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Bundesinnenministerium: (030) 18681-0
Bundesaußenministerium: (030) 1817-0 und 01 888 17-0
Bundesamt für Bevölkerungsschutz und
Katastrophenhilfe: (0228) 99550-0
Bundesamt für Strahlenschutz: (030) 18333-0
Deutsches Notfallvorsorge-Informationssystem: www.denis.bund.de
Bundesamt für Sicherheit in der
Informationstechnik: (0228) 99 9582-0
European Commission Humanitarian Aid and
Civil Protection: (0032 2) 295 44 00

Wichtige Kontakte bei Notfall und Krise:

Krisenkommunikation
Krisen-Prävention
"Schwachstellen und Gefahren
im Unternehmen identifizieren
Zuständigkeiten für Krisenfälle
genau festlegen

"Mögliche Vertreter für Krisenstab
benennen und schulen

"Managementprozesse auf

" Reputation Management
"Schulung von Führungskräften

für Interviews und Pressekonferenzen, Medientraining anhand
von Sprachregelungen und früheren Krisenerfahrungen

"Schulung und Sensibilisierung

Krisentauglichkeit prüfen

Übersicht der Landes-Hochwasserzentralen unter
www.hochwasserzentralen.de und Kontakt DWD: (069) 8062-0

Uhlengrund 20
25462 Rellingen

T: 04101-6963186
F: 04101-6963187

Alle Rufnummern und Kontaktdaten ohne Gewähr. Änderungen vorbehalten.

Phase Gelb:

Phase Rot:

Phase Grün:

Das Unternehmen steuert auf eine Krise zu, es erfolgen aber keine
Gegenmaßnahmen. Es wird angenommen, dass die Krise lokal gelöst
oder durch Abwarten überstanden werden kann.

Die Krise ist akut und wird von der Öffentlichkeit, den Medien,
Wettbewerbern und ggfs. von der Politik wahrgenommen. Schnelles
Handeln ist notwendig. Handlungsspielräume sind begrenzt.

Die Krise ist beendet. Das Unternehmen wendet sich wieder
dem Regelgeschäft zu. Krisenverlauf muss jetzt dokumentiert
und anaysiert werden.

Die Öffentlichkeit
nimmt die Krise wahr:
Zunahme der Anfragen
über Telefon-Hotlines
und Social-MediaKanäle.

Öffentlichkeit

aller Mitarbeiter für Krisensituationen und Presseanfragen

"Krisenkommunikationsplan

Rettungsdienst und Feuerwehr: 112
Polizei: 110
Ärztlicher Notdienst: 116 117
Giftinformationzentrum Nord: (0551) 1 92 40
Deutsche Rettungswacht: (0711) 70 10 70
Ambulance Service des ADAC: (089) 767676
Deutsches Rotes Kreuz: (030) 85404- 0
Seenotleitung Bremen: (0421) 53687-0

Katastrophenschutz in den Ländern:
Bremen: (0421) 361 9011 (Senator für Inneres)
Hamburg: (040) 42839-2662 (Innenbehörde)
Niedersachsen: (0511) 120-0 (Innenministerium)
Schleswig-Holstein: (0431) 988-0 (Innenministerium)

Kundenbeschwerden
nehmen zu. Bestellungen werden gekündigt oder storniert.
Erste Kunden empfehlen Wechsel zu Wettbewerbern.

TV und Hörfunk
berichten über die
Krise. Zahl der Anfragen von Journalisten
nimmt weiter zu.
Interviews mit Management gewünscht.

Kunden und Öffentlichkeit initieren Shitstorm gegen das Unternehmen. Bei ausbleibender Antwort (wird
als Ignoranz gedeutet)
eskaliert Shitstorm.

Öffentlichkeit und
verärgerte Kunden
üben Druck auf
Medien aus, verstärkt
über die Krise zu
berichten. Politiker und
Verbände kritisieren.

"Glaubwürdige, offene und

erstellen und diese regelmäßig
aktualisieren

"Gefährdungspotenzial für jeden
Unternehmensstandort kennen
(Naturkatastrophen, im Ausland:
mögliche politische Unruhen)

"Regelmäßige Aktualisierung von
Ansprechpartnerlisten bei Medien,
Behörden, Branchenverbänden,
Kunden, externen Unterstützern

"Frühwarnsysteme etablieren, z.B.
regelmäßige Internetrecherche
nach Schlagwörtern und Issues

langfristig angelegte Außenkommunikation, die für den
Krisenfall Vertrauenskapital schafft

"Ressourcen vorhalten ("War

Room", "Dark Site", Entwürfe zu
Pressemitteilungen). Redundanz
und räumliche Trennung beachten
(z.B. für Stromausfall am Unternehmenssitz oder einen
Hackerangriff auf das Firmennetz)

Medien

Risiken bei Kunden und Lieferanten prüfen, die auch das eigene Unternehmen treffen können

Eine Krise tritt ein.
Unterschieden wird
zwischen

Häufige Fehler in
der Krise
Frühwarnsystemen oder mangelhafte Etablierung der Systeme

"Mangelhafter Informationsfluss

zwischen Abteilungen oder innerhalb des Krisenstabes

"Einzelne Personen oder

Abteilungen reißen Aufgaben an
sich

"Einzelne Personen oder

Abteilungen sind nicht erreichbar

"Selbstbehinderung aufgrund

von Ressourcenmangel

"„Wagenburg-Mentalität“ gegen-

über Medien, Öffentlichkeit oder
innerhalb des Unternehmens
gegenüber anderen Abteilungen

"Kleine Erfolge in der Krisen"zu frühes Verkünden des

Krisenendes oder mangelnde
Nachbeobachtung

"Missverständnisse aufgrund

unterschiedlicher Wahrnehmung
von Krise und Lösungsweg

vor Krisenbeginn noch nicht
allgemein sichtbarer Bereich
der Firmen-Website, auf dem
Informationen zu einer Krise
veröffentlicht werden
De-Briefing: Kritische
Nachbetrachtung des KrisenManagements unter
Zuhilfenahme möglichst extern
ausgewerteter Medienresonanz
Frühwarnsystem: Regelmäßige Beobachtung von
klassischen Medien, Wissenschaft, Branchentrends und
Social Media auf Berichte zu
Branchen-Themen, dem eigenen Unternehmen oder Kunden
und Lieferanten
Reputation Management:
Langfristige Pflege des Unternehmensbildes in der Öffentlichkeit und sorgsamer und
vertrauensvoller Umgang mit

"
"

"

Management

"leichtfertiger Umgang mit der
Krise („Alles wird gut“)

"Persönliche Abneigungen („in

der Krise alte Rechnungen begleichen“)

"fehlender Lerneffekt mangels
De-Briefing

1. Potenzielle Krise: Es
gibt im Unternehmen
Hinweise auf eine
mögliche Krise, sie sind
aber noch diffus.
Handlungsmöglichkeit
en sind noch vielfältig
vorhanden.
Lösungsdruck meist
noch gering. Die
Überzeugung, die Krise
könne sich durch
Aussitzen beheben
lassen, ist verbreitet.
2. Latente Krise:
Deutliche Heinweise
auf die drohende Krise,
verschiedene
Unternehmensbereiche
sind berührt.
Handlungsmöglichkeit
en sind noch groß.

bewältigung werden überbewertet, Eskalationen der Krise und
Krisenfolgen heruntergespielt

Glossar
"Dark Site: Vorbereiteter, aber

Innerhalb weniger
Minuten oder Stunden
gibt es erste Meldungen über die Krise in
digitalen Medien und
über Agentur-Ticker.

Weitere Medien greifen
die Krise auf. Immer
mehr Anfragen hierzu
gehen bei der
Pressestelle ein.
Anfragen werden konkreter und komplexer.

Erste vorläufige
Sprachregelung für
Medienanfragen wird
erstellt und verwendet.
Einzige Botschaft: “Wir
kennen die Krise und
kümmern uns darum.”

Pressestelle weist alle
Abteilungen auf zu
erwartende MedienAnfragen hin: Anfragen sind direkt an
Pressestelle weiterzuleiten!

Pressestelle benennt
den Medien Kanäle,
für die aktuelle
KrisenInformationen
(”Pressekonferenz
geplant”, Mail, Twitter).
Keine Zeitangaben!

Medien berichten über
Hintergründe:
- Interviews mit
Geschädigten
- Frühere Krisen
- Versäumnisse von
Unternehmen oder
Behörden

Anzahl der
Medienanfragen
steigt weiter an.
Überregionale,
nationale und/oder
internationale Medien
kommen hinzu.

Anzahl der Medienanfragen nimmt ab,
Thema wandert in
Berichterstattung nach
hinten. Inhaltlich viele
Wiederholungen bei
den Anfagen.

Medien archivieren
gesammeltes Material
für nächste Krise oder
Nachberichterstattung
(Jahrestag, nächste
Hauptversammlung,
Krise bei Wettbewerb).

Pressestelle steuert bei
Fehlern in der MedienBerichterstattung nach,
dringt auf Korrekturen
(nur bei inhaltlichen
Fehlern!).

Medienresonanzanalyse: Wie hat sich die
Reputation des Unternehmens in Öffentlichkeit verändert?
Wahrnehmung des
Krisenmanagements?

"Liefer- und Absatzketten auf

Pressestelle

"Versagen oder Ignorieren von

Erste Medienanfragen
zur Krise gehen bei
der Pressestelle ein.
Anfragen noch sehr
diffus, da Umfang der
Krise noch allen
Beteiligten unbekannt.

Fachabteilungen

3. Akute Krise:
Unmittelbares und
schnelles Handeln ist
gefordert. Gesundheit
und Leben von
Menschen können in
Gefahr sein. Es besteht
mögliche Gefahr für
den Fortbestand des
Unternehmens.
Handlungsmöglichkeit
en sind stark
eingeschränkt, es
besteht erheblicher
Lösungsdruck und
Ressourcenmangel
(Zeit, Personalkapazität)
verschärft die Krise.
Medien und
Öffentlichkeit nehmen
die Krise als konkrete
Gefahr wahr.

Krisenstab

Management ruft
Krisenstab ein:
- Geschäftsleitung
- Krisenmanager
- Leiter Pressestelle
- Leiter Fachabteilung
(Max. 4 bis 10 Pers.)

Krisenstab tritt
zusammen, verteilt
Aufgaben und gleicht
Wissensstand ab.
Terminvereinbarung
(z.B. ”stündlich kurzes
Update”)

Pressestelle bündelt
Anfragen nach
Dringlichkeit und
Aufwand der
Beantwortung (z.B. TV
vor Agenturen vor
Digital vor Print.

