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Business Model Innovation – Mit neuen
Geschäftsmodellen zu nachhaltigen Innovationen
DI Hemma Bieser, MSc für die Wirtschaftskammer NÖ, Unternehmerservice,
Technologie- und Innovationspartner
St. Pölten, 19. Februar 2014
©avantsmart
Vorstellung DI Hemma Bieser, MSc
•  Gründerin und Geschäftsführerin von avantsmart
•  Methoden und Tools:
-  Business Model Innovation
-  Open Innovation Prozesse
-  Lean Startup-Strategien

•  Tätigkeiten
- 
- 
- 
- 

Managementberatung
Innovationsprojekte
Trainings und Moderationen
Vorträge

•  Ziel: Entwicklung von Unternehmensstrategien
und Geschäftsmodellen inkl. Umsetzung um Innovation und
Nachhaltigkeit für Unternehmen gewinnbringend zu machen
•  Infos unter www.avantsmart.at
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2
Kunden von avantsmart (Auswahl)

WIMEN

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3
Agenda
14.00 bis 15.00 h:

Begrüßung, Vorstellung, Einführung in das Thema

15.00 bis 17.00 h:

Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse (inkl.
15 min Pause)

17.00 bis 18.00 h:

Zusammenfassung, Feedback und Abschluss

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

4
Agenda
14.00 bis 15.00 h: Begrüßung, Vorstellung, Einführung in das
Thema
15.00 bis 17.00 h:

Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse (inkl.
15 min Pause)

17.00 bis 18.00 h:

Zusammenfassung, Feedback und Abschluss

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5
Ziele und geplante Ergebnisse des Workshops
Ziele:
•  Neue Aspekte zum Thema Innovation kennenlernen, die über die
„klassische“ Forschung und Technologieentwicklung hinausgehen
•  Business Model Canvas verstehen und an einem Beispiel gemeinsam
mit KollegInnen entwickeln

Ergebnisse:
•  TeilnehmerInnen werden neugierig auf neue Methoden, Tools und
Ansätze zum Thema Innovation und wissen, wo sie weiterführende
Informationen finden
•  TeilnehmerInnen können die Business Model Canvas in ihrem
Unternehmen einsetzen und haben bereits die ersten
Anwendungsfälle identifiziert
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6
Was bedeutet Innovation?
Gabler Wirtschaftslexikon:
•  Innovation: Bezeichnung in den Wirtschaftswissenschaften für die mit
technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden
(komplexen) Neuerungen.

Wikipedia:
•  Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. In der
Umgangssprache wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und
Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet.
Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn
diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren
umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung
finden und den Markt durchdringen (Diffusion).
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7
Business Model Innovation - Mit neuen
Geschäftsmodellen zu nachhaltigen Innovationen
Business Model Innovation ist ...

... die methodische und systematische Entwicklung von neuen
Geschäftsmodellen.

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8
Geschäftsmodell: beschreibt, wie ein Unternehmen Werte
schafft, indem es Produkte/Services für seine Kunden liefert.

Bildquelle:	
  Steve	
  Blank	
  
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9
The Business Model Canvas
for Sustainability
Schlüsselpartner

Designed for:

Schlüsselaktivitäten

Designed by:

Wertangebote

Kundenbeziehungen

Schlüsselressourcen

Kundensegmente

Kanäle

Kostenstruktur

Einnahmequellen

Soziale und ökologische Kosten

Soziale und ökologische Werte

avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at

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www.businessmodelgeneration.com

10
Die Business Model Canvas fördert Kreativität und
Innovation
Die Canvas ist – im Gegensatz zum aufwändigen Business Plan – ein
übersichtliches Werkzeug für strategische Diskussionen rund um neues
oder bestehendes Business.
avantsmart setzt die Canvas ein um:
1.  Bestehende Geschäftsmodelle zu analysieren und
weiterzuentwickeln
2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt zu bringen
3.  Ganze Branchen und Märkte neu (mit-)zugestalten

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

11
Innovation Labs: Navigator und Fahrer oder einfach
nur Passagier auf einer ungewissen Reise?

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12
Vordenker, Methoden, Tools - Überblick

1.  H. Chesbrough: Open Innovation
2.  S. Blank: The Startup Owner‘s Manual
3.  A. Osterwalder, Y. Pigneur: Business Model Generation

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13
Open Innovation...
...“is a paradigm that assumes that firms can and should use external
ideas as well as internal ideas as the firms look to advance their
technology“
Henry Chesbrough, UC Berkeley
www.openinnovation.net

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14
The Startup Owner‘s Manual (S. Blank, B. Dorf)

•  Ein Handbuch für alle, die ein Unternehmen aufbauen
wollen (Startups) aber auch für bestehende Unternehmen/
Großkonzerne, die neue Geschäftsfelder entwickeln
möchten
•  Im Zentrum steht der sog. Customer Development
Prozess: „Get out of the building!“
•  http://steveblank.com

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15
Business Model Generation
(A. Osterwalder, Y. Pigneur)
•  „Must read“ für alle, die an der Entwicklung von neuen
Geschäftsmodellen arbeiten

•  www.businessmodelgeneration.com

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16
The Business Model Canvas
for Sustainability
Schlüsselpartner

Designed for:

Schlüsselaktivitäten

Designed by:

Wertangebote

Kundenbeziehungen

Schlüsselressourcen

Kundensegmente

Kanäle

Kostenstruktur

Einnahmequellen

Soziale und ökologische Kosten

Soziale und ökologische Werte

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DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Oktober 2012

www.businessmodelgeneration.com

17
Warum Bilder zeichnen?
•  Es ist nicht leicht zu verstehen, wie ein Geschäftsmodell funktioniert.
•  Komplexe Inhalte und vielfache Verbindungen und Verzweigungen
führen dazu, dass man leicht den Überblick verliert.
•  Es ist schwer, das große Ganz zu erfassen.

Die Bilder helfen, Informationen festzuhalten,

Zusammenhänge zu verstehen und den Überblick zu
bewahren.

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18
Beispiel: innovatives Geschäftsmodell aus NÖ

RIESS	
  EDITION Sarah Wiener
•  Lifestyle-Produkt
•  erhältlich in Museums- und
Design-Shops

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19
Die Kundenperspektive

The Business Model Canvas
for Sustainability

Designed for:

Designed by:

Schlüsselpartner

Schlüsselaktivitäten

Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Wer sind unsere Schlüsselpartner?
Wer sind unsere Schlüssellieferanten?
Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?
Welche Probleme unseres Kunden helfen wir
zu lösen?
Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?
Welche Produkt- und Dienstleistungspakete
bieten wir jedem Kundensegment an?

Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer
Kundensegmente von uns?
Welche haben wir eingerichtet?
Wie kostenintensiv sind sie?
Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell
integriert?

Für wen stiften wir Nutzen?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

Schlüsselressourcen

Kanäle

Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden?
Wie erreichen wir sie jetzt?
Wie sind unsere Kanäle integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welche sind am kosteneffizientesten?
Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?

Kostenstruktur

Einnahmequellen

Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?

Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?
Wofür bezahlen sie jetzt?
Wie bezahlen sie jetzt?
Wie würden sie gerne bezahlen?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

-> von organisations-zentrierter
/zur kunden-zentrieten Sichtweise
Soziale und ökologische Kosten

Soziale und ökologische Werte

Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen
auf die Gesellschaft?
Auf die Umwelt?

Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?
Welchen der Umwelt?

avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at

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20
Aufgabe: Kundenperspektive und Nutzen

Beschreiben Sie Ihr derzeitiges Geschäftsmodell:
•  Wer sind Ihre Kunden?
The Business Model Canvas
for Sustainability

Designed for:

•  Welchen Mehrwert stiften Sie
Ihren Kunden? Welchen Job
erledigen Sie für Ihre Kunden?

Designed by:

Schlüsselpartner

Schlüsselaktivitäten

Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Wer sind unsere Schlüsselpartner?
Wer sind unsere Schlüssellieferanten?
Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?
Welche Probleme unseres Kunden helfen wir
zu lösen?
Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?
Welche Produkt- und Dienstleistungspakete
bieten wir jedem Kundensegment an?

Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer
Kundensegmente von uns?
Welche haben wir eingerichtet?
Wie kostenintensiv sind sie?
Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell
integriert?

Für wen stiften wir Nutzen?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

•  Wofür sind Ihre Kunden
bereit zu bezahlen?

Schlüsselressourcen

•  Kundenbeziehungen?

Kanäle

Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden?
Wie erreichen wir sie jetzt?
Wie sind unsere Kanäle integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welche sind am kosteneffizientesten?
Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?

•  Kanäle?
Kostenstruktur

Einnahmequellen

Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?

Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?
Wofür bezahlen sie jetzt?
Wie bezahlen sie jetzt?
Wie würden sie gerne bezahlen?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

Soziale und ökologische Kosten

Soziale und ökologische Werte

Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen
auf die Gesellschaft?
Auf die Umwelt?

Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?
Welchen der Umwelt?

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21
Die interne Perspektive

The Business Model Canvas
for Sustainability

Designed for:

Designed by:

Schlüsselpartner

Schlüsselaktivitäten

Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Wer sind unsere Schlüsselpartner?
Wer sind unsere Schlüssellieferanten?
Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?
Welche Probleme unseres Kunden helfen wir
zu lösen?
Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?
Welche Produkt- und Dienstleistungspakete
bieten wir jedem Kundensegment an?

Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer
Kundensegmente von uns?
Welche haben wir eingerichtet?
Wie kostenintensiv sind sie?
Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell
integriert?

Für wen stiften wir Nutzen?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

•  Welche Ressourcen brauchen wir
für unser Wertangebot?
•  Welche Aktivitäten müssen wir
durchführen?

Schlüsselressourcen
Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Kanäle

•  Wer sind unsere Schlüsselpartner?
Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden?
Wie erreichen wir sie jetzt?
Wie sind unsere Kanäle integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welche sind am kosteneffizientesten?
Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?

•  Welche Kosten entstehen?

Kostenstruktur

Einnahmequellen

Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?

Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?
Wofür bezahlen sie jetzt?
Wie bezahlen sie jetzt?
Wie würden sie gerne bezahlen?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

Soziale und ökologische Kosten
Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen
auf die Gesellschaft?
Auf die Umwelt?

->neue strategische
Partnerschaften entstehen
Soziale und ökologische Werte

Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?
Welchen der Umwelt?

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22
Aufgabe: Darstellung der internen Perspektive

The Business Model Canvas
for Sustainability

Designed for:

Designed by:

Schlüsselpartner

Schlüsselaktivitäten

Wertangebote

Wer sind unsere Schlüsselpartner?
Wer sind unsere Schlüssellieferanten?
Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?
Welche Probleme unseres Kunden helfen wir
zu lösen?
Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?
Welche Produkt- und Dienstleistungspakete
bieten wir jedem Kundensegment an?

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Beschreiben Sie Ihr derzeitiges
Geschäftsmodell:
Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer
Kundensegmente von uns?
Welche haben wir eingerichtet?
Wie kostenintensiv sind sie?
Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell
integriert?

Für wen stiften wir Nutzen?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

•  Was sind Ihre Schlüsselaktivitäten?
Schlüsselressourcen
Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

•  Was sind Ihre
Schlüsselressourcen?
Kanäle

Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden?
Wie erreichen wir sie jetzt?
Wie sind unsere Kanäle integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welche sind am kosteneffizientesten?
Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?

•  Wer sind Ihre Schlüsselpartner?
Kostenstruktur
Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?

•  Welche Kosten entstehen? Was
sind die größten Kostentreiber?
Einnahmequellen

Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?
Wofür bezahlen sie jetzt?
Wie bezahlen sie jetzt?
Wie würden sie gerne bezahlen?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

Soziale und ökologische Kosten

Soziale und ökologische Werte

Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen
auf die Gesellschaft?
Auf die Umwelt?

Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?
Welchen der Umwelt?

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23
for Sustainability

Nachhaltigkeit als Bestandteil des Geschäftsmodells

Schlüsselpartner

Schlüsselaktivitäten

Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Wer sind unsere Schlüsselpartner?
Wer sind unsere Schlüssellieferanten?
Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?
Welche Probleme unseres Kunden helfen wir
zu lösen?
Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?
Welche Produkt- und Dienstleistungspakete
bieten wir jedem Kundensegment an?

Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer
Kundensegmente von uns?
Welche haben wir eingerichtet?
Wie kostenintensiv sind sie?
Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell
integriert?

Für wen stiften wir Nutzen?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

•  Welchen Nutzen stiftet das Geschäftsmodell der
Gesellschaft und der Umwelt?
•  Welche „Kosten“ (=negative Auswirkungen) entstehen
Schlüsselressourcen
Kanäle
durch das Geschäftsmodell für die Gesellschaft und die
Umwelt?
Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden?
Wie erreichen wir sie jetzt?
Wie sind unsere Kanäle integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welche sind am kosteneffizientesten?
Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?

Kostenstruktur

Einnahmequellen

Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?

Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?
Wofür bezahlen sie jetzt?
Wie bezahlen sie jetzt?
Wie würden sie gerne bezahlen?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

Soziale und ökologische Kosten

Soziale und ökologische Werte

Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen
auf die Gesellschaft?
Auf die Umwelt?

Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?
Welchen der Umwelt?

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24
Riess – Nachhaltigkeitsstrategie für Mensch und
Umwelt als Differenzierungsmerkmal

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25
Schlüsselpartner

Schlüsselaktivitäten

Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Wer sind unsere Schlüsselpartner?
Wer sind unsere Schlüssellieferanten?
Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?
Welche Probleme unseres Kunden helfen wir
zu lösen?
Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?
Welche Produkt- und Dienstleistungspakete
bieten wir jedem Kundensegment an?

Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer
Kundensegmente von uns?
Welche haben wir eingerichtet?
Wie kostenintensiv sind sie?
Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell
integriert?

Für wen stiften wir Nutzen?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

Aufgabe: Nachhaltigkeit als Bestandteil des
Geschäftsmodells

Beschreiben Sie Ihr derzeitiges Geschäftsmodell:
•  Welchen Nutzen stiftet Ihr Geschäftsmodell der
Schlüsselressourcen
Kanäle
Gesellschaft und der Umwelt?
Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden?
Wie erreichen wir sie jetzt?
Wie sind unsere Kanäle integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welche sind am kosteneffizientesten?
Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?

•  Welche „Kosten“ (=negative Auswirkungen) entstehen
durch Ihr Geschäftsmodell für die Gesellschaft und die
Umwelt?
Kostenstruktur

Einnahmequellen

Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?

Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?
Wofür bezahlen sie jetzt?
Wie bezahlen sie jetzt?
Wie würden sie gerne bezahlen?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

Soziale und ökologische Kosten

Soziale und ökologische Werte

Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen
auf die Gesellschaft?
Auf die Umwelt?

Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?
Welchen der Umwelt?

avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at

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26
Gratulation!

Sie haben gerade Ihr Geschäftsmodell dokumentiert!

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27
?
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28
Agenda
14.00 bis 15.00 h:

Begrüßung, Vorstellung, Einführung in das Thema

15.00 bis 17.00 h: Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse
(inkl. 15 min Pause)
17.00 bis 18.00 h:

Zusammenfassung, Feedback und Abschluss

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29
Vorstellung der TeilnehmerInnen in den Teams
Gestalten Sie Ihr eigenes Namenskärtchen mit
•  Bild
•  Name
•  1 berufliche Information
•  1 private Information

Stellen Sie sich Ihren KollegInnen vor
Zeit: 10 Minuten

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30
Marshmallow-Challenge

•  Zutaten:
-  20 Spaghetti
-  1 m Klebeband
-  1 m Bindfaden
-  1 Marshmallow

•  Ziel ist es, binnen 18 Minuten mit den Spaghetti den
höchstmöglichen, freistehenden Turm zu bauen auf
dessen Spitze der Marshmallow stecken muss.

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31
Teamarbeit
Entwickeln Sie mit Ihrem Team ein Geschäftsmodell auf der Business
Model Canvas!

Fragestellungen:
•  Bäckerei
•  Druckerei
•  Vorschläge der Teilnehmer

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32
Fragestellung 1: Bäckerei
Wie sollte das Geschäftsmodell einer Bäckerei aussehen, damit Sie
dort Ihr Brot kaufen und nicht im Supermarkt?

Branchenkontext:
„Das Match der Bäcker gegen Supermärkte und Diskonter bekommt eine
neue Dimension. Die Lebensmittelkette Hofer steckt bis 2015 über 100
Millionen Euro in neue Backstationen in ihren 450 Filialen. Bereits zuvor
hatte Konkurrent Lidl Backbereiche an einem Teil seiner Standorte
eingerichtet. In den Supermärkten ist frisches Brot und Gebäck bereits
seit Jahren im Angebot.“
Quelle: Die Presse, 28.01.2014

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33
Beispiel: Joseph Brot – Bäckerei, Patisserie, Bistro

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34
Fragestellung 2: Druckerei
Wie sollte das Geschäftsmodell einer Druckerei aussehen, um
zukunftsfähig zu sein?

Branchenkontext:
•  „Das große Sterben der Druckereien
Längst sind Überkapazitäten entstanden, der Preisdruck steigt und
viele Druckereien arbeiten an der Grenze der Wirtschaftlichkeit. Die
Folge: Eine Pleitewelle bei Druckereien in Österreich und
Deutschland.“
Quelle: Format.at, 07.02.2013

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35
Beispiel: druck.at (vormals Digitaldruck.at)

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36
Fragestellung 3:
Vorschläge der TeilnehmerInnen

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37
Teamarbeit
•  Brainstorming: Ziel ist die Sammlung von möglichst vielen neuen
Ideen -> Quantität vor Qualität
•  Tipp: Überlegen Sie zuerst, welches Problem oder Bedürfnis es gibt,
dann durch welche Wertangebote das Problem gelöst werden kann
•  Danach füllen Sie Schritt für Schritt die restlichen Bausteine aus

•  Pro Post-it nur 1 Idee, knappe Formulierungen
•  Groß und deutlich schreiben!
•  Zeit: 30 Minuten

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38
Gunter Dueck: Das Neue und seine Feinde
„Für erfolgreiche Innovationen brauchen Sie
Ideen und Herzblutenergie...
... um die Feinde des Neuen zu überzeugen.“

s

§L

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39
Storytelling
5 Eckpunkte einer guten Geschichte
•  Titel, der Interesse erweckt
•  Einleitung
•  Hauptteil
•  Schlussteil
•  Pointe, Höhepunkt

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40
Story Telling - Ausgangspunkte
Ausgangspunkt
Unternehmensperspektive:

Ausgangspunkt
Kundenperspektive:

•  Ein Mitarbeiter steht im
Zentrum

•  Eine Kundin steht im
Zentrum der Geschichte

The Business Model Canvas
for Sustainability

Designed for:

Designed by:

Schlüsselpartner

Schlüsselaktivitäten

Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Wer sind unsere Schlüsselpartner?
Wer sind unsere Schlüssellieferanten?
Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?
Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden?
Welche Probleme unseres Kunden helfen wir
zu lösen?
Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?
Welche Produkt- und Dienstleistungspakete
bieten wir jedem Kundensegment an?

Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer
Kundensegmente von uns?
Welche haben wir eingerichtet?
Wie kostenintensiv sind sie?
Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell
integriert?

Für wen stiften wir Nutzen?
Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

Schlüsselressourcen

Kanäle

Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere
Wertangebote?
Unsere Distributionskanäle?
Kundenbeziehungen?
Einnahmequellen?

Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden?
Wie erreichen wir sie jetzt?
Wie sind unsere Kanäle integriert?
Welche funktionieren am besten?
Welche sind am kosteneffizientesten?
Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe?

Kostenstruktur

Einnahmequellen

Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?
Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?
Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten?

Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit?
Wofür bezahlen sie jetzt?
Wie bezahlen sie jetzt?
Wie würden sie gerne bezahlen?
Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

Soziale und ökologische Kosten

Soziale und ökologische Werte

Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen
auf die Gesellschaft?
Auf die Umwelt?

Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft?
Welchen der Umwelt?

avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2013

www.businessmodelgeneration.com

41
Pause

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42
Präsentation
Präsentieren Sie Ihr Geschäftsmodell!
Zeit: 5 Minuten pro Gruppe

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43
Nächste Schritte
Swot Analyse, Rahmenbedingungen
§

g-

S
b

a{D

Il,

§

a
t/

§
.s

€

u

s

-§
€

'ü

3
v1

Q

OH O
-> Aufgabenliste, Aktionsplan

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

44
Agenda
14.00 bis 15.00 h:

Begrüßung, Vorstellung, Einführung in das Thema

15.00 bis 17.00 h:

Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse
(inkl. 15 min Pause)

17.00 bis 18.00 h: Zusammenfassung, Feedback und Abschluss

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

45
Business Model Innovation ist ...
1.  Ein Kreativprozess
2.  Wir arbeiten auf einer Leinwand
3.  Wir machen Entwürfe und verwerfen sie wieder
4.  Es gibt eine Vielzahl von Iterationen, um unser Modell laufend zu
verbessern
5.  Das Ergebnis des Innovationsprozesses ist ein Prototyp, der mit den
Kunden fertig entwickelt werden soll, BEVOR ein großes Roll-out
startet!

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

46
Business Model Innovation- ein Prozess in 3 Schritten

•  Strukturiert	
  den	
  
Dialog	
  
•  Nutzt	
  die	
  Kra8	
  der	
  
Visualisierung	
  
•  Fördert	
  das	
  Denken	
  
in	
  BMs	
  

Darstellung	
  des	
  
aktuellen	
  BMs	
  

BM	
  Innova>on	
  

•  Krea>vprozess	
  
•  Grenzen	
  überwinden	
  
•  Das	
  Unvorstellbare	
  
denken	
  

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

•  Testen	
  der	
  BM-­‐
Prototypen	
  mit	
  
Partnern,	
  Kunden,	
  
etc	
  
•  Projektplan,	
  
Businessplan	
  
•  Umsetzung	
  

Testen	
  –	
  Planen	
  
-­‐	
  Umsetzen	
  

47
Visualisierung

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 | Quelle: https://www.agentpiggy.com

48
Abschließende Gruppendiskussion

Ausgangspunkte für Business Model Innovation in Unternehmen

1.  Bestehende Geschäftsmodelle zu analysieren und
weiterzuentwickeln
2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt zu bringen
3.  Ganze Branchen und Markte neu (mit-)zugestalten

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

49
Gruppendiskussion und Feedback
1.  Einzelübung, Reflexion
- 

Was nehmen Sie vom Workshop mit?

- 

Überlegen Sie Sich mögliche Anwendungsfälle in Ihrem Unternehmen

2.  Diskutieren Sie in der Gruppe
- 

Einschätzung und Beurteilung der Methoden (Einfache Anwendung?
Verständlich? Ergebnisse brauchbar?)

- 

Interesse für Neues geweckt?

- 

Anwendung und Umsetzung im Unternehmen

3.  Feedbackrunde

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

50
Sind die geplanten Ziele des Workshops erreicht?
•  TeilnehmerInnen wurden neugierig auf neue Methoden, Tools und
Ansätze zum Thema Innovation und wissen, wo sie weiterführende
Informationen finden
•  TeilnehmerInnen können die Business Model Canvas in ihrem
Unternehmen einsetzen und haben bereits die ersten
Anwendungsfälle identifiziert
The Business Model Canvas
for Sustainability
Schlüsselpartner

•  Erwerb des Posters für Ihr
Unternehmen
>>>

Designed for:

Schlüsselaktivitäten

Schlüsselressourcen

Designed by:

Wertangebote

Kundenbeziehungen

Kundensegmente

Kanäle

Kostenstruktur

Einnahmequellen

Soziale und ökologische Kosten

Soziale und ökologische Werte

avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at

www.businessmodelgeneration.com

•  Marshmallow-Challenge
einfach ausprobieren
>>>

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

51
Business Mode Innovation mit avantsmart
1.  Workshop: Bestehende Geschäftsmodelle analysieren und
weiterentwickeln – TIP Förderung 100 %

2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt bringen
3.  Ganze Branchen und Markte neu (mit-)gestalten
>>> Individuelle Angebote

Anfragen an hemma.bieser@avantsmart.at

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

52
Kontakt

DI Hemma Bieser, MSc
Geschäftsführerin
Business Model Innovation Expert
avantsmart e. U.
Seepark B6 | A-2522 Oberwaltersdorf
avantsmart creative lab
Antonsgasse 10/Top 3 | A-2500 Baden

T +43 664 35 661 35
hemma.bieser@avantsmart.at
www.avantsmart.at

DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014

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Mit Business Model Innovation zu nachhaltigen Geschäftsmodellen

  • 1. Business Model Innovation – Mit neuen Geschäftsmodellen zu nachhaltigen Innovationen DI Hemma Bieser, MSc für die Wirtschaftskammer NÖ, Unternehmerservice, Technologie- und Innovationspartner St. Pölten, 19. Februar 2014 ©avantsmart
  • 2. Vorstellung DI Hemma Bieser, MSc •  Gründerin und Geschäftsführerin von avantsmart •  Methoden und Tools: -  Business Model Innovation -  Open Innovation Prozesse -  Lean Startup-Strategien •  Tätigkeiten -  -  -  -  Managementberatung Innovationsprojekte Trainings und Moderationen Vorträge •  Ziel: Entwicklung von Unternehmensstrategien und Geschäftsmodellen inkl. Umsetzung um Innovation und Nachhaltigkeit für Unternehmen gewinnbringend zu machen •  Infos unter www.avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 2
  • 3. Kunden von avantsmart (Auswahl) WIMEN DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 3
  • 4. Agenda 14.00 bis 15.00 h: Begrüßung, Vorstellung, Einführung in das Thema 15.00 bis 17.00 h: Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse (inkl. 15 min Pause) 17.00 bis 18.00 h: Zusammenfassung, Feedback und Abschluss DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 4
  • 5. Agenda 14.00 bis 15.00 h: Begrüßung, Vorstellung, Einführung in das Thema 15.00 bis 17.00 h: Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse (inkl. 15 min Pause) 17.00 bis 18.00 h: Zusammenfassung, Feedback und Abschluss DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 5
  • 6. Ziele und geplante Ergebnisse des Workshops Ziele: •  Neue Aspekte zum Thema Innovation kennenlernen, die über die „klassische“ Forschung und Technologieentwicklung hinausgehen •  Business Model Canvas verstehen und an einem Beispiel gemeinsam mit KollegInnen entwickeln Ergebnisse: •  TeilnehmerInnen werden neugierig auf neue Methoden, Tools und Ansätze zum Thema Innovation und wissen, wo sie weiterführende Informationen finden •  TeilnehmerInnen können die Business Model Canvas in ihrem Unternehmen einsetzen und haben bereits die ersten Anwendungsfälle identifiziert DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 6
  • 7. Was bedeutet Innovation? Gabler Wirtschaftslexikon: •  Innovation: Bezeichnung in den Wirtschaftswissenschaften für die mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen. Wikipedia: •  Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. In der Umgangssprache wird der Begriff im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet. Im engeren Sinne resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen (Diffusion). DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 7
  • 8. Business Model Innovation - Mit neuen Geschäftsmodellen zu nachhaltigen Innovationen Business Model Innovation ist ... ... die methodische und systematische Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 8
  • 9. Geschäftsmodell: beschreibt, wie ein Unternehmen Werte schafft, indem es Produkte/Services für seine Kunden liefert. Bildquelle:  Steve  Blank   DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 9
  • 10. The Business Model Canvas for Sustainability Schlüsselpartner Designed for: Schlüsselaktivitäten Designed by: Wertangebote Kundenbeziehungen Schlüsselressourcen Kundensegmente Kanäle Kostenstruktur Einnahmequellen Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Oktober 2012 www.businessmodelgeneration.com 10
  • 11. Die Business Model Canvas fördert Kreativität und Innovation Die Canvas ist – im Gegensatz zum aufwändigen Business Plan – ein übersichtliches Werkzeug für strategische Diskussionen rund um neues oder bestehendes Business. avantsmart setzt die Canvas ein um: 1.  Bestehende Geschäftsmodelle zu analysieren und weiterzuentwickeln 2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt zu bringen 3.  Ganze Branchen und Märkte neu (mit-)zugestalten DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 11
  • 12. Innovation Labs: Navigator und Fahrer oder einfach nur Passagier auf einer ungewissen Reise? ff rg fi §r-, § :t cq .s §,S Y"t isD §'s §§ §-r, ,$ R'§ dt DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 12
  • 13. Vordenker, Methoden, Tools - Überblick 1.  H. Chesbrough: Open Innovation 2.  S. Blank: The Startup Owner‘s Manual 3.  A. Osterwalder, Y. Pigneur: Business Model Generation DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 13
  • 14. Open Innovation... ...“is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas as the firms look to advance their technology“ Henry Chesbrough, UC Berkeley www.openinnovation.net DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 14
  • 15. The Startup Owner‘s Manual (S. Blank, B. Dorf) •  Ein Handbuch für alle, die ein Unternehmen aufbauen wollen (Startups) aber auch für bestehende Unternehmen/ Großkonzerne, die neue Geschäftsfelder entwickeln möchten •  Im Zentrum steht der sog. Customer Development Prozess: „Get out of the building!“ •  http://steveblank.com DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 15
  • 16. Business Model Generation (A. Osterwalder, Y. Pigneur) •  „Must read“ für alle, die an der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen arbeiten •  www.businessmodelgeneration.com DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 16
  • 17. The Business Model Canvas for Sustainability Schlüsselpartner Designed for: Schlüsselaktivitäten Designed by: Wertangebote Kundenbeziehungen Schlüsselressourcen Kundensegmente Kanäle Kostenstruktur Einnahmequellen Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Oktober 2012 www.businessmodelgeneration.com 17
  • 18. Warum Bilder zeichnen? •  Es ist nicht leicht zu verstehen, wie ein Geschäftsmodell funktioniert. •  Komplexe Inhalte und vielfache Verbindungen und Verzweigungen führen dazu, dass man leicht den Überblick verliert. •  Es ist schwer, das große Ganz zu erfassen. Die Bilder helfen, Informationen festzuhalten, Zusammenhänge zu verstehen und den Überblick zu bewahren. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 18
  • 19. Beispiel: innovatives Geschäftsmodell aus NÖ RIESS  EDITION Sarah Wiener •  Lifestyle-Produkt •  erhältlich in Museums- und Design-Shops DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 19
  • 20. Die Kundenperspektive The Business Model Canvas for Sustainability Designed for: Designed by: Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente Wer sind unsere Schlüsselpartner? Wer sind unsere Schlüssellieferanten? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus? Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden? Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir? Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an? Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns? Welche haben wir eingerichtet? Wie kostenintensiv sind sie? Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert? Für wen stiften wir Nutzen? Wer sind unsere wichtigsten Kunden? Schlüsselressourcen Kanäle Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden? Wie erreichen wir sie jetzt? Wie sind unsere Kanäle integriert? Welche funktionieren am besten? Welche sind am kosteneffizientesten? Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe? Kostenstruktur Einnahmequellen Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten? Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten? Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit? Wofür bezahlen sie jetzt? Wie bezahlen sie jetzt? Wie würden sie gerne bezahlen? Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei? -> von organisations-zentrierter /zur kunden-zentrieten Sichtweise Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft? Auf die Umwelt? Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft? Welchen der Umwelt? avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 www.businessmodelgeneration.com 20
  • 21. Aufgabe: Kundenperspektive und Nutzen Beschreiben Sie Ihr derzeitiges Geschäftsmodell: •  Wer sind Ihre Kunden? The Business Model Canvas for Sustainability Designed for: •  Welchen Mehrwert stiften Sie Ihren Kunden? Welchen Job erledigen Sie für Ihre Kunden? Designed by: Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente Wer sind unsere Schlüsselpartner? Wer sind unsere Schlüssellieferanten? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus? Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden? Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir? Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an? Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns? Welche haben wir eingerichtet? Wie kostenintensiv sind sie? Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert? Für wen stiften wir Nutzen? Wer sind unsere wichtigsten Kunden? •  Wofür sind Ihre Kunden bereit zu bezahlen? Schlüsselressourcen •  Kundenbeziehungen? Kanäle Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden? Wie erreichen wir sie jetzt? Wie sind unsere Kanäle integriert? Welche funktionieren am besten? Welche sind am kosteneffizientesten? Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe? •  Kanäle? Kostenstruktur Einnahmequellen Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten? Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten? Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit? Wofür bezahlen sie jetzt? Wie bezahlen sie jetzt? Wie würden sie gerne bezahlen? Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei? Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft? Auf die Umwelt? Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft? Welchen der Umwelt? DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 21
  • 22. Die interne Perspektive The Business Model Canvas for Sustainability Designed for: Designed by: Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente Wer sind unsere Schlüsselpartner? Wer sind unsere Schlüssellieferanten? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus? Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden? Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir? Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an? Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns? Welche haben wir eingerichtet? Wie kostenintensiv sind sie? Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert? Für wen stiften wir Nutzen? Wer sind unsere wichtigsten Kunden? •  Welche Ressourcen brauchen wir für unser Wertangebot? •  Welche Aktivitäten müssen wir durchführen? Schlüsselressourcen Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Kanäle •  Wer sind unsere Schlüsselpartner? Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden? Wie erreichen wir sie jetzt? Wie sind unsere Kanäle integriert? Welche funktionieren am besten? Welche sind am kosteneffizientesten? Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe? •  Welche Kosten entstehen? Kostenstruktur Einnahmequellen Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten? Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten? Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit? Wofür bezahlen sie jetzt? Wie bezahlen sie jetzt? Wie würden sie gerne bezahlen? Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei? Soziale und ökologische Kosten Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft? Auf die Umwelt? ->neue strategische Partnerschaften entstehen Soziale und ökologische Werte Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft? Welchen der Umwelt? avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 www.businessmodelgeneration.com 22
  • 23. Aufgabe: Darstellung der internen Perspektive The Business Model Canvas for Sustainability Designed for: Designed by: Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Wer sind unsere Schlüsselpartner? Wer sind unsere Schlüssellieferanten? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus? Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden? Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir? Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an? Kundenbeziehungen Kundensegmente Beschreiben Sie Ihr derzeitiges Geschäftsmodell: Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns? Welche haben wir eingerichtet? Wie kostenintensiv sind sie? Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert? Für wen stiften wir Nutzen? Wer sind unsere wichtigsten Kunden? •  Was sind Ihre Schlüsselaktivitäten? Schlüsselressourcen Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? •  Was sind Ihre Schlüsselressourcen? Kanäle Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden? Wie erreichen wir sie jetzt? Wie sind unsere Kanäle integriert? Welche funktionieren am besten? Welche sind am kosteneffizientesten? Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe? •  Wer sind Ihre Schlüsselpartner? Kostenstruktur Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten? Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten? •  Welche Kosten entstehen? Was sind die größten Kostentreiber? Einnahmequellen Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit? Wofür bezahlen sie jetzt? Wie bezahlen sie jetzt? Wie würden sie gerne bezahlen? Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei? Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft? Auf die Umwelt? Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft? Welchen der Umwelt? avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 www.businessmodelgeneration.com 23
  • 24. for Sustainability Nachhaltigkeit als Bestandteil des Geschäftsmodells Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente Wer sind unsere Schlüsselpartner? Wer sind unsere Schlüssellieferanten? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus? Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden? Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir? Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an? Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns? Welche haben wir eingerichtet? Wie kostenintensiv sind sie? Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert? Für wen stiften wir Nutzen? Wer sind unsere wichtigsten Kunden? •  Welchen Nutzen stiftet das Geschäftsmodell der Gesellschaft und der Umwelt? •  Welche „Kosten“ (=negative Auswirkungen) entstehen Schlüsselressourcen Kanäle durch das Geschäftsmodell für die Gesellschaft und die Umwelt? Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden? Wie erreichen wir sie jetzt? Wie sind unsere Kanäle integriert? Welche funktionieren am besten? Welche sind am kosteneffizientesten? Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe? Kostenstruktur Einnahmequellen Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten? Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten? Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit? Wofür bezahlen sie jetzt? Wie bezahlen sie jetzt? Wie würden sie gerne bezahlen? Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei? Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft? Auf die Umwelt? Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft? Welchen der Umwelt? avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 www.businessmodelgeneration.com 24
  • 25. Riess – Nachhaltigkeitsstrategie für Mensch und Umwelt als Differenzierungsmerkmal DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 25
  • 26. Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente Wer sind unsere Schlüsselpartner? Wer sind unsere Schlüssellieferanten? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus? Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden? Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir? Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an? Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns? Welche haben wir eingerichtet? Wie kostenintensiv sind sie? Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert? Für wen stiften wir Nutzen? Wer sind unsere wichtigsten Kunden? Aufgabe: Nachhaltigkeit als Bestandteil des Geschäftsmodells Beschreiben Sie Ihr derzeitiges Geschäftsmodell: •  Welchen Nutzen stiftet Ihr Geschäftsmodell der Schlüsselressourcen Kanäle Gesellschaft und der Umwelt? Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden? Wie erreichen wir sie jetzt? Wie sind unsere Kanäle integriert? Welche funktionieren am besten? Welche sind am kosteneffizientesten? Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe? •  Welche „Kosten“ (=negative Auswirkungen) entstehen durch Ihr Geschäftsmodell für die Gesellschaft und die Umwelt? Kostenstruktur Einnahmequellen Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten? Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten? Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit? Wofür bezahlen sie jetzt? Wie bezahlen sie jetzt? Wie würden sie gerne bezahlen? Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei? Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft? Auf die Umwelt? Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft? Welchen der Umwelt? avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 www.businessmodelgeneration.com 26
  • 27. Gratulation! Sie haben gerade Ihr Geschäftsmodell dokumentiert! DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 27
  • 28. ? DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 28
  • 29. Agenda 14.00 bis 15.00 h: Begrüßung, Vorstellung, Einführung in das Thema 15.00 bis 17.00 h: Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse (inkl. 15 min Pause) 17.00 bis 18.00 h: Zusammenfassung, Feedback und Abschluss DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 29
  • 30. Vorstellung der TeilnehmerInnen in den Teams Gestalten Sie Ihr eigenes Namenskärtchen mit •  Bild •  Name •  1 berufliche Information •  1 private Information Stellen Sie sich Ihren KollegInnen vor Zeit: 10 Minuten DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 30
  • 31. Marshmallow-Challenge •  Zutaten: -  20 Spaghetti -  1 m Klebeband -  1 m Bindfaden -  1 Marshmallow •  Ziel ist es, binnen 18 Minuten mit den Spaghetti den höchstmöglichen, freistehenden Turm zu bauen auf dessen Spitze der Marshmallow stecken muss. DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 31
  • 32. Teamarbeit Entwickeln Sie mit Ihrem Team ein Geschäftsmodell auf der Business Model Canvas! Fragestellungen: •  Bäckerei •  Druckerei •  Vorschläge der Teilnehmer DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 32
  • 33. Fragestellung 1: Bäckerei Wie sollte das Geschäftsmodell einer Bäckerei aussehen, damit Sie dort Ihr Brot kaufen und nicht im Supermarkt? Branchenkontext: „Das Match der Bäcker gegen Supermärkte und Diskonter bekommt eine neue Dimension. Die Lebensmittelkette Hofer steckt bis 2015 über 100 Millionen Euro in neue Backstationen in ihren 450 Filialen. Bereits zuvor hatte Konkurrent Lidl Backbereiche an einem Teil seiner Standorte eingerichtet. In den Supermärkten ist frisches Brot und Gebäck bereits seit Jahren im Angebot.“ Quelle: Die Presse, 28.01.2014 DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 33
  • 34. Beispiel: Joseph Brot – Bäckerei, Patisserie, Bistro DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 34
  • 35. Fragestellung 2: Druckerei Wie sollte das Geschäftsmodell einer Druckerei aussehen, um zukunftsfähig zu sein? Branchenkontext: •  „Das große Sterben der Druckereien Längst sind Überkapazitäten entstanden, der Preisdruck steigt und viele Druckereien arbeiten an der Grenze der Wirtschaftlichkeit. Die Folge: Eine Pleitewelle bei Druckereien in Österreich und Deutschland.“ Quelle: Format.at, 07.02.2013 DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 35
  • 36. Beispiel: druck.at (vormals Digitaldruck.at) DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 36
  • 37. Fragestellung 3: Vorschläge der TeilnehmerInnen DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 37
  • 38. Teamarbeit •  Brainstorming: Ziel ist die Sammlung von möglichst vielen neuen Ideen -> Quantität vor Qualität •  Tipp: Überlegen Sie zuerst, welches Problem oder Bedürfnis es gibt, dann durch welche Wertangebote das Problem gelöst werden kann •  Danach füllen Sie Schritt für Schritt die restlichen Bausteine aus •  Pro Post-it nur 1 Idee, knappe Formulierungen •  Groß und deutlich schreiben! •  Zeit: 30 Minuten DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 38
  • 39. Gunter Dueck: Das Neue und seine Feinde „Für erfolgreiche Innovationen brauchen Sie Ideen und Herzblutenergie... ... um die Feinde des Neuen zu überzeugen.“ s §L DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 39
  • 40. Storytelling 5 Eckpunkte einer guten Geschichte •  Titel, der Interesse erweckt •  Einleitung •  Hauptteil •  Schlussteil •  Pointe, Höhepunkt DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 40
  • 41. Story Telling - Ausgangspunkte Ausgangspunkt Unternehmensperspektive: Ausgangspunkt Kundenperspektive: •  Ein Mitarbeiter steht im Zentrum •  Eine Kundin steht im Zentrum der Geschichte The Business Model Canvas for Sustainability Designed for: Designed by: Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente Wer sind unsere Schlüsselpartner? Wer sind unsere Schlüssellieferanten? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus? Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Welchen Nutzen stiften wir dem Kunden? Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen? Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir? Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an? Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns? Welche haben wir eingerichtet? Wie kostenintensiv sind sie? Wie sind sie in unser übriges Geschäftsmodell integriert? Für wen stiften wir Nutzen? Wer sind unsere wichtigsten Kunden? Schlüsselressourcen Kanäle Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen? Einnahmequellen? Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden? Wie erreichen wir sie jetzt? Wie sind unsere Kanäle integriert? Welche funktionieren am besten? Welche sind am kosteneffizientesten? Wie integrieren wir sie in unsere Kundenabläufe? Kostenstruktur Einnahmequellen Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten? Welche Schüsselaktivitäten sind am teuersten? Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu zahlen bereit? Wofür bezahlen sie jetzt? Wie bezahlen sie jetzt? Wie würden sie gerne bezahlen? Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei? Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte Welche negativen Auswirkungen haben meine Produkte und Dienstleistungen auf die Gesellschaft? Auf die Umwelt? Welchen Nutzen stiften meine Produkte und Dienstleistungen der Gesellschaft? Welchen der Umwelt? avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2013 www.businessmodelgeneration.com 41
  • 42. Pause DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 42
  • 43. Präsentation Präsentieren Sie Ihr Geschäftsmodell! Zeit: 5 Minuten pro Gruppe DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 43
  • 44. Nächste Schritte Swot Analyse, Rahmenbedingungen § g- S b a{D Il, § a t/ § .s € u s -§ € 'ü 3 v1 Q OH O -> Aufgabenliste, Aktionsplan DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 44
  • 45. Agenda 14.00 bis 15.00 h: Begrüßung, Vorstellung, Einführung in das Thema 15.00 bis 17.00 h: Teamarbeit und Präsentation der Ergebnisse (inkl. 15 min Pause) 17.00 bis 18.00 h: Zusammenfassung, Feedback und Abschluss DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 45
  • 46. Business Model Innovation ist ... 1.  Ein Kreativprozess 2.  Wir arbeiten auf einer Leinwand 3.  Wir machen Entwürfe und verwerfen sie wieder 4.  Es gibt eine Vielzahl von Iterationen, um unser Modell laufend zu verbessern 5.  Das Ergebnis des Innovationsprozesses ist ein Prototyp, der mit den Kunden fertig entwickelt werden soll, BEVOR ein großes Roll-out startet! DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 46
  • 47. Business Model Innovation- ein Prozess in 3 Schritten •  Strukturiert  den   Dialog   •  Nutzt  die  Kra8  der   Visualisierung   •  Fördert  das  Denken   in  BMs   Darstellung  des   aktuellen  BMs   BM  Innova>on   •  Krea>vprozess   •  Grenzen  überwinden   •  Das  Unvorstellbare   denken   DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 •  Testen  der  BM-­‐ Prototypen  mit   Partnern,  Kunden,   etc   •  Projektplan,   Businessplan   •  Umsetzung   Testen  –  Planen   -­‐  Umsetzen   47
  • 48. Visualisierung DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 | Quelle: https://www.agentpiggy.com 48
  • 49. Abschließende Gruppendiskussion Ausgangspunkte für Business Model Innovation in Unternehmen 1.  Bestehende Geschäftsmodelle zu analysieren und weiterzuentwickeln 2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt zu bringen 3.  Ganze Branchen und Markte neu (mit-)zugestalten DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 49
  • 50. Gruppendiskussion und Feedback 1.  Einzelübung, Reflexion -  Was nehmen Sie vom Workshop mit? -  Überlegen Sie Sich mögliche Anwendungsfälle in Ihrem Unternehmen 2.  Diskutieren Sie in der Gruppe -  Einschätzung und Beurteilung der Methoden (Einfache Anwendung? Verständlich? Ergebnisse brauchbar?) -  Interesse für Neues geweckt? -  Anwendung und Umsetzung im Unternehmen 3.  Feedbackrunde DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 50
  • 51. Sind die geplanten Ziele des Workshops erreicht? •  TeilnehmerInnen wurden neugierig auf neue Methoden, Tools und Ansätze zum Thema Innovation und wissen, wo sie weiterführende Informationen finden •  TeilnehmerInnen können die Business Model Canvas in ihrem Unternehmen einsetzen und haben bereits die ersten Anwendungsfälle identifiziert The Business Model Canvas for Sustainability Schlüsselpartner •  Erwerb des Posters für Ihr Unternehmen >>> Designed for: Schlüsselaktivitäten Schlüsselressourcen Designed by: Wertangebote Kundenbeziehungen Kundensegmente Kanäle Kostenstruktur Einnahmequellen Soziale und ökologische Kosten Soziale und ökologische Werte avantsmart e. U. | DI Hemma Bieser, MSc | T +43 664 35 661 35 | hemma.bieser@avantsmart.at | www.avantsmart.at www.businessmodelgeneration.com •  Marshmallow-Challenge einfach ausprobieren >>> DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 51
  • 52. Business Mode Innovation mit avantsmart 1.  Workshop: Bestehende Geschäftsmodelle analysieren und weiterentwickeln – TIP Förderung 100 % 2.  Neue Technologien und Dienstleistungen in den Markt bringen 3.  Ganze Branchen und Markte neu (mit-)gestalten >>> Individuelle Angebote Anfragen an hemma.bieser@avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 52
  • 53. Kontakt DI Hemma Bieser, MSc Geschäftsführerin Business Model Innovation Expert avantsmart e. U. Seepark B6 | A-2522 Oberwaltersdorf avantsmart creative lab Antonsgasse 10/Top 3 | A-2500 Baden T +43 664 35 661 35 hemma.bieser@avantsmart.at www.avantsmart.at DI Hemma Bieser, MSc | BMI ©avantsmart | Februar 2014 53