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Werkstattpapier: Industrie 4.0 –
die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel
der Wertschöpfungsketten
Dr. Matthias Künzel
Dr. Gerd Meier zu Köcker
Anhänge
Impressum:
Herausgeber
ClusterAgentur Baden-Württemberg
im Auftrag vom Ministerium für Finanzen und Wirtschaft
Haus der Wirtschaft
Willi-Bleicher-Straße 19
70174 Stuttgart
Telefon:	+49 711 123-3033
www.clusteragentur-bw.de
Autoren
Dr. Matthias Künzel
Dr. Gerd Meier zu Köcker
Gestaltung
VDI/VDE-IT Berlin
Stand
Dezember 2015
1Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
Inhalt
1	 „Industrie 4.0“ – Definition im Wandel........................................................................................................3
2	 Cluster-Initiativen im Kontext Industrie 4.0 heute......................................................................................5
3	 Ergebnisse und Trends ................................................................................................................................7
4	 Neue Chancen und Herausforderungen für Clustermanagements...........................................................10
5	Fazit.................................................................................................................................................................11
6	Literaturverzeichnis.......................................................................................................................................12
Inhalt
2 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
Zusammenfassung
Die Produktionstechnik ist ein bedeutender Wirtschafts-
faktor in Deutschland. Die Digitalisierung der Produktion,
oftmals zusammengefasst unter dem Schlagwort Indus-
trie 4.0, stellt die Produktionstechnik vor ganz neue Her-
ausforderungen. Industrie 4.0 induziert umfangreiche qua-
litative Veränderungen im produzierenden Gewerbe mit
signifikanten Auswirkungen auf bestehende und zukünf-
tige Wertschöpfungsketten. Gleichzeitig sind aber gerade
kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in sich dynamisch
entwickelnden und verändernden Wertschöpfungsketten
ein Hauptbetroffener dieses neuen Paradigmas. Es ist da-
her nicht verwunderlich, dass KMU dem Thema Industrie
4.0 verunsichert gegenüberstehen, da für diese oftmals
nicht klar ist, was diese Form des industriellen Transforma-
tionsprozesses bedeutet bzw. wann und wie sie diesem
am besten begegnen.
Cluster-Initiativen bzw. regionale Netzwerke repräsentie-
ren in der Regel eine signifikante Anzahl von Akteuren
einer gesamten Wertschöpfungskette, und haben sich
in der Vergangenheit als gutes Instrument erwiesen, Un-
ternehmen in Hinblick auf deren Innovations- und Wett-
bewerbsfähigkeit wirkungsvoll zu unterstützen. Viele
von diesen haben wirkungsvolle Dienstleistungen und
Services im Sinne ihrer Mitglieder, vorwiegend KMU, im-
plementiert, die helfen, zukünftige Entwicklungen richtig
einzuschätzen bzw. sich gegenüber Trends angemessen
zu positionieren.
Können daher Cluster-Initiativen auch im Kontext Indus-
trie 4.0 eine nachhaltige Rolle als Coach und Mittler zwi-
schen Wissenschaft, Wirtschaft und Politik einnehmen?
Welche sinnvolle Rolle können diese neben anderen Ak-
teuren, wie Wirtschaftsförderern, Handelskammern oder
Landesagenturen, die sich zum Ziel gesetzt haben, Unter-
nehmen in diesem Themenfeld zu unterstützen, einneh-
men? Wo liegen aber auch die Grenzen der Möglichkei-
ten der Cluster-Initiativen?
An einer ersten Sachstandsanalyse nahmen sieben
der leistungsfähigsten Clustermanagements aus Baden-
Württemberg teil, welche alle mit dem Baden-Württem-
berg Exzellenz-Label ausgezeichnet sind. Die Region
Baden-Württemberg wurde vor allem deswegen ausge-
wählt, weil sie im Bereich der Produktionstechnik eine
führende Rolle in Deutschland einnimmt.
Auch wenn die Grundgesamtheit von sieben durchaus
kritisch gewürdigt werden kann, so zeichnet sich doch
ein relativ klares Bild ab. Dabei ist auch zu berücksich-
tigen, dass diese sieben Cluster-Initiativen gemeinsam
etwa 2.000 Unternehmen und mehr als 100 Forschungs-
und Entwicklungseinrichtungen (FuE) repräsentieren. Im
Übrigen stellen die inhaltlichen Schwerpunkte der betref-
fenden Cluster-Initiativen ein Spiegelbild der regionalen
Wirtschaftsschwerpunkte Baden-Württembergs dar.
Die Autoren dieses Werkstattpapiers bedanken sich an
dieser Stelle bei denjenigen Cluster-Initiativen und landes-
weiten Netzwerken, die ihre good-practice-Beispiele für
die vorliegende Publikation zur Verfügung gestellt haben.
Zusammenfassung
3Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
„Industrie 4.0“ – Definition im Wandel
Unter dem Titel „Industrie 4.0“ wird in der aktuellen in-
dustriepolitischen Diskussion die Umsetzung der vierten
industriellen Revolution am Standort Deutschland adres-
siert. Diese beschreibt die Implementierung und Nutzung
von autonomen, selbststeuernden, wissensbasierten und
sensorgestützten Produktionssystemen. Wie häufig in
derartigen Umbruchsituationen muss eine allgemein aner-
kannte Definition eines solchen Begriffs sich erst entwi-
ckeln und ist auch keine zeitliche Konstante.
Der Begriff Industrie 4.0 steht für die vierte industrielle
Revolution, einer neuen Stufe der Organisation und Steu-
erung der gesamten Wertschöpfungskette über den Le-
benszyklus von Produkten. Dieser Zyklus orientiert sich an
den zunehmend individualisierten Kundenwünschen und
erstreckt sich von der Idee, dem Auftrag über die Entwick-
lung und Fertigung, die Auslieferung eines Produkts an
den Endkunden bis hin zum Recycling, einschließlich der
damit verbundenen Dienstleistungen.
Basis ist die Verfügbarkeit aller relevanten Informationen in
Echtzeit durch Vernetzung aller an der Wertschöpfung be-
teiligten Instanzen sowie die Fähigkeit, aus den Daten den
zu jedem Zeitpunkt optimalen Wertschöpfungsfluss abzu-
leiten. Durch die Verbindung von Menschen, Objekten und
Systemen entstehen dynamische, echtzeitoptimierte und
selbst organisierende, unternehmensübergreifende Wert-
schöpfungsnetzwerke, die sich nach unterschiedlichen
Kriterien wie beispielsweise Kosten, Verfügbarkeit und
Ressourcenverbrauch optimieren lassen [1].
Die Kennzeichen der zukünftigen Form der Industriepro-
duktion sind die starke Individualisierung der Produkte bis
hin zur Losgröße 1 unter den Bedingungen einer hoch fle-
xibilisierten (Großserien-) Produktion, die weitgehende In-
tegration von Kunden und Geschäftspartnern in Geschäfts-
und Wertschöpfungsprozesse und die Verkopplung von
Produktion und hochwertigen Dienstleitungen, die in so-
genannten hybriden Produkten mündet [2].
Auf europäischer Ebene hat der Begriff „Industry 4.0“
(in unterschiedlichen Aussprachevarianten) eine erstaun-
liche Sichtbarkeit erreicht, wird jedoch in aller Regel als
Synonym zu Advanced Manufacturing benutzt. Advanced
Manufacturing ist in der Wahrnehmung deutlich weniger
IKT-orientiert und bezieht neue Fertigungstechnologien,
wie den 3D-Druck, stärker in die Betrachtung ein.
In Deutschland wurde die Konzeption von Industrie 4.0
ursprünglich sehr stark von der Informationstechnik ge-
trieben. Die Beschränkung auf die Nutzung von Informa-
tionstechnik (mit der neuen Qualität einer übergreifenden
Echtzeitfähigkeit) greift jedoch wesentlich zu kurz. Auch
wenn die Informationstechnik ein Schlüsselelement der
neuen Qualität ist, so kann diese nur in Kollaboration mit
Weiterentwicklungen in anderen Disziplinen wirksam wer-
den. Die Einbeziehung anderer Natur- und Ingenieurswis-
senschaften ist dafür nicht hinreichend.
