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Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung
für das gesunde Unternehmen
Stand: April 2012




Dr. Martin Braun • Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart


© Fraunhofer IAO
Gliederung



 Strategisches Gesundheitsmanagement – ein erweiterter Blick
 Erfolgskritische Faktoren im »gesunden Unternehmen«
 Gesundheitsdefinition
 Dimensionen einer »gesunden« Unternehmensstrategie
 Die Balanced Scorecard
 Ausgewählte Gesundheits-Kennzahlen und Indikatoren




© Fraunhofer IAO                   Martin Braun | S. 2
Die meisten Unternehmen gehen irrtümlich davon aus,
                   dass das zentrale Ziel betrieblicher Gesundheitspolitik
                   die Bekämpfung von Fehlzeiten ist.




© Fraunhofer IAO                            Martin Braun | S. 3
Entwicklungsphasen für die Gesundheitsstrategie

       Koordination von           Status          Strategische            Strategische    Erfolgskritische
       gesundheitl. und      des betrieblichen    Ausrichtung              Initiativen    Kenngrößen des
       wirtschaftl. Unter-     Gesundheits-                              (Maßnahmen-       Gesundheits-
        nehmenszielen         managements                                   bündel)        managements

                              Aufgaben- und       Erfolgsfaktoren
          Unternehmens
                             Leistungsanalyse/   der Gesundheits-
              ziele
                             Potenzialanalyse        strategie




                                Stärken- /                                Initiative 1     Indikator 1.1
           Vorgaben                                Ziele des
                               Schwächen-/                                                 Indikator 1.2
             für die                             betrieblichen            Initiative 2
                                Chancen-/                                                  Indikator 1.3
          Gesundheits-                           Gesundheits-
                                 Risiken-                                     ……
           strategie                             managements                                    ……
                                 Analyse
                                                                          Initiative n



            Markt- und                            Anforderungs-                          Einbindung in den
                               Gesundheits-
            Zukunfts-                            und Gestaltungs-                        Management- und
                             relevante Trends
            strategien                              bereiche                             Controlling-Prozess




© Fraunhofer IAO                                   Martin Braun | S. 4
Erfolgskritische Faktoren
als Vorgabe für die betriebliche Gesundheitsstrategie



                                     Betriebliche Leistungsbereiche

      Wirtsch. Wertschöpfung             Gemeinschaftsordnung             Innovations- und
                                                                         Wandlungsfähigkeit
       als Ausdruck von Fähigkeit,           für eine koordinierte,
         effizientem Ressourcen-          konfliktarme Zusammen-           Erkennen von Markt-
                einsatz und              arbeit der Mitarbeiter unter    potenzialen und stetige
           Kundenorientierung               Berücksichtigung ihrer           Verbesserung der
         sowie als Grundlage für            Interessen, Rechte und      betrieblichen Abläufe und
          Ertrag und Prosperität                   Pflichten             Leistungen durch Lernen

              Wertschöpfung durch                                         Ressourcenförderung
               Ressourcenverzehr                                           durch Werteverzehr




© Fraunhofer IAO                                 Martin Braun | S. 5
Arbeitswissenschaftliche Bezüge zu den erfolgskritischen
Leistungsbereichen

                      Wirtschaftliche                   Gemeinschafts-          Innovations- und
                      Wertschöpfung                       ordnung              Wandlungsfähigkeit




                         Ergonomie,                 Arbeits- und Tarifrecht,    Personal- und Organi-
                      menschengerechte                Arbeitsschutz und          sationsentwicklung,
                      Arbeitsgestaltung                Arbeitsmedizin           Change Management


                   Gestaltung                     Umsetzung von Standards      Entfaltung von Handlungs-
                   schädigungsloser, aus-         sozialer Angemessenheit      spielräumen, Erwerb von
                   führbarer, erträglicher        nach Arbeitsinhalt,          Fähigkeiten , Entwicklung
                   und beeinträchtigungs-         Arbeitsaufgabe sowie         der Persönlichkeit in
                   freier Arbeitsbeding-          Entlohnung und               Kooperation mit anderen.
                   ungen.                         Kooperation.


Vgl. Kerndefinition der Arbeitswissenschaft (Luczak et al.1987)


© Fraunhofer IAO
Paradoxe Unternehmensprozesse
Gesund arbeiten bedeutet, den Widerspruch von »Run« und »Change« aufzulösen




                               »Change«: Arbeit am System                              Flexibilität,
                                                                                       Effektivität
                            Wirtschafts-              Innovations-
                             prozesse                   prozesse
 Stabilität,
  Effizienz                      »Run«: Arbeit im System




Arbeit im und am System widersprechen sich: Der Wandel hält von der Produktion ab.
Durch Beharren auf operativer Arbeit wird die Entwicklungsfähigkeit verspielt.
Wird dieser Widerspruch nicht ausgeglichen, so begünstigt dies Stress oder halbherziges Handeln.



© Fraunhofer IAO
Gesundheit ist wie ein Seiltanz …
»Wer im Vorangehen das Gleichgewicht nicht hält, kommt zu Fall.«



                                                 Salutogenetische Perspektive:
                                                 Gesundheit als Heterostase,
                                                 d. h. als Ausgleichsprozess mit
                                                 Potenzial zur Störungskompensation
                                                 (Kohärenz und Regeneration)

                                                    Prinzipien der Heterostase:
                                                     Entwicklungsfähigkeit
                                                     Ausgleichs-/Angleichungsfähigkeit
                                                     Selbstregulation




© Fraunhofer IAO                     Martin Braun | S. 8
Welche Ressourcen und Belastungen beeinflussen Gesundheit?
Evaluationsprojekt mit 8 Betrieben, 3.500 Mitarbeiter.
Job-Demands-Resource-Modell nach Backer, Schaufeli, Dimioutri, 2011.


                      Zeitdruck,
                   Unterbrechungen
                                                    »Pathogenese«                 Schlafprobleme


                                        Arbeits-                      Negative
                    Unklare Rollen                                                Erschöpfung
                                      belastungen                    Gesundheit

                    Überforderung                                                   Schmerzen



                    Wertschätzung,
                    Unterstützung                                                 Zufriedenheit
                   durch Vorgesetze
                    Wertschätzung,      Arbeits-
                    Unterstützung
                                                                      Positive
                                                                                  Zugehörigkeit
                    durch Kollegen    ressourcen                     Gesundheit

                     Handlungs-                                                   Begeisterung
                      spielraum                     »Salutogenese«

Quelle: SWiNG 2011, www.gesundheitsfoerderung.ch/swing



© Fraunhofer IAO
Gesundheitsstrategie: Gliederung der Leistungsbereiche
                                             Betriebliche Leistungsbereiche

                   Wirt. Wertschöpfung             Gemeinschaftsordnung       Innovationsfähigkeit

                                                   Gemeinsinn, Zuge-          Erkennen von Markt-
   Leistung des    Marktorientierung,
                                                   hörigkeit, Rechte und      und Innovations-
   Unternehmens    Qualität, Kosten, Zeit
                                                   Pflichten, Fairness        potenzialen

                                                   Leitung, Koordination,     Personalauswahl
   Leistung der    Ermöglichung, Bereit-
                                                   Transparenz, Konflikt-     und -entwicklung,
   Führung         stellung v. Ressourcen
                                                   lösung, Wertschätzung      Ressourcenförderung

                                                   Zusammenarbeit,
   Leistung der    Kompetenz,                                                 Initiative, Lernen,
                                                   Kommunikation,             Problemlösung
   Mitarbeiter     Produktivität
                                                   Unterstützung
                                                   Hierarchie,                Selbststeuerung,
   Angemessene     Verantwortungsdelega-
                                                   Weisungsorientierung,      autonome Teamarbeit ,
   Organisation    tion, Dezentralisierung
                                                   letzte Entscheidung        Handlungsspielraum

   Bewertungs-     Betriebswirtschaftliche                                    Benchmarking,
                                                   Mitarbeiterbefragung
   maßstäbe        Leistungs-Kennzahlen                                       Good Practice



© Fraunhofer IAO                             Martin Braun | S. 10
Stellung der Kennzahlen in der betrieblichen Strategie


                                                         Vision und
                                                          Strategie


                                                                                 Strategische
                   »Wohin will das Unternehmen?«
                                                                               Stoßrichtungen
                                                         Strat. Ziele

            »Wie bewerten wir den Erfolg?«                                    Ursache-Wirkungs-
                                                   Kennzahlen/-größen
                                                                                   Ketten

        »Welche Ziele setzen wir uns?«
                                                    Zielwerte, Vorgaben
                                                                              Zielvereinbarungen
  »Wie erreichen wir das Ziel?«
                                                   Initiativen, Maßnahmen




© Fraunhofer IAO                                       Martin Braun | S. 11
Kennzahlentheorie in Kürze

 Zweck der Kennzahlensysteme: Möglichst objektive Unterstützung von
         Kommunikation
         Entscheidung
         Zieldefinition
         Kontrolle der Zielerreichung.
 Anforderungen: allgemein gültig, valide messbar bzw. reliabel bewertbar.
 Im betrieblichen Entscheidungs- und Einflussbereich liegend.
 Wirkungen bewert-/messbar, i. S. einer Rückkopplung von Maßnahmen.




© Fraunhofer IAO                          Martin Braun | S. 12
Die Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan/Norton
Ein mehrdimensionaler Steuerungsansatz zur Kommunikation, Umsetzung und
Wirkungsbewertung einer betrieblichen Strategie auf allen Unternehmensebenen.

                                              Finanzperspektive
                                            Erwartungen der Eigentümer,
                                             wie Kostensenkungen und
                                            Produktivitätsverbesserungen




                   Kundenperspektive                                         Prozessperspektive
                   Auswahl der Zielmärkte          Vision und              Geschäftsabläufe zur Zielerreich-
                       bzw. -kunden                 Strategie               ung in der Kundenperspektive




                                            Potenzialperspektive
                                                Voraussetzungen zur
                                              Unternehmensentwicklung




© Fraunhofer IAO                                    Martin Braun | S. 13
Instrumente des Performance Measurements
Die Balanced Scorecard verbindet »harte«, ergebnis- und vergangenheitsorientierte
Kennzahlen mit »weichen«, potenzialorientierten Kenngrößen.




                                              Kennzahlen-                 Berechnung quantifizierbarer,
                                                system                    zumeist monetärer Kenngrößen




                                              Performance
                                              Measurement


    Informationsvergleich,                                                            Momentane Erhebung
                             Benchmarking                             Mitarbeiter-
     um von den »Besten«                                                              qualitativer Größen mit
                              Good Practice                           befragung
                zu lernen                                                             Ergebnisrückkopplung




© Fraunhofer IAO                               Martin Braun | S. 14
Kenngrößen für Gesundheit
(Indicators of Health and Safety at Work in Germany)

      Sickness Absence                                                             Kritik:
      Occupational Accidents                                                        Pathogenetische Orientierung.
      Occupational Diseases                                                         Statische Kennzahlen
      Disability Rents                                                               beschreiben ein dynamisches
      Working Conditions, Job Satisfaction and Health                                Geschehen unzureichend.
      OSH Policy and Infrastructure/Measures of                                     Kennzahlen sind überwiegend
       Prevention                                                                     vergangenheitsorientiert und
      Enforcement and Compliance with OSH                                            eignen sich nur bedingt für
      OSH Training                                                                   eine Zukunftsgestaltung.
      OSH Management
      OSH Costs



Quelle: Julia Schneider, Miriam Beblo
Health at Work – Indicators and Determinants. A Literature and Data Review for Germany (Discussion Paper 9, Mai 2010)
Harriet Taylor Mill-Institut für Ökonomie und Geschlechterforschung - Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin


© Fraunhofer IAO                                          Martin Braun | S. 15
Ausgewählte Kenngrößen
  BSC-Perspektive                   Wirtschaftliche                Gemeinschaftsordnung           Innovativität,
                                    Wertschöpfung                   (Betrieb und Markt)         Wandlungsfähigkeit
  Kunden-Perspektive            Quantitative und                 Kundenzufriedenheit        Prognosen
  im Spannungsfeld von           qualitative Nachfrage            Dokumentierte Regel-       Produktinnovationen
  Unternehmen und Markt         Absatzquote                       und Vertragsverstöße       Sozio-demografische
                                Reklamations- und                 (Compliance)                Daten, Gesundheitsdaten
                                 Nachbesserungsquote                                          Arbeitsmarktdaten
  Prozess-Perspektive           Qualitätskennzahlen              Sicherheitsstand           Prozessinnovationen,
  im Spannungsfeld von          Produktivitätskennzahlen         Krankenstand                Time-to-Market
  Individuum und                Arbeitsunfälle                   Gesetzes- und              Betriebliche Bildungs-,
  betrieblicher Gemeinschaft     (FAC, TMQ)                        Regelverstöße               Gesundheitsangebote
                                Ausfallkosten (LTI, LWC)

  Potenzial-Perspektive        Mitarbeiterproduktivität          Mitarbeiterzufriedenheit,    Mitarbeiterengagement
  im Spannungsfeld der         (auch bzgl. Unterstützung         persönliche Zuversicht       Qualifikationsniveau
  Entwicklung und Entfaltung   durch Führung)                                                 Innovationsgrad,
  von Fähigkeiten                                                                              Verbesserungsvorschläge

  Finanz-Perspektive            Bilanz-Kennzahlen                Ertragslage,               Einsparpotenziale durch
  im Spannungsfeld von          Kosten für produktivitäts-        Preisniveau der Waren       Innovation (Rationalis.)
  Leistung und Gegenleistung     steigernde Maßnahmen             Entlohnung und             Einfluss gesundheitlicher
                                Kosten für gesundheit-            Lohngerechtigkeit           Maßnahmen auf Inno-
                                 liche Maßnahmen                                               vation und Produktivität

                               → Performance-Kennzahlen          → Mitarbeiterbefragung      → Benchmarking



© Fraunhofer IAO                                     Martin Braun | S. 16
Eine Anmerkung zur Kennzahlenorientierung



                   »Nicht alles, was zählt,
                   kann gezählt werden –
                   und nicht alles was gezählt
                   werden kann, zählt.«
                   Albert Einstein (1879-1955)




© Fraunhofer IAO            Martin Braun | S. 17
Fazit

 Strategisches Gesundheitsmanagement betrachtet die Aktivitäten des
  Unternehmens in seinem Umfeld umfassend.
 Gesundheitsmanagement orientiert sich an erfolgskritischen Faktoren.
  Gesundheit ist kein Selbstzweck, sondern begünstigt die Erreichung des Unter-
  nehmenszwecks durch Entwicklung und Entfaltung menschlicher Fähigkeiten.
 Gesund kann mit »entwicklungs- und ausgleichsfähig« umschrieben werden.
 Ein gesundes Unternehmen hat günstige Voraussetzungen für Erfolg, wenn die
  eigenständigen Leistungsbereiche ›Wirtschaftliche Wertschöpfung‹, ›Gemein-
  schaftsordnung‹ und ›Innovations- und Wandlungsfähigkeit‹ in Wechselwirkung
  betrachtet werden.
 Gesundheitliche Interventionen sind nicht zwangsläufig als solche zu explizieren.
 Das gesunde Unternehmen zeichnet sich nicht nur durch die Art der Einzelmaß-
  nahmen aus, sondern durch deren Zusammenwirken. Das Zusammenwirken von
  Interventionen lässt sich anhand der Balanced Scorecard veranschaulichen.


© Fraunhofer IAO                    Martin Braun | S. 18
Kontakt




                   Dr. Martin Braun
                   Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO
                   Human Factors Engineering
                   Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart
                   martin.braun@iao.fraunhofer.de
                   www.iao.fraunhofer.de




© Fraunhofer IAO                     Martin Braun | S. 19

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Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das »gesunde Unternehmen«

  • 1. Kennzahlenorientierte Strategieentwicklung für das gesunde Unternehmen Stand: April 2012 Dr. Martin Braun • Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart © Fraunhofer IAO
  • 2. Gliederung  Strategisches Gesundheitsmanagement – ein erweiterter Blick  Erfolgskritische Faktoren im »gesunden Unternehmen«  Gesundheitsdefinition  Dimensionen einer »gesunden« Unternehmensstrategie  Die Balanced Scorecard  Ausgewählte Gesundheits-Kennzahlen und Indikatoren © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 2
  • 3. Die meisten Unternehmen gehen irrtümlich davon aus, dass das zentrale Ziel betrieblicher Gesundheitspolitik die Bekämpfung von Fehlzeiten ist. © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 3
  • 4. Entwicklungsphasen für die Gesundheitsstrategie Koordination von Status Strategische Strategische Erfolgskritische gesundheitl. und des betrieblichen Ausrichtung Initiativen Kenngrößen des wirtschaftl. Unter- Gesundheits- (Maßnahmen- Gesundheits- nehmenszielen managements bündel) managements Aufgaben- und Erfolgsfaktoren Unternehmens Leistungsanalyse/ der Gesundheits- ziele Potenzialanalyse strategie Stärken- / Initiative 1 Indikator 1.1 Vorgaben Ziele des Schwächen-/ Indikator 1.2 für die betrieblichen Initiative 2 Chancen-/ Indikator 1.3 Gesundheits- Gesundheits- Risiken- …… strategie managements …… Analyse Initiative n Markt- und Anforderungs- Einbindung in den Gesundheits- Zukunfts- und Gestaltungs- Management- und relevante Trends strategien bereiche Controlling-Prozess © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 4
  • 5. Erfolgskritische Faktoren als Vorgabe für die betriebliche Gesundheitsstrategie Betriebliche Leistungsbereiche Wirtsch. Wertschöpfung Gemeinschaftsordnung Innovations- und Wandlungsfähigkeit als Ausdruck von Fähigkeit, für eine koordinierte, effizientem Ressourcen- konfliktarme Zusammen- Erkennen von Markt- einsatz und arbeit der Mitarbeiter unter potenzialen und stetige Kundenorientierung Berücksichtigung ihrer Verbesserung der sowie als Grundlage für Interessen, Rechte und betrieblichen Abläufe und Ertrag und Prosperität Pflichten Leistungen durch Lernen Wertschöpfung durch Ressourcenförderung Ressourcenverzehr durch Werteverzehr © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 5
  • 6. Arbeitswissenschaftliche Bezüge zu den erfolgskritischen Leistungsbereichen Wirtschaftliche Gemeinschafts- Innovations- und Wertschöpfung ordnung Wandlungsfähigkeit Ergonomie, Arbeits- und Tarifrecht, Personal- und Organi- menschengerechte Arbeitsschutz und sationsentwicklung, Arbeitsgestaltung Arbeitsmedizin Change Management Gestaltung Umsetzung von Standards Entfaltung von Handlungs- schädigungsloser, aus- sozialer Angemessenheit spielräumen, Erwerb von führbarer, erträglicher nach Arbeitsinhalt, Fähigkeiten , Entwicklung und beeinträchtigungs- Arbeitsaufgabe sowie der Persönlichkeit in freier Arbeitsbeding- Entlohnung und Kooperation mit anderen. ungen. Kooperation. Vgl. Kerndefinition der Arbeitswissenschaft (Luczak et al.1987) © Fraunhofer IAO
  • 7. Paradoxe Unternehmensprozesse Gesund arbeiten bedeutet, den Widerspruch von »Run« und »Change« aufzulösen »Change«: Arbeit am System Flexibilität, Effektivität Wirtschafts- Innovations- prozesse prozesse Stabilität, Effizienz »Run«: Arbeit im System Arbeit im und am System widersprechen sich: Der Wandel hält von der Produktion ab. Durch Beharren auf operativer Arbeit wird die Entwicklungsfähigkeit verspielt. Wird dieser Widerspruch nicht ausgeglichen, so begünstigt dies Stress oder halbherziges Handeln. © Fraunhofer IAO
  • 8. Gesundheit ist wie ein Seiltanz … »Wer im Vorangehen das Gleichgewicht nicht hält, kommt zu Fall.« Salutogenetische Perspektive: Gesundheit als Heterostase, d. h. als Ausgleichsprozess mit Potenzial zur Störungskompensation (Kohärenz und Regeneration) Prinzipien der Heterostase:  Entwicklungsfähigkeit  Ausgleichs-/Angleichungsfähigkeit  Selbstregulation © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 8
  • 9. Welche Ressourcen und Belastungen beeinflussen Gesundheit? Evaluationsprojekt mit 8 Betrieben, 3.500 Mitarbeiter. Job-Demands-Resource-Modell nach Backer, Schaufeli, Dimioutri, 2011. Zeitdruck, Unterbrechungen »Pathogenese« Schlafprobleme Arbeits- Negative Unklare Rollen Erschöpfung belastungen Gesundheit Überforderung Schmerzen Wertschätzung, Unterstützung Zufriedenheit durch Vorgesetze Wertschätzung, Arbeits- Unterstützung Positive Zugehörigkeit durch Kollegen ressourcen Gesundheit Handlungs- Begeisterung spielraum »Salutogenese« Quelle: SWiNG 2011, www.gesundheitsfoerderung.ch/swing © Fraunhofer IAO
  • 10. Gesundheitsstrategie: Gliederung der Leistungsbereiche Betriebliche Leistungsbereiche Wirt. Wertschöpfung Gemeinschaftsordnung Innovationsfähigkeit Gemeinsinn, Zuge- Erkennen von Markt- Leistung des Marktorientierung, hörigkeit, Rechte und und Innovations- Unternehmens Qualität, Kosten, Zeit Pflichten, Fairness potenzialen Leitung, Koordination, Personalauswahl Leistung der Ermöglichung, Bereit- Transparenz, Konflikt- und -entwicklung, Führung stellung v. Ressourcen lösung, Wertschätzung Ressourcenförderung Zusammenarbeit, Leistung der Kompetenz, Initiative, Lernen, Kommunikation, Problemlösung Mitarbeiter Produktivität Unterstützung Hierarchie, Selbststeuerung, Angemessene Verantwortungsdelega- Weisungsorientierung, autonome Teamarbeit , Organisation tion, Dezentralisierung letzte Entscheidung Handlungsspielraum Bewertungs- Betriebswirtschaftliche Benchmarking, Mitarbeiterbefragung maßstäbe Leistungs-Kennzahlen Good Practice © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 10
  • 11. Stellung der Kennzahlen in der betrieblichen Strategie Vision und Strategie Strategische »Wohin will das Unternehmen?« Stoßrichtungen Strat. Ziele »Wie bewerten wir den Erfolg?« Ursache-Wirkungs- Kennzahlen/-größen Ketten »Welche Ziele setzen wir uns?« Zielwerte, Vorgaben Zielvereinbarungen »Wie erreichen wir das Ziel?« Initiativen, Maßnahmen © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 11
  • 12. Kennzahlentheorie in Kürze  Zweck der Kennzahlensysteme: Möglichst objektive Unterstützung von  Kommunikation  Entscheidung  Zieldefinition  Kontrolle der Zielerreichung.  Anforderungen: allgemein gültig, valide messbar bzw. reliabel bewertbar.  Im betrieblichen Entscheidungs- und Einflussbereich liegend.  Wirkungen bewert-/messbar, i. S. einer Rückkopplung von Maßnahmen. © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 12
  • 13. Die Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan/Norton Ein mehrdimensionaler Steuerungsansatz zur Kommunikation, Umsetzung und Wirkungsbewertung einer betrieblichen Strategie auf allen Unternehmensebenen. Finanzperspektive Erwartungen der Eigentümer, wie Kostensenkungen und Produktivitätsverbesserungen Kundenperspektive Prozessperspektive Auswahl der Zielmärkte Vision und Geschäftsabläufe zur Zielerreich- bzw. -kunden Strategie ung in der Kundenperspektive Potenzialperspektive Voraussetzungen zur Unternehmensentwicklung © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 13
  • 14. Instrumente des Performance Measurements Die Balanced Scorecard verbindet »harte«, ergebnis- und vergangenheitsorientierte Kennzahlen mit »weichen«, potenzialorientierten Kenngrößen. Kennzahlen- Berechnung quantifizierbarer, system zumeist monetärer Kenngrößen Performance Measurement Informationsvergleich, Momentane Erhebung Benchmarking Mitarbeiter- um von den »Besten« qualitativer Größen mit Good Practice befragung zu lernen Ergebnisrückkopplung © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 14
  • 15. Kenngrößen für Gesundheit (Indicators of Health and Safety at Work in Germany)  Sickness Absence Kritik:  Occupational Accidents  Pathogenetische Orientierung.  Occupational Diseases  Statische Kennzahlen  Disability Rents beschreiben ein dynamisches  Working Conditions, Job Satisfaction and Health Geschehen unzureichend.  OSH Policy and Infrastructure/Measures of  Kennzahlen sind überwiegend Prevention vergangenheitsorientiert und  Enforcement and Compliance with OSH eignen sich nur bedingt für  OSH Training eine Zukunftsgestaltung.  OSH Management  OSH Costs Quelle: Julia Schneider, Miriam Beblo Health at Work – Indicators and Determinants. A Literature and Data Review for Germany (Discussion Paper 9, Mai 2010) Harriet Taylor Mill-Institut für Ökonomie und Geschlechterforschung - Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 15
  • 16. Ausgewählte Kenngrößen BSC-Perspektive Wirtschaftliche Gemeinschaftsordnung Innovativität, Wertschöpfung (Betrieb und Markt) Wandlungsfähigkeit Kunden-Perspektive  Quantitative und  Kundenzufriedenheit  Prognosen im Spannungsfeld von qualitative Nachfrage  Dokumentierte Regel-  Produktinnovationen Unternehmen und Markt  Absatzquote und Vertragsverstöße  Sozio-demografische  Reklamations- und (Compliance) Daten, Gesundheitsdaten Nachbesserungsquote  Arbeitsmarktdaten Prozess-Perspektive  Qualitätskennzahlen  Sicherheitsstand  Prozessinnovationen, im Spannungsfeld von  Produktivitätskennzahlen  Krankenstand Time-to-Market Individuum und  Arbeitsunfälle  Gesetzes- und  Betriebliche Bildungs-, betrieblicher Gemeinschaft (FAC, TMQ) Regelverstöße Gesundheitsangebote  Ausfallkosten (LTI, LWC) Potenzial-Perspektive Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiterzufriedenheit,  Mitarbeiterengagement im Spannungsfeld der (auch bzgl. Unterstützung persönliche Zuversicht  Qualifikationsniveau Entwicklung und Entfaltung durch Führung)  Innovationsgrad, von Fähigkeiten Verbesserungsvorschläge Finanz-Perspektive  Bilanz-Kennzahlen  Ertragslage,  Einsparpotenziale durch im Spannungsfeld von  Kosten für produktivitäts- Preisniveau der Waren Innovation (Rationalis.) Leistung und Gegenleistung steigernde Maßnahmen  Entlohnung und  Einfluss gesundheitlicher  Kosten für gesundheit- Lohngerechtigkeit Maßnahmen auf Inno- liche Maßnahmen vation und Produktivität → Performance-Kennzahlen → Mitarbeiterbefragung → Benchmarking © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 16
  • 17. Eine Anmerkung zur Kennzahlenorientierung »Nicht alles, was zählt, kann gezählt werden – und nicht alles was gezählt werden kann, zählt.« Albert Einstein (1879-1955) © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 17
  • 18. Fazit  Strategisches Gesundheitsmanagement betrachtet die Aktivitäten des Unternehmens in seinem Umfeld umfassend.  Gesundheitsmanagement orientiert sich an erfolgskritischen Faktoren. Gesundheit ist kein Selbstzweck, sondern begünstigt die Erreichung des Unter- nehmenszwecks durch Entwicklung und Entfaltung menschlicher Fähigkeiten.  Gesund kann mit »entwicklungs- und ausgleichsfähig« umschrieben werden.  Ein gesundes Unternehmen hat günstige Voraussetzungen für Erfolg, wenn die eigenständigen Leistungsbereiche ›Wirtschaftliche Wertschöpfung‹, ›Gemein- schaftsordnung‹ und ›Innovations- und Wandlungsfähigkeit‹ in Wechselwirkung betrachtet werden.  Gesundheitliche Interventionen sind nicht zwangsläufig als solche zu explizieren.  Das gesunde Unternehmen zeichnet sich nicht nur durch die Art der Einzelmaß- nahmen aus, sondern durch deren Zusammenwirken. Das Zusammenwirken von Interventionen lässt sich anhand der Balanced Scorecard veranschaulichen. © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 18
  • 19. Kontakt Dr. Martin Braun Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO Human Factors Engineering Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart martin.braun@iao.fraunhofer.de www.iao.fraunhofer.de © Fraunhofer IAO Martin Braun | S. 19