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The Innovator‘s Dilemma


Warum etablierte Unternehmen den
 Wettbewerb um bahnbrechende
     Innovationen verlieren
      Dr. Stephan Friedrich von den Eichen
WIE LAUTET DIE
                      AUSGANGSFRAGE?




    WARUM VERLIEREN
UNTERNEHMEN DEN WETTLAUF
    UM INNOVATIONEN?
WIE LAUTET DIE
                                         AUSGANGSFRAGE?




          WARUM VERLIEREN FÜHRENDE, FÜR IHRE
              INNOVATIONSKRAFT BEWUNDERTE
      UNTERNEHMEN DEN WETTLAUF UM BAHNBRECHENDE
           INNOVATIONEN GEGEN NEUEINSTEIGER?

+++         +++     +++     +++    +++         +++      +++
      +++     +++     +++    +++         +++    +++   +++
›   WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT?
    Zur Logik der Disruption

›   NEUES WIRKSAM MANAGEN
    Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma
THOMAS W. LAWSON




          „… DIE SIEBEN MASTEN NUTZTEN DEN PLATZ ÜBER DECK
          MIT SEGELN SOWIE DEN WINDFLUSS ZUR GÄNZE AUS…“
THOMAS W. LAWSON


      IST DAS EINE
     INNOVATION?
THOMAS W. LAWSON


        ANTEIL
  ANTRIEBSKONZEPTE
         Anteil
      Antriebskonzepte
THOMAS W. LAWSON



  WAS GENAU IST PASSIERT?
             Anteil
       Antriebskonzepte
                                       WARUM BAUT
                                      MAN ZU DIESEM
                                     ZEITPUNKT NOCH
                                    EIN SEGELSCHIFF?

                    KANN EINE
                 SEGELWERFT KEIN
                   DAMPFSCHIFF
                BAUEN – UND WARUM
                      NICHT?
URSACHENFORSCHUNG – WAS GENAU HAT SICH ZUGETRAGEN?

  RELATIVER
KUNDENNUTZEN




                                                                   VORTEILE IN
                                                                   DER NISCHE
 ALTE VERSUS NEUE TECHNOLOGIE




                                 ÜBERLEGENHEIT
                                IN KERNLEISTUNG


                                                                                     HOFFEN AUF
                                                                                     DEN 7. MAST

                                                         ERKENNTNIS-
                                           BINNEN-        TRANSFER
                                           SCHIFFFAHRT




                                                                                 t
VOM BEISPIEL ZUM STABILEN MUSTER…

                                                              HYDRAULIK-
  RELATIVER                                                   BAGGER
KUNDENNUTZEN



                                      51/4 ZOLL LW
                                                              MP3-
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 ALTE VERSUS NEUE TECHNOLOGIE




                                 ÜBERLEGENHEIT
                                IN KERNLEISTUNG
                                                              DIGITAL-
                                                              KAMERA




                                                              QUARZUHR
                                           3,5 ZOLL LW
                                           LAPTOP-MARKT


                                                              ELEKTRO-
                                   3,5 ZOLL LW                STAHLWERK

                                                          t
DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER

                              1
                                   TECHNOLOGISCHE
  PRODUKT-
                                     MÖGLICHKEITEN
  LEISTUNG                          ENTWICKELN SICH
                                     SCHNELLER ALS
                                  KUNDENBEDÜRFNISSE



                     1


       Leistungs-
       anforderung
       der Kunden




                                      t
DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER

                                  2
                                          ES KOMMT ZUM
  PRODUKT-
                                       „OVER ENGINEERING“ –
  LEISTUNG                               TECHNOLOGISCHE
                                      MÖGLICHKEITEN, FÜR DIE
                              2         DER KUNDE NICHT ZU
                                        BEZAHLEN BEREIT IST




       Leistungs-
       anforderung
       der Kunden




                                            t
DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER

                              3
                                    „OVER ENGINEERING“
  PRODUKT-
                                    SCHAFFT EIN SELBST-
  LEISTUNG                        VERSCHULDETES VAKUUM
                                  FÜR EINFACHE LÖSUNGEN




       Leistungs-
       anforderung
       der Kunden



                     3


                                       t
DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER

                              4
                                       FINDET SICH EINE
  PRODUKT-
                                   NISCHE UND IST MAN ZU
  LEISTUNG                          EINEM „TRIAL & ERROR“
                                     BEREIT, LASSEN SICH
                                  LEISTUNGSSTEIGERUNGEN
                                         REALISIEREN



                          4

       Leistungs-
       anforderung
       der Kunden




                                        t
DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER

                                  5
                                        VERDRÄNGUNG DER
  PRODUKT-
                                            ETABLIERTEN
  LEISTUNG                             TECHNOLOGIE DURCH
                                      DISRUPTION – WAS AUCH
                                         DIE ABLÖSUNG DER
                                       FÜHRENDEN WETTBE-
                                      WERBER MIT SICH BRINGT
                              5

                          5

       Leistungs-
       anforderung   5
       der Kunden




                                            t
STUFEN DER DISRUPTION




    TECHNOLOGIE-                   MARKT-                       MARKT-
    FÜHRERSCHAFT                FÜHRERSCHAFT                 ERSCHLIESSUNG




› Neue Technik schlägt     › Marktführer (größter     › Kumulierte Ausbring auf Basis
  alte Technik (auch) im     relativer Marktanteil)     neuer Technologie ist größer
  zentralen Leistungs-       setzt auf neue             als Ausbringung auf Basis
  merkmal                    Technologie                alter Technologie
›   WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT?
    Zur Logik der Disruption

›   NEUES WIRKSAM MANAGEN
    Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma
FÜHRE DIR DIE UNTERSCHIEDLICHEN
               HERAUSFORDERUNGEN VON
LEKTION 1   EVOLUTIONÄREN UND DISRUPTIVEN
                INNOVATIONEN VOR AUGEN
WIE SEAGATE DEN WETTLAUF UM DIE 3,5 ZOLL LW VERLIERT
  EINE CHRONOLOGIE
                    › Während der 1980er Jahre ist Seagate Marktführer bei 5 ¼ Zoll Laufwerken
                    › Früh stellen die Entwickler von Seagate einen Prototypen für ein 3,5 Zoll LW vor
                    › Das neue Laufwerk ist klein, robust, leichter, verbraucht weniger Energie, weist
                      aber (noch) wenig Speicherkapazität auf
   KUNDEN-          › Das Marketing legt den Prototypen beim Kunden vor. Doch der Kunde will etwas
 ORIENTIERUNG         anderes!
                    › Eine mögliche Nische sind Laptops: Hier zählen Gewicht, Robustheit und
                      Energieverbrauch
MARKTANALYSEN       › Der Markt ist aber (a) klein und (b) sind die Prognosen pessimistisch
                    › Der Prototyp wird auf Eis gelegt
 FOKUSSIERUNG       › Managemententscheidung: Alle Kräfte auf 5 ¼ Zoll Laufwerke bündeln und die
 AUF WACHSTUM         Kundenwünsche erfüllen/ übertreffen
                    › Entwickler gründen sich aus, stossen in die Laptop-Nische und entwickeln das 3,5 Zoll
                      Laufwerk gezielt weiter
                    › Die Speicherkapazität wächst, bei zugleich kleineren Abmessungen, extremer
                      Robustheit und niedrigem Energieverbauch; es kommt zur Disruption
                    › Seagate versucht mit dem einstigen Prototyp zu kontern. Dafür ist es aber viel zu spät
   KERNAPEKTE
RICHTIGEN & GUTEN   › Der 3,5 Zoll-Markt ist tot. Seagate kann auch im 3,5 Zoll-Markt keine Rolle mehr
  MANAGEMENTS         spielen und muss sich auf eine Nische (externe Speicher) zurückziehen
MACHE DIR BEWUSST, DASS ES
             ZEITEN GIBT, IN DENEN ES BESSER
LEKTION 2   IST, GERADE NICHT AUF KUNDEN ZU
            HÖREN, NICHT AUF PRODUKTE VON
               HOHER QUALITÄT UND HOHEN
             MARGEN ZU SETZEN UND NICHT IN
               GROSSE, SONDERN IN KLEINE
                   MÄRKTE ZU STOSSEN
KONSTRUIERE
                                 (GEMEINSAM MIT ANDEREN)
LEKTION 3                    EIN PASSENDES BILD DER ZUKUNFT
                             – UND GEHE DABEI NICHT NUR VON
                                  DEN BEDÜRFNISSEN DES
                                    KERNMARKTES AUS

        DAS BEISPIEL LEICA
AKZEPTIERE, DASS
                 FÜHRUNGSKRÄFTE DAS
LEKTION 4   TECHNOLOGISCHE WELTBILD, AUF
            DEM DER ERFOLG IHRER EINHEIT,
            IHR PERSÖNLICHER WERDEGANG
              BERUHT, NICHT VON SELBST IN
                    FRAGE STELLEN
SCHAFFE DORT, WO NEUES
                  BESTEHENDE MÄRKTE
LEKTION 5   KANNIBALISIERT, EIGENE EINHEITEN
             – UND ZWAR IN EINER „GRÖSSE“,
             DASS AUCH KLEINE ERFOLGE FÜR
                 BEGEISTERUNG SORGEN


              SCHAFFE ZUDEM EINE EIGENE
               STEUERUNGSLOGIK, DIE DEN
            ANFORDERUNGEN DER DISRUPTION
                    GERECHT WIRD
DISRUPTIVE INNOVATIONEN UND IHRE STEUERUNGSLOGIK…

              DAS                               DIE
          EVOLUTIONÄRE                      DISRUPTION
            MANAGEN                          MANAGEN


   KLAR ORGANISIERTE PROZESSE       „ORGANISIERTES CHAOS“
   INTENSIVE VERNETZUNG ÜBER ALLE   WENIGER VERNETZUNG NACH INNEN
   BETRIEBLICHEN FUNKTIONEN         („BITTE NICHT STÖREN“)
   SCHUTZ DER AKTUELLEN PRODUKTE    KANNIBALISIERUNG ERLAUBT
   UND MÄRKTE
   ZIELE KLAR DEFINIERT,            FESTLEGUNG DER ZIELE ALS TEIL DES
   ABBRUCHKRITERIEN, MEILENSTEINE   PROZESSES („TRIAL & ERROR“)
   F&E ALS TEIL DER ORGANISATION,   HOHES MASS AN AUTONOMIE
   GERINGE AUTONOMIE
   „HARTER“ GESCHÄFTSPLAN, ZIELE,   „WEICHER“ ANSATZ FÜR PLANUNG,
   MEILENSTEINE                     WELPENSCHUTZ BZGL.
                                    ERGEBNISBEITRAG
   „SCHUSTER BLEIB BEI DEINEN       AUF DER SUCHE NACH NEUEN
   LEISTEN“                         GRENZEN
BEWERTE EVOLUTIONÄRE UND
             DISRUPTIVE INNOVATIONEN NICHT
LEKTION 6   ALS „ENTWEDER-ODER“: DIE KUNST
                 LIEGT IN DER STIMMIGKEIT
             ZWISCHEN INNOVATIONSTYP UND
                INNOVATIONSMANAGEMENT
            GEPAART MIT DER FÄHIGKEIT, DIESE
                KOMPLEXITÄT ZU MEISTERN
CLAYTON                     STEPHAN FRIEDRICH                 KURT
                          CHRISTENSEN                 VON DEN EICHEN                    MATZLER
                          › Harvard Business School   › Innovative Management Partner   › Universität Innsbruck
                                                      › European Business School        › Innovative Management Partner


                         › Die besten Unternehmen sind so erfolgreich, weil sie
                             (a) sehr genau und gewissenhaft die Kundenwünsche analysierten
                             (b) aggressiv in jene Technologien investierten, die erforderlich
                                 waren, um die Anforderungen an die nächste Produktgeneration
                                 zu befriedigen
› Das Paradoxe daran ist aber, dass genau diese Faktoren auch das Scheitern
  der führenden Unternehmen verursacht: Die Gescheiterten analysierten sehr gewissenhaft die
  Wünsche ihrer Kunden und investierten aggressiv in die Technologien, die notwendig sind, um
  die Bedürfnisse der Kunden an die nächste Generation von Produkten zu befriedigen.


                     UNBEDINGTE KUNDENORIENTIERUNG KANN
                       SICH ALS FATALER FEHLER ERWEISEN
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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The Innovators Dilemma - Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren

  • 1. The Innovator‘s Dilemma Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren Dr. Stephan Friedrich von den Eichen
  • 2. WIE LAUTET DIE AUSGANGSFRAGE? WARUM VERLIEREN UNTERNEHMEN DEN WETTLAUF UM INNOVATIONEN?
  • 3. WIE LAUTET DIE AUSGANGSFRAGE? WARUM VERLIEREN FÜHRENDE, FÜR IHRE INNOVATIONSKRAFT BEWUNDERTE UNTERNEHMEN DEN WETTLAUF UM BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN GEGEN NEUEINSTEIGER? +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++
  • 4. WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT? Zur Logik der Disruption › NEUES WIRKSAM MANAGEN Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma
  • 5. THOMAS W. LAWSON „… DIE SIEBEN MASTEN NUTZTEN DEN PLATZ ÜBER DECK MIT SEGELN SOWIE DEN WINDFLUSS ZUR GÄNZE AUS…“
  • 6. THOMAS W. LAWSON IST DAS EINE INNOVATION?
  • 7. THOMAS W. LAWSON ANTEIL ANTRIEBSKONZEPTE Anteil Antriebskonzepte
  • 8. THOMAS W. LAWSON WAS GENAU IST PASSIERT? Anteil Antriebskonzepte WARUM BAUT MAN ZU DIESEM ZEITPUNKT NOCH EIN SEGELSCHIFF? KANN EINE SEGELWERFT KEIN DAMPFSCHIFF BAUEN – UND WARUM NICHT?
  • 9. URSACHENFORSCHUNG – WAS GENAU HAT SICH ZUGETRAGEN? RELATIVER KUNDENNUTZEN VORTEILE IN DER NISCHE ALTE VERSUS NEUE TECHNOLOGIE ÜBERLEGENHEIT IN KERNLEISTUNG HOFFEN AUF DEN 7. MAST ERKENNTNIS- BINNEN- TRANSFER SCHIFFFAHRT t
  • 10. VOM BEISPIEL ZUM STABILEN MUSTER… HYDRAULIK- RELATIVER BAGGER KUNDENNUTZEN 51/4 ZOLL LW MP3- PLAYER ALTE VERSUS NEUE TECHNOLOGIE ÜBERLEGENHEIT IN KERNLEISTUNG DIGITAL- KAMERA QUARZUHR 3,5 ZOLL LW LAPTOP-MARKT ELEKTRO- 3,5 ZOLL LW STAHLWERK t
  • 11. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER 1 TECHNOLOGISCHE PRODUKT- MÖGLICHKEITEN LEISTUNG ENTWICKELN SICH SCHNELLER ALS KUNDENBEDÜRFNISSE 1 Leistungs- anforderung der Kunden t
  • 12. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER 2 ES KOMMT ZUM PRODUKT- „OVER ENGINEERING“ – LEISTUNG TECHNOLOGISCHE MÖGLICHKEITEN, FÜR DIE 2 DER KUNDE NICHT ZU BEZAHLEN BEREIT IST Leistungs- anforderung der Kunden t
  • 13. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER 3 „OVER ENGINEERING“ PRODUKT- SCHAFFT EIN SELBST- LEISTUNG VERSCHULDETES VAKUUM FÜR EINFACHE LÖSUNGEN Leistungs- anforderung der Kunden 3 t
  • 14. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER 4 FINDET SICH EINE PRODUKT- NISCHE UND IST MAN ZU LEISTUNG EINEM „TRIAL & ERROR“ BEREIT, LASSEN SICH LEISTUNGSSTEIGERUNGEN REALISIEREN 4 Leistungs- anforderung der Kunden t
  • 15. DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER 5 VERDRÄNGUNG DER PRODUKT- ETABLIERTEN LEISTUNG TECHNOLOGIE DURCH DISRUPTION – WAS AUCH DIE ABLÖSUNG DER FÜHRENDEN WETTBE- WERBER MIT SICH BRINGT 5 5 Leistungs- anforderung 5 der Kunden t
  • 16. STUFEN DER DISRUPTION TECHNOLOGIE- MARKT- MARKT- FÜHRERSCHAFT FÜHRERSCHAFT ERSCHLIESSUNG › Neue Technik schlägt › Marktführer (größter › Kumulierte Ausbring auf Basis alte Technik (auch) im relativer Marktanteil) neuer Technologie ist größer zentralen Leistungs- setzt auf neue als Ausbringung auf Basis merkmal Technologie alter Technologie
  • 17. WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT? Zur Logik der Disruption › NEUES WIRKSAM MANAGEN Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma
  • 18. FÜHRE DIR DIE UNTERSCHIEDLICHEN HERAUSFORDERUNGEN VON LEKTION 1 EVOLUTIONÄREN UND DISRUPTIVEN INNOVATIONEN VOR AUGEN
  • 19. WIE SEAGATE DEN WETTLAUF UM DIE 3,5 ZOLL LW VERLIERT EINE CHRONOLOGIE › Während der 1980er Jahre ist Seagate Marktführer bei 5 ¼ Zoll Laufwerken › Früh stellen die Entwickler von Seagate einen Prototypen für ein 3,5 Zoll LW vor › Das neue Laufwerk ist klein, robust, leichter, verbraucht weniger Energie, weist aber (noch) wenig Speicherkapazität auf KUNDEN- › Das Marketing legt den Prototypen beim Kunden vor. Doch der Kunde will etwas ORIENTIERUNG anderes! › Eine mögliche Nische sind Laptops: Hier zählen Gewicht, Robustheit und Energieverbrauch MARKTANALYSEN › Der Markt ist aber (a) klein und (b) sind die Prognosen pessimistisch › Der Prototyp wird auf Eis gelegt FOKUSSIERUNG › Managemententscheidung: Alle Kräfte auf 5 ¼ Zoll Laufwerke bündeln und die AUF WACHSTUM Kundenwünsche erfüllen/ übertreffen › Entwickler gründen sich aus, stossen in die Laptop-Nische und entwickeln das 3,5 Zoll Laufwerk gezielt weiter › Die Speicherkapazität wächst, bei zugleich kleineren Abmessungen, extremer Robustheit und niedrigem Energieverbauch; es kommt zur Disruption › Seagate versucht mit dem einstigen Prototyp zu kontern. Dafür ist es aber viel zu spät KERNAPEKTE RICHTIGEN & GUTEN › Der 3,5 Zoll-Markt ist tot. Seagate kann auch im 3,5 Zoll-Markt keine Rolle mehr MANAGEMENTS spielen und muss sich auf eine Nische (externe Speicher) zurückziehen
  • 20. MACHE DIR BEWUSST, DASS ES ZEITEN GIBT, IN DENEN ES BESSER LEKTION 2 IST, GERADE NICHT AUF KUNDEN ZU HÖREN, NICHT AUF PRODUKTE VON HOHER QUALITÄT UND HOHEN MARGEN ZU SETZEN UND NICHT IN GROSSE, SONDERN IN KLEINE MÄRKTE ZU STOSSEN
  • 21. KONSTRUIERE (GEMEINSAM MIT ANDEREN) LEKTION 3 EIN PASSENDES BILD DER ZUKUNFT – UND GEHE DABEI NICHT NUR VON DEN BEDÜRFNISSEN DES KERNMARKTES AUS DAS BEISPIEL LEICA
  • 22. AKZEPTIERE, DASS FÜHRUNGSKRÄFTE DAS LEKTION 4 TECHNOLOGISCHE WELTBILD, AUF DEM DER ERFOLG IHRER EINHEIT, IHR PERSÖNLICHER WERDEGANG BERUHT, NICHT VON SELBST IN FRAGE STELLEN
  • 23. SCHAFFE DORT, WO NEUES BESTEHENDE MÄRKTE LEKTION 5 KANNIBALISIERT, EIGENE EINHEITEN – UND ZWAR IN EINER „GRÖSSE“, DASS AUCH KLEINE ERFOLGE FÜR BEGEISTERUNG SORGEN SCHAFFE ZUDEM EINE EIGENE STEUERUNGSLOGIK, DIE DEN ANFORDERUNGEN DER DISRUPTION GERECHT WIRD
  • 24. DISRUPTIVE INNOVATIONEN UND IHRE STEUERUNGSLOGIK… DAS DIE EVOLUTIONÄRE DISRUPTION MANAGEN MANAGEN KLAR ORGANISIERTE PROZESSE „ORGANISIERTES CHAOS“ INTENSIVE VERNETZUNG ÜBER ALLE WENIGER VERNETZUNG NACH INNEN BETRIEBLICHEN FUNKTIONEN („BITTE NICHT STÖREN“) SCHUTZ DER AKTUELLEN PRODUKTE KANNIBALISIERUNG ERLAUBT UND MÄRKTE ZIELE KLAR DEFINIERT, FESTLEGUNG DER ZIELE ALS TEIL DES ABBRUCHKRITERIEN, MEILENSTEINE PROZESSES („TRIAL & ERROR“) F&E ALS TEIL DER ORGANISATION, HOHES MASS AN AUTONOMIE GERINGE AUTONOMIE „HARTER“ GESCHÄFTSPLAN, ZIELE, „WEICHER“ ANSATZ FÜR PLANUNG, MEILENSTEINE WELPENSCHUTZ BZGL. ERGEBNISBEITRAG „SCHUSTER BLEIB BEI DEINEN AUF DER SUCHE NACH NEUEN LEISTEN“ GRENZEN
  • 25. BEWERTE EVOLUTIONÄRE UND DISRUPTIVE INNOVATIONEN NICHT LEKTION 6 ALS „ENTWEDER-ODER“: DIE KUNST LIEGT IN DER STIMMIGKEIT ZWISCHEN INNOVATIONSTYP UND INNOVATIONSMANAGEMENT GEPAART MIT DER FÄHIGKEIT, DIESE KOMPLEXITÄT ZU MEISTERN
  • 26. CLAYTON STEPHAN FRIEDRICH KURT CHRISTENSEN VON DEN EICHEN MATZLER › Harvard Business School › Innovative Management Partner › Universität Innsbruck › European Business School › Innovative Management Partner › Die besten Unternehmen sind so erfolgreich, weil sie (a) sehr genau und gewissenhaft die Kundenwünsche analysierten (b) aggressiv in jene Technologien investierten, die erforderlich waren, um die Anforderungen an die nächste Produktgeneration zu befriedigen › Das Paradoxe daran ist aber, dass genau diese Faktoren auch das Scheitern der führenden Unternehmen verursacht: Die Gescheiterten analysierten sehr gewissenhaft die Wünsche ihrer Kunden und investierten aggressiv in die Technologien, die notwendig sind, um die Bedürfnisse der Kunden an die nächste Generation von Produkten zu befriedigen. UNBEDINGTE KUNDENORIENTIERUNG KANN SICH ALS FATALER FEHLER ERWEISEN
  • 27. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!