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LEAN LAB
in der pharmazeutischen Industrie
LATC2021@Home
21. Jan 2021
LATC2021@Home 21. Jan 2021
Inhalt
(1) Wofür steht lean value?
(2) Herausforderungen in der Qualitätskontrolle
(3) Bedeutung der Qualitätskontrolle
(4) Konsequente Optimierung und Ausrichtung am Wertstrom
(5) Orientierung bei der Optimierung
(6) LEAN LAB
(7) Nutzen
LATC2021@Home 21. Jan 2021
© lean value 2021
Page 3
Expertise
 Lean Management
 Prozessoptimierung
Unternehmen
 Mittelständige
Unternehmens-
beratung
 Inhabergeführtes 8-
köpfiges Experten-
team
Branchenkompetenz
 Pharmazeutische
Industrie
 Medizintechnik
 Krankenhaus
Erfahrung
 Über 300 Projekte
 Mehr als 2.000
Personen trainiert
lean value ist ein Team von Spezialisten mit langjähriger Branchenexpertise
Lean LAB seit 2008 > 50 Projekte
Persönliche Erfahrung aus eigener Tätigkeit in F&E-Laboren
der pharmazeutischen Industrie
> 70 Laborprozesse
lean value bietet exzellente Erfahrung im Labor
Entwickeln innovativer Methoden und Lösungen für das Labor
© lean value 2021
Page 5
© lean value 2021
Page 5
Herausforderungen in der Qualitätskontrolle
© lean value 2021
Page 6
© lean value 2021
Page 6
Herausforderungen in der Qualitätskontrolle
QC als Bottleneck in der
pharmazeutischen
Wertschöpfungskette
Hoher Kostendruck auf
die QC
Stark wechselnder Mix
aus Routine- und Nicht-
Routine-Tätigkeiten
BEISPIELE
© lean value 2021
Page 7
© lean value 2021
Page 7
Herausforderungen in der Qualitätskontrolle
QC als Bottleneck in der
pharmazeutischen
Wertschöpfungskette
Hoher Kostendruck auf
die QC
Stark wechselnder Mix
aus Routine- und Nicht-
Routine-Tätigkeiten
BEISPIELE
Zahlreiche
Verschwendung in den
Vorbereitungen und
Analysenabläufen
z.T. stark schwankende
Analysenzahl und nicht
ausgeglichene Arbeitslast
zwischen den Laboren
Häufige Qualitätsmängel
in Laboren (z.B. hoher
Anteil OOS*, überfällige
CAPA´s*)
* Out of Specification
** CAPA = Abkürzung für „Corrective and Preventive Action“
© lean value 2021
Page 8
© lean value 2021
Page 8
Herausforderungen in der Qualitätskontrolle
QC als Bottleneck in der
pharmazeutischen
Wertschöpfungskette
Hoher Kostendruck auf
die QC
Stark wechselnder Mix
aus Routine- und Nicht-
Routine-Tätigkeiten
BEISPIELE
Zahlreiche
Verschwendung in den
Vorbereitungen und
Analysenabläufen
z.T. stark schwankende
Analysenzahl und nicht
ausgeglichene Arbeitslast
zwischen den Laboren
Häufige Qualitätsmängel
in Laboren (z.B. hoher
Anteil OOS*, überfällige
CAPA´s*)
* Out of Specification
** CAPA = Abkürzung für „Corrective and Preventive Action“
z.T. sehr lange
Durchlaufzeiten in den
Laboren und bei der
Freigabe
Zugesagte Termine
werden häufig nicht
gehalten; geringer
Service Level
Oft geringe Labor-
Produktivität und -
transparenz
© lean value 2021
Page 9
Die Qualitätskontrolle und –sicherung sind Compliance fokussiert. Der OPEX-Gedanke ist zweitrangig
 Pharmafirmen fokussieren sich auf die geforderte
Qualität und Compliance Standards
 Qualität und Compliance gelten als