Der Krisenstab startet
Krisenmanagement
ein, koordiniert
informiert, kommuniziert aber nicht direkt
mit den Medien. Dies
übernimmt Pressestelle.

Krisenstab oder
Pressestelle (Bereich
interne Kommunikation)
erstellt Sprachregelung für Mitarbeiter gegenüber Kunden
und Öffentlichkeit.

Bewertung:
Unternehmen in
Gefahr?

Management definiert
Botschaften an
Öffentlichkeit, von der
Krise Betroffene,
Kunden, Aktionäre,
Medien, Behörden und
ggfs. Politik..

Management gibt
Notfall-Ressourcen frei
(zusätzliche Mitarbeiter
für Hotlines und
Unterstützung War
Room sowie ggfs.
externe Dienstleister).

Fachabteilung liefert
Einschätzung zur Krise:
- Wer wurde
geschädigt?
- Umfang der Krise?
- Weiterer Vorlauf
- Prognostiziertes Ende

Engmaschigere
Medienbeobachtung
(Schlagwortsuche,
Agentursichtung), ggfs.
unter Zuhilfenahme
externer Dienstleister.

Krisenstab liefert
Pressestelle Inhalte für
ausführlichen Frageund Antwortkatalog
(Q&A). Unternehmensstrategie
beachten.

Entscheidung:
Krisenkommunikation
aktiv oder reaktiv?
-

Aufgabenzuordnung
in Pressestelle:
- Annahme von
Anfragen (z.B. Assistenz)
- Medienbeobachtung
- Beantwortung von
Anfragen
- Social Media

Pressestelle koordiniert
sich mit Pressestellen
ebenfalls betroffener
Unternehmen und
Behörden. Ziel: Einheitliche Botschaften
gegenüber Medien.

Medienanfragen
werden nicht mehr
einzeln beantwortet,
sondern im Rahmen
einer Presse- oder
Telefonkonferenz oder
über digitale Kanäle.

Falls aktive
Kommunikation
gewünscht: Pressestelle
stellt Hintergrundmaterial, Stock Photos,
Footage und Backgrounder bereit.

Pressestelle erstellt Q&A
aus Informationen von
Krisenstab und
Fachabteilungen.
Keine Löschungen im
Text, möglichst, nur
Fortschreibungen.

Management und
Pressestelle planen und
trainieren Interviews
und Statements
anhand Fragenkatalog!
Wichtig: Kurz fassen.

Krisenstab dokumentiert Krisenverlauf,
beendet seine Arbeit
und gibt Kompetenzen
wieder an die normalerweise zuständigen
Abteilungen zurück.

Unternehmensvertreter
(Vorstand, Geschäftsleitung) gibt Interviews
(bevorzugt am
Unternehmenssitz) –
Pressestelle begleitet
dabei.

Darksite wird veröffentlicht und bei Suchmaschinen angemeldet. Kauf von Adwords für sofortige
Sichtbarkeit. Erhöhter
Webtraffic wird bei
Provider angemeldet.

Fachabteilungen
(Marketing, Hotlines,
Kundenberater, etc.)
beantworten Anfragen
von Kunden und
Öffentlichkeit, aber
keine Presseanfragen.

Aufbereitung der
Krisenberichterstattung
für zukünftige Krisenfälle sowie für interne
Medientrainings.
Aktualisierung Krisenkommunkationspläne.

Pressekonferenz mit
Unternehmensvertreter
(Vorstand, Geschäftsleitung). Wird von
Pressestelle organisiert
und durchgeführt.

Kundenbetreuung stellt
zusätzliche Kapazitäten
für die Beantwortung
von Kundenanfragen
oder für aufkommende
Shitstorms bereit.

Unternehmensvertreter
(Vorstand, Geschäftsleitung) gibt Ende der
Krise bekannt.

Die Krise wird behoben. ZUm
Beispiel durch Maßnahmen der
zuständige Fachabteilung allein
oder mit Unterstützung von außen
(Behörden, ext. Dienstleister).
Wichtig: Unmittelbare Einschätzung
in Richtung Management und
Krisenstab, ob eine Wiederholung
der Krise möglich ist und mit
welchen Werkzeugen die aktuelle
Krise behoben werden konnte.

Geblockte Ressourcen
werden sukzessive
heruntergefahren.
Mitarbeiter bleiben in
erhöhter Bereitschaft.
Für Kundenanfragen
nun Regelprozesse.

Bekannte Kommunikationskrisen
Medien sollen eine Reputation in
der Öffentlichkeit schaffen, die
auch schwere Krisen zu überdauern helfen.
Shitstorm: Große Zahl wütender
Kommentare von Besuchern der
Website oder eigener oder fremde
Social-Media-Seiten (z.B.
Facebook).
Stock Fotos: Vorbereitetes
Bildmaterial u.a. zur schnellen
Verwendung, etwa in Krisen
Twitter: Internet-Kurznachrichtendienst über den bis zu 140
Zeichen lange Texte an
Abonnenten versandt werden
können
War Room: Konferenzbereich für
den Krisenstab mit möglichst autarker Infrastruktur (Internet,
Intranet, Telefone, Handys,
Notebooks, Pinnwände,
Schreibmaterial, Getränke, evtl.
Schlafmöglichkeiten)

Brent Spar

"
"
"
"

