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Einkaufsstudie „High Performance Procurement”
ARIBA Commerce Summit – Frankfurt, 19. Januar 2012
Kai Nowosel, Executive Partner (Accenture GmbH)




Copyright © 2011 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.
Einleitung
Accenture Sourcing & Procurement (S&P)
                                                   Kai Nowosel, Executive Partner
                                                   •   Sourcing & Procurement EALA Regional Lead
                                                   •   Seit 2005 bei Accenture
                                                   •   Büro Frankfurt
                                                   •   Industrierolle im Einkauf (Deutsche Bank, Sanofi Aventis)
                                                   •   Erfahrungen in strategischer Beschaffung, Einkaufssysteme, globale Trends und
                                                       Strategien

S&P-Kennzahlen                                                                      S&P-Angebote und Lösungen
• Etwa 250 Einkaufsprojekte pro Jahr weltweit, wovon 50%                            • Consulting
  Beschaffungsprojekte sind (durchschnittliches Einkaufs-                              • Einkaufstransformation
  volumen pro Projekt etwa 300-400 Millionen USD)
                                                                                       • (Globale) Strategische Beschaffung / Kategorie-
• Über 300 führende globale Kunden in 50 Ländern                                         Management
• Unser globales Netzwerk umfasst 2.700 S&P-Experten, die                              • Lieferantenentwicklung & -management
  weltweit
                                                                                       • Reduzierung des Working Capital
• In 2010, Management von 69 Milliarden USD indirektem &
                                                                                       • Organisations- und Talentmanagement
  direktem Spend für unsere Kunden, davon:
                                                                                       • Prozessentwicklung & -technologie
• Globales Netzwerk mit 6 Procurement Centern
  (Dalian, Bangalore, Bratislava, Warschau, Barcelona, San                          • Einkaufs-BPO (Business Process Outsourcing)
  Antonio)
                                                                                    • Spezielle Lösungen
                                                                                       • Integriertes Liefermanagement
                                                                                       • Strategischer Transporteinkauf
                                                                                       • …und mehr
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Inhalt


      Grundlagen der Einkaufsstudie 2011

      Ergebnisse der Studie

      Ausblick – Einkauf 3.0




Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved.   3
Accenture hat kürzlich die zweite globale High Performance
Procurement Einkaufsstudie abgeschlossen
Grundlage der Accenture Einkaufsstudie
                                                                                                  Communications
                                                                         0% 1%
                                                                   3% 3%          15%             Electronics and High Tech
High Performance Procurement Einkaufsstudie                   1% 2%                               Media and Entertainment
                                                          6%                                      Retail
• Im Rahmen einer globalen Einkaufsstudie hat                                                     Consumer Goods and Services
                                                        1%                                        Automotive and Industrial Equipment
  Accenture mehr als 430 Einkäufer/CPOs zu 6                                                12%   Travel and Transportation
                                                        2%
  verschiedenen Dimensionen (Strategie,                                                           Life Sciences
                                                                                                  Health Plans/Payer and Providers
  Lieferanten-Management, Sourcing und Kategorie-       15%                                 5%    Financial Services
                                                                                                  Chemicals
  Management, Bestell- und Bezahlprozess,                                                         Energy
  Technologie sowie Mitarbeiter & Organisation) des                                     10%       Natural Resources
                                                                                                  Utilities
  Einkaufs befragt                                                 20%            3%              Government
                                                                                                  Other
• Die Umfrage-Teilnehmer gehörten ausschließlich
  zum Top-Management
                                                                         0%      1%
                                                                 2%
• Firmen aus 13 Industrien und 22 Ländern in                                          15%         <$100M
                                                          23%
  Nordamerika, EALA und APAC haben an der                                                         $100M - $250M
  Studie teilgenommen. Die Kommunikations- und                                                    $251M - $500M
  Automobilindustrie waren am stärksten vertreten                                                 $501M - $999M
                                                                                            17%
• 65% der Firmen haben einen jährlichen Umsatz                                                    $1B - $4.99B
  von mehr als 1 Milliarde US-Dollar, ein Drittel hat   12%                                       $5B - $9.99B
  einen Umsatz von mehr als 5 Milliarden US-Dollar                                                $10B or More
                                                                                                  Unknown
                                                                          30%



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Die Umfrage basiert auf 6 Dimensionen des Einkaufs
(Procurement Mastery)
Umfrage-Parameter

    1
                                                      Vision und Mission                      Leistungsmanagement
                            Einkaufsstrategie                                                   Strategische Kategorieplanung
                                                      Operating Model                      



    2
                                                      Strategische Beschaffung                Ansatz Kategorie-Management
                     Kategorie-Management             Kategorie-Regeln                        Compliance Messung

    3
                                                      Transaktionale Prozesse                 Stammdatenmanagement
                          Operativer Einkauf           Assisted Buying
                                                                                              Fulfillment

    4
                                                      Leistungsmessung Lieferant              Lieferantenentwicklung und -
                    Lieferantenmanagement             Vertragsmanagement                       integration

    5
                                                                                               Abgestimmtes und integriertes
                  Organisation & Mitarbeiter          Kompetentes Team
                                                                                                Organisationsmodell

    6
                                                      Technologie, die die richtigen      Umfassende Abdeckung und
                                Technologie            Informationen liefert                Unterstützung der strategischen und
                                                                                            operativen Prozesse




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Inhalt


      Grundlagen der Einkaufsstudie 2011

      Ergebnisse der Studie

      Ausblick – Einkauf 3.0




Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved.   6
Die Accenture Einkaufsstudie 2011 zeigt, dass „Master im
 Einkauf“ sowohl einen Kostenvorteil gegenüber Konkurrenten
 erzielen als auch einen Beitrag zum Geschäftsergebnis leisten
 Ergebnisse
Procurement
Performance
    Value