limitierender Faktor bei den Kosten
 Große, mitarbeiterintensive Abteilungen
verursachen zunehmende “Bürokratie”
 Effizienzgedanke oftmals nur zweitrangig
 Zahl der Firmen- und Behördeninspektionen
kontinuierlich steigend
*SOP = Standard Operating Procedure
ICH Q10
Pharmaceutical
quality system
Good
Manufacturing
Practise (GMP)
Grundsätze
Bedeutung Qualitätskontrolle in der pharmazeutischen Industrie
Ca. 35% der
Mitarbeiter
für QC/QA
© lean value 2021
Page 10
QC und QA als wichtiger Bestandteil der pharmazeutischen Wertschöpfung
Beispielhafte Supply Chain und die Supporteinheiten
Customer-
service
Einkauf
Finance HR
Lager
Int./ext
supplier
Lager
R&D Controlling Engineering
Disposition Produktion Logistik
Planung &
Steuerung
Quality
Control
Customer
Instand-
haltung
Marketing/
Vertrieb
Unternehmensbereiche
QA
© lean value 2021
Page 11
Empfehlung: „Erlaubt Euch gegenseitig das Öffnen dieser Blackboxes!“
Herausforderung: Wie erreichen wir ein „Out of the box“-Denken?!
Ansatzpunkt A:
Optimierung der Herstellungsprozesse; QC/QA = Blackbox
Disposition Produktion Logistik
Planung &
Steuerung
Quality
Control
QA
Häufiges „Silo-Denken“ bei der Optimierung der Wertschöpfungskette
Ansatzpunkt B:
Optimierung der QC/QA; Herstellungsprozesse = Blackbox
Disposition Produktion Logistik
Planung &
Steuerung
Quality
Control
QA
© lean value 2021
Page 12
Integration der QK und
Endfreigabe in den
Wertstrom zeigt das tatsächliche
Verbesserungspotenzial
[Schematisch; Auszug Herstellung]
Konsequente Optimierung und Ausrichtung am Wertstrom
© lean value 2019
Page 13
Ermittlung von Durchlaufzeiten in der Wertschöpfungskette
Wareneingang
und Qualitäts-
kontrolle
Planung/
Disposition
Rohstoffe,
Hilfsmittel
Freigabe Wirk-,
Rohstoffe und
Hilfsmittel
Wartezeit bis
Bulk-Herstellung
Herstellung Bulk
Qualitäts-
kontrolle Bulk
Konfektionierung
Qualitäts-
kontrolle
Fertigware
Endfreigabe
(Qualified
Person)
Warenausgang
Fertigware
~5d ~25d ~20d ~15d ~20d
~25d ~5d ~10d ~8d ~8d ~10d
Wartezeit bis
Start
Konfektionierung
Packmittel
Anlieferung
~45d
196
75
30
86
Liefer-/
Wartezeit
5
QK/QP
Herstellung
Planung
Durchlaufzeit [d]
PROJEKTBEISPIEL
© lean value 2019
Page 14
Labore und Endfreigabe sind häufig eine kritische Komponente im Wertstrom
Wareneingang
und Qualitäts-
kontrolle
Planung/
Disposition
Rohstoffe,
Hilfsmittel
Freigabe Wirk-,
Rohstoffe und
Hilfsmittel
Wartezeit bis
Bulk-Herstellung
Herstellung Bulk
Qualitäts-
kontrolle Bulk
Konfektionierung
Qualitäts-
kontrolle
Fertigware
Endfreigabe
(Qualified
Person)
Warenausgang
Fertigware
~5d ~25d ~20d ~15d ~20d
~25d ~5d ~10d ~8d ~8d ~10d
Wartezeit bis
Start
Konfektionierung
Packmittel
Anlieferung
~45d
196
75
30
86
Herstellung
5
QK/QP
Planung Liefer-/
Wartezeit
Durchlaufzeit [d]
Lieferanten-
management
Qualitäts-
kontrolle
Planung und
Steuerung OEE
Endfreigabe
Qualitäts-
kontrolle
OEE Logistik
Qualitäts-
kontrolle
Qualitäts-
kontrolle
PROJEKTBEISPIEL
© lean value 2021
Page 15
Orientierung bei der Optimierung
Drei Qualitäten für vier Perspektiven
Produkt- /
Leistungsqualität
Strukturqualität Prozessqualität
Mitarbeiter
Unternehmen
Kunde
Behörden
© lean value 2019
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LEAN LAB
1
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8
Identifizierung und Nivellierung
der Arbeitslast
High-volume Workcenters vs. punktuelle
Nachfrage; Tätigkeitsstrukturanalyse
Lean Thinking in Laborabläufen
Test Produktivität, Layout, Indirekte
Laborabläufe z.B. Materialversorgung, …)
Laborproduktivität erhöhen
Planung & Steuerung, #Test/Mitarbeiter
Gesamtheitliche
Wertstrombetrachtung
Wert aus Kundensicht, Durchlaufzeitreduzierung,
Wertstromanalyse
Transparenz erzeugen
Kaskadiertes Shopfloor-Management,
Systematische Problemlösung
Compliance &
Zuverlässigkeit erhöhen
RFT, OOS reduzieren, …
Fliesende Prozesse & Daten-
Integrität erzeugen
Wertschöpfungsanteil,
Automatisierung/Digitialsierung
Organisation & Leadership
Prozessorientierte Organisation &
Führungsqualität
LEAN LAB – Qualität-, Leistungs- und Prozessfähigkeit in allen Laboren
© lean value 2021
Page 17
Prozessmapping / Non-Value-Add-Analyse & Verschwendungsanalyse
LEAN LAB –Prozessmapping
Tätigkeiten
Non-value-add Analyse
BEISPIEL MA 1
Auswertung
Double
Check
Proben-
vorbereitung
Proben-
vorbereitung
Geräte-
vorbereitung
Sonstiges
Wertschöpfung
Betriebsnot-
wendig
Verschwendung
PROJEKTBEISPIEL
© lean value 2021
Page 18
Laufweganalyse eines Auftrags zeigt hohe Laufstecken des Mitarbeiters pro Jahr
LEAN LAB - Beispiel Laufweganalyse eines Auftrags PROJEKTBEISPIEL
© lean value 2021
Page 19
Einsparung
Durchlaufzeit [d]
für 6 Produkte
Von der Simulation zur Umsetzung
LEAN LAB – Selbständiges Erlernen als Basis einer Workcell-Einführung
Simulationsrunden
Mitarbeiter
(MA)
Arbeitsinhalt
vorher nachher
-50%
Effizienzgewinn
[%]
vorher nachher
+20%
0,70
Mio. US $ p.a.
 Selbsterlernen = Mitarbeiter bringen sich ein
 Veränderung findet in den Köpfen statt
 Führungskräfte führen durch Fragen
 Lean Thinking als Basis des täglichen Handelns
PROJEKTBEISPIEL
© lean value 2021
Page 20
LEAN LAB – Beispiel Gestaltung Labor Layout und Materialversorgung
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121
122
 Arbeitsfläche von 100m2 auf 30 m2 reduziert
 Materialversorgung optimiert
 Verschwendung auf Basis Aufnahme reduziert
 Wegestrecken optimiert
1.450
350
Aktuell Neu
-76%
Weg-
strecke
[m]
Produkt A
PROJEKTBEISPIEL
© lean value 2021
Page 21
Beispiel E2E Wertstrom Endfreigabe
LEAN LAB – Gesamtheitliche Prozessoptimierung
Durchlaufzeit
[d] 6
3
vorher nachher
-50%
47
35
vorher nachher
-26%
Aufwand je
Freigabe
[min]
Future
State
Ist
Aufnahme
Übergangszeiten 99 h
Rückfragezeiten 43 h
Prozesszeiten 1,5 h
Durchlaufzeiten (kritischer Pfad)
PROJEKTBEISPIEL
© lean value 2021
Page 22
LEAN LAB – Senkung der Laborkosten durch Eliminierung von Muda
 Blindleistung
 Hohe Arbeitsrückstände
 Unnötige Informationsflüsse
 Wartezeiten/Liegezeiten
 Nicht sachgerechter Technologieeinsatz
oder Arbeitsprozesse
 Unnötige Bewegungen
 Qualitätsprobleme und Rückfragen
Test- &
Analysenzeit
Qualifizierung
 Kosten je Mitarbeiter
Kapitalkosten
 Inventarkosten
Gesamtkosten
(ihr Labor vorher)
Benchmark
Gesamtkosten
(ihr Labor nachher)
© lean value 2021
Page 23
Nutzen LEAN LAB
 Lean Thinking als Denkweise und Transparenz verankert
 Culture of Excellence in QC/QA
 Gesamte Wertschöpfungskette integrativ betrachtet
 Schnittstellen zu angrenzenden Unternehmensbereichen optimiert
 Hohe Flexibilität bezüglich unterschiedlicher Produkt/Analysenvarianten erreicht
 Servicelevel definiert
 Verschwendung in den operativen Laborabläufen eleminiert
 Durchlaufzeit signifikant reduziert
 Arbeitslast zwischen den Laboren harmonisiert
 Transparente und vorausschauende Tages-/Wochenplanung
 Mitarbeiterqualifizierung deutlich vorangebracht
 Kosten reduziert
Need help?
www.leanvalue.de
© lean value 2021
Page 25
Schaffung von Effizienz – Standards – Minimierung der Verschwendung – Harmonisierung der Prozesse
lean value bietet Ihnen Lösungen mit hohem Nutzen
 Exzellente Prozesse:
Auf hohem Niveau Werte schaffen
 Optimierung:
Wertschöpfungsketten ganzheitlich betrachten
 Flexibilität:
Prozessdurchlaufzeiten reduzieren
 Effizienzsteigerung:
Verschwendung und Kosten auf Dauer reduzieren
 Lernkultur:
Nachhaltig lernen und umsetzen

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Lean Lab in der Pharmazeutischen Industrie

  • 1. LEAN LAB in der pharmazeutischen Industrie LATC2021@Home 21. Jan 2021 LATC2021@Home 21. Jan 2021
  • 2. Inhalt (1) Wofür steht lean value? (2) Herausforderungen in der Qualitätskontrolle (3) Bedeutung der Qualitätskontrolle (4) Konsequente Optimierung und Ausrichtung am Wertstrom (5) Orientierung bei der Optimierung (6) LEAN LAB (7) Nutzen LATC2021@Home 21. Jan 2021
  • 3. © lean value 2021 Page 3 Expertise  Lean Management  Prozessoptimierung Unternehmen  Mittelständige Unternehmens- beratung  Inhabergeführtes 8- köpfiges Experten- team Branchenkompetenz  Pharmazeutische Industrie  Medizintechnik  Krankenhaus Erfahrung  Über 300 Projekte  Mehr als 2.000 Personen trainiert lean value ist ein Team von Spezialisten mit langjähriger Branchenexpertise
  • 4. Lean LAB seit 2008 > 50 Projekte Persönliche Erfahrung aus eigener Tätigkeit in F&E-Laboren der pharmazeutischen Industrie > 70 Laborprozesse lean value bietet exzellente Erfahrung im Labor Entwickeln innovativer Methoden und Lösungen für das Labor
  • 5. © lean value 2021 Page 5 © lean value 2021 Page 5 Herausforderungen in der Qualitätskontrolle
  • 6. © lean value 2021 Page 6 © lean value 2021 Page 6 Herausforderungen in der Qualitätskontrolle QC als Bottleneck in der pharmazeutischen Wertschöpfungskette Hoher Kostendruck auf die QC Stark wechselnder Mix aus Routine- und Nicht- Routine-Tätigkeiten BEISPIELE
