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IMPULSE ZUR INTERSEKTORALEN
ZUSAMMENARBEIT DER ZIVILGESELLSCHAFT
IM BEREICH INTEGRATION
INTERSECT
FEBRUAR 2018, BERLIN
Intersect 3 Einleitung
1. EINLEITUNG
Im Juni 2017 haben wir eine Studie mit dem Titel
“Digitale Wege zur Integration” veröffentlicht.
Darin haben wir die Entstehungsgeschichte
einer Landschaft digitaler Flüchtlingsprojekte
erfasst und ihr Potenzial analysiert.
Mit insgesamt 48 von 112 damals in unserer
Datenbank aufgeführten Projekten haben
wir Interviews geführt.
Intersect 4 Einleitung
Die Studie portraitiert die Entwicklung dieser Projekt­
landschaft. Es begann mit einer Explosionsphase im
Sommer 2015, in der die meisten aller Projekte ins Leben
gerufen wurden, die aber an vielen Stellen mit Dopplungen
einher­gingen, denn viele Projekte arbeiteten zeitgleich an
ähnlichen Ideen. Ab Mitte 2016 folgte eine Konsolidierung­
sphase: Einige der Projekte stellten ihre Arbeit ein oder
taten sich mit anderen zusammen.
Letzteres ist eine wünschenswerte Entwicklung, denn durch
Kooperationen und Zusammenschlüsse können Ressourcen
gebündelt und potentiell die Reichweite erhöht werden.
Allerdings ist dieser Prozess auch mit Herausforderungen
verbunden. Neben der Tatsache, dass niemand gern für einen
Zusammenschluss das eigene Projekt aufgibt, in das
man monatelang alle Energie gesteckt hat, gibt es
praktische Hürden, die Kooperationen zwischen
Projekten erschweren.
Denn die Szene, die sich hier entwickelt hat, ist deutlich
­heterogener ist als vermutet. Sowohl die Genese der
­Projekte als auch der fachliche Hintergrund ihrer Teams
sind sehr divers. Um das zu veranschaulichen haben wir
sechs verschiedene Projekttypen entworfen, die jeweils
gemeinsame Merkmale aufweisen. Diese Typen unter­
scheiden sich unter anderem in ihrer Motivation, ihrer
Arbeitskultur, ihren Finanzierungsmodellen und in ihrem
Professionalisierungsgrad. Diese Unterschiede tragen dazu
bei, dass der Austausch und die Zusammenarbeit zwischen
digitalen Projekten nicht immer glatt lief.
„Einbettung“ von digitalen Projekten
Eine weitere Schlussfolgerung unserer Studie ist, dass
digitale Projekte ihre größtmögliche Wirkung entfalten
können und eine sinnvolle Ergänzung zu bereits bestehen­
den analogen Angeboten darstellen, wenn sie möglichst gut
in bestehende Strukturen eingebettet sind. Das bedeutet,
dass sie nicht nur untereinander, sondern auch mit den
etablierten Akteuren im Integrationsbereich – NGOs und
Wohlfahrtsverbänden, aber auch Behörden und Verwaltung –
Kooperationen und Partnerschaften eingehen müssen.
Digitale Ansätze alleine reichen nicht aus: Das größte
Potenzial liegt in der Verbindung von Online- und
Offline-Angeboten.
Die etablierten Akteure auf der einen und die neuen Akteure
auf der anderen Seite können hierbei voneinander profitieren:
Die Stärke der digitalen Projekte liegt insbesondere in ihrer
Innovationskraft und in den Skalierungsmöglichkeiten, die
ein digitaler Ansatz bieten kann. Sie können Versorgungs­
lücken füllen und sind im Gegensatz zu analogen Angeboten
nicht an Orte und Zeiten gebunden. Umgekehrt können die
neuen Akteure viel von der Erfahrung und Expertise der
etablierten Organisationen lernen.
Was für die Projekte untereinander im Kleinen galt – dass
Vielfalt die Kommunikation und Kollaboration erschweren
kann – zeigt sich in ausgeprägterer Form und mit einem
erhöhten Komplexitätsgrad, wenn man sich alle Akteure
im Integrationsbereich anschaut: Die Organisationen sind
insgesamt sehr unterschiedlich, und das Potenzial für
Missverständnisse, Fehlkommunikation und Frust ist groß.
Dass eine stärkere sektorübergreifende Zusammenarbeit
grundsätzlich von allen begrüßt wird, ging aus zahlreichen
unserer Interviews hervor. Bereits zur Zeit der Veröffent­
lichung der Studie gab es erste Beispiele, wie solche
Kooperationen in der Praxis aussehen können.
Dennoch ist bei der Verzahnung zwischen den Ansätzen
digitaler, innovativer Projekte und jenen bereits besteh­en­
der Hilfsorganisationen sowie der Verwaltung noch Luft
nach oben. Den bisherigen Erfolgsgeschichten standen
auch einige Beispiele gescheiterter – oder zumindest sehr
langwieriger – Versuche gegenüber, eine Kooperation auf
die Beine zu stellen.
Intersect 5 Einleitung
Fokus auf die intersektorale
Zusammenarbeit
Unsere zentralen Grundannahmen sind demnach erstens,
dass die verschiedenen Akteure, die im Bereich Integration
arbeiten, ihre Aktivitäten besser miteinander verzahnen
und sich als Teil eines größeren Systems begreifen sollten.
Wir plädieren im letzten Kapitel unserer Studie für einen
systemischen Ansatz, bei dem Integrationsmaßnahmen
ineinandergreifen und einander ergänzen. Zweitens gehen
wir davon aus, dass ein solcher systemischer Ansatz und
engere Zusammenarbeit über Sektoren hinweg dadurch
erschwert werden, dass die Akteure sich unter anderem
in ihren Arbeitskulturen, Wertesystemen und der Sprache
sehr stark unterscheiden.
Wir haben uns deshalb vorgenommen, uns das Thema
intersektorale Zusammenarbeit genauer anzuschauen.
Wir möchten verstehen, was Kooperationen und Partner­
schaften über Sektoren hinweg bislang erschwert hat,
welche Interessen und Bedürfnisse die verschiedenen
Akteure haben und was getan werden kann, damit die
Zusammenarbeit künftig besser gelingt. Wir fragen uns
also: Was unterscheidet die verschiedenen Akteure von­
einander, welche Hürden stehen Kooperationen im Weg?
Und welche potenziellen Synergien können durch verstärkte
Zusammenarbeit entstehen? Aus unseren Erkenntnissen
möchten wir eine Art Übersetzungshilfe entwerfen, die
intersektorale Kooperationen in Zukunft erleichtert und
das gegenseitige Verständnis erhöht.
Unsere Methodik
Für die Studie “Digitale Wege zur Integration“ hatten
wir vor allem mit digitalen Projekten gesprochen. Jetzt
wollten wir die andere Seite, also Behörden, Verwaltung
und Wohlfahrtsverbände stärker zu Wort kommen lassen
und ihre Einschätzung zu gelungener intersektoraler
Zusammenarbeit hören.
Neben Interviews und dem Besuch einiger relevanter
Veranstaltungen, haben wir uns aber auch auf theoretischer
Ebene mit intersektoraler Zusammenarbeit, systemischen
Ansätzen und der Bedeutung verschiedener Arbeitskulturen
und -Kontexte befasst. Auf Basis dieser theoretischen
Ansätze haben wir eine Umfrage erstellt, durch die wir
ermitteln wollen, wie sich die Arbeitskontexte, Strukturen,
Abläufe und Wertesysteme der verschiedenen AkteurInnen
unterscheiden. Daraus möchten wir Erkenntnisse über
Hürden bei der Zusammenarbeit ableiten. Erste Ergebnisse
sind auch in dieses Thesenpapier eingeflossen.
Schließlich haben wir neben Einzelgesprächen auch ein
Zusammentreffen zwischen verschiedenen AkteurInnen
aus dem Bereich der Flüchtlingsintegration (digitale
Projekte, VertreterInnen aus Verwaltung, Kommunen
und Wohlfahrtsverbänden u.a.) organisiert, um gemein­
sam über Potenziale und mögliche Hürden bei der
Zusammenarbeit zu sprechen.
In diesem Impulspapier fassen wir unsere ersten Erkennt­
nisse und Thesen zusammen. In den kommenden Monaten
werden wir diesen Fragen weiter nachgehen.
Intersect 6 Einführung in die Theorie
2. EINFÜHRUNG
IN DIE THEORIE
Sowohl empirisch als auch intuitiv ist offensichtlich,
dass ein digitales Sozialunternehmen, eine Kommune
und ein Nachbarschaftsverein völlig unterschiedliche
Arbeitsweisen und Strukturen haben. Wir benötigen
jedoch einen theoretischen Rahmen, anhand dessen
wir diese Unterschiede einordnen können. Erst dann
können wir auf systemische Weise verstehen, welche
Auswirkungen diese auf die Zusammenarbeit haben.
Intersect 7 Einführung in die Theorie
Spiral Dynamics®
:
Eine kurze Einführung
Als theoretische Grundlage diente uns „Spiral Dynamics“®
.
Dies ist eine Theorie, die 1996 zum ersten Mal von den
Psychologen Don Beck und Chris Cowan in ihrem gleich­
namigen Buch formuliert wurde und sich stark auf die
Forschung der Psychologin Clare W. Graves aus den 1960er
bis 70er Jahren bezieht.
Die Theorie beschreibt ein Spektrum möglicher „Bewusst­
seinsmodi“, in denen sich eine Person befinden kann. Dazu
wird in Spiral Dynamics jeder Bewusstseinsmodus mit
einer Farbe gekennzeichnet. Das dient der Kategorisierung
verschiedener psychologischer Typen. An der Farbe, die
einer Person zugeordnet ist, orientieren sich deren Werte,
Verhalten und Weltanschauung.
Diese Ideen beziehen sich nicht nur auf Einzelpersonen.
Durch die Arbeit von Beck und Cowan und anderen
DenkerInnen wie Ken Wilber wurde klar, was es auf
gesellschaftlicher Ebene bedeutet, wenn eine Bevölker­
ung überwiegend aus einer bestimmten „Farbe“ 	
heraus agiert. Was bedeutet dies für die geteilten Werte
dieser Gesellschaft? Und was sagt das darüber aus, welche
Strukturen und welches Verhalten daraus entstehen?
In den letzten Jahren bestand ein zunehmendes Interesse
daran, die Prinzipien von Spiral Dynamics auf die Orga­
ni­sationsebene zu übertragen. Der belgische Forscher
Frederic Laloux hat 2014 mit seinem Buch Reinventing
Organizations große Aufmerksamkeit erregt. Darin hat er
beschrieben, wie auch Organisationen – ob multinationale
Unternehmen, staatliche Behörden, Nachbarschaftsver­
eine, die Kirche oder die Mafia – durch ein solches Farb­
modell analysiert werden können und wie die jeweiligen
Arbeitsweisen weitgehend bestimmten Farben zugeordnet
werden können.
Eine internationale Community ist inzwischen entstanden,
die sich mit Laloux’ Ideen und deren Umsetzung ausein­
andersetzt. Immer mehr OrganisationsentwicklerInnen,­
Coaches und UnternehmensberaterInnen bringen diese
Prinzipien in ihre Klientenarbeit ein.
In einem vom Bundesministerium für Bildung und For­
schung geförderten Projekt haben ForscherInnen der imu
augsburg GmbH (in Zusammenarbeit mit weiteren Part­
nern) ein „Integrales Kompetenzmodell“ entwickelt, dass
die Werte und Kompetenzen der unterschiedlichen Farben
formuliert und miteinander vergleicht.
In den letzten Jahren wurde viel über die Eigenschaften
von Organisationen in den unterschiedlichen „Farben“
geschrieben. Eine Dimension, die aber bisher wenig the­
matisiert wurde, ist die Interaktion zwischen den Organi­
sationen. Wenn zum Beispiel eine blaue Organisation auf
eine grüne stößt: Welche Synergiepotenziale, aber eben
auch Spannungen können entstehen? Diese Dimension der
Zusammenarbeit zwischen Organisationen steht in unserer
Arbeit im Vordergrund.
Intersect 8 Einführung in die Theorie
Blau, orange, grün
In der Literatur werden Spektren zwischen fünf bis
acht Farben beschrieben. Wir beziehen uns hier auf
drei davon – und zwar auf die drei Farben, die bei den
meisten Organisationen im Bereich der Integration von
Geflüchteten dominieren.
Bei dieser Kategorisierung geht es nicht um eine Wer­
tung. Keine Farbe ist inhärent besser als die andere. Man
könnte auch sagen: Die Farben haben alle unterschiedliche
Stärken und Schwächen. Welcher Ansatz für welche Or­
ganisation besser geeignet ist, ist deshalb stark situations­
abhängig und subjektiv.
Die Antwort auf die Frage „Welchem Farbtyp entspricht
Organisation XY?“ ist nicht eindeutig. Die Farben beschrei­
ben Idealtypen; die gelebte Realität von Menschen und
Organisationen ist deutlich komplexer. In der Praxis findet
man oft Mischformen. Eine Organisation kann so in einer
Hinsicht orange und in anderer grün sein; eine weitere
Organisation mag überwiegend blau agieren, aber in
besonderen Situationen zu Orange tendieren.
Insofern ist es meist irreführend, eine Organisation per se
als orange oder blau zu bezeichnen. Die Theorie ermöglicht
es uns aber, ein gemeinsames Verständnis über die Eigen­
schaften, Werte oder das Verhalten einer Organisation zu
entwickeln, um zu verstehen, welche Dynamiken daraus
entstehen können.
Spiral Dynamics im
Integrationsbereich
In Anlehnung an das oben genannte „Integrale Kompetenz­
modell“ haben wir eine digitale Umfrage entwickelt, die es
uns ermöglicht, AkteurInnen im Bereich der Flüchtlings­
integration nach dem Farbenmodell von Spiral Dynamics
einzuordnen. Diese digitalen Umfragen werden wir in den
nächsten Monaten weiter intensivieren, um belastbare Aus­
sagen über die jeweilige Akteursgruppe treffen zu können.
Im Folgenden haben wir anhand der bestehenden Literatur
und aus unseren qualitativ gesammelten Erkenntnissen
Thesen entwickelt, die durch die quantitativen Daten aus
den Umfragen ergänzt und bestätigt oder doch in Frage
gestellt werden.
Staatliche Institutionen sind in der Regel recht blau. Das
geht mit den rechtlichen Anforderungen einher, denen sie
verpflichtet sind. Beispiele für Akteursgruppen aus dem In­
tegrationskontext wären u.a. das Bundesamt für Migration
und Flüchtlinge (BAMF) oder die Bundesagentur für Arbeit
(BA). Die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten auf
Landes- und Kommunalebene sind regional unterschiedlich.
Trotzdem erwarten wir, dass all diese meist blau agieren.
Die meisten privatwirtschaftlichen Unternehmen oszillieren
heute im orangen Bereich. Mehrere Firmen in Deutschland
haben sich seit 2015 in irgendeiner Form für die Integration
von Geflüchteten eingesetzt – etwa durch finanzielle Unter­
stützung von Projekten oder durch Programme, um Arbeits-
oder Praktikumsplätze für Geflüchtete bereitzustellen.
In der Zivilgesellschaft ist das Bild etwas gemischter. Bei
Nachbarschaftsvereinen und anderen kleineren Organi­
sationen, bei denen freiwilliges Engagement eine zentrale
Rolle spielt, findet man meistens grüne Organisations­
formen. Aus unserer Typologie von digitalen Projekten
würden wir die „Hacker“ und die „AktivistInnen“ als über­
wiegend grün betrachten.
Die großen und etablierten Wohlfahrtsverbände haben dank
ihrer Größe – und oft auch durch ihren Umgang mit staatli­
cher Förderung und der entsprechenden Bürokratie – feste
Strukturen und Prozesse entwickelt, die eher blau agieren.
Dank der Tendenz der letzten 10-15 Jahre, mehr unterneh­
merisches Denken in den sozialen Sektor zu bringen, gibt es
auch einige zivilgesellschaftliche AkteurInnen und soziale Pro­
jekte, die in ihrem Ansatz relativ orange sind. Dazu gehören
unsere Kategorien „SozialunternehmerInnen“ und „Profis“.
Intersect 9 Einleitung
BLAU
Die Farbe Blau beschreibt ein System, in dem Regeln, Ordnung und Stabilität dominieren. In blauen Organisationen
gibt es feste Hierarchien mit klar definierten Rollen für jede/n MitarbeiterIn und ebenso klare Prozesse,
­Entscheidungswege und Dokumentationen. Es handelt sich häufig um große, etablierte Organisationen wie etwa
­Ministerien, Armeen oder die älteren christlichen Kirchen.
Stärken
Klar geregelte Strukturen ermöglichen blauen
Organisationen, über längere Zeit sehr stabil,
rechenschaftspflichtig und unabhängig von
Einzelpersonen zu bestehen.
Schwächen
Festgefahrene Strukturen führen dazu, dass blaue
Organisationen meistens nicht besonders agil,
anpassungsfähig oder innovativ sind.
ORANGE
Ein oranges System ist ergebnisorientiert: Leistung hat den höchsten Wert. Orange Organisationen folgen einer
kapitalistischen Logik: Es geht um den optimalen Einsatz von Ressourcen (inklusive MitarbeiterInnen), um Output
und Effizienz zu maximieren. Orange Organisationen agieren pragmatisch und sind auch veränderungsbereit, wenn
dies von Vorteil ist. Die meisten größeren Unternehmen sind heutzutage überwiegend orange.
Stärken
Klare Ziele, verbunden mit der Betonung von
Meritokratie und Anpassungsfähigkeit, können orange
Organisationen sehr leistungsstark machen.
Schwächen
Ein enger Fokus auf Leistung kann zu Lasten der
MitarbeiterInnen gehen. Auch besteht die Gefahr,
Auswirkungen auf die breite Gesellschaft oder auf
die Umwelt zu vernachlässigen.
GRÜN
Im grünen Wertesystem stehen Vielfalt, Harmonie und Empowerment im Zentrum. Diversen Meinungen wird
respektvoll zugehört. In grünen Organisationen werden traditionelle Hierarchien oft abgelehnt. Stattdessen werden
Entscheidungen auf Basis breiteren Konsenses getroffen. Grüne Organisationsformen sind oft in Aktivistenkreisen
und sozialen Organisationen zu finden, aber auch zunehmend in Firmen.
Stärken
Grüne Organisationen können Interessen von diversen
Stakeholdern beachten, MitarbeiterInnen sind oft
intrinsisch hoch motiviert.
Schwächen
Grüne Organisationen legen sehr viel Wert auf
Partizipation und Konsens. Dies kann zu sehr langsa­
mer Entscheidungsfindung oder schließlich Lähmung
führen.
The Emergence of the “Digital Refugee Scene”Intersect 10 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen
3. DIE INTER­SEKTORALE
ZUSAMMENARBEIT:
BISHERIGE ERFAHRUNGEN
UND THESEN
Im Zentrum unserer Arbeit stehen folgende Fragen:
Was passiert, wenn die diversen im Integrationsbereich
tätigen Organisationen versuchen, zusammen zu
arbeiten? Welche Faktoren und Dynamiken können
dem im Wege stehen? Wie können Kooperationen
besser gelingen?
The Emergence of the “Digital Refugee Scene”Intersect 11 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen
Zum Thema Partnerschaften und Kooperationen hat
jede Organisation ihre eigene Vorstellungen, Bedürfnisse
und Interessen. Manche Konstellationen erscheinen
schlicht inkompatibel. Wir glauben, dass zukünftig (mehr)
Kooperationen nicht nur möglich, sondern auch notwendig
und gewinnbringend sind. Wenn aber unterschiedliche
Einstellungen zwischen den jeweiligen Organisationen
überbrückt werden müssen, braucht es hierfür besseres
gegenseitiges Verständnis.
Die Arbeitslogiken, Bedürfnisse und Interessen einer
Organisation sind grundsätzlich mit ihren Strukturen und
Werten verbunden. Deswegen kann unser Farbenmodell
uns dabei helfen, diese Bedürfnisse besser zu beleuchten,
mögliche Missverständnisse zu antizipieren und zu
erklären. Verschiedene Wertvorstellungen können
beispielsweise dazu führen, dass jemand sein Gegenüber
falsch einschätzt und nicht versteht, was dem anderen
wichtig ist und warum.
Einige Zitate in den folgenden Abschnitten sollen dies
verdeutlichen. Sie stammen von MitarbeiterInnen aus
verschiedenen Organisationen, mit denen wir gesprochen
haben. Vieles dazu wurde im Rahmen unseres Roundtables
Anfang Dezember in Berlin gesagt und von uns gesammelt.
Wir haben die Erzählungen anonymisiert, da es nicht
Sinn und Zweck ist, auf Erfolge und Misserfolge bei
Kooperationsversuchen zwischen einzelnen Organisationen
einzugehen. Wir möchten vielmehr ein besseres Verständ­
nis für allgemeine Muster des Systems entwickeln.
KOMPLEXITÄT 
TRANSPARENZ
Wie anfangs erwähnt plädieren wir dafür, dass
neue Initiativen und Projekte besser in bestehende
Strukturen im Integrationsbereich eingebettet werden
müssen, um sich zu stabilisieren und ihr volles
Potenzial zu entfalten. Sowohl unsere Interviews als
auch Redebeiträge bei Veranstaltungen und unserem
Roundtable haben allerdings gezeigt, dass die staatlich
geregelten Zuständigkeiten, Befugnisse und Verfahren der
Integrationsmaßnahmen einen zu hohen Komplexitätsgrad
aufweisen und sich der Einstieg für Außenstehende
dadurch äußerst schwer gestaltet
So war etwa beim Zukunftskongress Migration und
Integration, der im September 2017 in Berlin stattfand,
von Seiten der Kommunen die Rede von „übermäßiger
Komplexität” und der Notwendigkeit von „schlankeren
Prozessen” sowie einer „Deregulierung von Maßnahmen”.
Der Informationsaustausch zwischen Bund, Ländern
und Kommunen müsse besser funktionieren und den
Kommunen insgesamt mehr Handlungsspielraum und
Flexibilität zugestanden werden. Denn die Bundesebene
wisse oft nicht, was die Kommunen brauchen.
Es fehlt bei den neuen Projekten also zunächst einmal
das grundlegende Wissen darüber, wie die Prozesse
funktionieren. Das trifft sowohl auf die Funktionsweise der
öffentlichen Verwaltung als auch die Entscheidungswege
innerhalb von Wohlfahrtsverbänden zu. Es mangelt nicht
nur an Kapazitäten, sich dieses Wissen anzueignen, die
nötigen Informationen sind nicht leicht – und manchmal
auch gar nicht – zu finden.
Mehrmals wurde uns gegenüber der Wunsch nach mehr
Transparenz und festen AnsprechpartnerInnen geäußert.
„Man blickt einfach nicht durch und weiß nicht, wen man
fragen soll”, berichtet uns ein Projektleiter. „Uns fehlen
auch die Kapazitäten, das zu durchdringen.”
Intersect 12 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen
VertreterInnen aus Behörden, der Verwaltung oder
Wohlfahrtsverbänden berichten Ähnliches: Eine
Mitarbeiterin eines Bezirksamts erzählt uns, dass sich
auch Behörden untereinander teilweise nicht kennen
oder über ihre jeweiligen Befugnisse Bescheid wissen.
So kommt es dann zu Situationen, die uns ein Projektleiter
als „Bermuda-Dreieck“ der Zuständigkeiten beschreibt:
„Am Ende blickt keiner mehr durch.“
Hier treffen also die von uns zuvor in Farben beschrie­
benen Systeme aufeinander. Die überwiegend blauen
Behörden und Wohlfahrtsverbände treffen auf stark orange
geprägte, unternehmerische Start-ups, die sich von den
Vorgaben gebremst sehen und sie für äußerst ineffizient
halten. „Wir haben gelernt nicht mehr in Räume zu gehen,
in denen Regeln gelten, die wir nicht beeinflussen können“,
fasst dies ein Projektleiter in einem Interview zusammen.
Grüne, zivilgesellschaftliche Initiativen, die sich oft auf
ihre Vision berufen, sehen in den vielen Hürden und
Reglementierungen vor allem Hindernisse, die ihnen
in den Weg gelegt werden.
Wenn es also um die Frage der Zusammenarbeit zwischen
etablierten Akteuren und innovativen Projekten geht,
scheinen Interesse und Bereitschaft grundsätzlich zwar
auf beiden Seiten vorhanden zu sein, doch komplexe
Verfahren und mangelnde Transparenz führen weiterhin
zu vielen Einschränkungen.
Um die notwendigen Navigationshilfen für das büro­
kratische System zur Verfügung zu stellen, müssen
Transparenz und ein einfacher Zugang zu Informationen
gewährleistet sein. Langfristig wird das ganze System
aber vereinfacht werden müssen, um mehr Raum für
Agilität und Innovationskraft zu schaffen. Dafür wurde
auch seitens der Kommunen beim bereits erwähnten
Zukunftskongress plädiert. Es müsse mehr Raum für
„unkonventionelle Ansätze“ geben und weniger in strengen
Abfolgen von Schritten gedacht werden.
Dieser Raum könnte so beispielsweise von innovativen
Akteuren genutzt werden, um neue Impulse zu setzen.
Das hohe Maß an Komplexität der Verfahren und die
straffen Regularien verhindern aber offenbar bislang,
dass sie diesen Raum erhalten.
NETZWERKE UND
EXKLUSIVITÄT
In unseren Gesprächen wurde uns von allen Seiten zu­
getragen, dass insbesondere persönliche Kontakte eine
Rolle spielen, wenn es darum geht, Partnerschaften und
Kooperationen zwischen Organisationen aufzubauen.
Die digitalen Projekte, die besonders erfolgreich beim
Aufbau verschiedener Partnerschaften sind, betonen, wie
wichtig dabei direkte Beziehungen zu Personen innerhalb
der Partnerorganisation waren. Ähnliches merkten
VertreterInnen von Wohlfahrtsverbänden und Behörden an.
Es scheint also breiter Konsens zu sein, dass das
persönliche Netzwerk für die Zusammenarbeit ent­
scheidend ist. Diese Tatsache kann sich aber für einige
unbequem anfühlen. Eine Gesprächspartnerin aus der
Verwaltung meint, dass „selbst bei uns, wo man es nicht
denken würde,“ persönliche Kontakte eine große Rolle
spielen. Der Kommentar weist darauf hin, dass diese
persönliche Dimension in einem Spannungsverhältnis
zu den blauen Grundprinzipien einer Behörde steht.
Denn in ihren formalisierten Strukturen gibt es keinen
offiziellen Raum für solche informellen Wege.
Die Exklusivität, die so entsteht, ist problematisch
und in manchen Fällen unzulässig.
Intersect 13 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen
„Exklusivität“ war ein weiteres Stichwort bei unserem
Roundtable, allerdings in einem anderen Zusammenhang.
Die Mitgründerin eines digitalen Projekts beschwerte
sich über den LAGeSo-Roundtable. Diese Runde – wir
beschreiben sie auf Seite 22 unserer Studie Digitale
Wege zur Integration – bestand aus VertreterInnen
verschiedener digitaler Projekte und traf sich mehrmals
im Frühjahr und Sommer 2016. Grund der Beschwerde
war, dass das Zustandekommen der Gruppe nicht
transparent gewesen sei, da man nur über persönliche
Kontakte Teil dieser Runde werden konnte. Diese Kritik
entspringt aus einer eher grünen Haltung, nach der jedem
die gleichen Chancen auf Teilhabe zustehen sollten.
Es besteht also einerseits Konsens darüber, dass
persönliche Netzwerke sehr wichtig sind. Andererseits
führt die Exklusivität eines Netzwerkes gleichzeitig zu
potenziellen Spannungen. Dies korreliert mit einem blauen
Wertesystem, das dies zu informell findet, während ein
grünes Wertesystem dies als unfair bewertet. Von den
drei Farbgruppen hat lediglich Orange kein Problem mit
solcher Exklusivität als Mittel zum Zweck.
GLAUBWÜRDIGKEIT
UND VERTRAUEN
Die MitarbeiterInnen vieler digitaler Projekte berichten
von reichlich Frust, wenn es darum geht, Kooperationen
und Partnerschaften mit etablierten Organisationen
aufzubauen. Sie klagten diesbezüglich über komplizierte
Antragsverfahren und langwierige Anbahnungsprozesse.
Dieser Frust ist durchaus nachvollziehbar. Die
Erklärungsversuche seitens der Behörden und
Wohlfahrtsverbände leuchten allerdings ebenso ein.
Das plötzliche Aufkommen dutzender neuer Projekte,
die alle auf der Suche nach Kooperationspartnern
und Fördergeldern waren, stellte für die etablierten
Organisationen eine Überforderung dar. Weder hatten
sie die Kapazitäten noch die nötigen Informationen,
um einschätzen zu können, welche Projekte für eine
Zusammenarbeit infrage kommen könnten.
Einigen der Projekte mangelte es aus Sicht der Orga­ni­­-
sationen auch an der nötigen Professionalität und
Expertise. „Jeder Antrag auf Förderung sollte ebenso
sorgfältig vorbereitet werden wie eine Bewerbung auf eine
neue Stelle“, so die Mitarbeiterin einer Bundesbehörde.
Zu oft bekomme sie Anträge, die voller Fehler und
schlecht vorbereitet seien. Ähnlich klingt der Bericht einer
Mitarbeiterin eines Wohlfahrtsverbandes. Sie erzählt von
zahlreichen Anfragen digitaler Projekte, die aus ihrer Sicht
schlecht konzipiert waren und zudem die Zielgruppe nicht
ausreichend eingebunden hatten.
Der meisterwähnte Begriff in diesem Zusammenhang ist
„Vertrauen“. Vertrauen ist eine essenzielle Voraussetzung
für gelungene Zusammenarbeit und wird offenbar primär
auf einer zwischenmenschlichen Ebene etabliert.
Ein guter Kontakt kann einer Art Validierung gleich­
kommen und den Zugang zu anderen Akteuren erleichtern.
So berichteten MitarbeiterInnen eines digitalen Projekts,
dass die Zusammenarbeit mit einer Behörde direkt
zu Folgeaufträgen geführt und sich daraus eine Art
Schneeballeffekt entwickelt habe.
Intersect 14 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen
Das Thema Validierung kommt aber auch an anderer
Stelle zum Tragen. So erklärte die Mitarbeiterin einer
Beratungsstelle, dass sie nicht ohne Weiteres in ihrer
Beratung auf digitale Informationsangebote verweisen
könne, ohne vorher jeden einzelnen Inhalt auf seine
Qualität überprüft zu haben. Die Menschen, die zu ihr
kämen, müssten darauf vertrauen können, dass sie nur
geprüfte Informationen weitergibt. Man könne sich aber
schließlich „nicht durch alles durchklicken und dann
sagen, ja, die Informationen stimmen“.
Auch umgekehrt sind Fehlinformationen ein
spannungsreiches Thema. So berichteten uns gleich
mehrere Beratungsstellen, sie seien ungefragt mit ihren
Angeboten in Online-Datenbanken aufgenommen und
dabei teilweise völlig falsch beschrieben worden. Das sei
problematisch, da Menschen dadurch in die Irre geführt
würden und sie selbst zudem keinen Einfluss mehr auf
die Verbreitung der Informationen haben. Wer übersetzt
diese Information, und wer übernimmt die Verantwortung,
wenn sich durch die Übersetzung weitere Fehler
einschleichen?
Hier treffen wieder unterschiedliche Haltungen aufei­n­
ander. Dem Wunsch der blauen Wohlfahrtsverbände, dass
bestimmte Qualitätsstandards und Abläufe eingehalten
werden, stehen die eher orange geprägten Start-Ups
gegenüber, die lieber schnell ein Produkt auf den Markt
bringen und es dann nach und nach verbessern, ohne sich
allzu lange mit möglichen Risiken aufzuhalten.
FINANZIERUNG
UND KONKURRENZ
„Bei Geld hört die Freundschaft auf“, so lautet eine
Redewendung. Auch die Herausforderungen und
Stolpersteine, die unsere GesprächspartnerInnen
hinsichtlich der intersektoralen Zusammenarbeit
identifizierten, waren häufig mit dem Thema
Finanzierung verbunden.
Als wir für die Studie Digitale Wege zur Integration
geforscht haben, hörten wir von fast jedem digitalen
Projekt, das Geld sei knapp, es gebe nicht genug
Finanzierungsquellen. Während der Recherche wurde uns
aber von anderen Akteuren – von der Verwaltung und
der Politik – ein ganz anderes Bild vermittelt: Es mangele
nicht an Geldern, Fördermittel würden ausreichend
zur Verfügung stehen, digitale Projekte und andere
innovative Akteure würden nur schwerer an diese
Gelder herankommen.
Die Gründe dafür sind vielfältig. Scheinbar hakt es aber
nicht daran, dass nicht genug öffentliche Mittel vorhanden
sind, sondern daran, wie und an wen sie vergeben werden.
Wenn eine öffentliche Institution eine andere Initiative
finanziell unterstützen möchte, greift das Vergaberecht.
Diese Komplexitätssteigerung führt dazu, dass manch
vielversprechende Kooperationen nie zustande kommen. Ein
Beispiel: Eine Gesprächspartnerin hat ein digitales Projekt
mitentwickelt, bei dem eine Behörde beteiligter Partner war.
Diese Beteiligung auf konzeptioneller und inhaltlicher Ebene
sei nur deshalb möglich gewesen, weil alle anderen Partner
ihre Kosten selber getragen haben. Wäre eine Förderung
notwendig gewesen, hätten die entsprechenden Prozesse
den Projektverlauf so sehr gebremst, dass das Projekt
schließlich nicht mehr umsetzbar gewesen wäre.
Förderungen unter Vergaberechtskriterien korrelierten mit
der Agilität und der Geschwindigkeit eines dynamischen
Themas wie der Integration von Geflüchteten. Aber nicht
nur das: Je nach Fördertopf gelten andere rechtliche
Voraussetzungen und andere Anforderungen. Ein
Gesprächspartner aus einem Wohlfahrtsverband erzählt,
wie digitale Projekte und andere kleinere Initiativen
Intersect 15 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen
auf seine Organisation mit einer Partnerschaftsanfrage
zugekommen seien, weil eine gemeinnützige Rechts­­
form Voraussetzung einer bestimmten Förder­mittel­
ausschreibung war.
Wir haben schon darauf hingewiesen, wie der Mangel an
Kapazitäten und entsprechender Expertise auf Seiten vieler
neuer Akteure den Zugang zu öffentlichen Fördermitteln
erschwert oder gar unmöglich macht. Stattdessen gehen
Fördergelder aus der öffentlichen Hand meist an etablierte
Trägerorganisationen mit viel Erfahrung bei der Verwal­
tung solcher Gelder.
Zwei GesprächspartnerInnen haben uns bestätigt,
dass dabei innerhalb dieser Trägerorganisationen eine
bedauerliche Dynamik entstehe. Eine Gesprächspartnerin
aus der Politik kommentierte, dass diese Organisationen
zwar viel gute Arbeit bezüglich des Bedarfs der
Geflüchteten leisten. Gleichzeitig sei es aber nicht in
ihrem Interesse, diesen Bedarf zu minimieren, denn
mit dem Ende des Bedarfs würde würde eine essenzielle
Finanzierungsquelle wegfallen. Ein Gesprächspartner aus
der Verwaltung auf Landesebene wählte noch drastischere
Worte: So seien die großen Trägerorganisationen
hauptsächlich daran interessiert, ihre bestehenden
Strukturen und Tätigkeiten nachhaltig zu finanzieren,
was dagegen spreche, bestimmte Abläufe oder das System
nachhaltig verändern zu wollen. Hier soll kein böser Wille
unterstellt werden. Hilfreicher ist, die Situation anhand
des Farbenmodells von Spiral Dynamics zu interpretieren:
Eine überwiegend blaue Organisation agiert hier innerhalb
von blau geprägten Förderprozessen. In dieser Dynamik ist
Erhalt von Stabilität der höchste Wert, auf den das System
hin­arbeitet. Die Kehrseite davon ist oft Trägheit verbunden
mit wenig Raum für Neues.
Aber Finanzierung für die Integrationsarbeit kommt
neben der staatlichen Förderung auch aus andersfarbigen
Quellen. Viele Unternehmen, Unternehmensstiftungen
und Philanthropen bringen ein eher oranges, unter­
nehmerisches Denken in ihr soziales Engagement. Das
manifestiert sich unter anderem in einem ausgeprägten
Fokus auf quantitative Wirkungsanalyse und Effizienz,
was wiederum mit etablierten und verhältnismäßig blauen
Organisationen Spannung erzeugen kann: Ein Vertreter
eines Wohlfahrtsverbands erzählt, wie ein wohlhabender
Philanthrop die Organisation finanziell unterstützen wollte,
dabei aber Daten über Leistungen und Ergebnisse sehen
wollte, welche die Organisation nicht erheben konnte.
Bezeichnend für ein orange geprägtes Wertesystem ist
eine Affinität mit der Konkurrenz. Der orange Wert
des Leistungsprinzips kann gut damit leben, dass
eine Konkurrenzsituation dann entsteht, wenn viele
Organisationen auf begrenzte Mittel zugreifen wollen.
Die Steigerung dieser orangefarbenen Logik ist, diese
Konkurrenz-Dimension explizit in Wettbewerben
für Integrationsprojekte mit Gewinnern und Preisen
auszuleben. In vielen Fällen sind die Gewinnerprojekte
auch diejenigen, die selbst tendenziell orange agieren –
also vor allem soziale Unternehmen.
Für das grüne Wertesystem, das Harmonie und
Vielfalt priorisiert, ist diese Konkurrenzsituation
etwas befremdlich. Unsere Empfehlungen hier sind
mit der grünen Perspektive durchaus vereinbar:
Finanzierungsstrukturen und -mechanismen sollen
nicht nur die Konkurrenz, sondern vor allem die
Zusammenarbeit fördern, was dazu führt, dass nicht
nur einzelne Initiativen, sondern das System als Ganzes
gestärkt wird.
Intersect 16 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen
4. AUSBLICK
Die Integration von Geflüchteten in Deutschland befindet
sich in einer entscheidenden Phase. Inzwischen bekommt
das Thema zwar weniger mediale Aufmerksamkeit (im
Vergleich zu 2015 und 2016) und es hat zumindest den
Anschein, als seien die staatlichen und zivilgesellschaftlichen
Strukturen nicht mehr so stark überlastet. Die Menschen,
die in jener Zeit nach Deutschland gekommen sind, in
die Gesellschaft – und dies vor allem mit einer positiven,
inklusiven und offenen Vision von Integration – mit
einzubeziehen, bedarf allerdings noch deutlich mehr
Arbeit. Es handelt sich hierbei um einen gemeinschaftlichen
Prozess, bei dem sich nicht eine Seite in bestehende
Strukturen integriert, sondern vielmehr gemeinsam etwas
Neues gestaltet wird. Gleichzeitig müssen wir jetzt überlegen,
wie das System als Ganzes effektiver und resilienter
funktionieren kann. Die sogenannte „Flüchtlingskrise“ gibt
uns jetzt die Chance, Integration in Deutschland neu und
besser zu denken und zu gestalten.
Intersect 17 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen
Wie bereits erwähnt, empfinden wir dabei die intensivere
Verzahnung und die gelungene Zusammenarbeit zwischen
den sehr diversen Akteuren, die in diesem Bereich aktiv
sind, als zentral. Das bedeutet auch ein besseres Ver­
ständnis für ihre jeweiligen Stärken und Schwächen
zu entwickeln, um Synergieeffekte zu identifizieren.
Um diese Synergien auch zu nutzen, erfordert es
Bemühungen auf allen Seiten. Eine grundsätzliche
Offenheit dafür scheint vorhanden: In neuen, sowie
etablierten Organisationen in digitalen Projekten, als
auch Projekten mit geringem Digitalbezug, erkennen
Menschen die Notwendigkeit dieser Entwicklung.
Einige der Voraussetzungen wie auch Maßnahmen,
die intersektorale Zusammenarbeit fördern können,
ergeben sich quasi von selbst. Wenn sich die Landschaft
digitaler Projekte konsolidiert und professionalisiert,
werden Partnerschaften mit etablierten Akteuren aus
dem öffentlichen Sektor (z.B. Behörden, Kommunen,
Bundesministerien) und der Zivilgesellschaft (Wohl­
fahrts­verbänden und größeren NGOs) immer selbst­
verständlicher. Weitere wichtige Treiber wären die Adap­
tierung oder Entwicklung von Finanzierungsmodellen
für die speziellen Bedürfnisse solcher Projekte sowie
mehr Transparenz und Navigationshilfe in den
bestehenden Strukturen.
Mindestens genauso wichtig aber ist es, die „weicheren
Faktoren“, die wir in diesem Papier skizziert haben, bei
einer Verbesserung der intersektoralen Zusammenarbeit
zu bedenken.
Die gelungene Zusammenarbeit erfordert gegen­sei­tiges
Verständnis, Empathie und den Willen zur Multi­­per­
spektivität. Wir hoffen, dass das hier beschriebene Spiral
Dynamics-Modell sowohl dabei hilft, die Natur, Logik und
Interessen von potenziellen Partnerorganisationen besser
nachzuvollziehen, als auch die eigene Organisation
zu reflektieren.
Unser Ziel als betterplace lab ist es dabei, auch in den
kommenden Monaten durch diese Art Über­setzungs­
leistung zu besserer Verzahnung und gelungener
Zusammenarbeit beizutragen, um nachhaltiges Wirken
zu ermöglichen.
ÜBER DAS BETTERPLACE LAB
Als Deutschlands erstes digital-soziales Forschungsinstitut analysiert das betterplace lab diese Innovationen und beschreibt
kommende Trends im betterplace trendradar. Mal vom Berliner Bürostuhl aus, mal während der Feldforschung auf einer
indischen WIFI-Rikscha hockend. Darüber hinaus vergleicht das betterplace lab mit dem NGO-Meter die Leistungsfähigkeit
von Online Fundraising, erstellt kenntnisreiche Studien, hält inspirierende Vorträge und veranstaltet jährlich die coolste
Konferenz an der Schnittstelle zwischen Innovation und Gemeinwohl, das betterplace labtogether. Unser Hintergrund: ­
Der „Think-and-do-Tank“ betterplace lab wurde 2010 gegründet und ist Teil der gut.org gemeinnützige Aktiengesellschaft,
die auch betterplace.org betreibt, Deutschlands größte Online-Spendenplattform.
Impressum
Herausgeber
gut.org gemeinnützige Aktiengesellschaft
Schlesische Straße 26
10997 Berlin
AutorInnen
Ben Mason, Lavinia Schwedersky
Redaktion
Isabel Gahren
Design, Grafik  Layout
Rico Reinhold
Lektorat
Maren Mittentzwey
The Emergence of the “Digital Refugee Scene”Intersect 19
Gefördert durch:
aufgrund eines Beschlusses
des Deutschen Bundestages

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Intersect: Impulse zur intersektoralen Zusammenarbeit der Zivilgesellschaft im Bereich Integration

  • 1. IMPULSE ZUR INTERSEKTORALEN ZUSAMMENARBEIT DER ZIVILGESELLSCHAFT IM BEREICH INTEGRATION INTERSECT
  • 3. Intersect 3 Einleitung 1. EINLEITUNG Im Juni 2017 haben wir eine Studie mit dem Titel “Digitale Wege zur Integration” veröffentlicht. Darin haben wir die Entstehungsgeschichte einer Landschaft digitaler Flüchtlingsprojekte erfasst und ihr Potenzial analysiert. Mit insgesamt 48 von 112 damals in unserer Datenbank aufgeführten Projekten haben wir Interviews geführt.
  • 4. Intersect 4 Einleitung Die Studie portraitiert die Entwicklung dieser Projekt­ landschaft. Es begann mit einer Explosionsphase im Sommer 2015, in der die meisten aller Projekte ins Leben gerufen wurden, die aber an vielen Stellen mit Dopplungen einher­gingen, denn viele Projekte arbeiteten zeitgleich an ähnlichen Ideen. Ab Mitte 2016 folgte eine Konsolidierung­ sphase: Einige der Projekte stellten ihre Arbeit ein oder taten sich mit anderen zusammen. Letzteres ist eine wünschenswerte Entwicklung, denn durch Kooperationen und Zusammenschlüsse können Ressourcen gebündelt und potentiell die Reichweite erhöht werden. Allerdings ist dieser Prozess auch mit Herausforderungen verbunden. Neben der Tatsache, dass niemand gern für einen Zusammenschluss das eigene Projekt aufgibt, in das man monatelang alle Energie gesteckt hat, gibt es praktische Hürden, die Kooperationen zwischen Projekten erschweren. Denn die Szene, die sich hier entwickelt hat, ist deutlich ­heterogener ist als vermutet. Sowohl die Genese der ­Projekte als auch der fachliche Hintergrund ihrer Teams sind sehr divers. Um das zu veranschaulichen haben wir sechs verschiedene Projekttypen entworfen, die jeweils gemeinsame Merkmale aufweisen. Diese Typen unter­ scheiden sich unter anderem in ihrer Motivation, ihrer Arbeitskultur, ihren Finanzierungsmodellen und in ihrem Professionalisierungsgrad. Diese Unterschiede tragen dazu bei, dass der Austausch und die Zusammenarbeit zwischen digitalen Projekten nicht immer glatt lief. „Einbettung“ von digitalen Projekten Eine weitere Schlussfolgerung unserer Studie ist, dass digitale Projekte ihre größtmögliche Wirkung entfalten können und eine sinnvolle Ergänzung zu bereits bestehen­ den analogen Angeboten darstellen, wenn sie möglichst gut in bestehende Strukturen eingebettet sind. Das bedeutet, dass sie nicht nur untereinander, sondern auch mit den etablierten Akteuren im Integrationsbereich – NGOs und Wohlfahrtsverbänden, aber auch Behörden und Verwaltung – Kooperationen und Partnerschaften eingehen müssen. Digitale Ansätze alleine reichen nicht aus: Das größte Potenzial liegt in der Verbindung von Online- und Offline-Angeboten. Die etablierten Akteure auf der einen und die neuen Akteure auf der anderen Seite können hierbei voneinander profitieren: Die Stärke der digitalen Projekte liegt insbesondere in ihrer Innovationskraft und in den Skalierungsmöglichkeiten, die ein digitaler Ansatz bieten kann. Sie können Versorgungs­ lücken füllen und sind im Gegensatz zu analogen Angeboten nicht an Orte und Zeiten gebunden. Umgekehrt können die neuen Akteure viel von der Erfahrung und Expertise der etablierten Organisationen lernen. Was für die Projekte untereinander im Kleinen galt – dass Vielfalt die Kommunikation und Kollaboration erschweren kann – zeigt sich in ausgeprägterer Form und mit einem erhöhten Komplexitätsgrad, wenn man sich alle Akteure im Integrationsbereich anschaut: Die Organisationen sind insgesamt sehr unterschiedlich, und das Potenzial für Missverständnisse, Fehlkommunikation und Frust ist groß. Dass eine stärkere sektorübergreifende Zusammenarbeit grundsätzlich von allen begrüßt wird, ging aus zahlreichen unserer Interviews hervor. Bereits zur Zeit der Veröffent­ lichung der Studie gab es erste Beispiele, wie solche Kooperationen in der Praxis aussehen können. Dennoch ist bei der Verzahnung zwischen den Ansätzen digitaler, innovativer Projekte und jenen bereits besteh­en­ der Hilfsorganisationen sowie der Verwaltung noch Luft nach oben. Den bisherigen Erfolgsgeschichten standen auch einige Beispiele gescheiterter – oder zumindest sehr langwieriger – Versuche gegenüber, eine Kooperation auf die Beine zu stellen.
  • 5. Intersect 5 Einleitung Fokus auf die intersektorale Zusammenarbeit Unsere zentralen Grundannahmen sind demnach erstens, dass die verschiedenen Akteure, die im Bereich Integration arbeiten, ihre Aktivitäten besser miteinander verzahnen und sich als Teil eines größeren Systems begreifen sollten. Wir plädieren im letzten Kapitel unserer Studie für einen systemischen Ansatz, bei dem Integrationsmaßnahmen ineinandergreifen und einander ergänzen. Zweitens gehen wir davon aus, dass ein solcher systemischer Ansatz und engere Zusammenarbeit über Sektoren hinweg dadurch erschwert werden, dass die Akteure sich unter anderem in ihren Arbeitskulturen, Wertesystemen und der Sprache sehr stark unterscheiden. Wir haben uns deshalb vorgenommen, uns das Thema intersektorale Zusammenarbeit genauer anzuschauen. Wir möchten verstehen, was Kooperationen und Partner­ schaften über Sektoren hinweg bislang erschwert hat, welche Interessen und Bedürfnisse die verschiedenen Akteure haben und was getan werden kann, damit die Zusammenarbeit künftig besser gelingt. Wir fragen uns also: Was unterscheidet die verschiedenen Akteure von­ einander, welche Hürden stehen Kooperationen im Weg? Und welche potenziellen Synergien können durch verstärkte Zusammenarbeit entstehen? Aus unseren Erkenntnissen möchten wir eine Art Übersetzungshilfe entwerfen, die intersektorale Kooperationen in Zukunft erleichtert und das gegenseitige Verständnis erhöht. Unsere Methodik Für die Studie “Digitale Wege zur Integration“ hatten wir vor allem mit digitalen Projekten gesprochen. Jetzt wollten wir die andere Seite, also Behörden, Verwaltung und Wohlfahrtsverbände stärker zu Wort kommen lassen und ihre Einschätzung zu gelungener intersektoraler Zusammenarbeit hören. Neben Interviews und dem Besuch einiger relevanter Veranstaltungen, haben wir uns aber auch auf theoretischer Ebene mit intersektoraler Zusammenarbeit, systemischen Ansätzen und der Bedeutung verschiedener Arbeitskulturen und -Kontexte befasst. Auf Basis dieser theoretischen Ansätze haben wir eine Umfrage erstellt, durch die wir ermitteln wollen, wie sich die Arbeitskontexte, Strukturen, Abläufe und Wertesysteme der verschiedenen AkteurInnen unterscheiden. Daraus möchten wir Erkenntnisse über Hürden bei der Zusammenarbeit ableiten. Erste Ergebnisse sind auch in dieses Thesenpapier eingeflossen. Schließlich haben wir neben Einzelgesprächen auch ein Zusammentreffen zwischen verschiedenen AkteurInnen aus dem Bereich der Flüchtlingsintegration (digitale Projekte, VertreterInnen aus Verwaltung, Kommunen und Wohlfahrtsverbänden u.a.) organisiert, um gemein­ sam über Potenziale und mögliche Hürden bei der Zusammenarbeit zu sprechen. In diesem Impulspapier fassen wir unsere ersten Erkennt­ nisse und Thesen zusammen. In den kommenden Monaten werden wir diesen Fragen weiter nachgehen.
  • 6. Intersect 6 Einführung in die Theorie 2. EINFÜHRUNG IN DIE THEORIE Sowohl empirisch als auch intuitiv ist offensichtlich, dass ein digitales Sozialunternehmen, eine Kommune und ein Nachbarschaftsverein völlig unterschiedliche Arbeitsweisen und Strukturen haben. Wir benötigen jedoch einen theoretischen Rahmen, anhand dessen wir diese Unterschiede einordnen können. Erst dann können wir auf systemische Weise verstehen, welche Auswirkungen diese auf die Zusammenarbeit haben.
  • 7. Intersect 7 Einführung in die Theorie Spiral Dynamics® : Eine kurze Einführung Als theoretische Grundlage diente uns „Spiral Dynamics“® . Dies ist eine Theorie, die 1996 zum ersten Mal von den Psychologen Don Beck und Chris Cowan in ihrem gleich­ namigen Buch formuliert wurde und sich stark auf die Forschung der Psychologin Clare W. Graves aus den 1960er bis 70er Jahren bezieht. Die Theorie beschreibt ein Spektrum möglicher „Bewusst­ seinsmodi“, in denen sich eine Person befinden kann. Dazu wird in Spiral Dynamics jeder Bewusstseinsmodus mit einer Farbe gekennzeichnet. Das dient der Kategorisierung verschiedener psychologischer Typen. An der Farbe, die einer Person zugeordnet ist, orientieren sich deren Werte, Verhalten und Weltanschauung. Diese Ideen beziehen sich nicht nur auf Einzelpersonen. Durch die Arbeit von Beck und Cowan und anderen DenkerInnen wie Ken Wilber wurde klar, was es auf gesellschaftlicher Ebene bedeutet, wenn eine Bevölker­ ung überwiegend aus einer bestimmten „Farbe“ heraus agiert. Was bedeutet dies für die geteilten Werte dieser Gesellschaft? Und was sagt das darüber aus, welche Strukturen und welches Verhalten daraus entstehen? In den letzten Jahren bestand ein zunehmendes Interesse daran, die Prinzipien von Spiral Dynamics auf die Orga­ ni­sationsebene zu übertragen. Der belgische Forscher Frederic Laloux hat 2014 mit seinem Buch Reinventing Organizations große Aufmerksamkeit erregt. Darin hat er beschrieben, wie auch Organisationen – ob multinationale Unternehmen, staatliche Behörden, Nachbarschaftsver­ eine, die Kirche oder die Mafia – durch ein solches Farb­ modell analysiert werden können und wie die jeweiligen Arbeitsweisen weitgehend bestimmten Farben zugeordnet werden können. Eine internationale Community ist inzwischen entstanden, die sich mit Laloux’ Ideen und deren Umsetzung ausein­ andersetzt. Immer mehr OrganisationsentwicklerInnen,­ Coaches und UnternehmensberaterInnen bringen diese Prinzipien in ihre Klientenarbeit ein. In einem vom Bundesministerium für Bildung und For­ schung geförderten Projekt haben ForscherInnen der imu augsburg GmbH (in Zusammenarbeit mit weiteren Part­ nern) ein „Integrales Kompetenzmodell“ entwickelt, dass die Werte und Kompetenzen der unterschiedlichen Farben formuliert und miteinander vergleicht. In den letzten Jahren wurde viel über die Eigenschaften von Organisationen in den unterschiedlichen „Farben“ geschrieben. Eine Dimension, die aber bisher wenig the­ matisiert wurde, ist die Interaktion zwischen den Organi­ sationen. Wenn zum Beispiel eine blaue Organisation auf eine grüne stößt: Welche Synergiepotenziale, aber eben auch Spannungen können entstehen? Diese Dimension der Zusammenarbeit zwischen Organisationen steht in unserer Arbeit im Vordergrund.
  • 8. Intersect 8 Einführung in die Theorie Blau, orange, grün In der Literatur werden Spektren zwischen fünf bis acht Farben beschrieben. Wir beziehen uns hier auf drei davon – und zwar auf die drei Farben, die bei den meisten Organisationen im Bereich der Integration von Geflüchteten dominieren. Bei dieser Kategorisierung geht es nicht um eine Wer­ tung. Keine Farbe ist inhärent besser als die andere. Man könnte auch sagen: Die Farben haben alle unterschiedliche Stärken und Schwächen. Welcher Ansatz für welche Or­ ganisation besser geeignet ist, ist deshalb stark situations­ abhängig und subjektiv. Die Antwort auf die Frage „Welchem Farbtyp entspricht Organisation XY?“ ist nicht eindeutig. Die Farben beschrei­ ben Idealtypen; die gelebte Realität von Menschen und Organisationen ist deutlich komplexer. In der Praxis findet man oft Mischformen. Eine Organisation kann so in einer Hinsicht orange und in anderer grün sein; eine weitere Organisation mag überwiegend blau agieren, aber in besonderen Situationen zu Orange tendieren. Insofern ist es meist irreführend, eine Organisation per se als orange oder blau zu bezeichnen. Die Theorie ermöglicht es uns aber, ein gemeinsames Verständnis über die Eigen­ schaften, Werte oder das Verhalten einer Organisation zu entwickeln, um zu verstehen, welche Dynamiken daraus entstehen können. Spiral Dynamics im Integrationsbereich In Anlehnung an das oben genannte „Integrale Kompetenz­ modell“ haben wir eine digitale Umfrage entwickelt, die es uns ermöglicht, AkteurInnen im Bereich der Flüchtlings­ integration nach dem Farbenmodell von Spiral Dynamics einzuordnen. Diese digitalen Umfragen werden wir in den nächsten Monaten weiter intensivieren, um belastbare Aus­ sagen über die jeweilige Akteursgruppe treffen zu können. Im Folgenden haben wir anhand der bestehenden Literatur und aus unseren qualitativ gesammelten Erkenntnissen Thesen entwickelt, die durch die quantitativen Daten aus den Umfragen ergänzt und bestätigt oder doch in Frage gestellt werden. Staatliche Institutionen sind in der Regel recht blau. Das geht mit den rechtlichen Anforderungen einher, denen sie verpflichtet sind. Beispiele für Akteursgruppen aus dem In­ tegrationskontext wären u.a. das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) oder die Bundesagentur für Arbeit (BA). Die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten auf Landes- und Kommunalebene sind regional unterschiedlich. Trotzdem erwarten wir, dass all diese meist blau agieren. Die meisten privatwirtschaftlichen Unternehmen oszillieren heute im orangen Bereich. Mehrere Firmen in Deutschland haben sich seit 2015 in irgendeiner Form für die Integration von Geflüchteten eingesetzt – etwa durch finanzielle Unter­ stützung von Projekten oder durch Programme, um Arbeits- oder Praktikumsplätze für Geflüchtete bereitzustellen. In der Zivilgesellschaft ist das Bild etwas gemischter. Bei Nachbarschaftsvereinen und anderen kleineren Organi­ sationen, bei denen freiwilliges Engagement eine zentrale Rolle spielt, findet man meistens grüne Organisations­ formen. Aus unserer Typologie von digitalen Projekten würden wir die „Hacker“ und die „AktivistInnen“ als über­ wiegend grün betrachten. Die großen und etablierten Wohlfahrtsverbände haben dank ihrer Größe – und oft auch durch ihren Umgang mit staatli­ cher Förderung und der entsprechenden Bürokratie – feste Strukturen und Prozesse entwickelt, die eher blau agieren. Dank der Tendenz der letzten 10-15 Jahre, mehr unterneh­ merisches Denken in den sozialen Sektor zu bringen, gibt es auch einige zivilgesellschaftliche AkteurInnen und soziale Pro­ jekte, die in ihrem Ansatz relativ orange sind. Dazu gehören unsere Kategorien „SozialunternehmerInnen“ und „Profis“.
  • 9. Intersect 9 Einleitung BLAU Die Farbe Blau beschreibt ein System, in dem Regeln, Ordnung und Stabilität dominieren. In blauen Organisationen gibt es feste Hierarchien mit klar definierten Rollen für jede/n MitarbeiterIn und ebenso klare Prozesse, ­Entscheidungswege und Dokumentationen. Es handelt sich häufig um große, etablierte Organisationen wie etwa ­Ministerien, Armeen oder die älteren christlichen Kirchen. Stärken Klar geregelte Strukturen ermöglichen blauen Organisationen, über längere Zeit sehr stabil, rechenschaftspflichtig und unabhängig von Einzelpersonen zu bestehen. Schwächen Festgefahrene Strukturen führen dazu, dass blaue Organisationen meistens nicht besonders agil, anpassungsfähig oder innovativ sind. ORANGE Ein oranges System ist ergebnisorientiert: Leistung hat den höchsten Wert. Orange Organisationen folgen einer kapitalistischen Logik: Es geht um den optimalen Einsatz von Ressourcen (inklusive MitarbeiterInnen), um Output und Effizienz zu maximieren. Orange Organisationen agieren pragmatisch und sind auch veränderungsbereit, wenn dies von Vorteil ist. Die meisten größeren Unternehmen sind heutzutage überwiegend orange. Stärken Klare Ziele, verbunden mit der Betonung von Meritokratie und Anpassungsfähigkeit, können orange Organisationen sehr leistungsstark machen. Schwächen Ein enger Fokus auf Leistung kann zu Lasten der MitarbeiterInnen gehen. Auch besteht die Gefahr, Auswirkungen auf die breite Gesellschaft oder auf die Umwelt zu vernachlässigen. GRÜN Im grünen Wertesystem stehen Vielfalt, Harmonie und Empowerment im Zentrum. Diversen Meinungen wird respektvoll zugehört. In grünen Organisationen werden traditionelle Hierarchien oft abgelehnt. Stattdessen werden Entscheidungen auf Basis breiteren Konsenses getroffen. Grüne Organisationsformen sind oft in Aktivistenkreisen und sozialen Organisationen zu finden, aber auch zunehmend in Firmen. Stärken Grüne Organisationen können Interessen von diversen Stakeholdern beachten, MitarbeiterInnen sind oft intrinsisch hoch motiviert. Schwächen Grüne Organisationen legen sehr viel Wert auf Partizipation und Konsens. Dies kann zu sehr langsa­ mer Entscheidungsfindung oder schließlich Lähmung führen.
  • 10. The Emergence of the “Digital Refugee Scene”Intersect 10 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen 3. DIE INTER­SEKTORALE ZUSAMMENARBEIT: BISHERIGE ERFAHRUNGEN UND THESEN Im Zentrum unserer Arbeit stehen folgende Fragen: Was passiert, wenn die diversen im Integrationsbereich tätigen Organisationen versuchen, zusammen zu arbeiten? Welche Faktoren und Dynamiken können dem im Wege stehen? Wie können Kooperationen besser gelingen?
  • 11. The Emergence of the “Digital Refugee Scene”Intersect 11 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen Zum Thema Partnerschaften und Kooperationen hat jede Organisation ihre eigene Vorstellungen, Bedürfnisse und Interessen. Manche Konstellationen erscheinen schlicht inkompatibel. Wir glauben, dass zukünftig (mehr) Kooperationen nicht nur möglich, sondern auch notwendig und gewinnbringend sind. Wenn aber unterschiedliche Einstellungen zwischen den jeweiligen Organisationen überbrückt werden müssen, braucht es hierfür besseres gegenseitiges Verständnis. Die Arbeitslogiken, Bedürfnisse und Interessen einer Organisation sind grundsätzlich mit ihren Strukturen und Werten verbunden. Deswegen kann unser Farbenmodell uns dabei helfen, diese Bedürfnisse besser zu beleuchten, mögliche Missverständnisse zu antizipieren und zu erklären. Verschiedene Wertvorstellungen können beispielsweise dazu führen, dass jemand sein Gegenüber falsch einschätzt und nicht versteht, was dem anderen wichtig ist und warum. Einige Zitate in den folgenden Abschnitten sollen dies verdeutlichen. Sie stammen von MitarbeiterInnen aus verschiedenen Organisationen, mit denen wir gesprochen haben. Vieles dazu wurde im Rahmen unseres Roundtables Anfang Dezember in Berlin gesagt und von uns gesammelt. Wir haben die Erzählungen anonymisiert, da es nicht Sinn und Zweck ist, auf Erfolge und Misserfolge bei Kooperationsversuchen zwischen einzelnen Organisationen einzugehen. Wir möchten vielmehr ein besseres Verständ­ nis für allgemeine Muster des Systems entwickeln. KOMPLEXITÄT TRANSPARENZ Wie anfangs erwähnt plädieren wir dafür, dass neue Initiativen und Projekte besser in bestehende Strukturen im Integrationsbereich eingebettet werden müssen, um sich zu stabilisieren und ihr volles Potenzial zu entfalten. Sowohl unsere Interviews als auch Redebeiträge bei Veranstaltungen und unserem Roundtable haben allerdings gezeigt, dass die staatlich geregelten Zuständigkeiten, Befugnisse und Verfahren der Integrationsmaßnahmen einen zu hohen Komplexitätsgrad aufweisen und sich der Einstieg für Außenstehende dadurch äußerst schwer gestaltet So war etwa beim Zukunftskongress Migration und Integration, der im September 2017 in Berlin stattfand, von Seiten der Kommunen die Rede von „übermäßiger Komplexität” und der Notwendigkeit von „schlankeren Prozessen” sowie einer „Deregulierung von Maßnahmen”. Der Informationsaustausch zwischen Bund, Ländern und Kommunen müsse besser funktionieren und den Kommunen insgesamt mehr Handlungsspielraum und Flexibilität zugestanden werden. Denn die Bundesebene wisse oft nicht, was die Kommunen brauchen. Es fehlt bei den neuen Projekten also zunächst einmal das grundlegende Wissen darüber, wie die Prozesse funktionieren. Das trifft sowohl auf die Funktionsweise der öffentlichen Verwaltung als auch die Entscheidungswege innerhalb von Wohlfahrtsverbänden zu. Es mangelt nicht nur an Kapazitäten, sich dieses Wissen anzueignen, die nötigen Informationen sind nicht leicht – und manchmal auch gar nicht – zu finden. Mehrmals wurde uns gegenüber der Wunsch nach mehr Transparenz und festen AnsprechpartnerInnen geäußert. „Man blickt einfach nicht durch und weiß nicht, wen man fragen soll”, berichtet uns ein Projektleiter. „Uns fehlen auch die Kapazitäten, das zu durchdringen.”
  • 12. Intersect 12 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen VertreterInnen aus Behörden, der Verwaltung oder Wohlfahrtsverbänden berichten Ähnliches: Eine Mitarbeiterin eines Bezirksamts erzählt uns, dass sich auch Behörden untereinander teilweise nicht kennen oder über ihre jeweiligen Befugnisse Bescheid wissen. So kommt es dann zu Situationen, die uns ein Projektleiter als „Bermuda-Dreieck“ der Zuständigkeiten beschreibt: „Am Ende blickt keiner mehr durch.“ Hier treffen also die von uns zuvor in Farben beschrie­ benen Systeme aufeinander. Die überwiegend blauen Behörden und Wohlfahrtsverbände treffen auf stark orange geprägte, unternehmerische Start-ups, die sich von den Vorgaben gebremst sehen und sie für äußerst ineffizient halten. „Wir haben gelernt nicht mehr in Räume zu gehen, in denen Regeln gelten, die wir nicht beeinflussen können“, fasst dies ein Projektleiter in einem Interview zusammen. Grüne, zivilgesellschaftliche Initiativen, die sich oft auf ihre Vision berufen, sehen in den vielen Hürden und Reglementierungen vor allem Hindernisse, die ihnen in den Weg gelegt werden. Wenn es also um die Frage der Zusammenarbeit zwischen etablierten Akteuren und innovativen Projekten geht, scheinen Interesse und Bereitschaft grundsätzlich zwar auf beiden Seiten vorhanden zu sein, doch komplexe Verfahren und mangelnde Transparenz führen weiterhin zu vielen Einschränkungen. Um die notwendigen Navigationshilfen für das büro­ kratische System zur Verfügung zu stellen, müssen Transparenz und ein einfacher Zugang zu Informationen gewährleistet sein. Langfristig wird das ganze System aber vereinfacht werden müssen, um mehr Raum für Agilität und Innovationskraft zu schaffen. Dafür wurde auch seitens der Kommunen beim bereits erwähnten Zukunftskongress plädiert. Es müsse mehr Raum für „unkonventionelle Ansätze“ geben und weniger in strengen Abfolgen von Schritten gedacht werden. Dieser Raum könnte so beispielsweise von innovativen Akteuren genutzt werden, um neue Impulse zu setzen. Das hohe Maß an Komplexität der Verfahren und die straffen Regularien verhindern aber offenbar bislang, dass sie diesen Raum erhalten. NETZWERKE UND EXKLUSIVITÄT In unseren Gesprächen wurde uns von allen Seiten zu­ getragen, dass insbesondere persönliche Kontakte eine Rolle spielen, wenn es darum geht, Partnerschaften und Kooperationen zwischen Organisationen aufzubauen. Die digitalen Projekte, die besonders erfolgreich beim Aufbau verschiedener Partnerschaften sind, betonen, wie wichtig dabei direkte Beziehungen zu Personen innerhalb der Partnerorganisation waren. Ähnliches merkten VertreterInnen von Wohlfahrtsverbänden und Behörden an. Es scheint also breiter Konsens zu sein, dass das persönliche Netzwerk für die Zusammenarbeit ent­ scheidend ist. Diese Tatsache kann sich aber für einige unbequem anfühlen. Eine Gesprächspartnerin aus der Verwaltung meint, dass „selbst bei uns, wo man es nicht denken würde,“ persönliche Kontakte eine große Rolle spielen. Der Kommentar weist darauf hin, dass diese persönliche Dimension in einem Spannungsverhältnis zu den blauen Grundprinzipien einer Behörde steht. Denn in ihren formalisierten Strukturen gibt es keinen offiziellen Raum für solche informellen Wege. Die Exklusivität, die so entsteht, ist problematisch und in manchen Fällen unzulässig.
  • 13. Intersect 13 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen „Exklusivität“ war ein weiteres Stichwort bei unserem Roundtable, allerdings in einem anderen Zusammenhang. Die Mitgründerin eines digitalen Projekts beschwerte sich über den LAGeSo-Roundtable. Diese Runde – wir beschreiben sie auf Seite 22 unserer Studie Digitale Wege zur Integration – bestand aus VertreterInnen verschiedener digitaler Projekte und traf sich mehrmals im Frühjahr und Sommer 2016. Grund der Beschwerde war, dass das Zustandekommen der Gruppe nicht transparent gewesen sei, da man nur über persönliche Kontakte Teil dieser Runde werden konnte. Diese Kritik entspringt aus einer eher grünen Haltung, nach der jedem die gleichen Chancen auf Teilhabe zustehen sollten. Es besteht also einerseits Konsens darüber, dass persönliche Netzwerke sehr wichtig sind. Andererseits führt die Exklusivität eines Netzwerkes gleichzeitig zu potenziellen Spannungen. Dies korreliert mit einem blauen Wertesystem, das dies zu informell findet, während ein grünes Wertesystem dies als unfair bewertet. Von den drei Farbgruppen hat lediglich Orange kein Problem mit solcher Exklusivität als Mittel zum Zweck. GLAUBWÜRDIGKEIT UND VERTRAUEN Die MitarbeiterInnen vieler digitaler Projekte berichten von reichlich Frust, wenn es darum geht, Kooperationen und Partnerschaften mit etablierten Organisationen aufzubauen. Sie klagten diesbezüglich über komplizierte Antragsverfahren und langwierige Anbahnungsprozesse. Dieser Frust ist durchaus nachvollziehbar. Die Erklärungsversuche seitens der Behörden und Wohlfahrtsverbände leuchten allerdings ebenso ein. Das plötzliche Aufkommen dutzender neuer Projekte, die alle auf der Suche nach Kooperationspartnern und Fördergeldern waren, stellte für die etablierten Organisationen eine Überforderung dar. Weder hatten sie die Kapazitäten noch die nötigen Informationen, um einschätzen zu können, welche Projekte für eine Zusammenarbeit infrage kommen könnten. Einigen der Projekte mangelte es aus Sicht der Orga­ni­­- sationen auch an der nötigen Professionalität und Expertise. „Jeder Antrag auf Förderung sollte ebenso sorgfältig vorbereitet werden wie eine Bewerbung auf eine neue Stelle“, so die Mitarbeiterin einer Bundesbehörde. Zu oft bekomme sie Anträge, die voller Fehler und schlecht vorbereitet seien. Ähnlich klingt der Bericht einer Mitarbeiterin eines Wohlfahrtsverbandes. Sie erzählt von zahlreichen Anfragen digitaler Projekte, die aus ihrer Sicht schlecht konzipiert waren und zudem die Zielgruppe nicht ausreichend eingebunden hatten. Der meisterwähnte Begriff in diesem Zusammenhang ist „Vertrauen“. Vertrauen ist eine essenzielle Voraussetzung für gelungene Zusammenarbeit und wird offenbar primär auf einer zwischenmenschlichen Ebene etabliert. Ein guter Kontakt kann einer Art Validierung gleich­ kommen und den Zugang zu anderen Akteuren erleichtern. So berichteten MitarbeiterInnen eines digitalen Projekts, dass die Zusammenarbeit mit einer Behörde direkt zu Folgeaufträgen geführt und sich daraus eine Art Schneeballeffekt entwickelt habe.
  • 14. Intersect 14 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen Das Thema Validierung kommt aber auch an anderer Stelle zum Tragen. So erklärte die Mitarbeiterin einer Beratungsstelle, dass sie nicht ohne Weiteres in ihrer Beratung auf digitale Informationsangebote verweisen könne, ohne vorher jeden einzelnen Inhalt auf seine Qualität überprüft zu haben. Die Menschen, die zu ihr kämen, müssten darauf vertrauen können, dass sie nur geprüfte Informationen weitergibt. Man könne sich aber schließlich „nicht durch alles durchklicken und dann sagen, ja, die Informationen stimmen“. Auch umgekehrt sind Fehlinformationen ein spannungsreiches Thema. So berichteten uns gleich mehrere Beratungsstellen, sie seien ungefragt mit ihren Angeboten in Online-Datenbanken aufgenommen und dabei teilweise völlig falsch beschrieben worden. Das sei problematisch, da Menschen dadurch in die Irre geführt würden und sie selbst zudem keinen Einfluss mehr auf die Verbreitung der Informationen haben. Wer übersetzt diese Information, und wer übernimmt die Verantwortung, wenn sich durch die Übersetzung weitere Fehler einschleichen? Hier treffen wieder unterschiedliche Haltungen aufei­n­ ander. Dem Wunsch der blauen Wohlfahrtsverbände, dass bestimmte Qualitätsstandards und Abläufe eingehalten werden, stehen die eher orange geprägten Start-Ups gegenüber, die lieber schnell ein Produkt auf den Markt bringen und es dann nach und nach verbessern, ohne sich allzu lange mit möglichen Risiken aufzuhalten. FINANZIERUNG UND KONKURRENZ „Bei Geld hört die Freundschaft auf“, so lautet eine Redewendung. Auch die Herausforderungen und Stolpersteine, die unsere GesprächspartnerInnen hinsichtlich der intersektoralen Zusammenarbeit identifizierten, waren häufig mit dem Thema Finanzierung verbunden. Als wir für die Studie Digitale Wege zur Integration geforscht haben, hörten wir von fast jedem digitalen Projekt, das Geld sei knapp, es gebe nicht genug Finanzierungsquellen. Während der Recherche wurde uns aber von anderen Akteuren – von der Verwaltung und der Politik – ein ganz anderes Bild vermittelt: Es mangele nicht an Geldern, Fördermittel würden ausreichend zur Verfügung stehen, digitale Projekte und andere innovative Akteure würden nur schwerer an diese Gelder herankommen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Scheinbar hakt es aber nicht daran, dass nicht genug öffentliche Mittel vorhanden sind, sondern daran, wie und an wen sie vergeben werden. Wenn eine öffentliche Institution eine andere Initiative finanziell unterstützen möchte, greift das Vergaberecht. Diese Komplexitätssteigerung führt dazu, dass manch vielversprechende Kooperationen nie zustande kommen. Ein Beispiel: Eine Gesprächspartnerin hat ein digitales Projekt mitentwickelt, bei dem eine Behörde beteiligter Partner war. Diese Beteiligung auf konzeptioneller und inhaltlicher Ebene sei nur deshalb möglich gewesen, weil alle anderen Partner ihre Kosten selber getragen haben. Wäre eine Förderung notwendig gewesen, hätten die entsprechenden Prozesse den Projektverlauf so sehr gebremst, dass das Projekt schließlich nicht mehr umsetzbar gewesen wäre. Förderungen unter Vergaberechtskriterien korrelierten mit der Agilität und der Geschwindigkeit eines dynamischen Themas wie der Integration von Geflüchteten. Aber nicht nur das: Je nach Fördertopf gelten andere rechtliche Voraussetzungen und andere Anforderungen. Ein Gesprächspartner aus einem Wohlfahrtsverband erzählt, wie digitale Projekte und andere kleinere Initiativen
  • 15. Intersect 15 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen auf seine Organisation mit einer Partnerschaftsanfrage zugekommen seien, weil eine gemeinnützige Rechts­­ form Voraussetzung einer bestimmten Förder­mittel­ ausschreibung war. Wir haben schon darauf hingewiesen, wie der Mangel an Kapazitäten und entsprechender Expertise auf Seiten vieler neuer Akteure den Zugang zu öffentlichen Fördermitteln erschwert oder gar unmöglich macht. Stattdessen gehen Fördergelder aus der öffentlichen Hand meist an etablierte Trägerorganisationen mit viel Erfahrung bei der Verwal­ tung solcher Gelder. Zwei GesprächspartnerInnen haben uns bestätigt, dass dabei innerhalb dieser Trägerorganisationen eine bedauerliche Dynamik entstehe. Eine Gesprächspartnerin aus der Politik kommentierte, dass diese Organisationen zwar viel gute Arbeit bezüglich des Bedarfs der Geflüchteten leisten. Gleichzeitig sei es aber nicht in ihrem Interesse, diesen Bedarf zu minimieren, denn mit dem Ende des Bedarfs würde würde eine essenzielle Finanzierungsquelle wegfallen. Ein Gesprächspartner aus der Verwaltung auf Landesebene wählte noch drastischere Worte: So seien die großen Trägerorganisationen hauptsächlich daran interessiert, ihre bestehenden Strukturen und Tätigkeiten nachhaltig zu finanzieren, was dagegen spreche, bestimmte Abläufe oder das System nachhaltig verändern zu wollen. Hier soll kein böser Wille unterstellt werden. Hilfreicher ist, die Situation anhand des Farbenmodells von Spiral Dynamics zu interpretieren: Eine überwiegend blaue Organisation agiert hier innerhalb von blau geprägten Förderprozessen. In dieser Dynamik ist Erhalt von Stabilität der höchste Wert, auf den das System hin­arbeitet. Die Kehrseite davon ist oft Trägheit verbunden mit wenig Raum für Neues. Aber Finanzierung für die Integrationsarbeit kommt neben der staatlichen Förderung auch aus andersfarbigen Quellen. Viele Unternehmen, Unternehmensstiftungen und Philanthropen bringen ein eher oranges, unter­ nehmerisches Denken in ihr soziales Engagement. Das manifestiert sich unter anderem in einem ausgeprägten Fokus auf quantitative Wirkungsanalyse und Effizienz, was wiederum mit etablierten und verhältnismäßig blauen Organisationen Spannung erzeugen kann: Ein Vertreter eines Wohlfahrtsverbands erzählt, wie ein wohlhabender Philanthrop die Organisation finanziell unterstützen wollte, dabei aber Daten über Leistungen und Ergebnisse sehen wollte, welche die Organisation nicht erheben konnte. Bezeichnend für ein orange geprägtes Wertesystem ist eine Affinität mit der Konkurrenz. Der orange Wert des Leistungsprinzips kann gut damit leben, dass eine Konkurrenzsituation dann entsteht, wenn viele Organisationen auf begrenzte Mittel zugreifen wollen. Die Steigerung dieser orangefarbenen Logik ist, diese Konkurrenz-Dimension explizit in Wettbewerben für Integrationsprojekte mit Gewinnern und Preisen auszuleben. In vielen Fällen sind die Gewinnerprojekte auch diejenigen, die selbst tendenziell orange agieren – also vor allem soziale Unternehmen. Für das grüne Wertesystem, das Harmonie und Vielfalt priorisiert, ist diese Konkurrenzsituation etwas befremdlich. Unsere Empfehlungen hier sind mit der grünen Perspektive durchaus vereinbar: Finanzierungsstrukturen und -mechanismen sollen nicht nur die Konkurrenz, sondern vor allem die Zusammenarbeit fördern, was dazu führt, dass nicht nur einzelne Initiativen, sondern das System als Ganzes gestärkt wird.
  • 16. Intersect 16 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen 4. AUSBLICK Die Integration von Geflüchteten in Deutschland befindet sich in einer entscheidenden Phase. Inzwischen bekommt das Thema zwar weniger mediale Aufmerksamkeit (im Vergleich zu 2015 und 2016) und es hat zumindest den Anschein, als seien die staatlichen und zivilgesellschaftlichen Strukturen nicht mehr so stark überlastet. Die Menschen, die in jener Zeit nach Deutschland gekommen sind, in die Gesellschaft – und dies vor allem mit einer positiven, inklusiven und offenen Vision von Integration – mit einzubeziehen, bedarf allerdings noch deutlich mehr Arbeit. Es handelt sich hierbei um einen gemeinschaftlichen Prozess, bei dem sich nicht eine Seite in bestehende Strukturen integriert, sondern vielmehr gemeinsam etwas Neues gestaltet wird. Gleichzeitig müssen wir jetzt überlegen, wie das System als Ganzes effektiver und resilienter funktionieren kann. Die sogenannte „Flüchtlingskrise“ gibt uns jetzt die Chance, Integration in Deutschland neu und besser zu denken und zu gestalten.
  • 17. Intersect 17 Die inter­sektorale Zusammenarbeit: bisherige Erfahrungen und Thesen Wie bereits erwähnt, empfinden wir dabei die intensivere Verzahnung und die gelungene Zusammenarbeit zwischen den sehr diversen Akteuren, die in diesem Bereich aktiv sind, als zentral. Das bedeutet auch ein besseres Ver­ ständnis für ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu entwickeln, um Synergieeffekte zu identifizieren. Um diese Synergien auch zu nutzen, erfordert es Bemühungen auf allen Seiten. Eine grundsätzliche Offenheit dafür scheint vorhanden: In neuen, sowie etablierten Organisationen in digitalen Projekten, als auch Projekten mit geringem Digitalbezug, erkennen Menschen die Notwendigkeit dieser Entwicklung. Einige der Voraussetzungen wie auch Maßnahmen, die intersektorale Zusammenarbeit fördern können, ergeben sich quasi von selbst. Wenn sich die Landschaft digitaler Projekte konsolidiert und professionalisiert, werden Partnerschaften mit etablierten Akteuren aus dem öffentlichen Sektor (z.B. Behörden, Kommunen, Bundesministerien) und der Zivilgesellschaft (Wohl­ fahrts­verbänden und größeren NGOs) immer selbst­ verständlicher. Weitere wichtige Treiber wären die Adap­ tierung oder Entwicklung von Finanzierungsmodellen für die speziellen Bedürfnisse solcher Projekte sowie mehr Transparenz und Navigationshilfe in den bestehenden Strukturen. Mindestens genauso wichtig aber ist es, die „weicheren Faktoren“, die wir in diesem Papier skizziert haben, bei einer Verbesserung der intersektoralen Zusammenarbeit zu bedenken. Die gelungene Zusammenarbeit erfordert gegen­sei­tiges Verständnis, Empathie und den Willen zur Multi­­per­ spektivität. Wir hoffen, dass das hier beschriebene Spiral Dynamics-Modell sowohl dabei hilft, die Natur, Logik und Interessen von potenziellen Partnerorganisationen besser nachzuvollziehen, als auch die eigene Organisation zu reflektieren. Unser Ziel als betterplace lab ist es dabei, auch in den kommenden Monaten durch diese Art Über­setzungs­ leistung zu besserer Verzahnung und gelungener Zusammenarbeit beizutragen, um nachhaltiges Wirken zu ermöglichen.
  • 18. ÜBER DAS BETTERPLACE LAB Als Deutschlands erstes digital-soziales Forschungsinstitut analysiert das betterplace lab diese Innovationen und beschreibt kommende Trends im betterplace trendradar. Mal vom Berliner Bürostuhl aus, mal während der Feldforschung auf einer indischen WIFI-Rikscha hockend. Darüber hinaus vergleicht das betterplace lab mit dem NGO-Meter die Leistungsfähigkeit von Online Fundraising, erstellt kenntnisreiche Studien, hält inspirierende Vorträge und veranstaltet jährlich die coolste Konferenz an der Schnittstelle zwischen Innovation und Gemeinwohl, das betterplace labtogether. Unser Hintergrund: ­ Der „Think-and-do-Tank“ betterplace lab wurde 2010 gegründet und ist Teil der gut.org gemeinnützige Aktiengesellschaft, die auch betterplace.org betreibt, Deutschlands größte Online-Spendenplattform. Impressum Herausgeber gut.org gemeinnützige Aktiengesellschaft Schlesische Straße 26 10997 Berlin AutorInnen Ben Mason, Lavinia Schwedersky Redaktion Isabel Gahren Design, Grafik Layout Rico Reinhold Lektorat Maren Mittentzwey
  • 19. The Emergence of the “Digital Refugee Scene”Intersect 19 Gefördert durch: aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages