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KPI-Driven-Development
in der Praxis
David Völkel
06.11.2019
XP Days Germany
2 Welten
2
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Agenda
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10
Beispiel-Kontext
- Business Case
- Potentiale
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11
Beispiel-Kontext
- Business Case
- Potentiale
- Automatisierung
- UX
Anzahl eingesparte Vorgänge
NPS
KPIs
12
C-Level Manager
Review Board
Entwicklungsteam
?
Alle 4 Monate
13
C-Level Manager
"Mir ist letztlich
scheißegal was Ihr
baut, Hauptsache
ihr maximiert die
eingesparten
Vorgänge!“
Die Wende im Review Board
Entwicklungsteam
14
C-Level Manager
"Mir ist letztlich
scheißegal was Ihr
baut, Hauptsache
ihr maximiert die
eingesparten
Vorgänge!“
Die Wende im Review Board
Entwicklungsteam
Ziel
klar
15
Zielkonflikt zwischen KPIs?
- Automatisierung
- UX
Anzahl eingesparte Vorgänge
NPS
KPIs
16
C-Level Manager
"Mir ist letztlich
scheißegal was Ihr
baut, Hauptsache
ihr maximiert die
eingesparten
Vorgänge!“
Die Wende im Review Board
Entwicklungsteam
Ziel
klar
Autonomie
17
C-Level Manager
"Wir wollen ein
anderes Produkt
bauen, da das mehr
Vorgänge einspart“
Wir machen ernst im Review Board
Entwicklungsteam
18
The hard part: die "richtige KPI™“
- Sehr kontextspezifisch

OKR und Lean Analytics bieten Orientierung
- "Start, Inspect & Adapt“ 

statt "Analysis Paralysis"
19
LEAN STARTUP
Datengetrieben in der Praxis
Quantitativ
• Bestehenden Daten
anderer Abteilungen
• Neue Messpunkte
erstellen
Qualitativ
• User Tests / Interviews
• In-App-
Kommentarfelder
20
Know your Customer
21
MVP Philosophie
Billige Experimente 

statt teurer Umsetzung
Simplicity als Teamwert:
Radikal Unwichtiges streichen
22
Beispiel Kündigung
- Vorgängervorgänge ausgewertet
- MVP Webapp
- Bessere UX
- Strecke instrumentiert:
- Vertragsarten (Potentiale)
- Wenig Conversion / A/B-Tests
23
Leading Metric Lagging Metric
(KPI)
Actionable
Fast feedback
Discovery
Business relevant
Slow Feedback
Delivery
24
Leading Metric Lagging Metric
(KPI)
„Messstories“
-A/B-Tests
-Manuelle Vorgänge instrumentieren & zählen
Automatisierte Vorgänge
25
Messen ist hart
- Ideal: jede Story hat exakten Wert
- Praxis: Unsicherheit, Messen ist schwierig &
kostet
26
Daten statt Meinung
27
DIE KÜR
Das Team als Product Owner
Entwicklungsstufen
Product Ownership
28
1. Mgmt. setzt Roadmap, PO verfeinert
2. PO (& BAs) gestalten Roadmap
3. Roadmap mit ganzem Entwicklungsteam
4. Team priorisiert im Planning

PO wird Servant Leader
29
Das Team als Product Owner
- bekommt Verantwortung
- Identifiziert sich mit dem Produkt &
- übernimmt Verantwortung
30
Devs think Biz
- Stories von PO challengen 

+ eigene Ideen einbringen
- Technische Tasks, statt U-
Boote
- Gamification durch 

„KPI-Hacking"
- Selbstwirksamkeit erfahren
31
Devs think Biz
„Zahlt die Story
wirklich auf unsere
Ziele ein?“
Junior Dev
32
Nutzen KPI-Driven
Business Impact Team Motivation
- Alignment
- Autonomie
- Ownership
- Transparenz
- Datengetrieben
=> Klare Ziele & Teamgeist
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=> weniger waste & schneller
33
Diskussion
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