  • 7. © lean value 2021 Page 7 © lean value 2021 Page 7 Herausforderungen in der Qualitätskontrolle QC als Bottleneck in der pharmazeutischen Wertschöpfungskette Hoher Kostendruck auf die QC Stark wechselnder Mix aus Routine- und Nicht- Routine-Tätigkeiten BEISPIELE Zahlreiche Verschwendung in den Vorbereitungen und Analysenabläufen z.T. stark schwankende Analysenzahl und nicht ausgeglichene Arbeitslast zwischen den Laboren Häufige Qualitätsmängel in Laboren (z.B. hoher Anteil OOS*, überfällige CAPA´s*) * Out of Specification ** CAPA = Abkürzung für „Corrective and Preventive Action“
  • 8. © lean value 2021 Page 8 © lean value 2021 Page 8 Herausforderungen in der Qualitätskontrolle QC als Bottleneck in der pharmazeutischen Wertschöpfungskette Hoher Kostendruck auf die QC Stark wechselnder Mix aus Routine- und Nicht- Routine-Tätigkeiten BEISPIELE Zahlreiche Verschwendung in den Vorbereitungen und Analysenabläufen z.T. stark schwankende Analysenzahl und nicht ausgeglichene Arbeitslast zwischen den Laboren Häufige Qualitätsmängel in Laboren (z.B. hoher Anteil OOS*, überfällige CAPA´s*) * Out of Specification ** CAPA = Abkürzung für „Corrective and Preventive Action“ z.T. sehr lange Durchlaufzeiten in den Laboren und bei der Freigabe Zugesagte Termine werden häufig nicht gehalten; geringer Service Level Oft geringe Labor- Produktivität und - transparenz
  • 9. © lean value 2021 Page 9 Die Qualitätskontrolle und –sicherung sind Compliance fokussiert. Der OPEX-Gedanke ist zweitrangig  Pharmafirmen fokussieren sich auf die geforderte Qualität und Compliance Standards  Qualität und Compliance gelten als limitierender Faktor bei den Kosten  Große, mitarbeiterintensive Abteilungen verursachen zunehmende “Bürokratie”  Effizienzgedanke oftmals nur zweitrangig  Zahl der Firmen- und Behördeninspektionen kontinuierlich steigend *SOP = Standard Operating Procedure ICH Q10 Pharmaceutical quality system Good Manufacturing Practise (GMP) Grundsätze Bedeutung Qualitätskontrolle in der pharmazeutischen Industrie Ca. 35% der Mitarbeiter für QC/QA
  • 10. © lean value 2021 Page 10 QC und QA als wichtiger Bestandteil der pharmazeutischen Wertschöpfung Beispielhafte Supply Chain und die Supporteinheiten Customer- service Einkauf Finance HR Lager Int./ext supplier Lager R&D Controlling Engineering Disposition Produktion Logistik Planung & Steuerung Quality Control Customer Instand- haltung Marketing/ Vertrieb Unternehmensbereiche QA
  • 11. © lean value 2021 Page 11 Empfehlung: „Erlaubt Euch gegenseitig das Öffnen dieser Blackboxes!“ Herausforderung: Wie erreichen wir ein „Out of the box“-Denken?! Ansatzpunkt A: Optimierung der Herstellungsprozesse; QC/QA = Blackbox Disposition Produktion Logistik Planung & Steuerung Quality Control QA Häufiges „Silo-Denken“ bei der Optimierung der Wertschöpfungskette Ansatzpunkt B: Optimierung der QC/QA; Herstellungsprozesse = Blackbox Disposition Produktion Logistik Planung & Steuerung Quality Control QA
  • 12. © lean value 2021 Page 12 Integration der QK und Endfreigabe in den Wertstrom zeigt das tatsächliche Verbesserungspotenzial [Schematisch; Auszug Herstellung] Konsequente Optimierung und Ausrichtung am Wertstrom
  • 13. © lean value 2019 Page 13 Ermittlung von Durchlaufzeiten in der Wertschöpfungskette Wareneingang und Qualitäts- kontrolle Planung/ Disposition Rohstoffe, Hilfsmittel Freigabe Wirk-, Rohstoffe und Hilfsmittel Wartezeit bis Bulk-Herstellung Herstellung Bulk Qualitäts- kontrolle Bulk Konfektionierung Qualitäts- kontrolle Fertigware Endfreigabe (Qualified Person) Warenausgang Fertigware ~5d ~25d ~20d ~15d ~20d ~25d ~5d ~10d ~8d ~8d ~10d Wartezeit bis Start Konfektionierung Packmittel Anlieferung ~45d 196 75 30 86 Liefer-/ Wartezeit 5 QK/QP Herstellung Planung Durchlaufzeit [d] PROJEKTBEISPIEL
  • 14. © lean value 2019 Page 14 Labore und Endfreigabe sind häufig eine kritische Komponente im Wertstrom Wareneingang und Qualitäts- kontrolle Planung/ Disposition Rohstoffe, Hilfsmittel Freigabe Wirk-, Rohstoffe und Hilfsmittel Wartezeit bis Bulk-Herstellung Herstellung Bulk Qualitäts- kontrolle Bulk Konfektionierung Qualitäts- kontrolle Fertigware Endfreigabe (Qualified Person) Warenausgang Fertigware ~5d ~25d ~20d ~15d ~20d ~25d ~5d ~10d ~8d ~8d ~10d Wartezeit bis Start Konfektionierung Packmittel Anlieferung ~45d 196 75 30 86 Herstellung 5 QK/QP Planung Liefer-/ Wartezeit Durchlaufzeit [d] Lieferanten- management Qualitäts- kontrolle Planung und Steuerung OEE Endfreigabe Qualitäts- kontrolle OEE Logistik Qualitäts- kontrolle Qualitäts- kontrolle PROJEKTBEISPIEL
  • 15. © lean value 2021 Page 15 Orientierung bei der Optimierung Drei Qualitäten für vier Perspektiven Produkt- / Leistungsqualität Strukturqualität Prozessqualität Mitarbeiter Unternehmen Kunde Behörden
  • 16. © lean value 2019 Page 16 LEAN LAB 1 2 3 4 5 6 7 8 Identifizierung und Nivellierung der Arbeitslast High-volume Workcenters vs. punktuelle Nachfrage; Tätigkeitsstrukturanalyse Lean Thinking in Laborabläufen Test Produktivität, Layout, Indirekte Laborabläufe z.B. Materialversorgung, …) Laborproduktivität erhöhen Planung & Steuerung, #Test/Mitarbeiter Gesamtheitliche Wertstrombetrachtung Wert aus Kundensicht, Durchlaufzeitreduzierung, Wertstromanalyse Transparenz erzeugen Kaskadiertes Shopfloor-Management, Systematische Problemlösung Compliance & Zuverlässigkeit erhöhen RFT, OOS reduzieren, … Fliesende Prozesse & Daten- Integrität erzeugen Wertschöpfungsanteil, Automatisierung/Digitialsierung Organisation & Leadership Prozessorientierte Organisation & Führungsqualität LEAN LAB – Qualität-, Leistungs- und Prozessfähigkeit in allen Laboren
  • 17. © lean value 2021 Page 17 Prozessmapping / Non-Value-Add-Analyse & Verschwendungsanalyse LEAN LAB –Prozessmapping Tätigkeiten Non-value-add Analyse BEISPIEL MA 1 Auswertung Double Check Proben- vorbereitung Proben- vorbereitung Geräte- vorbereitung Sonstiges Wertschöpfung Betriebsnot- wendig Verschwendung PROJEKTBEISPIEL
  • 18. © lean value 2021 Page 18 Laufweganalyse eines Auftrags zeigt hohe Laufstecken des Mitarbeiters pro Jahr LEAN LAB - Beispiel Laufweganalyse eines Auftrags PROJEKTBEISPIEL
  • 19. © lean value 2021 Page 19 Einsparung Durchlaufzeit [d] für 6 Produkte Von der Simulation zur Umsetzung LEAN LAB – Selbständiges Erlernen als Basis einer Workcell-Einführung Simulationsrunden Mitarbeiter (MA) Arbeitsinhalt vorher nachher -50% Effizienzgewinn [%] vorher nachher +20% 0,70 Mio. US $ p.a.  Selbsterlernen = Mitarbeiter bringen sich ein  Veränderung findet in den Köpfen statt  Führungskräfte führen durch Fragen  Lean Thinking als Basis des täglichen Handelns PROJEKTBEISPIEL
  • 20. © lean value 2021 Page 20 LEAN LAB – Beispiel Gestaltung Labor Layout und Materialversorgung 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 23 24 3 3 6 7 8 9 10 11 13 12 14 15 17 18 19 20 21 22 23 25 27 24 26 28 29 30 31 32 40 38 36 35 33 34 37 39 51 50 49 48 43 41 42 44 45 46 52 59 58 57 56 55 54 53 76 66 65 64 63 62 61 60 75 72 71 70 69 68 67 82 81 74 80 79 78 77 88 87 85 84 83 94 93 92 91 90 89 103 102 100 99 98 97 96 104 102 109 108 107 106 105 110 119 118 117 116 115 114 112 111 25 26 126 120 121 122  Arbeitsfläche von 100m2 auf 30 m2 reduziert  Materialversorgung optimiert  Verschwendung auf Basis Aufnahme reduziert  Wegestrecken optimiert 1.450 350 Aktuell Neu -76% Weg- strecke [m] Produkt A PROJEKTBEISPIEL
  • 21. © lean value 2021 Page 21 Beispiel E2E Wertstrom Endfreigabe LEAN LAB – Gesamtheitliche Prozessoptimierung Durchlaufzeit [d] 6 3 vorher nachher -50% 47 35 vorher nachher -26% Aufwand je Freigabe [min] Future State Ist Aufnahme Übergangszeiten 99 h Rückfragezeiten 43 h Prozesszeiten 1,5 h Durchlaufzeiten (kritischer Pfad) PROJEKTBEISPIEL
  • 22. © lean value 2021 Page 22 LEAN LAB – Senkung der Laborkosten durch Eliminierung von Muda  Blindleistung  Hohe Arbeitsrückstände  Unnötige Informationsflüsse  Wartezeiten/Liegezeiten  Nicht sachgerechter Technologieeinsatz oder Arbeitsprozesse  Unnötige Bewegungen  Qualitätsprobleme und Rückfragen Test- & Analysenzeit Qualifizierung  Kosten je Mitarbeiter Kapitalkosten  Inventarkosten Gesamtkosten (ihr Labor vorher) Benchmark Gesamtkosten (ihr Labor nachher)
  • 23. © lean value 2021 Page 23 Nutzen LEAN LAB  Lean Thinking als Denkweise und Transparenz verankert  Culture of Excellence in QC/QA  Gesamte Wertschöpfungskette integrativ betrachtet  Schnittstellen zu angrenzenden Unternehmensbereichen optimiert  Hohe Flexibilität bezüglich unterschiedlicher Produkt/Analysenvarianten erreicht  Servicelevel definiert  Verschwendung in den operativen Laborabläufen eleminiert  Durchlaufzeit signifikant reduziert  Arbeitslast zwischen den Laboren harmonisiert  Transparente und vorausschauende Tages-/Wochenplanung  Mitarbeiterqualifizierung deutlich vorangebracht  Kosten reduziert
  • 25. © lean value 2021 Page 25 Schaffung von Effizienz – Standards – Minimierung der Verschwendung – Harmonisierung der Prozesse lean value bietet Ihnen Lösungen mit hohem Nutzen  Exzellente Prozesse: Auf hohem Niveau Werte schaffen  Optimierung: Wertschöpfungsketten ganzheitlich betrachten  Flexibilität: Prozessdurchlaufzeiten reduzieren  Effizienzsteigerung: Verschwendung und Kosten auf Dauer reduzieren  Lernkultur: Nachhaltig lernen und umsetzen