Verlauf: Im April 1995 besetzten Aktivisten der Umweltorganisation Greenpeace
die Ölplattform Brent Spar
des Mineralölkonzerns Shell
um die geplante Versenkung
der Plattform in der Nordsee
zu verhindern. Die Besetzung
erregte ein großes Medienecho und führte zum Boykott
von Shell-Tankstellen in den
Niederlanden, Deutschland
und Dänemark. Nach einem
langen Medienkrieg kapitulierte Shell drei Monate

später mit einer AnzeigenKampagne “Wir werden uns
ändern/wir haben verstanden” und ließ die Plattform
an Land entsorgen. Später
wurde bekannt, dass die
Umweltfolgen und die in der
Plattform enthaltene Ölmenge seitens Greenpeace
überschätzt worden waren.
Schaden: Zeitweise
Absatzrückgang an ShellTankstellen um bis zu 50
Prozent. Imageverlust.
Lerneffekt: Ein von derart
breiten Teilen der Öffentlichkeit getragener Boykott
fordert schnelles Gegensteuern und das Eingeständnis von Fehlern, zumindest aber die Prüfung von
Alternativen. Das Internet hat
die Reaktionszeiten bei
Boykotten weiter verkürzt.

Wulff-Affäre

Verlauf: Ende 2011 versuchte der damalige Bundespräsident Christian Wulff,
durch Drohung mit einer
Strafanzeige und einen
emotionalen Anruf beim BildChefredakteur die Berichterstattung über die KreditFinanzierung seines privaten
Eigenheims durch einen
befreundeten Unternehmer
zu unterbinden. Daraufhin
recherchierten Medien
weitere Verdachtsfälle von
Vorteilsnahmen Wulffs. Mit

einem TV-Interview Anfang
Januar 2012, in dem er
Fehler einräumte, versuchte
Wulff vergeblich, verlorenes
Vertrauen zurückzuerlangen.
Infolge staatsanwaltlicher
Ermlttlungen trat Wulff
schließlich am 17. Februar
2012 vom Amt zurück.
Schaden: Verlust und
Beschädigung des Amtes.
Der Begriff des “Wulffens”
ging zeitweise in die Jugendsprache ein.
Lerneffekt: Professioneller
Umgang mit Medien gerade
im Macht- und Einflussbereich der Politik notwendig. Drohgebärden vermeiden. Keine Kaskadeneffekte
bei Medien initiieren, die zu
Nachrecherchen und verstärkter Berichterstattung
führen.

Amazon

Verlauf: Im Februar 2013
thematisierte eine ARDReportage die Arbeitsbedingungen von ausländischen Leiharbeitern an
verschiedenen deutschen
Amazon-Standorten. Kritisiert
wurden zudem die Unterbringung der Leiharbeiter in
Ferienwohnanlagen und
deren Überwachung durch
ein Sicherheitsunternehmen
mit möglichen Verbindungen in die rechtsextreme
Szene. In der Folgezeit kam

es wiederholt zu Streiks an
Amazon-Standorten. Amazon beendete die Zusammenarbeit mit dem Sicherheitsunternehmen. Amazons
Deutschlandgeschäftsführer
sprach sich für mehr Betriebsräte im Unternehmen
aus, der Konzern blieb aber
bei seiner Praxis in Bezug auf
Leiharbeiter.
Schaden: Zeitweiser Umsatzund Erlösruckgang in noch
unbekannter Höhe.
Lerneffekt: Permanentes
Überprüfen von Managementprozessen und des
Risikopotential auch von
Auftragnehmern und
Kunden. Aktive Kommunikation von Lernprozessen.
Aktive Kommunikation mit
allen Stakeholdern in Politik
und Öffentlichkeit.

Stuttgart 21

Verlauf: Bei Demonstrationen
gegen den Bau des neuen
Stuttgarter Hauptbahnhofs
(S21) im Oktober 2010 kam
es zu zahlreichen Verletzten.
Ein Demonstrant erblindete
durch den Strahl eines Wasserwerfers. Sein Foto wurde
in zahlreichen Medien abgedruckt. Gegen den badenwürttembergischen Ministerpräsidenten Stefan Mappus
wurde später der Vorwurf
erhoben, vor dem Einsatz
auf die Polizeiführung politi-

schen Druck ausgeübt zu
haben. Bei der Landtagswahl im März 2011 verlor die
CDU/FDP-Koalition ihre Mehrheit. Ein Schlichtungsversuch
des CDU-Politikers Heiner
Geißler führte zu keiner Lösung. Der Projektausgang ist
bis heute offen.
Schaden: Zahlreiche
Verletzte. Verlust von Wählerstimmen. Erhebliche Kostensteigerung (gegenwärtig
mehr als 100 Prozent) und
Risiko des Projektabbruchs.
Bauverzögerung um mindestens 14 Jahre.
Lerneffekt: Bürgerbeteiligung
bei Projekten von gesellschaftlicher Relevanz. Vermeidung von unnötigen Demonstrationen der Stärke.
Rechtzeitige kommunikative
Deeskalation.