                                                    Masters   Contenders
Cost & Cash

                                                                           Procurement
                                                                             Mastery
 Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved.                                        7
Master im Einkauf wenden konsistent Best Practices in allen
Dimensionen an
Ergebnisse
Master im Einkauf werden weiterhin:
• …sich mit den Strategien der Firma                        Punktzahl in der jeweiligen Dimension
                                                                  (Punkte auf einer 7-Punkte-Nominalskala)
  und Funktionen abstimmen                         7

• …ein Vorteil aus einer engen                     6
  Kollaboration mit den Lieferanten
                                                   5
  haben
• …bei der Anwendung der Grundlagen                4

  des strategischen Einkaufs und des               3
  Kategorie-Managements übertreffen
                                                   2
  und gleichzeitig zusätzlichen Wert
  und Einsparungen generieren                      1

• …sicherstellen, dass der operative               0
  Einkauf effizient und angemessen                     Strategy     Sourcing &
                                                                     Category
                                                                                Supplier
                                                                               Relationship
                                                                                              R2P     Technology Workforce &
                                                                                                      Enablement Organization
  durch Systeme unterstützt wird                                   Management Management


• …ihr Team und ihre Organisation                                             Master      Contender
  verbessern, um gut für die Zukunft
  positioniert zu sein

Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved.                                                                         8
Masters kontrollieren die direkten und indirekten Ausgaben
wesentlich besser und sparen annähernd 15% mehr als der
Durchschnitt
Ergebnisse
Masters:                                                              Masters:
• Kontrollieren 15% der indirekten Ausgaben                           • Liefern höhere Einsparungen auf einem
  mehr als der Durchschnitt                                             größeren kontrollierten Ausgabevolumen
• Kontrollieren 12% der direkten Ausgaben
  mehr als der Durchschnitt

                       Ausgaben unter Kontrolle
(Prozentsatz unter Kontrolle bei 1 Milliarde US$ norm. Ausgaben)                     TCO Ersparnisse




                      Indirect                     Direct                                 Indirect

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                                                            Masters     Contenders                               9
Der strategische Plan, abgestimmt mit der Firmenstrategie und
den Business-Funktionen, bildet das Fundament der „Masters“
im Einkauf
Einkaufsstrategie – Masters “haben” eine Strategie und wenden sie an

Als Ergebnis haben die „Masters“                               Best Practices in der Einkaufsstrategie
im Einkauf:                                                      (Anteil der Antworten auf Best Practice Level)

                                                     Formal Integrated Strategic                                  77%
                                                                Plan                          29%
• Konsistente KPIs, klare
  Verantwortlichkeiten und                         Perception of procurement by                               68%
  Problemlösungsansätze                               organization leadership                25%


• Einbindung in die wichtigen                       Procurement Involvement in
                                                                                                                    79%
                                                       key business decisions
  Entscheidungen bzgl. Ausgaben                       involving external spend
                                                                                                  35%

  durch einen umfassenden und
  analytischen Ansatz zum                          Procurement governance and                                           88%
                                                        processes in place                              45%
  Ausgabenmanagement
                                                       Procurement provides
                                                                                                                        90%
• Innovative strategische Pläne, die               innovative value in addition to
                                                                                                  32%
                                                            cost savings
  aktuelle und zukünftige Ideen unter
  Berücksichtigung der Meinung von                                           Master   Contender
  internen und externen
  Entscheidungsträgern beinhalten

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Masters schätzen die enge Zusammenarbeit mit ihren
Lieferanten und die Integration über die komplette
Wertschöpfungskette
Lieferantenmanagement – Effektive Integration mit Lieferantennetzwerken


 Masters:                                            Best Practice im Lieferantenmanagement
                                                        (Anteil der Antworten auf Best Practice Level)
 • Lieferanten-Segmentierung von taktisch
   bis strategisch. Größere Visibilität über die   Visibility into supply chain                          65%
   Tier 1 Lieferanten hinaus                       beyond first tier suppliers      11%


 • Kontinuierliche Überwachung der
                                                       Supplier management                                 73%
   Lieferantenleistung                                    through formal
                                                           segmentation                20%

 • Kollaboration mit Lieferanten um
   existierende Prozesse zu verbessern und           Collaboration with and                              64%
   externe innovative Ideen zu nutzen (Crowd        development of suppliers        13%
   Sourcing)
                                                        Monitoring and                              59%
                                                     management of supplier
                                                         performance                  18%


                                                                         Master   Contender




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Gute Leistung im strategischen Einkauf und Kategorie-
management zahlt sich aus, Masters gehen über die einfache
Kostenreduktion hinaus um zusätzlichen Wert zu generieren
Strategischer Einkauf

Masters haben schon eine gute Basis                Best Practices Beschaffungs- & Kategoriemanagement
und wollen noch mehr:                                        (Anteil der Antworten auf Best Practice Level)

                                                          Structured sourcing                              68%
                                                       process with emphasis on
• Zusätzlichen Wert für die Firma                      Total Cost of Ownership…
                                                                                           19%

  generieren
                                                           Leverage of demand                       49%
• Vertrags-Compliance verbessern                          management activities       9%
• Strukturierten strategischen
                                                        Leverage ofspend across
  Einkaufsprozess etablieren und                        organization and outside
                                                                                                          62%
                                                                                       13%
  umsetzen                                                     company

• Komplexer: Nutzung der Einkaufsmacht                  Develop, manage, assess                                 74%
                                                         and assure compliance
  über die Firmengrenzen hinaus                              with contracts
                                                                                           18%
  (Aggregation)
                                                             Procurement value                                    87%
                                                             accepted within the
                                                                                            24%
                                                                 company

                                                                           Master   Contender




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Masters kontrollieren Ausgaben vom Anfang des strategischen
Beschaffungsprozesses bis zum Ende des operativen
Prozesses, und nutzen Technologie für jeden Prozessschritt
Operativer Einkauf / Technologie

           Best Practices im P2P-Prozess                                          Best Practice im Technologiebereich
      (Anteil der Antworten auf Best Practice Level)                              (Anteil der Antworten auf Best Practice Level)



     Identified and mapped                                       68%                                                    49%
                                                                              Integration of Source to
       Req to Pay process                            28%                     Pay technology / modules       12%



 Integration of Req to Pay                                             81%                                                       73%
  process and technology                                                          Master data strategy
                                                         34%                                                      31%



           Buying channel                                            73%                                                  55%
                                                                                        Data Visibility
         strategies identified                     19%                                                      10%



Integration with suppliers                                     58%                Supplier integration                     60%
 to streamline Req to Pay                                                            technology
                                               10%                                                            19%
         Process

                              Master        Contender                                           Master    Contender




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Masters sind weitaus besser als der Durchschnitt im Talent
Management, aber auch hier gibt es noch Verbesserungs-
potenzial
Talent Management

Sowohl Masters als auch der                          Best Practices - Organisation & Mitarbeiter
Durchschnitt haben Verbesserungs-                        (Anteil der Antworten auf Best Practice Level)
potenzial im Bereich Talent Management
• Leistungsmessung anhand von Zielen, die          Distinct team focusing in                   49%
  sicherstellen, dass die Einkaufs-                supplier and procurement
                                                          innovation             6%
  organisation mit den Firmenzielen
  synchronisiert ist
• Entwicklung eines Karriereprogramms, das             Career opportunity                    41%
  die besten Talente anzieht – ohne einen            programs to attract and
                                                    retail procurement talent    5%
  Plan zum Erfolg wird es dem Einkauf nicht
  gelingen, die besten Kollegen
  anzuziehen, um somit einen spürbaren
                                                                                                     67%
  Einfluss auf die Wertschöpfungskette zu              Management of
                                                   procurement by objective           17%
  erzielen
• Fokus auf Innovation durch die Lieferanten
  – der Einkauf muss größeren Wert auf die                              Master   Contender

  Zusammenarbeit mit den Lieferanten
  legen, um an innovative Ideen zu kommen
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Inhalt


      Grundlagen der Einkaufsstudie 2011

      Ergebnisse der Studie

      Ausblick – Einkauf 3.0




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Das Closed Loop-Konzept stellt sicher, dass die Organisation in
Richtung der strategischen Ziele im Bereich Kostenmanagement
arbeitet, um die Einsparungen in der Bottom-Line zu reflektieren
Einkauf 3.0 - Closed Loop-Konzept
                                                                                    HR          Marketing           Supply            Finance           IT/IS              …

                                                            Fees

                                                           Travel

                                                       Labor & Benefits                                             Ernenne Senior Kategorie-
                                                            Sales                                                   Inhaber, albgestimmt mit
                                                          Transport
                                                                                                                    dem Kategorie-Management
                                                             …




                                                                              Definiere                                                                                                                    Erstelle bottom-up
 1       Transparenz                                                          Konsumverhalten, optimierte                                                                                                  Budget, ausgehend von der
                                                                              Spezifikationen und optimale                                                                                                 Zero Base, unter Befolgung
                                                                              Beschaffungsstrategien                                                                                                       strenger Regeln
                                                   2                Kategorie-Owner                                                                                                                        3 Zero-based Budget
                                                                                                                                                                                              Closed
                                                                                                                                                                                               Loop
                                                   5                Controlling/Monitoring                                                                                                                 4 Einkauf
                                                         Monthly Variance Report by Sub Category and Entity Level                                       - Example figures -


   Vollständige Transparenz                                                                                        Apr-08
                                                                                                                   in USD


   darüber „wer, wie viel und                             Cost Category
                                                                01           Fees
                                                                                                                  Entity xyz
                                                                                                                    Budget Mon
                                                                                                                         12,984,168
                                                                                                                                       Actuals Mon
                                                                                                                                           11,454,191
                                                                                                                                                            Var Mon
                                                                                                                                                               1,529,977
                                                                                                                                                                               Var Mon %
                                                                                                                                                                                        12%

   wofür ausgibt‟                                                     0102
                                                                      0104
                                                                      0105
                                                                                                     Insurance
                                                                                                   Audit Fees
                                                                                                  Recruitment
                                                                                                                          7,543,567
                                                                                                                          2,599,883
                                                                                                                          1,508,845
                                                                                                                                            6,209,382
                                                                                                                                            2,389,493
                                                                                                                                            1,392,830
                                                                                                                                                               1,334,185
                                                                                                                                                                 210,390
                                                                                                                                                                 116,015
                                                                                                                                                                                        18%
                                                                                                                                                                                         8%
                                                                                                                                                                                         8%
                                                                      0106                         Legal Fees               677,786           809,392           -131,606               -19%
                                                                      0107                    Consultant Fees               197,196           190,002              7,194                 4%
                                                                      0108                       Medical fees               456,890           463,092             -6,202                -1%
                                                                02           Travel & Meetings                           16,280,335        17,079,003           -798,668                -5%
                                                                      0201                              Flights           3,320,554         3,492,099           -171,545                -5%
                                                                      0202                             Lodging            6,065,169         6,209,392           -144,223                -2%
                                                                      0203                 Meetings & Events              2,659,867         2,589,383             70,484                 3%
                                                                      0204                               Meals            2,426,755         2,393,299             33,456                 1%
                                                                      0205              Ground Transportation             1,807,990         2,394,830           -586,840               -32%
                                                                06           Telecom                                      2,795,000         2,167,667            627,333                22%
                                                                      0601                     Mobile Services            2,089,000         1,628,739            460,261                22%
                                                                      0602                 Telephone Services               706,000           538,928            167,072                24%
                                                              TOTAL          TOTAL                                       47,769,282        46,253,864          1,515,419                 3%



                                                        Bilde die tatsächliche Varianzen gegen
                                                        das Budget ab und dokumentiere dies
                                                        während der monatl. Meetings, um die                                                                                                           Übersetze in Einkaufskanäle und “I
                                                        Budgeteinhaltung zum Jahresende                                                                                                                need” Portal und transferiere zum
                                                        sicherzustellen                                                                                                                                Procurement Middle Office - BSC
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Mit Hilfe des Middle Office-Konzeptes ist es möglich, schnell
Effizienz- und Effektivitätssteigerungen zu erzielen und die
Verantwortlichkeiten klar zu definieren
Einkauf 3.0 - Middle Office-Konzept                                                                        ILLUSTRATIV

                                                                   Nutzer


                                                         Lokale Nutzerschnittstelle

              Beschaffung & Kategorie-Management                                      Operative Prozesse

    Front Office                                       Middle Office                   Back Office

    Zentrale Cross-BU                                   • Spot Buys (<50T€)             • Requisition & Fulfillment
    Kategorie-Leitung                                   • Strategisches Sourcing        • Vertragsadministration und
                                         Strategie,       (einfache Kategorien)           -optimierung
                                         Steering &     • Standardisierbare             • Supplier e-Enablement
                                         Fähigkeits-      Beschaffungsaufgaben          • Messung der
      Kat 1      Kat 2       Kat 3       entwicklung    • Strategische Sourcing-          Lieferantenperformance
                                                          Unterstützung                 • Datenpflege
                                                        • Procurement Intelligence      • Unterstützung im Reporting
                                                        • E-Sourcing Unterstützung
      BU Lokales Kategorie-Management                   • Wert-Reporting



                                                                Lieferanten

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Das Streben nach Einkaufsperformance im aktuell heraus-
 fordernden Marktumfeld bringt signifikante Risiken mit
 sich, die Firmen oftmals nicht entsprechend adressieren
 können
 Einkauf 3.0 - Risikomanagement

                    Herausforderungen                                    Aufgaben & Lösungen

                                                           • Identifizierung von Schlüsselrisiken für jede Kategorie;
• Organisationen verstehen den Zusammenhang                  Optimierung der Lieferrisiken nach dem „Supplier Health
  zwischen dem Gefährdungspotential und ihrer                Modell“
  Risikoneigung nicht                                      • Proaktives Management der gesamtem Risikokosten im
• Einkaufsorganisationen haben nicht ausreichend             Einkauf durch:
  Flexibilität aufgebaut, um auf Preisvolatilitäten zu       • Einführung von Lieferantenperformance–Analysen für
  reagieren und diese erfolgreich zu managen                    die Lieferantenbasis
• Fehlen einer ausreichenden Performance                     • Einführung eines Planes, um das Ausmaß an
  (physisch & finanziell) auf Lieferantenseite kann             Störungen in den Lieferketten zu reduzieren
  zu Problemen in der gesamten Lieferkette führen            • Einführung von Kategorie-Preisanalysen, um Probleme
• Einkaufsorganisationen haben keine                            zu erkennen und den Aufbau von Verträgen zu
  ausreichenden Fähigkeiten, um in Echtzeit auf                 optimieren
  Störungen in der Lieferkette zu reagieren                • Fähigkeiten aufbauen, um wesentliche Einkaufsprobleme
                                                             zu antizipieren, zu verfolgen und zu reduzieren (z.B.
                                                             mittels Single-Point-of-Access Tool)
 Masters:
 •     …adressieren Lieferanten- und Preisrisiken in der Entwicklung der Einkaufsstrategie
 •     …realisieren, dass Risiken einen größeren Kosteneinfluss haben und investieren mehr Zeit für deren
       Einschränkungen als viele für die eigentlichen Verhandlungen mit den Lieferanten
 •     …wenden speziell entwickelte Hilfsmittel und Services an (u.a. Risikoteilung in Verträgen)
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Sowohl die beschreibende als auch vorhersagende Analyse
sind entscheidend für den Erfolg der Einkaufsorganisation
Einkauf 3.0 - Procurement Analytics

              Keine / wenig
                                                      Beschreibende Analyse              Vorhersagende Analyse
            Ausgabenanalyse

          Contenders
           Contenders                                          Masters / Compulsive Contributors
                                                                           Masters
Oft haben Contenders die                           Viele Masters haben die          Der nächste große Schritt erfolgt nun
Grundlagen der Ausgaben-                           beschreibende Analyse als Teil   mit der vorhersagenden Analyse.
analyse nicht erfolgreich                          ihrer täglichen Aktivitäten      Wesentliche Investments erfolgen
umgesetzt, so dass sie sich                        verinnerlicht                    bereits in den Bereichen :
nun in jedem Fall auf die                                                           • Prognose von Ergebnissen auf
beschreibende Analyse                                                                 Basis von vergangenem Verhalten
                                                   Beispiele umfassen:
konzentrieren müssen, um                                                              als auch aktuellem und
                                                   • Ausgabenanalysen
den Anschluss an die Masters                                                          prophezeitem politischen, öko-
nicht zu verlieren                                 • Lieferantenperformance-
                                                     Analysen                         nomischen & ökologischen Klima
                                                   • Kostenmodellierung             • Prognose von
                                                                                      Preisvolatilitäten, Rohmaterialpreis
                                                   • Vertragsanalysen, etc.
                                                                                      en sowie das Management von
                                                                                      Risiken
                                                                                    • Nutzung fortgeschrittener Analyse-
                                                                                      verfahren, z. B. stochastische
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                                                                                      Differentialgleichungen
Heute erwarten die Firmen von dem Einkauf einen Wertbeitrag
      zum Geschäftserfolg
      Einkauf 3.0 – Winning Hand

  3




Supplier Value Creation                          Supplier Collaboration                Supply Risk Management                  Supplier Chain Integration
Ace     Intellicosting                           Ace     Blockbuster Introduction      Ace     Backward Integration            Ace     Supplier Process Collaboration
King    Supplier Development                     King    Collaborative R&D             King    Joint Materials Planning        King    Make or Buy Equilibrium
Queen Mega-Supplier                              Queen Supplier-driven Cost            Queen Availability Risk Mitigation      Queen Distribution & Warehouse
Jack    Supplier Performance Mgmt.                       Optimization                          (Substitution)                          Optimization
                                                 Jack    Batch/Cycle Optimization      Jack    Alternate Supplier/Price        Jack    Transport Cost Optimization.
Leverage Competition
                                                                                               Decisions                       Tactical Cost Management
Ten    Cost Data Mining                          Product Design                        Market Risk Management
Nine   Buying Group                              Ten     Value Engineering                                                     Ten      Tax-efficient Procurement
                                                                                       Ten     Feature/Quality Optimization
Eight  Globalization                             Nine    SKU/Product Standardization                                           Nine     Contract Optimization
                                                                                       Nine    Index & High Currency Hedging
Seven RFx Tendering                              Eight   Life Cycle Management                                                 Eight    Inventory Optimization
                                                                                       Eight   Risk Monitoring
                                                 Seven Design to Cost/                                                         Seven Contract Compliance
Commoditized Supply Management                                                         Seven Market Driven Decision Making              Management
                                                         Design to Distribute
Six   Product/Category Bundling                                                        Sustainable Buying
                                                                                                                               Transaction Process Improvements
Five  Speed Sourcing                             Demand Management                     Six     Supplier Sustainability
                                                                                               Development                     Six    E-procurement
Four  Periodic Competitive Sourcing              Six   Component Substitution &
                                                       Standardization                 Five    Green Sourcing                  Five   Requisition-To-Pay Automation
Three Outsourcing
                                                 Five  Preferred Parts Management      Four    Waste Management &              Four   Forecast/Planning Optimization
                                                 Four  Master Data Management                  Recycling                       Three Invoice Process Optimization
                                                 Three Smart Consumption               Three Policy & Regulation
                                                                                               Compliance
      Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved.                                                                                                              20
Unsere aktuelle Einkaufsstudie zeigt auf, in welchen Bereichen
unsere Teilnehmer den Einkauf gut managen und wo noch
Verbesserungspotenzial zu finden ist
Zusammenfassung
Unsere Studie hat aufgezeigt, dass es nicht ausreichend ist, die Grundlagen des
Einkaufs gut umzusetzen, sondern dass es auch notwendig ist, ständig an
Verbesserungen zu arbeiten

• Masters im Einkauf tragen zusätzlich zu den Kostenreduktionen sondern auch klar zur
  Wertgenerierung bei
• Masters haben verstanden, dass es nicht ausreicht, die Grundlagen des Einkaufs richtig
  umzusetzen
• Mitarbeiter stehen im Fokus zum Erfolg – die Mitarbeiter müssen erfolgreich sein, damit der
  gesamte Einkauf erfolgreich sein kann
• Unabhängig von den politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen sind es die
  Mitarbeiter, die den Einkauf für die Zukunft positionieren



              Masters implementieren Einkauf 3.0 Fähigkeiten schon heute!

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Vielen Dank für Ihre
                                                   Aufmerksamkeit!




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Insights from high performing procurement organizations

  • 1. Einkaufsstudie „High Performance Procurement” ARIBA Commerce Summit – Frankfurt, 19. Januar 2012 Kai Nowosel, Executive Partner (Accenture GmbH) Copyright © 2011 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.
  • 2. Einleitung Accenture Sourcing & Procurement (S&P) Kai Nowosel, Executive Partner • Sourcing & Procurement EALA Regional Lead • Seit 2005 bei Accenture • Büro Frankfurt • Industrierolle im Einkauf (Deutsche Bank, Sanofi Aventis) • Erfahrungen in strategischer Beschaffung, Einkaufssysteme, globale Trends und Strategien S&P-Kennzahlen S&P-Angebote und Lösungen • Etwa 250 Einkaufsprojekte pro Jahr weltweit, wovon 50% • Consulting Beschaffungsprojekte sind (durchschnittliches Einkaufs- • Einkaufstransformation volumen pro Projekt etwa 300-400 Millionen USD) • (Globale) Strategische Beschaffung / Kategorie- • Über 300 führende globale Kunden in 50 Ländern Management • Unser globales Netzwerk umfasst 2.700 S&P-Experten, die • Lieferantenentwicklung & -management weltweit • Reduzierung des Working Capital • In 2010, Management von 69 Milliarden USD indirektem & • Organisations- und Talentmanagement direktem Spend für unsere Kunden, davon: • Prozessentwicklung & -technologie • Globales Netzwerk mit 6 Procurement Centern (Dalian, Bangalore, Bratislava, Warschau, Barcelona, San • Einkaufs-BPO (Business Process Outsourcing) Antonio) • Spezielle Lösungen • Integriertes Liefermanagement • Strategischer Transporteinkauf • …und mehr Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 2
  • 3. Inhalt Grundlagen der Einkaufsstudie 2011 Ergebnisse der Studie Ausblick – Einkauf 3.0 Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 3
  • 4. Accenture hat kürzlich die zweite globale High Performance Procurement Einkaufsstudie abgeschlossen Grundlage der Accenture Einkaufsstudie Communications 0% 1% 3% 3% 15% Electronics and High Tech High Performance Procurement Einkaufsstudie 1% 2% Media and Entertainment 6% Retail • Im Rahmen einer globalen Einkaufsstudie hat Consumer Goods and Services 1% Automotive and Industrial Equipment Accenture mehr als 430 Einkäufer/CPOs zu 6 12% Travel and Transportation 2% verschiedenen Dimensionen (Strategie, Life Sciences Health Plans/Payer and Providers Lieferanten-Management, Sourcing und Kategorie- 15% 5% Financial Services Chemicals Management, Bestell- und Bezahlprozess, Energy Technologie sowie Mitarbeiter & Organisation) des 10% Natural Resources Utilities Einkaufs befragt 20% 3% Government Other • Die Umfrage-Teilnehmer gehörten ausschließlich zum Top-Management 0% 1% 2% • Firmen aus 13 Industrien und 22 Ländern in 15% <$100M 23% Nordamerika, EALA und APAC haben an der $100M - $250M Studie teilgenommen. Die Kommunikations- und $251M - $500M Automobilindustrie waren am stärksten vertreten $501M - $999M 17% • 65% der Firmen haben einen jährlichen Umsatz $1B - $4.99B von mehr als 1 Milliarde US-Dollar, ein Drittel hat 12% $5B - $9.99B einen Umsatz von mehr als 5 Milliarden US-Dollar $10B or More Unknown 30% Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 4
  • 5. Die Umfrage basiert auf 6 Dimensionen des Einkaufs (Procurement Mastery) Umfrage-Parameter 1  Vision und Mission  Leistungsmanagement Einkaufsstrategie Strategische Kategorieplanung  Operating Model  2  Strategische Beschaffung  Ansatz Kategorie-Management Kategorie-Management  Kategorie-Regeln  Compliance Messung 3  Transaktionale Prozesse  Stammdatenmanagement Operativer Einkauf Assisted Buying   Fulfillment 4  Leistungsmessung Lieferant  Lieferantenentwicklung und - Lieferantenmanagement  Vertragsmanagement integration 5  Abgestimmtes und integriertes Organisation & Mitarbeiter  Kompetentes Team Organisationsmodell 6  Technologie, die die richtigen  Umfassende Abdeckung und Technologie Informationen liefert Unterstützung der strategischen und operativen Prozesse Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 5
  • 6. Inhalt Grundlagen der Einkaufsstudie 2011 Ergebnisse der Studie Ausblick – Einkauf 3.0 Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 6
  • 7. Die Accenture Einkaufsstudie 2011 zeigt, dass „Master im Einkauf“ sowohl einen Kostenvorteil gegenüber Konkurrenten erzielen als auch einen Beitrag zum Geschäftsergebnis leisten Ergebnisse Procurement Performance Value Masters Contenders Cost & Cash Procurement Mastery Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 7
  • 8. Master im Einkauf wenden konsistent Best Practices in allen Dimensionen an Ergebnisse Master im Einkauf werden weiterhin: • …sich mit den Strategien der Firma Punktzahl in der jeweiligen Dimension (Punkte auf einer 7-Punkte-Nominalskala) und Funktionen abstimmen 7 • …ein Vorteil aus einer engen 6 Kollaboration mit den Lieferanten 5 haben • …bei der Anwendung der Grundlagen 4 des strategischen Einkaufs und des 3 Kategorie-Managements übertreffen 2 und gleichzeitig zusätzlichen Wert und Einsparungen generieren 1 • …sicherstellen, dass der operative 0 Einkauf effizient und angemessen Strategy Sourcing & Category Supplier Relationship R2P Technology Workforce & Enablement Organization durch Systeme unterstützt wird Management Management • …ihr Team und ihre Organisation Master Contender verbessern, um gut für die Zukunft positioniert zu sein Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 8
  • 9. Masters kontrollieren die direkten und indirekten Ausgaben wesentlich besser und sparen annähernd 15% mehr als der Durchschnitt Ergebnisse Masters: Masters: • Kontrollieren 15% der indirekten Ausgaben • Liefern höhere Einsparungen auf einem mehr als der Durchschnitt größeren kontrollierten Ausgabevolumen • Kontrollieren 12% der direkten Ausgaben mehr als der Durchschnitt Ausgaben unter Kontrolle (Prozentsatz unter Kontrolle bei 1 Milliarde US$ norm. Ausgaben) TCO Ersparnisse Indirect Direct Indirect Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. Masters Contenders 9
  • 10. Der strategische Plan, abgestimmt mit der Firmenstrategie und den Business-Funktionen, bildet das Fundament der „Masters“ im Einkauf Einkaufsstrategie – Masters “haben” eine Strategie und wenden sie an Als Ergebnis haben die „Masters“ Best Practices in der Einkaufsstrategie im Einkauf: (Anteil der Antworten auf Best Practice Level) Formal Integrated Strategic 77% Plan 29% • Konsistente KPIs, klare Verantwortlichkeiten und Perception of procurement by 68% Problemlösungsansätze organization leadership 25% • Einbindung in die wichtigen Procurement Involvement in 79% key business decisions Entscheidungen bzgl. Ausgaben involving external spend 35% durch einen umfassenden und analytischen Ansatz zum Procurement governance and 88% processes in place 45% Ausgabenmanagement Procurement provides 90% • Innovative strategische Pläne, die innovative value in addition to 32% cost savings aktuelle und zukünftige Ideen unter Berücksichtigung der Meinung von Master Contender internen und externen Entscheidungsträgern beinhalten Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 10
  • 11. Masters schätzen die enge Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten und die Integration über die komplette Wertschöpfungskette Lieferantenmanagement – Effektive Integration mit Lieferantennetzwerken Masters: Best Practice im Lieferantenmanagement (Anteil der Antworten auf Best Practice Level) • Lieferanten-Segmentierung von taktisch bis strategisch. Größere Visibilität über die Visibility into supply chain 65% Tier 1 Lieferanten hinaus beyond first tier suppliers 11% • Kontinuierliche Überwachung der Supplier management 73% Lieferantenleistung through formal segmentation 20% • Kollaboration mit Lieferanten um existierende Prozesse zu verbessern und Collaboration with and 64% externe innovative Ideen zu nutzen (Crowd development of suppliers 13% Sourcing) Monitoring and 59% management of supplier performance 18% Master Contender Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 11
  • 12. Gute Leistung im strategischen Einkauf und Kategorie- management zahlt sich aus, Masters gehen über die einfache Kostenreduktion hinaus um zusätzlichen Wert zu generieren Strategischer Einkauf Masters haben schon eine gute Basis Best Practices Beschaffungs- & Kategoriemanagement und wollen noch mehr: (Anteil der Antworten auf Best Practice Level) Structured sourcing 68% process with emphasis on • Zusätzlichen Wert für die Firma Total Cost of Ownership… 19% generieren Leverage of demand 49% • Vertrags-Compliance verbessern management activities 9% • Strukturierten strategischen Leverage ofspend across Einkaufsprozess etablieren und organization and outside 62% 13% umsetzen company • Komplexer: Nutzung der Einkaufsmacht Develop, manage, assess 74% and assure compliance über die Firmengrenzen hinaus with contracts 18% (Aggregation) Procurement value 87% accepted within the 24% company Master Contender Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 12
  • 13. Masters kontrollieren Ausgaben vom Anfang des strategischen Beschaffungsprozesses bis zum Ende des operativen Prozesses, und nutzen Technologie für jeden Prozessschritt Operativer Einkauf / Technologie Best Practices im P2P-Prozess Best Practice im Technologiebereich (Anteil der Antworten auf Best Practice Level) (Anteil der Antworten auf Best Practice Level) Identified and mapped 68% 49% Integration of Source to Req to Pay process 28% Pay technology / modules 12% Integration of Req to Pay 81% 73% process and technology Master data strategy 34% 31% Buying channel 73% 55% Data Visibility strategies identified 19% 10% Integration with suppliers 58% Supplier integration 60% to streamline Req to Pay technology 10% 19% Process Master Contender Master Contender Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 13
  • 14. Masters sind weitaus besser als der Durchschnitt im Talent Management, aber auch hier gibt es noch Verbesserungs- potenzial Talent Management Sowohl Masters als auch der Best Practices - Organisation & Mitarbeiter Durchschnitt haben Verbesserungs- (Anteil der Antworten auf Best Practice Level) potenzial im Bereich Talent Management • Leistungsmessung anhand von Zielen, die Distinct team focusing in 49% sicherstellen, dass die Einkaufs- supplier and procurement innovation 6% organisation mit den Firmenzielen synchronisiert ist • Entwicklung eines Karriereprogramms, das Career opportunity 41% die besten Talente anzieht – ohne einen programs to attract and retail procurement talent 5% Plan zum Erfolg wird es dem Einkauf nicht gelingen, die besten Kollegen anzuziehen, um somit einen spürbaren 67% Einfluss auf die Wertschöpfungskette zu Management of procurement by objective 17% erzielen • Fokus auf Innovation durch die Lieferanten – der Einkauf muss größeren Wert auf die Master Contender Zusammenarbeit mit den Lieferanten legen, um an innovative Ideen zu kommen Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 14
  • 15. Inhalt Grundlagen der Einkaufsstudie 2011 Ergebnisse der Studie Ausblick – Einkauf 3.0 Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 15
  • 16. Das Closed Loop-Konzept stellt sicher, dass die Organisation in Richtung der strategischen Ziele im Bereich Kostenmanagement arbeitet, um die Einsparungen in der Bottom-Line zu reflektieren Einkauf 3.0 - Closed Loop-Konzept HR Marketing Supply Finance IT/IS … Fees Travel Labor & Benefits Ernenne Senior Kategorie- Sales Inhaber, albgestimmt mit Transport dem Kategorie-Management … Definiere Erstelle bottom-up 1 Transparenz Konsumverhalten, optimierte Budget, ausgehend von der Spezifikationen und optimale Zero Base, unter Befolgung Beschaffungsstrategien strenger Regeln 2 Kategorie-Owner 3 Zero-based Budget Closed Loop 5 Controlling/Monitoring 4 Einkauf Monthly Variance Report by Sub Category and Entity Level - Example figures - Vollständige Transparenz Apr-08 in USD darüber „wer, wie viel und Cost Category 01 Fees Entity xyz Budget Mon 12,984,168 Actuals Mon 11,454,191 Var Mon 1,529,977 Var Mon % 12% wofür ausgibt‟ 0102 0104 0105 Insurance Audit Fees Recruitment 7,543,567 2,599,883 1,508,845 6,209,382 2,389,493 1,392,830 1,334,185 210,390 116,015 18% 8% 8% 0106 Legal Fees 677,786 809,392 -131,606 -19% 0107 Consultant Fees 197,196 190,002 7,194 4% 0108 Medical fees 456,890 463,092 -6,202 -1% 02 Travel & Meetings 16,280,335 17,079,003 -798,668 -5% 0201 Flights 3,320,554 3,492,099 -171,545 -5% 0202 Lodging 6,065,169 6,209,392 -144,223 -2% 0203 Meetings & Events 2,659,867 2,589,383 70,484 3% 0204 Meals 2,426,755 2,393,299 33,456 1% 0205 Ground Transportation 1,807,990 2,394,830 -586,840 -32% 06 Telecom 2,795,000 2,167,667 627,333 22% 0601 Mobile Services 2,089,000 1,628,739 460,261 22% 0602 Telephone Services 706,000 538,928 167,072 24% TOTAL TOTAL 47,769,282 46,253,864 1,515,419 3% Bilde die tatsächliche Varianzen gegen das Budget ab und dokumentiere dies während der monatl. Meetings, um die Übersetze in Einkaufskanäle und “I Budgeteinhaltung zum Jahresende need” Portal und transferiere zum sicherzustellen Procurement Middle Office - BSC Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 16
  • 17. Mit Hilfe des Middle Office-Konzeptes ist es möglich, schnell Effizienz- und Effektivitätssteigerungen zu erzielen und die Verantwortlichkeiten klar zu definieren Einkauf 3.0 - Middle Office-Konzept ILLUSTRATIV Nutzer Lokale Nutzerschnittstelle Beschaffung & Kategorie-Management Operative Prozesse Front Office Middle Office Back Office Zentrale Cross-BU • Spot Buys (<50T€) • Requisition & Fulfillment Kategorie-Leitung • Strategisches Sourcing • Vertragsadministration und Strategie, (einfache Kategorien) -optimierung Steering & • Standardisierbare • Supplier e-Enablement Fähigkeits- Beschaffungsaufgaben • Messung der Kat 1 Kat 2 Kat 3 entwicklung • Strategische Sourcing- Lieferantenperformance Unterstützung • Datenpflege • Procurement Intelligence • Unterstützung im Reporting • E-Sourcing Unterstützung BU Lokales Kategorie-Management • Wert-Reporting Lieferanten Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 17
  • 18. Das Streben nach Einkaufsperformance im aktuell heraus- fordernden Marktumfeld bringt signifikante Risiken mit sich, die Firmen oftmals nicht entsprechend adressieren können Einkauf 3.0 - Risikomanagement Herausforderungen Aufgaben & Lösungen • Identifizierung von Schlüsselrisiken für jede Kategorie; • Organisationen verstehen den Zusammenhang Optimierung der Lieferrisiken nach dem „Supplier Health zwischen dem Gefährdungspotential und ihrer Modell“ Risikoneigung nicht • Proaktives Management der gesamtem Risikokosten im • Einkaufsorganisationen haben nicht ausreichend Einkauf durch: Flexibilität aufgebaut, um auf Preisvolatilitäten zu • Einführung von Lieferantenperformance–Analysen für reagieren und diese erfolgreich zu managen die Lieferantenbasis • Fehlen einer ausreichenden Performance • Einführung eines Planes, um das Ausmaß an (physisch & finanziell) auf Lieferantenseite kann Störungen in den Lieferketten zu reduzieren zu Problemen in der gesamten Lieferkette führen • Einführung von Kategorie-Preisanalysen, um Probleme • Einkaufsorganisationen haben keine zu erkennen und den Aufbau von Verträgen zu ausreichenden Fähigkeiten, um in Echtzeit auf optimieren Störungen in der Lieferkette zu reagieren • Fähigkeiten aufbauen, um wesentliche Einkaufsprobleme zu antizipieren, zu verfolgen und zu reduzieren (z.B. mittels Single-Point-of-Access Tool) Masters: • …adressieren Lieferanten- und Preisrisiken in der Entwicklung der Einkaufsstrategie • …realisieren, dass Risiken einen größeren Kosteneinfluss haben und investieren mehr Zeit für deren Einschränkungen als viele für die eigentlichen Verhandlungen mit den Lieferanten • …wenden speziell entwickelte Hilfsmittel und Services an (u.a. Risikoteilung in Verträgen) Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 18
  • 19. Sowohl die beschreibende als auch vorhersagende Analyse sind entscheidend für den Erfolg der Einkaufsorganisation Einkauf 3.0 - Procurement Analytics Keine / wenig Beschreibende Analyse Vorhersagende Analyse Ausgabenanalyse Contenders Contenders Masters / Compulsive Contributors Masters Oft haben Contenders die Viele Masters haben die Der nächste große Schritt erfolgt nun Grundlagen der Ausgaben- beschreibende Analyse als Teil mit der vorhersagenden Analyse. analyse nicht erfolgreich ihrer täglichen Aktivitäten Wesentliche Investments erfolgen umgesetzt, so dass sie sich verinnerlicht bereits in den Bereichen : nun in jedem Fall auf die • Prognose von Ergebnissen auf beschreibende Analyse Basis von vergangenem Verhalten Beispiele umfassen: konzentrieren müssen, um als auch aktuellem und • Ausgabenanalysen den Anschluss an die Masters prophezeitem politischen, öko- nicht zu verlieren • Lieferantenperformance- Analysen nomischen & ökologischen Klima • Kostenmodellierung • Prognose von Preisvolatilitäten, Rohmaterialpreis • Vertragsanalysen, etc. en sowie das Management von Risiken • Nutzung fortgeschrittener Analyse- verfahren, z. B. stochastische Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 19 Differentialgleichungen
  • 20. Heute erwarten die Firmen von dem Einkauf einen Wertbeitrag zum Geschäftserfolg Einkauf 3.0 – Winning Hand 3 Supplier Value Creation Supplier Collaboration Supply Risk Management Supplier Chain Integration Ace Intellicosting Ace Blockbuster Introduction Ace Backward Integration Ace Supplier Process Collaboration King Supplier Development King Collaborative R&D King Joint Materials Planning King Make or Buy Equilibrium Queen Mega-Supplier Queen Supplier-driven Cost Queen Availability Risk Mitigation Queen Distribution & Warehouse Jack Supplier Performance Mgmt. Optimization (Substitution) Optimization Jack Batch/Cycle Optimization Jack Alternate Supplier/Price Jack Transport Cost Optimization. Leverage Competition Decisions Tactical Cost Management Ten Cost Data Mining Product Design Market Risk Management Nine Buying Group Ten Value Engineering Ten Tax-efficient Procurement Ten Feature/Quality Optimization Eight Globalization Nine SKU/Product Standardization Nine Contract Optimization Nine Index & High Currency Hedging Seven RFx Tendering Eight Life Cycle Management Eight Inventory Optimization Eight Risk Monitoring Seven Design to Cost/ Seven Contract Compliance Commoditized Supply Management Seven Market Driven Decision Making Management Design to Distribute Six Product/Category Bundling Sustainable Buying Transaction Process Improvements Five Speed Sourcing Demand Management Six Supplier Sustainability Development Six E-procurement Four Periodic Competitive Sourcing Six Component Substitution & Standardization Five Green Sourcing Five Requisition-To-Pay Automation Three Outsourcing Five Preferred Parts Management Four Waste Management & Four Forecast/Planning Optimization Four Master Data Management Recycling Three Invoice Process Optimization Three Smart Consumption Three Policy & Regulation Compliance Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 20
  • 21. Unsere aktuelle Einkaufsstudie zeigt auf, in welchen Bereichen unsere Teilnehmer den Einkauf gut managen und wo noch Verbesserungspotenzial zu finden ist Zusammenfassung Unsere Studie hat aufgezeigt, dass es nicht ausreichend ist, die Grundlagen des Einkaufs gut umzusetzen, sondern dass es auch notwendig ist, ständig an Verbesserungen zu arbeiten • Masters im Einkauf tragen zusätzlich zu den Kostenreduktionen sondern auch klar zur Wertgenerierung bei • Masters haben verstanden, dass es nicht ausreicht, die Grundlagen des Einkaufs richtig umzusetzen • Mitarbeiter stehen im Fokus zum Erfolg – die Mitarbeiter müssen erfolgreich sein, damit der gesamte Einkauf erfolgreich sein kann • Unabhängig von den politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen sind es die Mitarbeiter, die den Einkauf für die Zukunft positionieren Masters implementieren Einkauf 3.0 Fähigkeiten schon heute! Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 21
  • 22. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved.