechte Image von Rover
    Limousinen überrascht
•   Dennoch investiert BMW in eine neue Rover-Limousinenfamilie, scheitert letztlich aber am
    schlechten Image von Rover und verliert 5 Jahre Entwicklungszeit
•   Der BMW-Konzern stürzt wegen Rover in die tiefste Krise seit den 50er Jahren
•   Nachdem 16 Milliarden Mark bei der britischen Tochter versickert sind, wird Rover in 2000
    verkauft.
•   „der 17. März (2000 war) wohl so etwas wie der Tag der Kapitulation…Die Münchner
    verkaufen nicht nur die verlustträchtige PKW-Produktion sondern auch die profitablen
    Geländewagen von Land Rover, die in der gesamten Autoindustrie als Perle gelten.“ (Spiegel
    online 20.3.2000)
•   Infolge des Deals muss BMW nach 2 Dekaden erstmals einen Verlust ausweisen
•   3 BMW-Vorstände mussten wegen Rover gehen
•   Am Ende der Übernahme galt BMW sogar selber als Übernahmekandidat
•   Lediglich der Mini („Cooper“) bleibt und wird als Kleinwagen in die PKW-Familie
    aufgenommen.

                                         Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                           8
Mannesmann-Vodafone: die spektakulärste
                 Übernahmeschlacht unter deutscher Beteiligung




• Mannesmann steigt in das Mobilfunk-Geschäft ein
• 1999 versucht Mannesmann die Übernahme des britischen Mobilfunk-
  Konkurrenten Orange
• Dadurch fühlt sich der britische Marktführer Vodafone provoziert und
  beginnt eine feindliche Übernahme von Mannesmann
• Es entsteht die längste Übernahmeschlacht der Geschichte
• Mannesmann wird schließlich von Vodafone für 190 Mrd € übernommen,
  eine der größten Übernahmen aller Zeiten
• Mannesmann-Chef Esser wird mit rund 60 Mio € für seine Zustimmung
  „belohnt“ es entsteht ein langer Prozess, er wird aber freigesprochen
                              Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                    9
Vodafone ist heute nur noch ein Bruchteil dessen Wert,
              was die Mannesmann-Übernahme gekostet hat




           Marktkapitalisierung 101.308,85 Mio EUR
                      (Stand 22.02.2013)

„Der britische Mobilfunker, der durch die Mega-Übernahme von
Mannesmann um die Jahrtausendwende selbst Kind einer
‚irrationalen Marktübertreibung‘ geworden war, muss jetzt
feststellen, dass Mobilfunknetze längst zu margenschwachen
Commodities geworden sind.“ (Handelsblatt 21.2.2013, S. 26)
                          Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                10
Die zurückbleibende Mannesmann-Industriesparte
                             „ATECS“ teilten sich Siemens und Bosch




Freitag, 14.04.2000:




                               Aus kartellrechtlichen                         VDO           An Siemens, im Zuge
    Mannesmann Rexrodt
                               Gründen bei Siemens                                          Automotive-Ausstieg
  Industrieautomatisierung     an Bosch                                                     von Conti erworben

   Krauss Maffei Defence       An Siemens, dann                      KM Kunststofftechnik   An Konsortium aus
                               Weiterverkauf an                                             KKR und Bain
                               Wegmann

       Krauss Maffei           An Siemens                               Sachs / Stabilus    An Siemens zum
       Lokomotivbau            Verkehrstechnik                                              Weiterverkauf

                               An Siemens, Logistik,
   Dematic Paket- und          wird 2012 zum Verkauf                     Linearmotoren
                                                                                            An Siemens Motoren
  Gepäckautomatisierung        gestellt


   Mannesmann Demag                                                      Mannesmann         An Siemens
                               Geht an die Börse                                            Industriekraftwerke
        Cranes                                                           Kompressoren


                                                   Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                                       11
Die Internet Hype: Fusion von AOL mit Time Warner
                         wurde zu einem Debakel

• Der Internetdienst AOL hatte 2001 auf dem Höhepunkt des Internet-Booms
  den Medienkonzern Time Warner übernommen und mit den hoch
  bewerteten Aktien von AOL bezahlt (Wert: 100 Mrd. US$)
• „Die Verbindung erwies sich aber schnell als schwierig, zumal die
  Internetblase bald platzte“.
• „Die beiden Unternehmenskulturen fügten sich nie zusammen, versprochene
  Synergien wurden nicht gehoben“.
• Der kombinierte Konzern mit dem Namen AOL Time Warner häufte einen
  gewaltigen Schuldenberg an.
• „Im Jahr 2002 wies das Unternehmen einen Nettoverlust von fast 100 Mrd.
  Dollar aus, der vor allem auf Firmenwertabschreibungen bei AOL zurückging“
• „Aus dem einstigen Überflieger der Internetbranche, wurde ein ungeliebtes
  Konzernstiefkind“
• 2009 trennte Time Warner den Internetdienst vollständig ab und brachte ihn
  an die Börse
• „Die Trennung markiert einen symbolträchtigen Schlussstrich für eine
  Verbindung, die als eine der größten Fusionsfehlschläge aller Zeiten gilt“
  (FAZ Wirtschaft 28.05.2009)



                                     Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
10 Jahre nach der Fusion beginnt sich AOL zu erholen


                                               • Zur Rettung hatte AOL in 2012 für
                                                 1,1 Mrd US$ Patente an Microsoft
                                                 verkauft
                                               • Strenges Kosten-Regime in 3013
                                                 sollte AOL zurück in die Profitabilität
                                                 führen
                                               • Zum ersten Mal in 8 Jahren steigt
                                                 2012 der Umsatz
                                               • AOL ist inmitten eines
                                                 Unternehmensumbaues von einer
                                                 Internet-Subskriptions-Gesellschaft
                                                 in eine Online-Video und Werbe-
                                                 Gesellschaft
                                               • „Wir haben das Tal des
                                                 Turnarounds durchschritten und
                                                 wachsen wieder“ (Tim Armstrong, AOL CEO,
                                                    Febr. 2013)



Quelle: Financial Times
                                      Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
9.2.2013
Der Umbau von Hoechst

• Hoechst war Anfang der 80er Jahre das umsatzstärkste Pharmaunternehmen
  der Welt. Ende der 90er Spitze mit 180 tsd Mitarbeitern und 47 Mrd. DM Umsatz
• Stetiger Rückgang der Eigenkapitalrendite, Bewertung des Konzerns an der Börse
  zeitweilig mit unter 11 Mrd DM, bei einem Eigenkapital von 13,7 Mrd DM
• Damit Risiko der feindlichen Übernahme, allerdings geschützt durch Beteiligung
  des Staates Kuwait und Depotstimmrecht der deutschen Banken
• Schwache Geschäftsentwicklung u.a. durch Struktur- und
  Innovationsschwächen, zurückgefallen hinter Merck und Glaxo
• Vertrauensverlust in der Öffentlichkeit durch eine Reihe von Störfällen
• 1994 begann Umstrukturierung der Hoechst AG: das Stammwerk wurde 1997 zum
  Industriepark Hoechst
• Markteinführung des genetisch hergestellten Insulins wird verzögert durch
  Gentechnik-Gesetz, dessen Verabschiedung sich zwischen 1984 und `90 hinzieht
• 1994 übernimmt Dormann den Vorstand und fordert Rendite von 15 % v. EK
• Desinvestitionen, Konzentration auf Kerngeschäfte,
• Struktur- u. Portfolioveränderungen, bei denen die Hoechst AG als
  Stammhaus des Konzerns zurückgedrängt wird
• Im Juli 1995 übernimmt Hoechst für 7,1 Mrd DM den amerikanischen
  Pharmakonzern Marion Merrell Dow (MMD)

                                 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                  14
Die Hoechst-Geschichte: Weggabe der deutschen
                    Pharmaindustrie oder Rettung durch Europäisierung?

• Durch Ausgliederungen und Verkäufe Konzentration auf Life Science-Geschäft
  bestehend aus Pharma und Landwirtschaft.
• Trotz Forschungsetat von 1,6 Mrd DM fehlen neue Produkte („Blockbuster“)
• Versuch eines Merger of Equals mit Bayer scheitert weil Bayer Mehrheit
  verlangt.
• Gewinnerwartungen erfüllen sich nicht, geplanter Börsengang der Pharmasparte
  wird daraufhin abgesagt.
• 1999 Zusammenschluss mit der Rhône Poulenc zur Aventis S.A. mit Sitz der
  Pharmaaktivitäten in Straßburg und Abspaltung der Chemieaktivitäten in die
  Celanese AG.
• Dormann sah in dieser Konstruktion die einzige europäische Perspektive für die
  Life Science-Aktivitäten von Hoechst
• Mitte 2004 fusionierte Aventis mit dem französischen Pharmakonzern Sanofi
  Synthélabo zum größten europäischen Pharmakonzern Sanofi Aventis.
• Größter Standort von Sanofi Aventis liegt im Industriepark Hoechst, der 90
  Unternehmen umfasst
• Die Konzernzentrale von Sanofi Aventis liegt jedoch in Paris und ist damit ein
  „französischer Konzern“.        Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                 15
Die Übernahme von Arcelor durch Mittal war 2010 die
                    größte Übernahmeschlacht in der Stahlbranche




                                                             Lahksmi
                                                             Mittal

• Das indisch-britische Unternehmen Mittal überraschte die luxemburgische
  Arcelor im Januar 2010 mit einem Übernahmeangebot
• Die Offerte stieß beim Arcelor-Management auf erbitterten Widerstand und
  führte zu einer 5-monatigen Übernahmeschlacht
• Die EU-Kommission genehmigte die Pläne unter der Auflage, den von Arcelor
  übernommenen kanadischen Stahlhersteller Dofasco weiterzuverkaufen
• unter den Aktionären fand sich keine Mehrheit für eine Fusion mit dem vom
  Arcelor-Management bevorzugten russischen "weißen Ritter" Severstal
• Arcelor-Mittal repräsentiert den mit Abstand führenden weltweiten Stahlkonzern
  (120 Mio Tonnen Produktionskapazität p.a. entspricht 10% der Weltkapazität)
• Der Kaufpreis lag bei 26 Mrd. Euro
                                  Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                    16
Weltweit verfallen die Stahlpreise. Arcelor-Mittal
           schreibt 2012 einen Milliardenverlust




2013 verhandelt Lakshmi Mittal mit der französischen Regierung,
ruhende Hochöfen in Frankreich endgültig stillzulegen

                         Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                 17
Das Rückzugs-Joint Venture, das Siemens bei Telekom-
                  Netzen mit Nokia eingegangen ist, kämpft ums Überleben

Das Joint Venture für Telekommunikations-Netzwerke war 2007 von
vornherein als ein erster Rückzugs-Schritt von Siemens in einem sich
konsolidierenden Markt geplant. Der dramatische Preisverfall und das
Vordringen der Chinesen führten jedoch dazu dass das JV nie auf den grünen
Zweig kam.

„Milliardengrab NSN: Siemens will aussteigen
Der Telefonnetz-Ausrüster Nokia Siemens Networks existiert seit sechs
Jahren und hat den beiden beteiligten Unternehmen wenig Glück
gebracht. Im April 2013 läuft der Joint-Venture-Vertrag mit Nokia aus.

Der Technologiekonzern Siemens will einem Bericht der "Financial Times"
zufolge seinen 50-Prozent-Anteil an dem Telefonnetz-Ausrüster Nokia Siemens
Networks (NSN) möglichst schnell abgeben oder zumindest reduzieren. Das
Gemeinschaftsunternehmen mit dem finnischen Handyhersteller Nokia schreibt
seit seiner Gründung 2007 nur Verluste, Nokia und Siemens mussten schon
2,5 Milliarden Euro nachschießen“ (Financial Times 25.2.2013)



                               Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                   18
Nokia-Siemens-Networks steht kurz vor dem Ausscheiden
von Siemens




           Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks             19
Die Fusion von Commerzbank und Dresdner Bank
                    beinhaltet ein hohes Risiko für den Steuerzahler

• Nach monatelangen Verhandlungen wurde am 31. August 2008 bekannt
  gegeben, dass die Commerzbank die Allianz-Tochter Dresdner Bank für 9,8
  Milliarden Euro übernimmt
• Im Rahmen der Fusion sollten 9000 Jobs wegfallen, davon 6500 im Inland
•   Angesichts der verschärften Finanzkrise wurde bei Nachverhandlungen der
    Übernahmepreis auf 5,5 Mrd. € gesenkt
• Der Abschluss der Übernahme war möglich geworden, nachdem der Staat seine
  Kapitalhilfen für die Commerzbank auf mehr als 18 Mrd. € erhöht hat.
• Die Bank erhält darüber hinaus staatliche Garantien in Höhe von 15 Mrd. €
• Der Bund beteiligt sich dadurch mit gut 25 Prozent an dem Institut. Das Geld
  kommt aus dem Banken-Rettungsfonds Soffin. Die Bundes-Anteile sollen später
  mit Gewinn verkauft werden
• Auch die Allianz schoss frisches Geld zu, um den Verkauf der Tochter zu
  retten.
• Zusätzlich zu diesen Maßnahmen wurden die Vorstandsgehälter gekürzt
• Die Commerzbank bildete im März 2009 eine eigene interne Bad Bank, in die
  schlechte Wertpapiere von 15,5 Mrd. € der Commerzbank und von 39,9 Mrd. €
  der Dresdner Bank im ausgelagert werden sollten.
                                 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                   20
Das Integrationsprojekt Commerzbank und Dresdner
                      Bank wurde generalstabsmäßig realisiert
•   Die Commerzbank hat am 27. Mai 2011 das bankweite Projekt zur Integration der
    Dresdner Bank in weniger als 1.000 Tagen erfolgreich abgeschlossen. Bereits über
    Ostern 2011 hatte die Bank mit der Kunden- und Produktdatenmigration den letzten
    großen Schritt des Integrationsprojekts vollzogen.
•   Alle Kunden erhalten seitdem in allen Filialen die gleichen Produkte und
    Dienstleistungen.
•   Ihre Organisationsstruktur hatte die Commerzbank bereits in den Jahren 2009 und
    2010 angepasst. Dabei wurden rund 3.800 Führungspositionen besetzt. 45.000
    Mitarbeiter wurden den neuen Konzernbereichen zugeordnet.
•   Die Umstellung von rund 1.600 Gebäuden auf den neuen Markenauftritt erfolgte ab
    Mitte 2010.
•   In der IT wurden rund 300.000 Handelspositionen übertragen und 1 Milliarde
    Datensätze auf die Systeme der Commerzbank gespielt
•   Die Commerzbank will mit einer „Roadmap 2012“ ihr Privat- und
    Firmenkundengeschäft in Deutschland weiter stärken. Nicht zum Kerngeschäft
    passende Portfolien sollen aktiv reduziert werden
•   „Zusammen Wachsen“ – Kulturelles Integrationsprojekt bei der Übernahme der
    Fusion durch C4 Consulting (Düsseldorf): über 3.500 Workshops, Feedback und
    Monitoring bei über 20.000 Mitarbeitern.


                                      Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                         21
Dennoch bleibt die neue Commerzbank eine Baustelle




Quelle: Handelsblatt vom
20.01.2013


                                      Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks             22
Die diversifizierte Familienholding Haniel setzt unter
                 Vorstandschef Cordes auf die Mehrheit bei Metro

• Die Metro Group ist das internationalste Handelsunternehmen weltweit: 33
  Länder mit 2.100 Standorten
• Darin der Selbstbedienungsgroßhandel Cash & Carry, der Lebensmittel-
  Einzelhandel Real, der Media Markt, Saturn und Galeria Kaufhof
• 2007 übernimmt Haniel, geführt vom ehemaligen Mercedes-Vorstand
  Ekkehard Cordes, die Mehrheit,
• Cordes übernimmt danach den Vorstandsposten bei Metro, der seit 1999
  amtierende Metro-Chef Hans-Joachim Körber muss gehen
• Körber hatte Metro auf internationales Wachstum ausgerichtet, lebte im
  Konzern die Globalisierung vor und predigte eine Abkehr vom rein auf den
  deutschen Markt ausgerichteten Denken
• Im Ausland war er mit der Strategie erfolgreich. Doch in Deutschland
  wuchsen Probleme: Die Supermarkt-Kette Real litt unter Skandalen um
  umetikettiertes Fleisch und andauernden Verlusten.
• Die Metro-Tochter Galeria Kaufhof kämpft ebenfalls mit schleppenden
  Geschäften.
• Einen nachhaltigen Kurswechsel konnte Körber nicht erzwingen

                               Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                   23
Die Übernahme von Metro ist Haniel schlecht bekommen


• Durch die Übernahme sitzt Haniel auf einem Schuldenberg von mehr als zwei
  Milliarden Euro, den es nun durch Beteiligungsverkäufe abtragen will.
• 2012 reduziert Haniel seinen Anteil am Pharmahändler Celesio und nimmt
  dadurch100 Millionen Euro ein.
• Mit dem Verkauf ist rechnerisch auch die Mehrheit der Familien Haniel und
  Schmidt-Ruthenbeck an dem Handelskonzern verloren.
• Sie hatten in der Vergangenheit zusammen 50,01 Prozent gehalten, davon
  lagen 34,4 Prozent bei Haniel - nun sind es dort noch knapp über 30 Prozent
• Bei Metro hatte Haniel zahlreiche Rückschläge verkraften müssen.
• Das Metro-Investment hat dem Familienkonzern Haniel keine Freude gemacht:
  Haniel hatte damals rund 60 Euro je Metro-Aktie hingeblättert, am Mittwoch
  notierten die Anteilsscheine trotz des Gewinns von mehr als 4 Prozent bei 23,41
  Euro: der Wertverlust lag demnach bei 61 %.
• Cordes muss zum 31. Dezember 2011 sein Amt als Vorstandschef niederlegen
  und aus dem Konzern ausscheiden.



                                 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                    24
Haniel bleibt auf hohen Verlusten sitzen




             Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks      25
Besonders der Auslands-Aufbau macht Haniel zu schaffen




            Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks             26
Die spanische ACS übernahm 2011 die
                   Mehrheit bei Hochtief



• Die RWE, langjähriger Hauptaktionär von Hochtief, übernahm 1990 die
  Aktienmehrheit an Hochtief (56% Anteil)
• 2004 reduzierte die RWE ihren Anteil auf 9,6% indem sie die Mehrheit bei
  institutionellen Anlegern in Europa und den USA platzierte
• Die Custodia Holding AG baute bis 2005 einen Anteil auf 25,08% auf
• Am 24.April 2007 übernahm die spanische ACS den Custodia-Anteil und
  baute diesen bis zu Beginn 2009 auf 29,98% auf
• Der Zusammenbruch des spanischen Baumarktes („Immobilienblase“)
  verursachte bei ACS große Verluste und Handlungsdruck
• In mehreren Schritten baute ACS seine Hochtief-Beteiligung aus, am 16. Juni
  2011 erreichte ACS einen Anteil von 50,16%
• Hochtief wehrte sich monatelang vehement gegen die Übernahme, z.B.
  durch Anteilsübernahme durch den Staat Quatar (halten heute Anteil von 10%)


                                 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                    27
Der Hochtief droht – trotz gegenteiliger Beteuerungen
                   -nun doch die Zerschlagung


• Bei Hochtief herrscht Angst vor der Zerschlagung, denn für die Spanier ist der
  Deal womöglich nur Teil eines größeren Plans: den Einstieg in die
  Energiewirtschaft. (FTD 5.1.2011)
• Hochtief-Chef Marcelino Fernandez denkt im Februar 2013 an den Verkauf
  von Geschäftsbereichen mit 6200 Mitarbeitern. (WAZ vom 7.2.2013) – insgesamt
  stehen 11.000 deutsche Arbeitsplätze im Risiko
• Immer wieder hat ACS das Zerschlagungsszenario dementiert. Dass es sich
  doch so hartnäckig hält, hat einen triftigen Grund, denn längst schwant den
  Managern in Düsseldorf, dass die Übernahme ihres Traditionskonzerns nur ein
  Schachzug in einem viel größeren Spiel ist.
• "Das Ziel heißt Iberdrola„ - Viele Experten erwarten jedenfalls, dass ACS-Chef
  Florentino Perez über kurz oder lang auf die Kontrolle beim größten
  spanischen Energieversorger abzielt.
• Zur Finanzierung bräuchte er die Erlöse aus dem Verkauf von lukrativen
  Hochtief-Töchtern.



                                 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                    28
Zunächst konzentriert sich ACS auf Performance-
                                    Verbesserung bei Hochtief – die Börse ist enttäuscht




•    ACS ist hoch verschuldet und braucht dringend Geld
•    „Wir wollen uns auf die Kernkompetenzen konzentrieren und einer der größten
     Infrastrukturanbieter der Welt werden“(Fernández)
•    Konzentration auf vier Geschäftsfelder Energie-, Verkehr-, urbane Infrastruktur und Bergbau
•    Die Gebäude- und Energiemanagement-Sparte sollen verkauft werden (5.700 Mitarbeiter,
     vor allem in Deutschland), auch die Flughafen-Beteiligungen
•    Verbesserung des Risikomanagements – Lehren aus der Elb-Philharmonie
•    Will effizientere Strukturen in Europa schaffen – die 10.000 deutschen Mitarbeiter fürchten
     um ihre Arbeitsplätze und heftige Auseinandersetzungen im Aufsichtsrat
•    Die große Zerschlagung bleibt aus – zunächst einmal

    Quelle: Handelsblatt 1.3.2013               Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                     29
Siemens stellt 2013 die jüngst erworbene Solarsparte
zum Verkauf – Ausstieg aus dem Desertec-Projekt




            Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks               30
Zusammenschluss zweier Kranker ergeben keinen Gesunden:
Fusion 2013 von American Airlines mit der US Airways


                            • Hoher Konsolidierungsdruck
                              in der Luftfahrt-Branche
                            • Billigflieger machen den
                              etablierten Linien Konkurrenz
                            • Vor 15 Monaten musste AMR,
                              die Holding von American
                              Airlines, Konkurs anmelden
                            • Die Investoren von AMR setzen
                              auf Kosteneinsparungen in
                              Größe von 1,2 Mrd. US$
                            • Es entstände die größte
                              Fluggesellschaft der Welt
                            • US-Airlines würde von Platz 1
                              verdrängt – sie hatte diesen erst
                              2010 durch Fusion mit
                              Continental errungen



            Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                              31
Die Gründe für ein Scheitern sind meist vielfältig. Hier sind die
                    wichtigsten Gründe nochmal zusammengefasst (1)



Übernehmer / Ziel     Gründe für Scheitern und für Erfolg
Daimler-Benz /AEG     AEG war pleite. Schwache Geschäftspositionen.
                      DB fehlte das Führungssystem für diversifizierte Konzerne
Daimler /Chrysler     Chrysler-Schwäche im Markt. Markteinbruch in den USA. Fehlende
                      Plattformstrategie. Große Kulturunterschiede.
BMW / Rover           Premiummarke versus schlechtem Image, schlechter Qualität,
                      veraltete Produkte, veralteter Fertigung
Vodafone /            Telekom-Internet Hype. Telekom wurde schnell zum Commodity-
Mannesmann            Geschäft

Siemens /             Vorwiegend erfolgreich. AT/VDO wurde später zu 10 Mrd. € an Conti
Mannesmann            verkauft (hoher Buchgewinn). Dematic + Logistik nicht erfolgreich.
ATECS
AOL / Time Warner     Zusammenbruch der Internet Hype / fehlende Synergien




                                   Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                        32
Die Gründe für ein Scheitern sind meist vielfältig. Hier sind die
                      wichtigsten Gründe nochmal zusammengefasst (2)


Übernehmer / Ziel       Gründe für Scheitern und für Erfolg
Sanofi Aventis /        Schwäche von Hoechst, Risiko der feindlichen Übernahme /
Hoechst                 Insgesamt erfolgreich / Unternehmen wird „französisch“

Mittal / Arcelor        Verfall der Stahlpreise / Überkapazitäten / Gewerkschaften FRA
Nokia-Siemens           Als Rückzugs-JV von Siemens geplant / Verfall der Marktpreise
Commerzbank /           Bankenmarkt überbesetzt / Altlasten beider Partner / Wertverfall
Dresdner Bank
Haniel / Metro          Hohe Verschuldung durch Übernahme / schwache Performance von
                        Beteiligungen / Internet-Handel setzt Preise unter Druck
ACS / Hochtief          Verlust eines gesunden deutschen Unternehmens / Risiko der
                        Zerschlagung weil ACS in die Energiebranche eindringen will
Siemens / Solel         Israelisches Target für arabische Welt nicht geeignet / Rückzug aus
                        Desertec und Verkauf geplant
American Airlines /     2 kranke ergeben selten einen Gesunden / Konsolidierungswettlauf /
US Airways              ob es erfolgreich wird, wird sich zeigen.



                                     Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                           33
Die großen Pleiten haben den M&A-Markt in
Verruf gebracht – dennoch: M&A ist im Zuge
der Konsolidierung, der Internationalisierung
und der Globalisierung unbedingt nötig.

Der Bundesverband Mergers & Acquisitions
hat sich deshalb zum Ziel gesetzt, die
Performance von M&A zu steigern und das
Image von M&A zu verbessern.




                  Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks      34
International operierende Konzerne kommen an M&A
                  nicht vorbei


                           4 Globalization
                   Harmonization of Client Requirements




                              Value Chain                       „Time to market“
2
    Volume                             Factor Cost
Cost Degression              1                                                 5
                                       Technology                Life Cycles




                          Regional Presence
                                                            3
                           National Entry Barriers


                                 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                          35
M&A Investment at Siemens
- Cumulated over the last 10 years: 32 bn Euro

Siemens M&A investments, large deals named
                                                                                                    Bayer
                                                                                                 Diagnostics,
8
       Acquisitions, net of                                                                          UGS

7      cash acquired in bn €

                                                                                                              Dade
6                                                                                                            Behring
                             Efficient
                            Networks,
5                            ATECS,
                             Acuson
                 ATECS,                  ATECS                                Flender,
4
                  SMS                                                           CTI,
                                                                              VA-Tech,
3                                                                              Bonus
                                                                  US                     DPC
       Red-
2     stone,                                        Alstom       Filter
      Argon                                        Ind.Turb
1

0
         98/99      99/00      00/01       01/02      02/03        03/04        04/05    05/06       06/07      07/08   Q1 08/09

                                                                                                    Siemens Fiscal Year
Source: Siemens Annual Reports and Financial Statements,
Consolidated Statements of Cash Flow




                                                   Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
In der Realisierung von Synergien zeigten sich bei Siemens
Anfang der 90er Jahre Verbesserungspotenziale bei M&A




             Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                    37
Siemens unterzog die M&A-Projekte Anfang der 90er
Jahre einer rigorosen Schwachstellen-Analyse




           Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                 38
In einem ersten Schub konnte Siemens Anfang der 90er Jahre
eine deutliche Verbesserung der Performance erreichen




             Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                  39
Die Verbesseungshebel bei M&A wurden Anfange der 90er
Jahre konzernweit kommuniziert




            Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                    40
Kernbotschaft war, zum richtigen Zeitpunkt angemessene
Kapazität und Kompetenz zur Verfügung zu stellen




            Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks             41
Heute verfügt Siemens über ein globales
Kompetenzzentrum für M&A-Management




          Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks        42
Bei hochkomplexen M&A-Projekten wird das Design
                       weitgehend durch die spezielle Aufgabe bestimmt
     Beispiel Projekt Alstom Industriekraftwerke: 4 Stufen, 2 Sorten von Teams
                        Phase I                                                    Phase II

Step 1:                  Step 2:                          Step 3:                   Step 4:
From strategic logic     From clear integration           From intelligent mea-     From prerequisites
to clear integration     targets to intelligent           sures to implementa-      to implementation
targets                  measures                         tion prerequisites




         "Goals"           "Potentials"                    "Commitments"             "Achievements"



 Functional teams                 Transition depending on
                                  • Team tasks
                                  • Team scope
                                  • Cross-functional
                                     coordination requirements                    Subdivisional teams




 August 2012                            Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                                      43
Wichtiges Gebot:
                                    einen geschlossenen Lern-Kreislauf für M&A entwickeln




                                 Preparatory                      Transaction                      Implementation
                       Project                 Approval     Approval     Sign-       Clos-            90         1




                                                                                                                            Business Management
                        Start                     1            2          ing         ing            Days       Year
Strategic Planning




                     Business Case

                                                              Deal                           Contract Management

                                                    Integration Preparation                  Implementation & Controlling




                                          Know-How Transfer (CoC M&A Integration)




                     Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg


                                                          Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                                                                44
Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt
                                         müssen durchgängig geplant werden

       Steering                   Project
                                  Owner                                                        Project                                                             Project
       Committee                                          Steering Committee                   Owner                           Steering Committee                  Owner

                   Project
                   Manager                                                Team-Leader                                                       Integration
                                                                                                                                             Manager

  Strat /Struct   Exploration   Legal, Tax &
     Team           Team          Antitrust           Strat / Struct                        Due Diligence                           Strat /Struct   Post Closing    Human
                                                                           Tax Team                              Project Office
                                                          Team                                 Team                                    Team          Contracts     Resources

                                                                                                                                      Value
                                                       Negotiation          Valuation                             Information                  Communication         Change
                                                                                            Legal Team                              Management
                                                         Team                Team                                    Team                         Team                Team
                                                                                                                                      Team

                                                        Antitrust         Intellectual          Tax               Business 1         Business 2      Business 3    Business 4
                                                         Team               Property           Team


                                                                            Human                                                                    Information     Real
                                                      Compliance                                                   Reporting         Cotrolling
                                                                           Resources                                                                 Technology      Estate

                                                      Integration
                                                                           Information                                                                Marketing
                                                      Preparation                           Manufacturing         Purchasing        Manufacturing                    Service
                                                                           Technology                                                                  & Sales
                                                         Team


                                                                                                                  Location 1          Location 2      Country A     Country B




Capa-
cities


                        Start
                                                                                                                                                                             Time
                                        Negot.Appl.        Invest.Appl.                  Signing            Closing               100 Days                1 Year

                                                                       Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                                                                              45
Nach 2010 hat das MMI die M&A-Prozesse und Cluster
                           systematisch weiterentwickelt: Beispiel Due Diligence


                                                  Commercial
                                                  Market &
                      Legal DD                    Technical DD           IT DD
                                                                         IT-Infrastruktur      Operational DD
 Financial DD         Gesellschaftsrecht,         Produkte, Kompe-
                      Verträge, Finanzierung,     tenzen, Intellectual   IT-Kompatibilität     Kapazitäten Investit-
 GuV Bilanz           IP, Immobilien,             Property               IT-Kosten             tionen Maßnahmen
 Abschlüsse           Öffentliches Recht,                                                      Instandhaltung
 Geschäftsplan        Kartellrecht, Litigation                                                 Carve-out



Tax DD                                      Informationsprozess                                   Real Estate
                                                                                                  DD
Steuerschulden                                                                                    Standortatlas
Steuerrisiken                                    Due Diligence                                    Grundstücke
                                                                                                  Gebäude
                                    Simulation des Business Case
  Compliance &                                                                                 Environmental
  Integrity DD                                                                                 & Health DD
                                                                                               Umweltrisiken
  Strafverfolgungen
                                                                                               Gesundheitsschutz
  Risiko-Personen      Human                                             Kulturelle DD         Verpflichtungen
  Compl.-Prozesse      Resources DD              Betriebliche
                                                                         Kultur als Erfolgs-
                       Datenverfügbarkeit        Altersversor-           faktor Unterneh-
                       HR Risiken                gung DD                 mensvergleich
                       Risikominimierung                                 Konsequenzen
                                                 Pensionsansprüche
                                                 Rückstellungen
                                                                                                                  46
Siemens hat durch große erfolgreiche M&A-Projekte die Sektoren
                      umgebaut und in führende Geschäftspositionen gebracht

     Sektor                                       M&A-Beispiele
     Energie      •    Übernahme des AEG-Anteils an der KWU (50%)
                  •    Übernahme der Westinghouse Fossil Power Generation
                  •    Verkauf der Kernkraft-Geschäftes an Areva
                  •    Übernahme der Demag Delaval Kompressoren
                  •    Übernahme der Alstom Industriekraftwerke
                  •    Übernahme von Bonus Wind

     Medizin      •    Übernahme Bayer Diagnostic
                  •    Übernahme Dade Behring
                  •    Übernahme DPC
    Industrie     •    Übernahme Flender Getriebe
                  •    Übernahme UGS United Graphic Systems
                  •    Übernahme VA Tech
      Cities      •    Zahlreiche Übernahmen zum Einstieg in das Fahrzeug-Geschäft
                       der Bahntechnik, z.B. Duewag, Krupp, Krauss Maffei

• Auch die Verkäufe waren sehr erfolgreich, z.B. Erlös von 10 Mrd € aus Verkauf
  Automotive / VDO an Continental
• Ohne M&A wäre keine der Bewegungen gelungen
• In den meisten Geschäften wurde die weltweite Nr.-1 oder Nr.-2-Position erreicht
                                    Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                         47
Mega-M&A-Projekte sind besondere Herausforderungen- durch
                      professionelles Management sind Erfolge planbar


Erfolgreiche Mega-Merger mit deutscher Beteiligung:

    Übernehmer /            Zielunternehmen /                       Branche          Jahr   Beurtei-
     Fusionierer                 Partner                                                     lung
        EADS               Aérospatiale, DASA                Luft- und Raumfahrt     2000     (1)

      Air Liquide           Messer Griesheim                   Technische Gase       2004     (1)

       Siemens                   VA Tech                   Industrie, Bahntechnik,   2004     (2)
                                                                Infrastruktur

         Linde                British Oxygen                       Industriegase     2006     (2)

        Henkel                National Starch                       Klebstoffe       2010     (1)

        BASF                      Cognis                    Chemie: Performance      2011     (1)
                                                                 Products




Quelle der Beurteilung:(1) Alexander Dibelius, Goldman Sachs, (2) Kai Lucks, MMI

                                        Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                                48
Die Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells ist für
                                   erfolgreiches M&A-Management unumgänglich

Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen *

                                                Due
   Strategy            Path         Explo-                    Busin.        Con-     Integr   100     One
                                                Dili-
   Check               Screen       ration                    Case          tracts   Prep.    Days.   Year
                                                gence


      1                                               Legal Process


      2                                            Information Process


      3                                         Measures Planning Process


      4                                              Valuation Process


      5                                      Communication & Change Process


      6                                            Controlling Process



                                       Negotiation                                   Readiness at
* MMI-Modell für den Mittelstand       Permission                                      Closing

                                                      Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                               49
Für High-Performer ist M&A als Mittel zum Angriff und zur
                    Verteidigung geeignet

Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen

  Strategy Path Explo- Due             Busin.          Con-     Integr   100     One
   Check Screen ration Dilig           Case            tracts   Prep.    Days.   Year

   1                            Legal Process
            Gegenhalten im                                        Gegen-
   2        Kartell-Prozess Information Process                  Akquisition

                       Gezielte                   Abwerbung von
   3                 Preiskämpfe Planning Process
                         Measures                    Kunden

   4         gezielter organischer
                               Valuation Process
              Geschäftsausbau                      Abwerbung von
                                                    Mitarbeitern
                       Communication & Change Process
   5
                      Benchmarking und
   6                        Controlling Process
                       Kostenoffensive

                       Negotiation                               Readiness
                       Permission                                at Closing
                                 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                               50
Zusammenfassung: zwölf Gebote für
               erfolgversprechendes M&A


1. Die Strategie muss stimmen
2. Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden
3. Systematische Informationsbeschaffung und –Auswertung
4. Komplexität bei M&A-Projekten beherrschen
5. Den Zeitpunkt der Übernahme gut terminieren
6. Erfahrungsbausteine sammeln
7. Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells für M&A-Projekte
8. Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt durchgängig planen
9. Einen geschlossenen Lernkreislauf für M&A-Projekte entwickeln
10. Projekte durch Profis in einem Projektbüro steuern
11. Den Übergang vom Integrationsteam an die zukünftige
    Linienverantwortung aktiv steuern
12. M&A als Mittel zum Angriff und zur Verteidigung sorgfältig einsetzen –
    sich selbst dabei nicht überschätzen und nicht unterschätzen


                             Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks                        51
M&A-Angriffs- und Verteidigungsstrategien können erfolgreich sein
– auch bei stürmischer Witterung




                          Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks            52

Weitere ähnliche Inhalte

Empfohlen

2024 State of Marketing Report – by Hubspot
2024 State of Marketing Report – by Hubspot2024 State of Marketing Report – by Hubspot
2024 State of Marketing Report – by Hubspot
Marius Sescu
 
Everything You Need To Know About ChatGPT
Everything You Need To Know About ChatGPTEverything You Need To Know About ChatGPT
Everything You Need To Know About ChatGPT
Expeed Software
 
Product Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
Product Design Trends in 2024 | Teenage EngineeringsProduct Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
Product Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
Pixeldarts
 
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental HealthHow Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
ThinkNow
 
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdfAI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
marketingartwork
 
Skeleton Culture Code
Skeleton Culture CodeSkeleton Culture Code
Skeleton Culture Code
Skeleton Technologies
 
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
Neil Kimberley
 
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
contently
 
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
Albert Qian
 
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie InsightsSocial Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
Kurio // The Social Media Age(ncy)
 
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
Search Engine Journal
 
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
SpeakerHub
 
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
Clark Boyd
 
Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next
Tessa Mero
 
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search IntentGoogle's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Lily Ray
 
How to have difficult conversations
How to have difficult conversations How to have difficult conversations
How to have difficult conversations
Rajiv Jayarajah, MAppComm, ACC
 
Introduction to Data Science
Introduction to Data ScienceIntroduction to Data Science
Introduction to Data Science
Christy Abraham Joy
 
Time Management & Productivity - Best Practices
Time Management & Productivity -  Best PracticesTime Management & Productivity -  Best Practices
Time Management & Productivity - Best Practices
Vit Horky
 
The six step guide to practical project management
The six step guide to practical project managementThe six step guide to practical project management
The six step guide to practical project management
MindGenius
 
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
RachelPearson36
 

Empfohlen (20)

2024 State of Marketing Report – by Hubspot
2024 State of Marketing Report – by Hubspot2024 State of Marketing Report – by Hubspot
2024 State of Marketing Report – by Hubspot
 
Everything You Need To Know About ChatGPT
Everything You Need To Know About ChatGPTEverything You Need To Know About ChatGPT
Everything You Need To Know About ChatGPT
 
Product Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
Product Design Trends in 2024 | Teenage EngineeringsProduct Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
Product Design Trends in 2024 | Teenage Engineerings
 
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental HealthHow Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
How Race, Age and Gender Shape Attitudes Towards Mental Health
 
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdfAI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
AI Trends in Creative Operations 2024 by Artwork Flow.pdf
 
Skeleton Culture Code
Skeleton Culture CodeSkeleton Culture Code
Skeleton Culture Code
 
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
PEPSICO Presentation to CAGNY Conference Feb 2024
 
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
Content Methodology: A Best Practices Report (Webinar)
 
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
How to Prepare For a Successful Job Search for 2024
 
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie InsightsSocial Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
Social Media Marketing Trends 2024 // The Global Indie Insights
 
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
Trends In Paid Search: Navigating The Digital Landscape In 2024
 
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
5 Public speaking tips from TED - Visualized summary
 
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
ChatGPT and the Future of Work - Clark Boyd
 
Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next Getting into the tech field. what next
Getting into the tech field. what next
 
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search IntentGoogle's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
Google's Just Not That Into You: Understanding Core Updates & Search Intent
 
How to have difficult conversations
How to have difficult conversations How to have difficult conversations
How to have difficult conversations
 
Introduction to Data Science
Introduction to Data ScienceIntroduction to Data Science
Introduction to Data Science
 
Time Management & Productivity - Best Practices
Time Management & Productivity -  Best PracticesTime Management & Productivity -  Best Practices
Time Management & Productivity - Best Practices
 
The six step guide to practical project management
The six step guide to practical project managementThe six step guide to practical project management
The six step guide to practical project management
 
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
Beginners Guide to TikTok for Search - Rachel Pearson - We are Tilt __ Bright...
 

Internationale Unternehmenstransaktionen: Pleiten, Pech und Pannen?

  • 1. Internationale Unternehmenstransaktionen: Pleiten, Pech und Pannen? Männer-Frühschoppen Gauting 16. März 2013 Kai Lucks Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 1
  • 2. Die Erfolgsquoten von M&A sind im Mittel schlecht 77 50 66 53 31 % Fehlerquote McKinsey Mercer Booz-Allen KPMG KPMG (1987) (1995) (1998) (1999) (2001) • M&A ist eine große Herausforderung • Die Performance ist im Durchschnitt über die Zeit nicht viel besser geworden Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 2
  • 3. Die 6 M&A-Wellen (7) All time High 1. Half Number of cases 2007 including a US company (8) US subprime crisis & financial crisis (6) Platzen der „New Economy“- Blase Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 3
  • 4. Die 10 größten M&A-Vorhaben aller Zeiten (1) (Targets) Alle stammen aus der Merger-Hype. 4 wurden nicht realisiert. Von den realisierten war nur ein Teil erfolgreich Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
  • 5. Die 10 größten M&A-Vorhaben aller Zeiten (2) Übernehmer Zielunternehmen Aktivität Transaktion / Volumen Erfolg (Mrd €) Vodafone (GBR) Mannesmann (GER) Mobilfunk Feindl.Akq. 2000 181 BHP Biliton (AUS) Rio Tinto (GBR) Rohstoffe ./. Akquis./nicht real. 130 Minen Deutsche Telekom Telecom Italia Telekom Akquis./nicht real. 86 Glaxo Wellcome Smithkline Beecham Pharma Akquis. 2000 77 (GBR) (GBR) AT&T (USA) Bell South (USA) Telekom Akquis. 2006 74 Altria Group (USA) Philipp Morris (SWZ) Lebensmittel / Spin off 72 Tabak RFS Holding (NDL) ABN Amro (NDL) Banken Akquis. 2007 71 Barclay (GBR) ABN Amro (NDL) Banken Akquis./nicht real. 68 Gas de France Suez (FRA) Gas / Energie Akquis. 2008 66 E-on (GER) Endesa (SPA) Energie Akquis/nicht real. 61 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
  • 6. Der Umbau der Daimler Benz AG zum breit angelegten Technologiekonzern war ein Desaster Daimler Benz wollte zum All-Verkehrs-Konzern mutieren •Kauf der AEG mit dem Kerngeschäft Eisenbahntechnik •Kauf der EADS-Anteile zum Einstieg in Flugzeugbau und Verteidigung Beide Pfade erwiesen sich als nicht tragfähig •Mit der AEG wurde ein hoch diversifizierter Elektrokonzern erworben, der vor dem wirtschaftlichen Ruin stand (keine Chance gegen Siemens) •Die EADS produzierte Verluste, zyklisches Geschäft, Spannungen mit den Franzosen um die Führung •Daimler Benz hatte vor allem nicht das Führungssystem, um einen diversifizierten Konzern zu steuern •Die AEG wurde zerschlagen, die Teile verkauft, Reuter musste gehen •Am Ausstieg aus der EADS ist bis heute nicht vollständig vollzogen (Übernahme der Anteile durch den Staat) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 6
  • 7. Die Fusion Daimler-Chrysler, als „Hochzeit im Himmel“ tituliert, war ein Riesenflop Erkennbare Hauptprobleme: •Ungleichgewicht der Partner •Alleingang des Daimler-Benz-Vorstandes •Ausschaltung der DB-internen Fachabteilungen •Ungünstiges Timing: dramatischer Rückgang des US-Automobilmarktes •Verluste und Qualitätsprobleme bei Chrysler •Synergien nicht genutzt: keine gemeinsame Plattform-Strategie •Beginn des Gehalts-Wettlaufs bei deutschen Konzern-Vorständen (Schrempp von 1 Mio auf 11 Mio p.a.) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 7
  • 8. Durch die Übernahme von Rover versenkte BMW 16 Mrd. DM • 1994 erwarb BMW den schwächelnden britischen Autokonzern Rover, mit dem Mittelklasse- Limousinengeschäft, dem Land Rover und den Mini (u.a. von British Motor Corporation) • BMW-Vorstand Reitzle forderte umgehend, die Produktion von Rover stillzulegen • BMW wird durch große Qualitätsprobleme und das schlechte Image von Rover Limousinen überrascht • Dennoch investiert BMW in eine neue Rover-Limousinenfamilie, scheitert letztlich aber am schlechten Image von Rover und verliert 5 Jahre Entwicklungszeit • Der BMW-Konzern stürzt wegen Rover in die tiefste Krise seit den 50er Jahren • Nachdem 16 Milliarden Mark bei der britischen Tochter versickert sind, wird Rover in 2000 verkauft. • „der 17. März (2000 war) wohl so etwas wie der Tag der Kapitulation…Die Münchner verkaufen nicht nur die verlustträchtige PKW-Produktion sondern auch die profitablen Geländewagen von Land Rover, die in der gesamten Autoindustrie als Perle gelten.“ (Spiegel online 20.3.2000) • Infolge des Deals muss BMW nach 2 Dekaden erstmals einen Verlust ausweisen • 3 BMW-Vorstände mussten wegen Rover gehen • Am Ende der Übernahme galt BMW sogar selber als Übernahmekandidat • Lediglich der Mini („Cooper“) bleibt und wird als Kleinwagen in die PKW-Familie aufgenommen. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 8
  • 9. Mannesmann-Vodafone: die spektakulärste Übernahmeschlacht unter deutscher Beteiligung • Mannesmann steigt in das Mobilfunk-Geschäft ein • 1999 versucht Mannesmann die Übernahme des britischen Mobilfunk- Konkurrenten Orange • Dadurch fühlt sich der britische Marktführer Vodafone provoziert und beginnt eine feindliche Übernahme von Mannesmann • Es entsteht die längste Übernahmeschlacht der Geschichte • Mannesmann wird schließlich von Vodafone für 190 Mrd € übernommen, eine der größten Übernahmen aller Zeiten • Mannesmann-Chef Esser wird mit rund 60 Mio € für seine Zustimmung „belohnt“ es entsteht ein langer Prozess, er wird aber freigesprochen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 9
  • 10. Vodafone ist heute nur noch ein Bruchteil dessen Wert, was die Mannesmann-Übernahme gekostet hat Marktkapitalisierung 101.308,85 Mio EUR (Stand 22.02.2013) „Der britische Mobilfunker, der durch die Mega-Übernahme von Mannesmann um die Jahrtausendwende selbst Kind einer ‚irrationalen Marktübertreibung‘ geworden war, muss jetzt feststellen, dass Mobilfunknetze längst zu margenschwachen Commodities geworden sind.“ (Handelsblatt 21.2.2013, S. 26) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 10
  • 11. Die zurückbleibende Mannesmann-Industriesparte „ATECS“ teilten sich Siemens und Bosch Freitag, 14.04.2000: Aus kartellrechtlichen VDO An Siemens, im Zuge Mannesmann Rexrodt Gründen bei Siemens Automotive-Ausstieg Industrieautomatisierung an Bosch von Conti erworben Krauss Maffei Defence An Siemens, dann KM Kunststofftechnik An Konsortium aus Weiterverkauf an KKR und Bain Wegmann Krauss Maffei An Siemens Sachs / Stabilus An Siemens zum Lokomotivbau Verkehrstechnik Weiterverkauf An Siemens, Logistik, Dematic Paket- und wird 2012 zum Verkauf Linearmotoren An Siemens Motoren Gepäckautomatisierung gestellt Mannesmann Demag Mannesmann An Siemens Geht an die Börse Industriekraftwerke Cranes Kompressoren Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 11
  • 12. Die Internet Hype: Fusion von AOL mit Time Warner wurde zu einem Debakel • Der Internetdienst AOL hatte 2001 auf dem Höhepunkt des Internet-Booms den Medienkonzern Time Warner übernommen und mit den hoch bewerteten Aktien von AOL bezahlt (Wert: 100 Mrd. US$) • „Die Verbindung erwies sich aber schnell als schwierig, zumal die Internetblase bald platzte“. • „Die beiden Unternehmenskulturen fügten sich nie zusammen, versprochene Synergien wurden nicht gehoben“. • Der kombinierte Konzern mit dem Namen AOL Time Warner häufte einen gewaltigen Schuldenberg an. • „Im Jahr 2002 wies das Unternehmen einen Nettoverlust von fast 100 Mrd. Dollar aus, der vor allem auf Firmenwertabschreibungen bei AOL zurückging“ • „Aus dem einstigen Überflieger der Internetbranche, wurde ein ungeliebtes Konzernstiefkind“ • 2009 trennte Time Warner den Internetdienst vollständig ab und brachte ihn an die Börse • „Die Trennung markiert einen symbolträchtigen Schlussstrich für eine Verbindung, die als eine der größten Fusionsfehlschläge aller Zeiten gilt“ (FAZ Wirtschaft 28.05.2009) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
  • 13. 10 Jahre nach der Fusion beginnt sich AOL zu erholen • Zur Rettung hatte AOL in 2012 für 1,1 Mrd US$ Patente an Microsoft verkauft • Strenges Kosten-Regime in 3013 sollte AOL zurück in die Profitabilität führen • Zum ersten Mal in 8 Jahren steigt 2012 der Umsatz • AOL ist inmitten eines Unternehmensumbaues von einer Internet-Subskriptions-Gesellschaft in eine Online-Video und Werbe- Gesellschaft • „Wir haben das Tal des Turnarounds durchschritten und wachsen wieder“ (Tim Armstrong, AOL CEO, Febr. 2013) Quelle: Financial Times Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 9.2.2013
  • 14. Der Umbau von Hoechst • Hoechst war Anfang der 80er Jahre das umsatzstärkste Pharmaunternehmen der Welt. Ende der 90er Spitze mit 180 tsd Mitarbeitern und 47 Mrd. DM Umsatz • Stetiger Rückgang der Eigenkapitalrendite, Bewertung des Konzerns an der Börse zeitweilig mit unter 11 Mrd DM, bei einem Eigenkapital von 13,7 Mrd DM • Damit Risiko der feindlichen Übernahme, allerdings geschützt durch Beteiligung des Staates Kuwait und Depotstimmrecht der deutschen Banken • Schwache Geschäftsentwicklung u.a. durch Struktur- und Innovationsschwächen, zurückgefallen hinter Merck und Glaxo • Vertrauensverlust in der Öffentlichkeit durch eine Reihe von Störfällen • 1994 begann Umstrukturierung der Hoechst AG: das Stammwerk wurde 1997 zum Industriepark Hoechst • Markteinführung des genetisch hergestellten Insulins wird verzögert durch Gentechnik-Gesetz, dessen Verabschiedung sich zwischen 1984 und `90 hinzieht • 1994 übernimmt Dormann den Vorstand und fordert Rendite von 15 % v. EK • Desinvestitionen, Konzentration auf Kerngeschäfte, • Struktur- u. Portfolioveränderungen, bei denen die Hoechst AG als Stammhaus des Konzerns zurückgedrängt wird • Im Juli 1995 übernimmt Hoechst für 7,1 Mrd DM den amerikanischen Pharmakonzern Marion Merrell Dow (MMD) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 14
  • 15. Die Hoechst-Geschichte: Weggabe der deutschen Pharmaindustrie oder Rettung durch Europäisierung? • Durch Ausgliederungen und Verkäufe Konzentration auf Life Science-Geschäft bestehend aus Pharma und Landwirtschaft. • Trotz Forschungsetat von 1,6 Mrd DM fehlen neue Produkte („Blockbuster“) • Versuch eines Merger of Equals mit Bayer scheitert weil Bayer Mehrheit verlangt. • Gewinnerwartungen erfüllen sich nicht, geplanter Börsengang der Pharmasparte wird daraufhin abgesagt. • 1999 Zusammenschluss mit der Rhône Poulenc zur Aventis S.A. mit Sitz der Pharmaaktivitäten in Straßburg und Abspaltung der Chemieaktivitäten in die Celanese AG. • Dormann sah in dieser Konstruktion die einzige europäische Perspektive für die Life Science-Aktivitäten von Hoechst • Mitte 2004 fusionierte Aventis mit dem französischen Pharmakonzern Sanofi Synthélabo zum größten europäischen Pharmakonzern Sanofi Aventis. • Größter Standort von Sanofi Aventis liegt im Industriepark Hoechst, der 90 Unternehmen umfasst • Die Konzernzentrale von Sanofi Aventis liegt jedoch in Paris und ist damit ein „französischer Konzern“. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 15
  • 16. Die Übernahme von Arcelor durch Mittal war 2010 die größte Übernahmeschlacht in der Stahlbranche Lahksmi Mittal • Das indisch-britische Unternehmen Mittal überraschte die luxemburgische Arcelor im Januar 2010 mit einem Übernahmeangebot • Die Offerte stieß beim Arcelor-Management auf erbitterten Widerstand und führte zu einer 5-monatigen Übernahmeschlacht • Die EU-Kommission genehmigte die Pläne unter der Auflage, den von Arcelor übernommenen kanadischen Stahlhersteller Dofasco weiterzuverkaufen • unter den Aktionären fand sich keine Mehrheit für eine Fusion mit dem vom Arcelor-Management bevorzugten russischen "weißen Ritter" Severstal • Arcelor-Mittal repräsentiert den mit Abstand führenden weltweiten Stahlkonzern (120 Mio Tonnen Produktionskapazität p.a. entspricht 10% der Weltkapazität) • Der Kaufpreis lag bei 26 Mrd. Euro Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 16
  • 17. Weltweit verfallen die Stahlpreise. Arcelor-Mittal schreibt 2012 einen Milliardenverlust 2013 verhandelt Lakshmi Mittal mit der französischen Regierung, ruhende Hochöfen in Frankreich endgültig stillzulegen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 17
  • 18. Das Rückzugs-Joint Venture, das Siemens bei Telekom- Netzen mit Nokia eingegangen ist, kämpft ums Überleben Das Joint Venture für Telekommunikations-Netzwerke war 2007 von vornherein als ein erster Rückzugs-Schritt von Siemens in einem sich konsolidierenden Markt geplant. Der dramatische Preisverfall und das Vordringen der Chinesen führten jedoch dazu dass das JV nie auf den grünen Zweig kam. „Milliardengrab NSN: Siemens will aussteigen Der Telefonnetz-Ausrüster Nokia Siemens Networks existiert seit sechs Jahren und hat den beiden beteiligten Unternehmen wenig Glück gebracht. Im April 2013 läuft der Joint-Venture-Vertrag mit Nokia aus. Der Technologiekonzern Siemens will einem Bericht der "Financial Times" zufolge seinen 50-Prozent-Anteil an dem Telefonnetz-Ausrüster Nokia Siemens Networks (NSN) möglichst schnell abgeben oder zumindest reduzieren. Das Gemeinschaftsunternehmen mit dem finnischen Handyhersteller Nokia schreibt seit seiner Gründung 2007 nur Verluste, Nokia und Siemens mussten schon 2,5 Milliarden Euro nachschießen“ (Financial Times 25.2.2013) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 18
  • 19. Nokia-Siemens-Networks steht kurz vor dem Ausscheiden von Siemens Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 19
  • 20. Die Fusion von Commerzbank und Dresdner Bank beinhaltet ein hohes Risiko für den Steuerzahler • Nach monatelangen Verhandlungen wurde am 31. August 2008 bekannt gegeben, dass die Commerzbank die Allianz-Tochter Dresdner Bank für 9,8 Milliarden Euro übernimmt • Im Rahmen der Fusion sollten 9000 Jobs wegfallen, davon 6500 im Inland • Angesichts der verschärften Finanzkrise wurde bei Nachverhandlungen der Übernahmepreis auf 5,5 Mrd. € gesenkt • Der Abschluss der Übernahme war möglich geworden, nachdem der Staat seine Kapitalhilfen für die Commerzbank auf mehr als 18 Mrd. € erhöht hat. • Die Bank erhält darüber hinaus staatliche Garantien in Höhe von 15 Mrd. € • Der Bund beteiligt sich dadurch mit gut 25 Prozent an dem Institut. Das Geld kommt aus dem Banken-Rettungsfonds Soffin. Die Bundes-Anteile sollen später mit Gewinn verkauft werden • Auch die Allianz schoss frisches Geld zu, um den Verkauf der Tochter zu retten. • Zusätzlich zu diesen Maßnahmen wurden die Vorstandsgehälter gekürzt • Die Commerzbank bildete im März 2009 eine eigene interne Bad Bank, in die schlechte Wertpapiere von 15,5 Mrd. € der Commerzbank und von 39,9 Mrd. € der Dresdner Bank im ausgelagert werden sollten. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 20
  • 21. Das Integrationsprojekt Commerzbank und Dresdner Bank wurde generalstabsmäßig realisiert • Die Commerzbank hat am 27. Mai 2011 das bankweite Projekt zur Integration der Dresdner Bank in weniger als 1.000 Tagen erfolgreich abgeschlossen. Bereits über Ostern 2011 hatte die Bank mit der Kunden- und Produktdatenmigration den letzten großen Schritt des Integrationsprojekts vollzogen. • Alle Kunden erhalten seitdem in allen Filialen die gleichen Produkte und Dienstleistungen. • Ihre Organisationsstruktur hatte die Commerzbank bereits in den Jahren 2009 und 2010 angepasst. Dabei wurden rund 3.800 Führungspositionen besetzt. 45.000 Mitarbeiter wurden den neuen Konzernbereichen zugeordnet. • Die Umstellung von rund 1.600 Gebäuden auf den neuen Markenauftritt erfolgte ab Mitte 2010. • In der IT wurden rund 300.000 Handelspositionen übertragen und 1 Milliarde Datensätze auf die Systeme der Commerzbank gespielt • Die Commerzbank will mit einer „Roadmap 2012“ ihr Privat- und Firmenkundengeschäft in Deutschland weiter stärken. Nicht zum Kerngeschäft passende Portfolien sollen aktiv reduziert werden • „Zusammen Wachsen“ – Kulturelles Integrationsprojekt bei der Übernahme der Fusion durch C4 Consulting (Düsseldorf): über 3.500 Workshops, Feedback und Monitoring bei über 20.000 Mitarbeitern. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 21
  • 22. Dennoch bleibt die neue Commerzbank eine Baustelle Quelle: Handelsblatt vom 20.01.2013 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 22
  • 23. Die diversifizierte Familienholding Haniel setzt unter Vorstandschef Cordes auf die Mehrheit bei Metro • Die Metro Group ist das internationalste Handelsunternehmen weltweit: 33 Länder mit 2.100 Standorten • Darin der Selbstbedienungsgroßhandel Cash & Carry, der Lebensmittel- Einzelhandel Real, der Media Markt, Saturn und Galeria Kaufhof • 2007 übernimmt Haniel, geführt vom ehemaligen Mercedes-Vorstand Ekkehard Cordes, die Mehrheit, • Cordes übernimmt danach den Vorstandsposten bei Metro, der seit 1999 amtierende Metro-Chef Hans-Joachim Körber muss gehen • Körber hatte Metro auf internationales Wachstum ausgerichtet, lebte im Konzern die Globalisierung vor und predigte eine Abkehr vom rein auf den deutschen Markt ausgerichteten Denken • Im Ausland war er mit der Strategie erfolgreich. Doch in Deutschland wuchsen Probleme: Die Supermarkt-Kette Real litt unter Skandalen um umetikettiertes Fleisch und andauernden Verlusten. • Die Metro-Tochter Galeria Kaufhof kämpft ebenfalls mit schleppenden Geschäften. • Einen nachhaltigen Kurswechsel konnte Körber nicht erzwingen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 23
  • 24. Die Übernahme von Metro ist Haniel schlecht bekommen • Durch die Übernahme sitzt Haniel auf einem Schuldenberg von mehr als zwei Milliarden Euro, den es nun durch Beteiligungsverkäufe abtragen will. • 2012 reduziert Haniel seinen Anteil am Pharmahändler Celesio und nimmt dadurch100 Millionen Euro ein. • Mit dem Verkauf ist rechnerisch auch die Mehrheit der Familien Haniel und Schmidt-Ruthenbeck an dem Handelskonzern verloren. • Sie hatten in der Vergangenheit zusammen 50,01 Prozent gehalten, davon lagen 34,4 Prozent bei Haniel - nun sind es dort noch knapp über 30 Prozent • Bei Metro hatte Haniel zahlreiche Rückschläge verkraften müssen. • Das Metro-Investment hat dem Familienkonzern Haniel keine Freude gemacht: Haniel hatte damals rund 60 Euro je Metro-Aktie hingeblättert, am Mittwoch notierten die Anteilsscheine trotz des Gewinns von mehr als 4 Prozent bei 23,41 Euro: der Wertverlust lag demnach bei 61 %. • Cordes muss zum 31. Dezember 2011 sein Amt als Vorstandschef niederlegen und aus dem Konzern ausscheiden. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 24
  • 25. Haniel bleibt auf hohen Verlusten sitzen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 25
  • 26. Besonders der Auslands-Aufbau macht Haniel zu schaffen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 26
  • 27. Die spanische ACS übernahm 2011 die Mehrheit bei Hochtief • Die RWE, langjähriger Hauptaktionär von Hochtief, übernahm 1990 die Aktienmehrheit an Hochtief (56% Anteil) • 2004 reduzierte die RWE ihren Anteil auf 9,6% indem sie die Mehrheit bei institutionellen Anlegern in Europa und den USA platzierte • Die Custodia Holding AG baute bis 2005 einen Anteil auf 25,08% auf • Am 24.April 2007 übernahm die spanische ACS den Custodia-Anteil und baute diesen bis zu Beginn 2009 auf 29,98% auf • Der Zusammenbruch des spanischen Baumarktes („Immobilienblase“) verursachte bei ACS große Verluste und Handlungsdruck • In mehreren Schritten baute ACS seine Hochtief-Beteiligung aus, am 16. Juni 2011 erreichte ACS einen Anteil von 50,16% • Hochtief wehrte sich monatelang vehement gegen die Übernahme, z.B. durch Anteilsübernahme durch den Staat Quatar (halten heute Anteil von 10%) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 27
  • 28. Der Hochtief droht – trotz gegenteiliger Beteuerungen -nun doch die Zerschlagung • Bei Hochtief herrscht Angst vor der Zerschlagung, denn für die Spanier ist der Deal womöglich nur Teil eines größeren Plans: den Einstieg in die Energiewirtschaft. (FTD 5.1.2011) • Hochtief-Chef Marcelino Fernandez denkt im Februar 2013 an den Verkauf von Geschäftsbereichen mit 6200 Mitarbeitern. (WAZ vom 7.2.2013) – insgesamt stehen 11.000 deutsche Arbeitsplätze im Risiko • Immer wieder hat ACS das Zerschlagungsszenario dementiert. Dass es sich doch so hartnäckig hält, hat einen triftigen Grund, denn längst schwant den Managern in Düsseldorf, dass die Übernahme ihres Traditionskonzerns nur ein Schachzug in einem viel größeren Spiel ist. • "Das Ziel heißt Iberdrola„ - Viele Experten erwarten jedenfalls, dass ACS-Chef Florentino Perez über kurz oder lang auf die Kontrolle beim größten spanischen Energieversorger abzielt. • Zur Finanzierung bräuchte er die Erlöse aus dem Verkauf von lukrativen Hochtief-Töchtern. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 28
  • 29. Zunächst konzentriert sich ACS auf Performance- Verbesserung bei Hochtief – die Börse ist enttäuscht • ACS ist hoch verschuldet und braucht dringend Geld • „Wir wollen uns auf die Kernkompetenzen konzentrieren und einer der größten Infrastrukturanbieter der Welt werden“(Fernández) • Konzentration auf vier Geschäftsfelder Energie-, Verkehr-, urbane Infrastruktur und Bergbau • Die Gebäude- und Energiemanagement-Sparte sollen verkauft werden (5.700 Mitarbeiter, vor allem in Deutschland), auch die Flughafen-Beteiligungen • Verbesserung des Risikomanagements – Lehren aus der Elb-Philharmonie • Will effizientere Strukturen in Europa schaffen – die 10.000 deutschen Mitarbeiter fürchten um ihre Arbeitsplätze und heftige Auseinandersetzungen im Aufsichtsrat • Die große Zerschlagung bleibt aus – zunächst einmal Quelle: Handelsblatt 1.3.2013 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 29
  • 30. Siemens stellt 2013 die jüngst erworbene Solarsparte zum Verkauf – Ausstieg aus dem Desertec-Projekt Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 30
  • 31. Zusammenschluss zweier Kranker ergeben keinen Gesunden: Fusion 2013 von American Airlines mit der US Airways • Hoher Konsolidierungsdruck in der Luftfahrt-Branche • Billigflieger machen den etablierten Linien Konkurrenz • Vor 15 Monaten musste AMR, die Holding von American Airlines, Konkurs anmelden • Die Investoren von AMR setzen auf Kosteneinsparungen in Größe von 1,2 Mrd. US$ • Es entstände die größte Fluggesellschaft der Welt • US-Airlines würde von Platz 1 verdrängt – sie hatte diesen erst 2010 durch Fusion mit Continental errungen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 31
  • 32. Die Gründe für ein Scheitern sind meist vielfältig. Hier sind die wichtigsten Gründe nochmal zusammengefasst (1) Übernehmer / Ziel Gründe für Scheitern und für Erfolg Daimler-Benz /AEG AEG war pleite. Schwache Geschäftspositionen. DB fehlte das Führungssystem für diversifizierte Konzerne Daimler /Chrysler Chrysler-Schwäche im Markt. Markteinbruch in den USA. Fehlende Plattformstrategie. Große Kulturunterschiede. BMW / Rover Premiummarke versus schlechtem Image, schlechter Qualität, veraltete Produkte, veralteter Fertigung Vodafone / Telekom-Internet Hype. Telekom wurde schnell zum Commodity- Mannesmann Geschäft Siemens / Vorwiegend erfolgreich. AT/VDO wurde später zu 10 Mrd. € an Conti Mannesmann verkauft (hoher Buchgewinn). Dematic + Logistik nicht erfolgreich. ATECS AOL / Time Warner Zusammenbruch der Internet Hype / fehlende Synergien Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 32
  • 33. Die Gründe für ein Scheitern sind meist vielfältig. Hier sind die wichtigsten Gründe nochmal zusammengefasst (2) Übernehmer / Ziel Gründe für Scheitern und für Erfolg Sanofi Aventis / Schwäche von Hoechst, Risiko der feindlichen Übernahme / Hoechst Insgesamt erfolgreich / Unternehmen wird „französisch“ Mittal / Arcelor Verfall der Stahlpreise / Überkapazitäten / Gewerkschaften FRA Nokia-Siemens Als Rückzugs-JV von Siemens geplant / Verfall der Marktpreise Commerzbank / Bankenmarkt überbesetzt / Altlasten beider Partner / Wertverfall Dresdner Bank Haniel / Metro Hohe Verschuldung durch Übernahme / schwache Performance von Beteiligungen / Internet-Handel setzt Preise unter Druck ACS / Hochtief Verlust eines gesunden deutschen Unternehmens / Risiko der Zerschlagung weil ACS in die Energiebranche eindringen will Siemens / Solel Israelisches Target für arabische Welt nicht geeignet / Rückzug aus Desertec und Verkauf geplant American Airlines / 2 kranke ergeben selten einen Gesunden / Konsolidierungswettlauf / US Airways ob es erfolgreich wird, wird sich zeigen. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 33
  • 34. Die großen Pleiten haben den M&A-Markt in Verruf gebracht – dennoch: M&A ist im Zuge der Konsolidierung, der Internationalisierung und der Globalisierung unbedingt nötig. Der Bundesverband Mergers & Acquisitions hat sich deshalb zum Ziel gesetzt, die Performance von M&A zu steigern und das Image von M&A zu verbessern. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 34
  • 35. International operierende Konzerne kommen an M&A nicht vorbei 4 Globalization Harmonization of Client Requirements Value Chain „Time to market“ 2 Volume Factor Cost Cost Degression 1 5 Technology Life Cycles Regional Presence 3 National Entry Barriers Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 35
  • 36. M&A Investment at Siemens - Cumulated over the last 10 years: 32 bn Euro Siemens M&A investments, large deals named Bayer Diagnostics, 8 Acquisitions, net of UGS 7 cash acquired in bn € Dade 6 Behring Efficient Networks, 5 ATECS, Acuson ATECS, ATECS Flender, 4 SMS CTI, VA-Tech, 3 Bonus US DPC Red- 2 stone, Alstom Filter Argon Ind.Turb 1 0 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 Q1 08/09 Siemens Fiscal Year Source: Siemens Annual Reports and Financial Statements, Consolidated Statements of Cash Flow Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
  • 37. In der Realisierung von Synergien zeigten sich bei Siemens Anfang der 90er Jahre Verbesserungspotenziale bei M&A Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 37
  • 38. Siemens unterzog die M&A-Projekte Anfang der 90er Jahre einer rigorosen Schwachstellen-Analyse Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 38
  • 39. In einem ersten Schub konnte Siemens Anfang der 90er Jahre eine deutliche Verbesserung der Performance erreichen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 39
  • 40. Die Verbesseungshebel bei M&A wurden Anfange der 90er Jahre konzernweit kommuniziert Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 40
  • 41. Kernbotschaft war, zum richtigen Zeitpunkt angemessene Kapazität und Kompetenz zur Verfügung zu stellen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 41
  • 42. Heute verfügt Siemens über ein globales Kompetenzzentrum für M&A-Management Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 42
  • 43. Bei hochkomplexen M&A-Projekten wird das Design weitgehend durch die spezielle Aufgabe bestimmt Beispiel Projekt Alstom Industriekraftwerke: 4 Stufen, 2 Sorten von Teams Phase I Phase II Step 1: Step 2: Step 3: Step 4: From strategic logic From clear integration From intelligent mea- From prerequisites to clear integration targets to intelligent sures to implementa- to implementation targets measures tion prerequisites "Goals" "Potentials" "Commitments" "Achievements" Functional teams Transition depending on • Team tasks • Team scope • Cross-functional coordination requirements Subdivisional teams August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 43
  • 44. Wichtiges Gebot: einen geschlossenen Lern-Kreislauf für M&A entwickeln Preparatory Transaction Implementation Project Approval Approval Sign- Clos- 90 1 Business Management Start 1 2 ing ing Days Year Strategic Planning Business Case Deal Contract Management Integration Preparation Implementation & Controlling Know-How Transfer (CoC M&A Integration) Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 44
  • 45. Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt müssen durchgängig geplant werden Steering Project Owner Project Project Committee Steering Committee Owner Steering Committee Owner Project Manager Team-Leader Integration Manager Strat /Struct Exploration Legal, Tax & Team Team Antitrust Strat / Struct Due Diligence Strat /Struct Post Closing Human Tax Team Project Office Team Team Team Contracts Resources Value Negotiation Valuation Information Communication Change Legal Team Management Team Team Team Team Team Team Antitrust Intellectual Tax Business 1 Business 2 Business 3 Business 4 Team Property Team Human Information Real Compliance Reporting Cotrolling Resources Technology Estate Integration Information Marketing Preparation Manufacturing Purchasing Manufacturing Service Technology & Sales Team Location 1 Location 2 Country A Country B Capa- cities Start Time Negot.Appl. Invest.Appl. Signing Closing 100 Days 1 Year Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 45
  • 46. Nach 2010 hat das MMI die M&A-Prozesse und Cluster systematisch weiterentwickelt: Beispiel Due Diligence Commercial Market & Legal DD Technical DD IT DD IT-Infrastruktur Operational DD Financial DD Gesellschaftsrecht, Produkte, Kompe- Verträge, Finanzierung, tenzen, Intellectual IT-Kompatibilität Kapazitäten Investit- GuV Bilanz IP, Immobilien, Property IT-Kosten tionen Maßnahmen Abschlüsse Öffentliches Recht, Instandhaltung Geschäftsplan Kartellrecht, Litigation Carve-out Tax DD Informationsprozess Real Estate DD Steuerschulden Standortatlas Steuerrisiken Due Diligence Grundstücke Gebäude Simulation des Business Case Compliance & Environmental Integrity DD & Health DD Umweltrisiken Strafverfolgungen Gesundheitsschutz Risiko-Personen Human Kulturelle DD Verpflichtungen Compl.-Prozesse Resources DD Betriebliche Kultur als Erfolgs- Datenverfügbarkeit Altersversor- faktor Unterneh- HR Risiken gung DD mensvergleich Risikominimierung Konsequenzen Pensionsansprüche Rückstellungen 46
  • 47. Siemens hat durch große erfolgreiche M&A-Projekte die Sektoren umgebaut und in führende Geschäftspositionen gebracht Sektor M&A-Beispiele Energie • Übernahme des AEG-Anteils an der KWU (50%) • Übernahme der Westinghouse Fossil Power Generation • Verkauf der Kernkraft-Geschäftes an Areva • Übernahme der Demag Delaval Kompressoren • Übernahme der Alstom Industriekraftwerke • Übernahme von Bonus Wind Medizin • Übernahme Bayer Diagnostic • Übernahme Dade Behring • Übernahme DPC Industrie • Übernahme Flender Getriebe • Übernahme UGS United Graphic Systems • Übernahme VA Tech Cities • Zahlreiche Übernahmen zum Einstieg in das Fahrzeug-Geschäft der Bahntechnik, z.B. Duewag, Krupp, Krauss Maffei • Auch die Verkäufe waren sehr erfolgreich, z.B. Erlös von 10 Mrd € aus Verkauf Automotive / VDO an Continental • Ohne M&A wäre keine der Bewegungen gelungen • In den meisten Geschäften wurde die weltweite Nr.-1 oder Nr.-2-Position erreicht Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 47
  • 48. Mega-M&A-Projekte sind besondere Herausforderungen- durch professionelles Management sind Erfolge planbar Erfolgreiche Mega-Merger mit deutscher Beteiligung: Übernehmer / Zielunternehmen / Branche Jahr Beurtei- Fusionierer Partner lung EADS Aérospatiale, DASA Luft- und Raumfahrt 2000 (1) Air Liquide Messer Griesheim Technische Gase 2004 (1) Siemens VA Tech Industrie, Bahntechnik, 2004 (2) Infrastruktur Linde British Oxygen Industriegase 2006 (2) Henkel National Starch Klebstoffe 2010 (1) BASF Cognis Chemie: Performance 2011 (1) Products Quelle der Beurteilung:(1) Alexander Dibelius, Goldman Sachs, (2) Kai Lucks, MMI Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 48
  • 49. Die Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells ist für erfolgreiches M&A-Management unumgänglich Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen * Due Strategy Path Explo- Busin. Con- Integr 100 One Dili- Check Screen ration Case tracts Prep. Days. Year gence 1 Legal Process 2 Information Process 3 Measures Planning Process 4 Valuation Process 5 Communication & Change Process 6 Controlling Process Negotiation Readiness at * MMI-Modell für den Mittelstand Permission Closing Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 49
  • 50. Für High-Performer ist M&A als Mittel zum Angriff und zur Verteidigung geeignet Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen Strategy Path Explo- Due Busin. Con- Integr 100 One Check Screen ration Dilig Case tracts Prep. Days. Year 1 Legal Process Gegenhalten im Gegen- 2 Kartell-Prozess Information Process Akquisition Gezielte Abwerbung von 3 Preiskämpfe Planning Process Measures Kunden 4 gezielter organischer Valuation Process Geschäftsausbau Abwerbung von Mitarbeitern Communication & Change Process 5 Benchmarking und 6 Controlling Process Kostenoffensive Negotiation Readiness Permission at Closing Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 50
  • 51. Zusammenfassung: zwölf Gebote für erfolgversprechendes M&A 1. Die Strategie muss stimmen 2. Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden 3. Systematische Informationsbeschaffung und –Auswertung 4. Komplexität bei M&A-Projekten beherrschen 5. Den Zeitpunkt der Übernahme gut terminieren 6. Erfahrungsbausteine sammeln 7. Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells für M&A-Projekte 8. Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt durchgängig planen 9. Einen geschlossenen Lernkreislauf für M&A-Projekte entwickeln 10. Projekte durch Profis in einem Projektbüro steuern 11. Den Übergang vom Integrationsteam an die zukünftige Linienverantwortung aktiv steuern 12. M&A als Mittel zum Angriff und zur Verteidigung sorgfältig einsetzen – sich selbst dabei nicht überschätzen und nicht unterschätzen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 51
  • 52. M&A-Angriffs- und Verteidigungsstrategien können erfolgreich sein – auch bei stürmischer Witterung Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 52