Victory-V

Verlauf: In einer Sitzungspause des MannesmannProzesses 2004 in Düsseldorf
wurde Deutsche-Bank-Chef
Josef Ackermann beim
scherzhaften Imitieren einer
bekannten Michael-Jackson-Pose fotografiert (”Victory-V”). Das Foto wurde in
zahlreichen Medien (u.a.
Stern-Titelgeschichte) veröffentlicht und galt bald in
Unkenntnis der Entstehungsgeschichte als Beleg für die
Verachtung von Managern

gegenüber der Justiz.
Ackermann entschuldigte
sich auf der folgenden
Bilanz-Pressekonferenz.
Schaden: Bleibender Imageverlust für Josef Ackermann.
Größter Imageverlust für
Deutsche Bank seit PeanutsVergleich (Hilmar Kopper).
Lerneffekt: In der Öffentlichkeit Vermeidung auch von
kleinen Gesten und Nebensätzen, die missverstanden
werden könnten. Reputation
Management und regelmäßige Medientrainings für
Führungskräfte. Kommunikative Trennung von Privatperson und Organisation
sofern möglich. Aufbau und
Pflege einer Unternehmenskultur. Vermeidung einer zu
starken Bindung an das
Image einer Führungskraft.

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Krisenkommunikation

  • 1. Bundesinnenministerium: (030) 18681-0 Bundesaußenministerium: (030) 1817-0 und 01 888 17-0 Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe: (0228) 99550-0 Bundesamt für Strahlenschutz: (030) 18333-0 Deutsches Notfallvorsorge-Informationssystem: www.denis.bund.de Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik: (0228) 99 9582-0 European Commission Humanitarian Aid and Civil Protection: (0032 2) 295 44 00 Wichtige Kontakte bei Notfall und Krise: Krisenkommunikation Krisen-Prävention "Schwachstellen und Gefahren im Unternehmen identifizieren Zuständigkeiten für Krisenfälle genau festlegen "Mögliche Vertreter für Krisenstab benennen und schulen "Managementprozesse auf " Reputation Management "Schulung von Führungskräften für Interviews und Pressekonferenzen, Medientraining anhand von Sprachregelungen und früheren Krisenerfahrungen "Schulung und Sensibilisierung Krisentauglichkeit prüfen Übersicht der Landes-Hochwasserzentralen unter www.hochwasserzentralen.de und Kontakt DWD: (069) 8062-0 Uhlengrund 20 25462 Rellingen T: 04101-6963186 F: 04101-6963187 Alle Rufnummern und Kontaktdaten ohne Gewähr. Änderungen vorbehalten. Phase Gelb: Phase Rot: Phase Grün: Das Unternehmen steuert auf eine Krise zu, es erfolgen aber keine Gegenmaßnahmen. Es wird angenommen, dass die Krise lokal gelöst oder durch Abwarten überstanden werden kann. Die Krise ist akut und wird von der Öffentlichkeit, den Medien, Wettbewerbern und ggfs. von der Politik wahrgenommen. Schnelles Handeln ist notwendig. Handlungsspielräume sind begrenzt. Die Krise ist beendet. Das Unternehmen wendet sich wieder dem Regelgeschäft zu. Krisenverlauf muss jetzt dokumentiert und anaysiert werden. Die Öffentlichkeit nimmt die Krise wahr: Zunahme der Anfragen über Telefon-Hotlines und Social-MediaKanäle. Öffentlichkeit aller Mitarbeiter für Krisensituationen und Presseanfragen "Krisenkommunikationsplan Rettungsdienst und Feuerwehr: 112 Polizei: 110 Ärztlicher Notdienst: 116 117 Giftinformationzentrum Nord: (0551) 1 92 40 Deutsche Rettungswacht: (0711) 70 10 70 Ambulance Service des ADAC: (089) 767676 Deutsches Rotes Kreuz: (030) 85404- 0 Seenotleitung Bremen: (0421) 53687-0 Katastrophenschutz in den Ländern: Bremen: (0421) 361 9011 (Senator für Inneres) Hamburg: (040) 42839-2662 (Innenbehörde) Niedersachsen: (0511) 120-0 (Innenministerium) Schleswig-Holstein: (0431) 988-0 (Innenministerium) Kundenbeschwerden nehmen zu. Bestellungen werden gekündigt oder storniert. Erste Kunden empfehlen Wechsel zu Wettbewerbern. TV und Hörfunk berichten über die Krise. Zahl der Anfragen von Journalisten nimmt weiter zu. Interviews mit Management gewünscht. Kunden und Öffentlichkeit initieren Shitstorm gegen das Unternehmen. Bei ausbleibender Antwort (wird als Ignoranz gedeutet) eskaliert Shitstorm. Öffentlichkeit und verärgerte Kunden üben Druck auf Medien aus, verstärkt über die Krise zu berichten. Politiker und Verbände kritisieren. "Glaubwürdige, offene und erstellen und diese regelmäßig aktualisieren "Gefährdungspotenzial für jeden Unternehmensstandort kennen (Naturkatastrophen, im Ausland: mögliche politische Unruhen) "Regelmäßige Aktualisierung von Ansprechpartnerlisten bei Medien, Behörden, Branchenverbänden, Kunden, externen Unterstützern "Frühwarnsysteme etablieren, z.B. regelmäßige Internetrecherche nach Schlagwörtern und Issues langfristig angelegte Außenkommunikation, die für den Krisenfall Vertrauenskapital schafft "Ressourcen vorhalten ("War Room", "Dark Site", Entwürfe zu