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Lean Startup auf der Nacht des Wissens, Hamburg
Das Dokument präsentiert eine Zusammenfassung der Lean Startup-Methode und deren Anwendung zur Vermeidung von Fehlern in der Unternehmensgründung. Es beschreibt die Prinzipien der Kundenentwicklung, den Prozess der Validierung von Annahmen und die Bedeutung von schnellem Feedback für erfolgreiche Geschäftsmodelle. Zudem werden Werkzeuge wie das Business Model Canvas zur Strukturierung und Analyse von Geschäftsideen vorgestellt.
Lean Startup auf der Nacht des Wissens, Hamburg
- 1. Lean Startup Nacht des Wissens Hamburg 2011 @gregorgross
- 2. Was ist fürSie drin? Warum Lean Startup hilft, Fehler zu vermeiden Wie Sie Ihre Annahmen erkennen und überprüfen 3 Tools: Die beste Art, Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu kommunizieren Was Sie vom Kaufprozess Ihrer Kunden lernen Wie Ihre Kunden denken und fühlen
- 3. außerdem: 2 Stundenlang: Deutschlands schönster Dialekt!
- 4. Warum icke? 4 Firmengegründet (von Kindermode über Elektronik-Design zu mobiles eLearning) alles Mögliche ausprobiert Lean Startup angewendet meine Erfahrung: Lean Startup gewinnt! Blogge über Startups auf http://denkpass.de http://startwerk.ch
- 5. Fakten zum Hirn ca.1,3kg Hirnmasse 100 Mrd. Nervenzellen 6 Mio. km Nervenbahnen 2.000 Terabyte Speicher 20 Watt 20% O2, 25% Glukose
- 6.
- 7. Der übliche Ablauf „Ichgründe gerade was.“ „Kann ich nicht sagen, ist geheim.“ „Wir haben 100.000€ VC gekriegt.“ „Kann ich niemandem sagen, aber wir arbeiten echt an der next big idea.“ „Wir arbeiten an weiteren Features.“
- 8. Der übliche Ablauf „Launchdoch erst in 4 Wochen.“ „Wir strukturieren den Vertrieb gerade um.“ „Noch 2 Wochen, dann wird gelauncht.“ „Wir haben echt guten Feedback (Einzahl)! Wirklich gut.“ „Wir stellen unser Bezahl-Modell um. Ein paar Killer-Features kommen auch noch.“ „Du, ich habe jetzt endlich eine neue Stelle.“
- 9. Löwenanteil der Kosten ausgegeben Traditioneller Ablauf
- 10. Was beim Gründen schief geht Erfolg bleibt nicht aus, weil Produkt schlecht sondern, weil keine Kunden kommen Idee zu spät am Kunden getestet Annahme: Kunden finden Idee cool! Annahme: Idee wird kopiert vom Wettbewerb, also geheim!
- 11. Wie Lean Startuphilft
- 12. Wie Lean Startuphilft Ideen und Annahmen schnell iterieren und testen Kunden-Entwicklung erfolgreiche Startups testen, lernen, passen Idee an Geschwindigkeit dabei entscheidend Geschwindigkeit ist der Vorteil eines Startups
- 13. Prinzip Kunden-Entwicklung Firmen- Entdeckung Validierung Ausbau Aufbau Problem- Produkt- Lösungs-Fit Markt-Fit Organisation skalieren Skalierung MVP-Ideen Geschäfts-Modell Ausführung Operationen skalieren Trichter- S&M-Roadmap Ideen Pivotieren
- 14. Lean Startup: 5 Prinzipien Entrepreneure gibt es überall Entrepreneurship ist spezielle Form des Managements Validiertes Lernen (wie man einen nachhaltigen Business baut) Baue-Messe-Lerne Innovations-Buchhalten
- 15.
- 16.
- 17. Kunde-Problem-Lösung Wer sind meineKunden? Empathie-Karte Was ist ihr Problem? Wie sieht meine Lösung aus? mind. 3 Annahmen, die getestet werden müssen ideal gleich zu Beginn: Interviews Problem-Interview Lösungs-Interview
- 18. z.B. Kunden-Entdeckung K-P-L Hypothesenaufstellen Geschäftsmodelle entwerfen Business Model Canvas Kunden identifizieren mit Kunden Interviews machen (1. Problem / 2. Lösung) K-P-L überprüfen, ändern, entwickeln Von K-P-L zu MVP Validierung
- 19. Kundensegment: Ein Beispiel http://lieblingskaro.de Kinderzimmer-Einrichtung, Bettwäsche und Spielzeug im Karo-Look Zielgruppe: Eltern? Eltern aus Hamburg mit akademischen Hintergrund und Erstkind
- 20. MVP Minimal akzeptables Produkt (minimum viable product - MVP) Minimal: schnell, billig Prototyp / Pretotyp? akzeptabel: Early Lebenszyklus Technologie-Akzeptanz Adopters müssen es heit lieben heit hr hr Me Me rs te pte he Early Adopters: Spä Frü do ly A leidenschaftlich, frühe en ten tor Ear ntu ova Nutzer, verstehen Tra In n Wert vor der Masse
- 21. Kontinuierlich entwickeln ständig neueFeatures testen schnell wissen, ob gut oder schlecht schlechte Features schnell entfernen in kleinen Schritten arbeiten (max. 3 Arbeitstage) große Aufgaben zerlegen
- 22. Split-Test (A/B) Annahmen validieren vomBusiness Model bis zum Produkt auf statistische Relevanz achten einfach besser als komplex
- 23. Was messen: AARRR?! Aquisition Aktivierung Retention(zurück behalten) Referenz Richtig viel Geld (Revenue) Kunden-Trichter
- 24. 5x Warum? 5x „Warum?“fragen führt zur Ursache des Problems (meistens menschliche Ursache) Ursachen ändern, nicht auf Wirkungen konzentrieren
- 25. Business Model Canvas (entnommen aus Osterwalder/Pigneur: Business Model Generation)
- 26. BMC: 9 Bestandteile Kunden-Segmente Alter, Ort, Geschlecht B2B oder B2C? Wie aufzufinden? Massen-Markt Nischen-Markt Segmentiert Diversifiziert Multi-Sided Platform
- 27. BMC: 9 Bestandteile Wertversprechen Lösung aus K-P-L Gain aus Empathie-Karte Neuheit Performance individuell Design Preis
- 28. BMC: 9 Bestandteile Kanäle 5 Phasen Wahrnehmung Bewertung Kauf Lieferung (Konsum) After Sales
- 29. BMC: 9 Bestandteile Kundenbeziehung Persönliche Assistenz (z.B. Call Center) Schlüsselkunden-Management Selbstbedienung Community Co-Creation
- 30. BMC: 9 Bestandteile Einnahmen Produkt-Verkauf einmalig oder wiederkehrend? Benutzungsgebühr Abo Mieten, Leihen, Leasen Lizenzen Vermittlungsgebühr Werbung
- 31. BMC: 9 Bestandteile Schlüssel-Ressourcen physisch intellektuell personell finanziell
- 32. BMC: 9 Bestandteile Schlüssel-Aktivitäten Produktion Problem-Lösung Plattform/Netzwerk
- 33. BMC: 9 Bestandteile Schlüssel-Partner wer kann uns dabei helfen? Strategische Allianz Co-petition Joint Ventures Käufer-Lieferant-Beziehungen
- 34. BMC: 9 Bestandteile Kosten-Struktur aus diesen 3 Punkten setzen sich unsere Kosten zusammen Fix/Variabel Skalen-Effekte Scope-Effekte
- 35.
- 36. Kunden-Trichter (entnommen aus Cooper/Vlaskovits: Entrepreneurs Guide to Customer Development und erweitert) Trichter- Käufer- Startup- Erwünschte Metrik Entdeckung Stufe Prozess Aufgabe Antwort Verdächtiger Lead Prospect Kunde Konsum Referenz
- 37. Hören Sehen Denken Sagen Fühlen Tun Pain Gain Empathie-Karte (entnommen aus Gray/Brown/Macanufo: Gamestorming und erweitert)
- 38. Lean Startup-Literatur Steven G.Blank: 4 Steps to Epiphany Eric Ries: The Lean Startup Brant Cooper/Patrick Vlaskovits: Entrepreneurs Guide to Customer Development Ash Maurya: Running Lean Osterwalder/Pigneur: Business Model Generation Gray/Brown/Macanufo: Gamestorming http://denkpass.de
- 39. Lean Startup Unconference Frühjahr 2012 Berlin Interesse? Besucher Sponsor Mail an denkpass@denkpass.de
- 40. Folgen Sie mir: twitter.com/gregorgross Über(Lean) Startups: denkpass.de und startwerk.ch Produktivität: imgriff.com Lean Startup-Gruppe auf XING Lean Startup Meetup Berlin: #LSMupBLN auf Twitter
Hinweis der Redaktion
- #2 \n
- #3 \n
- #4 \n
- #5 \n
- #6 Kleiner Einschub: \nvorlesen...\nAm Ende O2 und Glukose: Was bedeutet das?\nWir brauchen Sauerstoff - also keine Schlipse!\nUnd wir brauchen Traubenzucker - UND DANN AUSTEILEN!\n
- #7 \n
- #8 \n
- #9 \n
- #10 Sieht auch ein bisschen ingenieurmäßig - strukturiert - geplant aus, dieser Ablauf\n\nFast alles Geld ausgegeben vor dem Produkt-Launch - was ist, wenn niemand Dein Produkt will?\n\n
- #11 Idee zu spät am Kunden getestet: verlassen auf Markt-Forschung, Business-Plan, Strategie... Moltke sagte: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.“ / Das gilt auch für Startups und Businesspläne. Startups operieren in Bedingungen extremer Unsicherheit: wer ist euer Kunde, welches Produkt wollen sie haben, wer ist Wettbewerber, was wird alles kosten, wie verkaufen, welche Makro-Einflüsse etc.\n
- #12 \n
- #13 \n
- #14 Bei Problem-Lösungs-Fit: Empathie-Karte \nBei den Trichter-Ideen: Kunden-Trichter kommt noch\nBei Geschäftsmodell: BMC wird am Ende vorgestellt\n\n
- #15 Entrepreneure überall: Definition eines Startups: menschliche Institution, die neue Produkte und Dienstleistungen unter Bedingungen extremer Unsicherheit entwickelt... Entrepreneure sind alle, die in solchen Institutionen arbeiten\n\nInnovations-Buchhalten: fokussieren auf das Langweilige, wie wir unseren Fortschritt messen, das Erreichen unserer Ziele, und was wichtig und was unwichtig ist für das Startup - wir brauchen eine neue Methode des Verfolgens unseres Fortschritts\n\n
- #16 Somit jetzt, im Vergleich zum traditionellen Ablauf, der Ablauf beim Lean Startup:\n- immer und immer wieder\n- Baue - Messe - Lerne\n- Idee wird ständig weiter entwickelt\n- GANZ WICHTIG: ANNAHMEN TESTEN UND DARAUS LERNEN\n\n
- #17 \n
- #18 mehr Infos zu den Interviews in Steve G. Blanks Buch „Epiphany“ und insbesondere in Brant Coopers „CustDev“ - die Lesetipps am Ende!!!\n
- #19 \n
- #20 Vorlesen und erläutern!!!\n
- #21 \n
- #22 Wie entdeckt man ein Killer-Feature? Man geht mit 5 Features an den Start und löscht sie nacheinander. Wenn Deine Kunden aufschreien, hast Du es gefunden.\n
- #23 \n
- #24 \n
- #25 \n
- #26 \n
- #27 Interessiert an meinem Produkt ist keine Beschreibung einer Zielgruppe.\nü30-Bartträger, linkshändig, Einkaufsleiter eines KMU im Bereich Medizintechnik, aus dem Raum NRW\n\nSegmentiert: z.B. bei Privatbank 100k/500k/1.000k\nDiversifiziert: unabhängige Märkte, z.B. Amazon versendet Bücher und macht Cloud Computing\nMulti-Sided Platform: eBay bringt Käufer und Verkäufer zusammen\n
- #28 individuell: besticktes Namenskissen bei Lieblingskaro\n\nund noch mehr: Risiko-Reduktion, Getting it Done, Verfügbarkeit (Net Jets bietet Business-Jets etc.)\n
- #29 Wie wollen Deine Kunden erreicht werden?\nWie erreichen wir sie?\n\nGanz wichtig an dieser Stelle: der Konsum!!! (denke ans Restaurant und an Amazon)\n
- #30 Die Form der Beziehung zwischen Dir und Deinen Kunden, von persönlich bis automatisiert.\n
- #31 diese 4 Punkte ergeben zusammen unsere Einnahme-Quelle\n
- #32 Schlüssel-Ressourcen und -aktivitäten helfen Dir, das Wertversprechen zu erfüllen und die Beziehungen und Kanäle auszufüllen\n
- #33 Schlüssel-Ressourcen und -aktivitäten helfen Dir, das Wertversprechen zu erfüllen und die Beziehungen und Kanäle auszufüllen\n
- #34 \n
- #35 Fix-Kosten (Kosten, die immer gleich bleiben, wie z.B. Miete für Dein Büro, Hersteller beispielsweise haben oft hohe Fixkosten)\nVariable Kosten (Kosten, die von der produzierten Stückzahl abhängen, wie z.B. Material, Music-Festivale haben einen sehr hohen Anteil an variablen Kosten)\nSkalierungseffekte (Größenvorteile, z.B. Rabatte für riesige Bestellmengen)\nScope-Effekte (Kostenvorteile durch mehrere ähnliche Tätigkeiten, z.B. positive Marketing-Effekte durch Apple-Brand quer über alle Produkte)\n
- #36 Wenden wir das Business-Model-Canvas an: schauen wir uns mal das Geschäftsmodell des HSV an\n\nHabe mir mal die Tabelle angeschaut - HSV ist 2.\n
- #37 entnommen aus Cooper/Vlaskovits: Entrepreneurs Guide to Customer Development\nABER: um Konsum erweitert, denn sonst kaufen die Kunden was, nutzen es aber nicht\n\nHIER entstehen überall die Messwerte für AARRR!!!\n\nAn Flipchart: gemeinsame Übung - Tickets kaufen beim HSV\n\n
- #38 An Flipchart: gemeinsame Übung - Kunden beim HSV\n
- #39 \n
- #40 \n
- #41 \n