Pressemitteilungen). Redundanz und räumliche Trennung beachten (z.B. für Stromausfall am Unternehmenssitz oder einen Hackerangriff auf das Firmennetz) Medien Risiken bei Kunden und Lieferanten prüfen, die auch das eigene Unternehmen treffen können Eine Krise tritt ein. Unterschieden wird zwischen Häufige Fehler in der Krise Frühwarnsystemen oder mangelhafte Etablierung der Systeme "Mangelhafter Informationsfluss zwischen Abteilungen oder innerhalb des Krisenstabes "Einzelne Personen oder Abteilungen reißen Aufgaben an sich "Einzelne Personen oder Abteilungen sind nicht erreichbar "Selbstbehinderung aufgrund von Ressourcenmangel "„Wagenburg-Mentalität“ gegen- über Medien, Öffentlichkeit oder innerhalb des Unternehmens gegenüber anderen Abteilungen "Kleine Erfolge in der Krisen"zu frühes Verkünden des Krisenendes oder mangelnde Nachbeobachtung "Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher Wahrnehmung von Krise und Lösungsweg vor Krisenbeginn noch nicht allgemein sichtbarer Bereich der Firmen-Website, auf dem Informationen zu einer Krise veröffentlicht werden De-Briefing: Kritische Nachbetrachtung des KrisenManagements unter Zuhilfenahme möglichst extern ausgewerteter Medienresonanz Frühwarnsystem: Regelmäßige Beobachtung von klassischen Medien, Wissenschaft, Branchentrends und Social Media auf Berichte zu Branchen-Themen, dem eigenen Unternehmen oder Kunden und Lieferanten Reputation Management: Langfristige Pflege des Unternehmensbildes in der Öffentlichkeit und sorgsamer und vertrauensvoller Umgang mit " " " Management "leichtfertiger Umgang mit der Krise („Alles wird gut“) "Persönliche Abneigungen („in der Krise alte Rechnungen begleichen“) "fehlender Lerneffekt mangels De-Briefing 1. Potenzielle Krise: Es gibt im Unternehmen Hinweise auf eine mögliche Krise, sie sind aber noch diffus. Handlungsmöglichkeit en sind noch vielfältig vorhanden. Lösungsdruck meist noch gering. Die Überzeugung, die Krise könne sich durch Aussitzen beheben lassen, ist verbreitet. 2. Latente Krise: Deutliche Heinweise auf die drohende Krise, verschiedene Unternehmensbereiche sind berührt. Handlungsmöglichkeit en sind noch groß. bewältigung werden überbewertet, Eskalationen der Krise und Krisenfolgen heruntergespielt Glossar "Dark Site: Vorbereiteter, aber Innerhalb weniger Minuten oder Stunden gibt es erste Meldungen über die Krise in digitalen Medien und über Agentur-Ticker. Weitere Medien greifen die Krise auf. Immer mehr Anfragen hierzu gehen bei der Pressestelle ein. Anfragen werden konkreter und komplexer. Erste vorläufige Sprachregelung für Medienanfragen wird erstellt und verwendet. Einzige Botschaft: “Wir kennen die Krise und kümmern uns darum.” Pressestelle weist alle Abteilungen auf zu erwartende MedienAnfragen hin: Anfragen sind direkt an Pressestelle weiterzuleiten! Pressestelle benennt den Medien Kanäle, für die aktuelle KrisenInformationen (”Pressekonferenz geplant”, Mail, Twitter). Keine Zeitangaben! Medien berichten über Hintergründe: - Interviews mit Geschädigten - Frühere Krisen - Versäumnisse von Unternehmen oder Behörden Anzahl der Medienanfragen steigt weiter an. Überregionale, nationale und/oder internationale Medien kommen hinzu. Anzahl der Medienanfragen nimmt ab, Thema wandert in Berichterstattung nach hinten. Inhaltlich viele Wiederholungen bei den Anfagen. Medien archivieren gesammeltes Material für nächste Krise oder Nachberichterstattung (Jahrestag, nächste Hauptversammlung, Krise bei Wettbewerb). Pressestelle steuert bei Fehlern in der MedienBerichterstattung nach, dringt auf Korrekturen (nur bei inhaltlichen Fehlern!). Medienresonanzanalyse: Wie hat sich die Reputation des Unternehmens in Öffentlichkeit verändert? Wahrnehmung des Krisenmanagements? "Liefer- und Absatzketten auf Pressestelle "Versagen oder Ignorieren von Erste Medienanfragen zur Krise gehen bei der Pressestelle ein. Anfragen noch sehr diffus, da Umfang der Krise noch allen Beteiligten unbekannt. Fachabteilungen 3. Akute Krise: Unmittelbares und schnelles Handeln ist gefordert. Gesundheit und Leben von Menschen können in Gefahr sein. Es besteht mögliche Gefahr für den Fortbestand des Unternehmens. Handlungsmöglichkeit en sind stark eingeschränkt, es besteht erheblicher Lösungsdruck und Ressourcenmangel (Zeit, Personalkapazität) verschärft die Krise. Medien und Öffentlichkeit nehmen die Krise als konkrete Gefahr wahr. Krisenstab Management ruft Krisenstab ein: - Geschäftsleitung - Krisenmanager - Leiter Pressestelle - Leiter Fachabteilung (Max. 4 bis 10 Pers.) Krisenstab tritt zusammen, verteilt Aufgaben und gleicht Wissensstand ab. Terminvereinbarung (z.B. ”stündlich kurzes Update”) Pressestelle bündelt Anfragen nach Dringlichkeit und Aufwand der Beantwortung (z.B. TV vor Agenturen vor Digital vor Print. Der Krisenstab startet Krisenmanagement ein, koordiniert informiert, kommuniziert aber nicht direkt mit den Medien. Dies übernimmt Pressestelle. Krisenstab oder Pressestelle (Bereich interne Kommunikation) erstellt Sprachregelung für Mitarbeiter gegenüber Kunden und Öffentlichkeit. Bewertung: Unternehmen in Gefahr? Management definiert Botschaften an Öffentlichkeit, von der Krise Betroffene, Kunden, Aktionäre, Medien, Behörden und ggfs. Politik.. Management gibt Notfall-Ressourcen frei (zusätzliche Mitarbeiter für Hotlines und Unterstützung War Room sowie ggfs. externe Dienstleister). Fachabteilung liefert Einschätzung zur Krise: - Wer wurde geschädigt? - Umfang der Krise? - Weiterer Vorlauf - Prognostiziertes Ende Engmaschigere Medienbeobachtung (Schlagwortsuche, Agentursichtung), ggfs. unter Zuhilfenahme externer Dienstleister. Krisenstab liefert Pressestelle Inhalte für ausführlichen Frageund Antwortkatalog (Q&A). Unternehmensstrategie beachten. Entscheidung: Krisenkommunikation aktiv oder reaktiv? - Aufgabenzuordnung in Pressestelle: - Annahme von Anfragen (z.B. Assistenz) - Medienbeobachtung - Beantwortung von Anfragen - Social Media Pressestelle koordiniert sich mit Pressestellen ebenfalls betroffener Unternehmen und Behörden. Ziel: Einheitliche Botschaften gegenüber Medien. Medienanfragen werden nicht mehr einzeln beantwortet, sondern im Rahmen einer Presse- oder Telefonkonferenz oder über digitale Kanäle. Falls aktive Kommunikation gewünscht: Pressestelle stellt Hintergrundmaterial, Stock Photos, Footage und Backgrounder bereit. Pressestelle erstellt Q&A aus Informationen von Krisenstab und Fachabteilungen. Keine Löschungen im Text, möglichst, nur Fortschreibungen. Management und Pressestelle planen und trainieren Interviews und Statements anhand Fragenkatalog! Wichtig: Kurz fassen. Krisenstab dokumentiert Krisenverlauf, beendet seine Arbeit und gibt Kompetenzen wieder an die normalerweise zuständigen Abteilungen zurück. Unternehmensvertreter (Vorstand, Geschäftsleitung) gibt Interviews (bevorzugt am Unternehmenssitz) – Pressestelle begleitet dabei. Darksite wird veröffentlicht und bei Suchmaschinen angemeldet. Kauf von Adwords für sofortige Sichtbarkeit. Erhöhter Webtraffic wird bei Provider angemeldet. Fachabteilungen (Marketing, Hotlines, Kundenberater, etc.) beantworten Anfragen von Kunden und Öffentlichkeit, aber keine Presseanfragen. Aufbereitung der Krisenberichterstattung für zukünftige Krisenfälle sowie für interne Medientrainings. Aktualisierung Krisenkommunkationspläne. Pressekonferenz mit Unternehmensvertreter (Vorstand, Geschäftsleitung). Wird von Pressestelle organisiert und durchgeführt. Kundenbetreuung stellt zusätzliche Kapazitäten für die Beantwortung von Kundenanfragen oder für aufkommende Shitstorms bereit. Unternehmensvertreter (Vorstand, Geschäftsleitung) gibt Ende der Krise bekannt. Die Krise wird behoben. ZUm Beispiel durch Maßnahmen der zuständige Fachabteilung allein oder mit Unterstützung von außen (Behörden, ext. Dienstleister). Wichtig: Unmittelbare Einschätzung in Richtung Management und Krisenstab, ob eine Wiederholung der Krise möglich ist und mit welchen Werkzeugen die aktuelle Krise behoben werden konnte. Geblockte Ressourcen werden sukzessive heruntergefahren. Mitarbeiter bleiben in erhöhter Bereitschaft. Für Kundenanfragen nun Regelprozesse. Bekannte Kommunikationskrisen Medien sollen eine Reputation in der Öffentlichkeit schaffen, die auch schwere Krisen zu überdauern helfen. Shitstorm: Große Zahl wütender Kommentare von Besuchern der Website oder eigener oder fremde Social-Media-Seiten (z.B. Facebook). Stock Fotos: Vorbereitetes Bildmaterial u.a. zur schnellen Verwendung, etwa in Krisen Twitter: Internet-Kurznachrichtendienst über den bis zu 140 Zeichen lange Texte an Abonnenten versandt werden können War Room: Konferenzbereich für den Krisenstab mit möglichst autarker Infrastruktur (Internet, Intranet, Telefone, Handys, Notebooks, Pinnwände, Schreibmaterial, Getränke, evtl. Schlafmöglichkeiten) Brent Spar " " " " Verlauf: Im April 1995 besetzten Aktivisten der Umweltorganisation Greenpeace die Ölplattform Brent Spar des Mineralölkonzerns Shell um die geplante Versenkung der Plattform in der Nordsee zu verhindern. Die Besetzung erregte ein großes Medienecho und führte zum Boykott von Shell-Tankstellen in den Niederlanden, Deutschland und Dänemark. Nach einem langen Medienkrieg kapitulierte Shell drei Monate später mit einer AnzeigenKampagne “Wir werden uns ändern/wir haben verstanden” und ließ die Plattform an Land entsorgen. Später wurde bekannt, dass die Umweltfolgen und die in der Plattform enthaltene Ölmenge seitens Greenpeace überschätzt worden waren. Schaden: Zeitweise Absatzrückgang an ShellTankstellen um bis zu 50 Prozent. Imageverlust. Lerneffekt: Ein von derart breiten Teilen der Öffentlichkeit getragener Boykott fordert schnelles Gegensteuern und das Eingeständnis von Fehlern, zumindest aber die Prüfung von Alternativen. Das Internet hat die Reaktionszeiten bei Boykotten weiter verkürzt. Wulff-Affäre Verlauf: Ende 2011 versuchte der damalige Bundespräsident Christian Wulff, durch Drohung mit einer Strafanzeige und einen emotionalen Anruf beim BildChefredakteur die Berichterstattung über die KreditFinanzierung seines privaten Eigenheims durch einen befreundeten Unternehmer zu unterbinden. Daraufhin recherchierten Medien weitere Verdachtsfälle von Vorteilsnahmen Wulffs. Mit einem TV-Interview Anfang Januar 2012, in dem er Fehler einräumte, versuchte Wulff vergeblich, verlorenes Vertrauen zurückzuerlangen. Infolge staatsanwaltlicher Ermlttlungen trat Wulff schließlich am 17. Februar 2012 vom Amt zurück. Schaden: Verlust und Beschädigung des Amtes. Der Begriff des “Wulffens” ging zeitweise in die Jugendsprache ein. Lerneffekt: Professioneller Umgang mit Medien gerade im Macht- und Einflussbereich der Politik notwendig. Drohgebärden vermeiden. Keine Kaskadeneffekte bei Medien initiieren, die zu Nachrecherchen und verstärkter Berichterstattung führen. Amazon Verlauf: Im Februar 2013 thematisierte eine ARDReportage die Arbeitsbedingungen von ausländischen Leiharbeitern an verschiedenen deutschen Amazon-Standorten. Kritisiert wurden zudem die Unterbringung der Leiharbeiter in Ferienwohnanlagen und deren Überwachung durch ein Sicherheitsunternehmen mit möglichen Verbindungen in die rechtsextreme Szene. In der Folgezeit kam es wiederholt zu Streiks an Amazon-Standorten. Amazon beendete die Zusammenarbeit mit dem Sicherheitsunternehmen. Amazons Deutschlandgeschäftsführer sprach sich für mehr Betriebsräte im Unternehmen aus, der Konzern blieb aber bei seiner Praxis in Bezug auf Leiharbeiter. Schaden: Zeitweiser Umsatzund Erlösruckgang in noch unbekannter Höhe. Lerneffekt: Permanentes Überprüfen von Managementprozessen und des Risikopotential auch von Auftragnehmern und Kunden. Aktive Kommunikation von Lernprozessen. Aktive Kommunikation mit allen Stakeholdern in Politik und Öffentlichkeit. Stuttgart 21 Verlauf: Bei Demonstrationen gegen den Bau des neuen Stuttgarter Hauptbahnhofs (S21) im Oktober 2010 kam es zu zahlreichen Verletzten. Ein Demonstrant erblindete durch den Strahl eines Wasserwerfers. Sein Foto wurde in zahlreichen Medien abgedruckt. Gegen den badenwürttembergischen Ministerpräsidenten Stefan Mappus wurde später der Vorwurf erhoben, vor dem Einsatz auf die Polizeiführung politi- schen Druck ausgeübt zu haben. Bei der Landtagswahl im März 2011 verlor die CDU/FDP-Koalition ihre Mehrheit. Ein Schlichtungsversuch des CDU-Politikers Heiner Geißler führte zu keiner Lösung. Der Projektausgang ist bis heute offen. Schaden: Zahlreiche Verletzte. Verlust von Wählerstimmen. Erhebliche Kostensteigerung (gegenwärtig mehr als 100 Prozent) und Risiko des Projektabbruchs. Bauverzögerung um mindestens 14 Jahre. Lerneffekt: Bürgerbeteiligung bei Projekten von gesellschaftlicher Relevanz. Vermeidung von unnötigen Demonstrationen der Stärke. Rechtzeitige kommunikative Deeskalation. Victory-V Verlauf: In einer Sitzungspause des MannesmannProzesses 2004 in Düsseldorf wurde Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann beim scherzhaften Imitieren einer bekannten Michael-Jackson-Pose fotografiert (”Victory-V”). Das Foto wurde in zahlreichen Medien (u.a. Stern-Titelgeschichte) veröffentlicht und galt bald in Unkenntnis der Entstehungsgeschichte als Beleg für die Verachtung von Managern gegenüber der Justiz. Ackermann entschuldigte sich auf der folgenden Bilanz-Pressekonferenz. Schaden: Bleibender Imageverlust für Josef Ackermann. Größter Imageverlust für Deutsche Bank seit PeanutsVergleich (Hilmar Kopper). Lerneffekt: In der Öffentlichkeit Vermeidung auch von kleinen Gesten und Nebensätzen, die missverstanden werden könnten. Reputation Management und regelmäßige Medientrainings für Führungskräfte. Kommunikative Trennung von Privatperson und Organisation sofern möglich. Aufbau und Pflege einer Unternehmenskultur. Vermeidung einer zu starken Bindung an das Image einer Führungskraft.