Eine erste Weiterentwicklung im Diskurs um Industrie 4.0
war die Ausgestaltung der Schnittstellen zur realen physi-
1 „Industrie 4.0“ – Definition im Wandel
1. Industrielle Revolution
Einführung mechanischer
Produktionsanlagen
mit Hilfe von Wasser-
und Dampfkraft
3. Industrielle Revolution
Einsatz von Elektronik
und IT zur weiteren
Automatisierung der
Produktion
2. Industrielle Revolution
Einführung arbeitsteiliger
Massenproduktion mit
Hilfe von elektrischer
Energie
4. Industrielle Revolution
auf der Basis von Cyber-
Physikalischen Systemen
Abbildung 1: Die 4 Stufen industrieller Revolutionen (nach DFKI)
4 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
„Industrie 4.0“ – Definition im Wandel
schen Welt. Auch wenn das Paradigma Industrie 4.0 in
erster Linie auf „geschlossene Systeme“ wie Fertigungs-
umgebungen zugeschnitten war, so ist die Erfassung der
Situation der realen Welt unabdingbar. Dieses wurde u. a.
[3] mit dem Konzept „Sensorik der Dinge“ ergänzt. Sie
verleiht im übertragenen Sinne Augen und Ohren zur re-
alen Welt und öffnet damit neue Märkte und Wachstum-
schancen für die deutsche Industrie. Vergleichbares gilt
für die Aktorik.
Eine neue Qualität im Diskurs um Industrie 4.0 ist – ne-
ben der vertikalen Integration entlang der Wertschöp-
fungskette – die horizontale Integration entlang des
Produktlebenszyklus von der Idee über den Entwurf, die
Produktion, die Nutzung (incl. Services, Wartung etc.) bis
hin zum Recycling. Aktuelle Schwerpunktsetzungen der
Diskussion um Industrie 4.0 sind [4]:
•	Standards und Normen: Die Mechanismen der Zu-
sammenarbeit werden z. B. in der Referenzarchitektur
RAMI 4.0 [5] beschrieben. Die Referenzarchitektur
wird in Form von Software-Applikationen und Soft-
ware-Services zur Verfügung gestellt.
•	Geschäftsmodelle: Intelligente Erfassung und Auswer-
tung von Daten bietet allen Wirtschaftsakteuren neue
Chancen. Dabei entstehen Geschäftsmodelle, die
stärker auf individuelle Kundenwünsche zugeschnitten
sind, aber auch bestehende Modelle werden infrage
gestellt.
•	Sicherheit: Neben der Betriebssicherheit (Safety), die
gewährleistet, dass Produktionssysteme und Produkte
keine Gefahr für Menschen und Umwelt darstellen,
gewinnt ein zweiter Sicherheitsaspekt enorm an Be-
deutung: die Angriffssicherheit (Security). Anlagen und
Produkte, aber auch Daten und Know-how müssen
verlässlich vor unbefugtem Zugriff und Missbrauch
geschützt werden.
•	Mensch und Arbeit: Aufgaben und Prozesse werden
sich durch die Interaktion mit intelligenten Maschinen
und die zunehmende Automation deutlich verändern.
Das bietet Chancen für die Organisation der Arbeit,
zum Beispiel für Flexibilisierung, neue Arbeitszeitrege-
lungen oder das Thema Gesundheit am Arbeitsplatz.
Gleichzeitig muss sich aber auch die Aus- und Weiter-
bildung auf die neuen Anforderungen einstellen. Dabei
sind auch Risiken der zunehmenden Digitalisierung
zu berücksichtigen – wie eine Entgrenzung der Arbeit
oder der Ausschluss von weniger qualifizierten
Arbeitskräften.
•	Rechtsrahmen: Der rechtliche Rahmen muss mit den
technischen und ökonomischen Möglichkeiten Schritt
halten. Das Thema Datenschutz spielt im Rahmen der
Industrie 4.0 eine wichtige Rolle. Arbeitnehmer und
Kunden müssen sichergehen können, dass in Pro-
dukte eingebettete Systeme nicht zweckentfremdet
genutzt werden. Neue Haftungsfragen stellen sich
gerade bei autonom agierenden Systemen.
•	Forschung und Innovation: Das Zusammenspiel
verschiedener Disziplinen, eine hochdynamische
Fertigung und die zunehmende Individualisierung von
Gütern in der Industrie 4.0 führen dazu, dass Produkte
und Produktionssysteme immer komplexer werden.
Simulation und Modellierung sind wichtige Werkzeuge
zur Beherrschung der Komplexität auf technischer und
nichttechnischer Ebene.
Der Definitionsprozess und dessen Inhalte wurden an die-
ser Stelle so ausführlich wiedergegeben, um das breite
Spektrum an benötigten Kompetenzen zum erfolgreichen
Agieren in diesem Umfeld aufzuzeigen. Gerade KMU
können diese Kompetenzen weder direkt noch indirekt
vorhalten. Dieses stellt für die Industriepolitik der nächs-
ten Jahre eine besondere Herausforderung dar. Während
Großunternehmen und auch der etablierte Mittelstand
als Vorreiter für das neue Paradigma agieren und sich ak-
tiv in die laufende Entwicklung auf technischer aber auch
industriepolitischer Ebene einbringen, stehen viele KMU
sprichwörtlich wie Kaninchen vor der Schlange.
Viele hochspezialisierte produzierende KMU mit aus-
geprägten Nischenpositionen, aber auch viele Zuliefe-
rer sind verunsichert und befürchten, dass sie von der
Entwicklung abgehängt oder in wirtschaftlich riskante
Abhängigkeiten gezwungen werden bzw. ihre Geschäfts-
modelle nicht mehr funktionieren. Die für Nutzung der
Potenziale von Industrie 4.0 notwendigen IKT-Kompe-
tenzen gehört (abgesehen von entsprechend orientierten
Unternehmen) üblicherweise nicht zum Kerngeschäft
produzierender KMU. Hinzu kommt, dass die immer noch
informatikdominierte Begriffswelt aus Industrie 4.0 mit
dem Alltag in produzierenden Unternehmen nur bedingt
kompatibel ist, und dass unter den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern ein hohes Maß an Verunsicherung herrscht.
Wie häufig in solchen Umbruchsituationen werden inte-
ressierte Akteure mit einer Vielzahl von Informations-,
Weiterbildungs- und Veranstaltungsangeboten konfron-
tiert, deren Qualität und Zielkonformität mit den jeweili-
gen Unternehmensbedarfen sich im Vorfeld nur schwer
feststellen lässt.
5Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
Cluster-Initiativen im Kontext Industrie 4.0 heute
2 Cluster-Initiativen im Kontext Industrie 4.0 heute
Cluster und vor allem die in ihnen engagierten Unter-
nehmen, Hochschulen und Forschungseinrichtungen
sind wesentliche Akteure des Innovationsgeschehens.
Gemäß der Begriffsbestimmung nach Michael E. Porter
sind Cluster geografische Konzentrationen von mitein-
ander verbundenen Unternehmen und Institutionen in
verwandten Branchen, die sich durch gemeinsame Aus-
tauschbeziehungen und Aktivitäten entlang einer (mehre-
rer) Wertschöpfungskette(n) ergänzen (Porter, 1990). Gut
funktionierende Clusterstrukturen (Cluster-Initiativen) er-
strecken sich dabei in einem dreidimensionalen Raum.
Das impliziert, dass sie sich horizontal bis zu den Her-
stellern komplementärer Produkte und Dienstleistungen
verteilen sowie vertikal über die Vertriebskanäle bis hin
zum Kunden erstrecken. Von großer Bedeutung ist dabei
die geografische Komponente. Das heißt, die regionale
und räumliche Nähe der einzelnen Akteure zueinander.
Gleichwohl symbolisiert die Konzentration der Akteure
lediglich das vorhandene Clusterpotenzial [6]. Erst wenn
sich die Regionalität günstig auf Arbeits-, Austausch- und
Kommunikationsprozesse auswirkt, werden aus dem
Clusterpotenzial effektive Clusterstrukturen. Diese Ent-
wicklung kann entscheidend durch ein aktives Cluster-
management beeinflusst werden. Clustermanagements
respektive Clustermanager sind gute Moderatoren des
regionalen und institutionsübergreifenden Innovations-
geschehens und -prozesses. Jüngste Ergebnisse zeigen,
dass Cluster-Initiativen, die auf starken Clustern basieren,
besondere wirtschaftliche Auswirkungen generieren kön-
nen [8].
Cluster-Initiativen haben sich als ein Werkzeug der mo-
dernen Innovations- und Industriepolitik gerade für die
Zielgruppe KMU bewährt [9]. Sie sind oftmals wichtige
Innovationstreiber und helfen gerade KMU in einem sich
schnell wandelnden Umfeld wettbewerbsfähig zu blei-
ben. Das Paradigma Industrie 4.0 stellt – branchenabhän-
gig in unterschiedlichem Maß – neue Herausforderungen
an die Industrie und damit auch an die Clustermanage-
ments und die Clusterpolitik.
Abbildung 2: Führende Regionen in Europa im Bereich der Digitalen Industrie [7]
6 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
Cluster-Initiativen im Kontext Industrie 4.0 heute
Laut dem European Cluster Panorama gehören Ba-
den-Württemberg und Bayern mit zu den führenden
Regionen im Bereich der „Digitalen Industrie“ [7]. Hier
sind Produktivität und Spezialisierung überdurchschnitt-
lich hoch, bei gleichzeitig überdurchschnittlichen Wachs-
tumsraten. Baden-Württemberg verfügt über die höchste
Dichte an Cluster-Initiativen, die dem Bereich der Digi-
talen Industrie zuzuordnen sind. Cluster-Initiativen, wie
Cyberforum oder das Softwarecluster, sind zudem mit
dem europäischen Exzellenz-Label für Clustermanage-
ment-Exzellenz ausgezeichnet und gehören somit zu den
leistungsfähigsten Clustermanagements in Europa [10].
Baden-Württemberg ist gleichzeitig eine Schwerpunkt-
region des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus: die
Branche im Land erzielt deutschlandweit den höchsten
Umsatz. Rund ein Drittel der gesamten deutschen Ma-
schinen- und Anlagenbauer haben ihren Sitz in Baden-
Württemberg. Über die Hälfte der deutschen Werkzeug-
maschinen- und Präzisionswerkzeughersteller sind hier
ansässig. Weitere Schwerpunkte liegen in den Bereichen
Lufttechnik, Fördertechnik, Antriebstechnik, Nahrungs-
mittel- und Verpackungsmaschinen. Damit dürften be-
sonders viele Unternehmen mittel- oder unmittelbar von
den möglichen Auswirkungen von Industrie 4.0 beson-
ders betroffen sein. Viele von ihnen sind in Clustern un-
terschiedlicher regionaler Ausprägung und entsprechen-
der Branchenabdeckung engagiert [11].
Im Juni/Juli 2015 wurde eine Umfrage unter den mit dem
Qualitätslabel „Cluster-Exzellenz Baden-Württemberg“
[12] ausgezeichneten Clusterorganisationen zu Fragestel-
lungen im Kontext Industrie 4.0 durchgeführt.
Sieben Clustermanagementorganisationen nahmen teil.
Auch wenn die Grundgesamtheit von sieben durchaus
kritisch gewürdigt werden kann, so zeichnet sich doch
ein relativ klares Bild ab. Dabei ist auch zu berücksich-
tigen, dass diese sieben Cluster-Initiativen gemeinsam
etwa 2.000 Unternehmen und mehr als 100 FuE-Einrich-
tungen repräsentieren. Im Übrigen sind die inhaltlichen
Schwerpunkte der betreffenden Cluster ein Spiegelbild
der regionalen Wirtschaftsschwerpunkte Baden-Würt-
tembergs und umfassen sowohl Cluster aus der Digitalen
Industrie als auch Cluster aus dem klassischen produkti-
onstechnischen Umfeld.
7Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
Ergebnisse und Trends
3 Ergebnisse und Trends
Die Ergebnisse der Umfrage und damit verbundenen
Trends aus Sicht der befragten Clustermanagements las-
sen sich wie folgt zusammenfassen.
Die Digitalisierung der Produktion führt zu signifikant
veränderten bzw. neuen Geschäftsmodellen.
Die Mehrzahl der Clustermanagements erwarten bei
ihren Mitgliedern Änderungen bestehender Geschäfts-
modelle, die je nach relevanter Branche unterschiedlich
stark ausfallen werden. Erwartet werden vor allem das
Aufkommen neuer technischer und IKT-basierter Dienst-
leistungen (post-sales) sowie eine (horizontal) verlängerte
Wertschöpfungskette.
Große Unternehmen haben das Thema im Griff – vor
allem produzierende KMU benötigen Unterstützung
Eine Schlüsselfrage ist die gegenwärtige Position der
industriellen Clustermitglieder zu Industrie 4.0. Fast alle
Clustermanagements attestieren Großunternehmen und
Vertretern des etablierten (Groß-) Mittelstands das Thema
aktiv zu verfolgen und voran zu treiben. An dieser Stelle
seien Unternehmen wie z. B. FESTO genannt. Knapp die
Hälfte der Clustermanagements bestätigen weiterhin,
dass innovative KMU mit Bezug zum Themenfeld hier
durchaus aktiv sind. Das sind insbesondere KMU aus
Segmenten für die Industrie 4.0 potentiell neue Märkte
bzw. Geschäftsfelder eröffnen kann (IKT-Wirtschaft, Aus-
rüster für Automatisierungstechnik etc.). In einem Fall
werden OEM-Zulieferer als bereits aktiv genannt. Klas-
sische (produzierende) KMU dagegen verhalten sich ver-
gleichsweise passiv. Insgesamt bestätigen die Antwor-
ten das Bild, das sich auch im informellen Dialog mit den
Akteuren oder in anderen Aktivitäten in diesem Kontext
zeigt (siehe Abbildung 3).
Fachkräftemangel und Datensicherheit stellen wesent-
liche Risikofaktoren aus Sicht der Clusterakteure dar.
Durch die Clustermanagements werden verschiedene
Risiken beim Übergang zu Industrie 4.0 thematisiert, die
(unter Berücksichtigung der regionalen Wirtschaftsstruk-
tur in Baden-Württemberg) klare Abstufungen und Her-
ausforderungen erkennen lassen. Herausragend ist das
Thema Fachkräfte unter dem sowohl die notwendigen
Weiterbildungsbedarfe (gerade gewerblicher Arbeitneh-
mer), die Verfügbarkeit neuer, themenbezogen qualifi-
zierter Arbeitskräfte als auch die Risiken der Vernichtung
von Arbeitsplätzen (in der etablierten Industrie) subsum-
miert werden (siehe auch [13]). An zweiter Stelle steht
bereits das Thema Datenschutz (siehe Abbildung 4).
Große
Unternehm
en
Innovative
KM
U
5
4
3
2
1
0
O
EM
-Zulieferer
nichtbekannt
Abbildung 3: Akteure, die bereits im Kontext Industrie 4.0 aktiv sind
(© ClusterAgentur Baden-Württemberg)
Fachkräfte
5
4
3
2
1
0
Datensicherheit
KM
U/Zulieferer
verlieren
Anschluss
Reorganisation/
Unsicherheit
Schnittstellen
(fehlende
Standards,Proprietär)
Abbildung 4: Benannte Risiken beim Übergang zu Industrie 4.0
(© ClusterAgentur Baden-Württemberg)
8 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
Ergebnisse und Trends
An dritter Stelle, aber mit vergleichsweise geringer Re-
levanz, steht das Risiko, dass KMU oder Zulieferer allge-
mein den Anschluss an die geänderten Wertschöpfungs-
ketten verlieren. Die Themen Fachkräfte (als Mensch und
Arbeit) und Datenschutz (als Teil von Sicherheit) wurden
auch durch die Plattform Industrie 4.0 als Schlüsselher-
ausforderungen benannt (siehe Kapitel 1).
Migration von Industrieausrüstungen könnte eine prakti-
kable Antwort für den produzierenden Mittelstand sein.
Bei der Umfrage wurde auch das Thema Migration be-
stehender Industrieausrüstungen untersucht. Während
Forschungseinrichtungen und auch große Unternehmen
eher kürzere Investitionszyklen bei ihren Produktions-
ausrüstungen aufweisen und somit zukünftig Industrie
4.0-kompatible Maschinen und Anlagen anschaffen dürf-
ten, sind bei vielen produzierenden KMU längere Inves-
titionszyklen gängig. Das gilt besonders im Bereich von
Spezialmaschinen, nicht ständig genutzten Maschinen
oder sehr großen Maschinen. So sind bei Schwerwerk-
zeugmaschinen (z. B. für die Fertigung von Generatorbau-
teilen) Mechanik-Standzeiten von 30 bis 50 Jahren keine
Seltenheit. Bereits im Zuge der Einführung von Industrie
3.0 (d. h. der Einführung automatischer Steuerungen in
das Produktionsumfeld) sind solche Maschinen entspre-
chend auf- oder umgerüstet worden (Retrofit).
Es ist davon auszugehen, dass die Migration erheblicher
Teile der bestehenden Produktionstechnikparks gerade
in KMU auf Industrie-4.0-Fähigkeit erfolgen wird. Die
Durchführung solcher Migrationen (Retrofit 4.0) dürfte
für Maschinen- und Anlagenbauer und deren Zulieferer
(u. a. Hersteller von vernetzbarer Sensorik, entsprechend
ausgelegten Steuerungen oder Middleware) auf abseh-
bare Zeit ein interessantes Geschäftsmodell werden.
Gleichzeitig eröffnet diese Vorgehensweise den produ-
zierenden KMU ohne Überlastung ihres Investitionsbud-
gets den Anschluss an das Paradigma Industrie 4.0 zu
behalten.
Die Ergebnisse zeigen, dass das Thema als sehr wichti-
ges angesehen wird und bestätigen damit das am Ein-
gang des Abschnitts beschriebene Szenario. Allerdings
ist aus Einzelgesprächen zu erkennen, dass hierzu noch
Ideen für Servicekonzepte bei den Clustermanagements
gesucht werden (siehe Abbildung 5).
Cross-Clustering und Informationsgenerierung sind wich-
tige Services seitens der Clustermanagements.
Neben der Befriedigung des hohen Bedarfs an allgemei-
nen Informationen sowie Beispielfällen (Good Practice),
wird das Agieren über Branchengrenzen hinweg zum
Pflichtprogramm (Cross-Clustering). Darüber hinaus wird
die Generierung nicht-technischer Informationen eben-
nursekundär
4
3
2
1
0
noch
kein
Them
a
anzustreben
Gebrauchtm
aschinen
Them
a
istw
ichtig
Abbildung 5: Wahrnehmung „Migration von Industrieausrüstungen“ (© ClusterAgentur Baden-Württemberg)
9Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
Ergebnisse und Trends
falls als sehr wichtig angesehen. Das gilt insbesondere
für die Spezialthemen IT-Sicherheit und Recht. Dabei
handelt es sich um Themenstellungen, die ein Cluster-
management i. d. R. sehr gut durch Hereinnahme exter-
ner Expertise erfolgreich adressieren kann.
Seitens der KMU wird ein hoher und diversifizierter Infor-
mationsbedarf im technischen und nichttechnischen Be-
reich artikuliert. Hier ist das Clustermanagement gefragt,
aus diesem häufig diffusen Informationsbedarf, konkrete
Bedarfe abzuleiten. Weiterhin wird Unterstützung in den
Bereichen IT-Sicherheit und Fachkräfte nachgefragt. Der
gerade für die Zukunftssicherheit von Investitionen oder
Neuentwicklungen bei KMU notwendige Standardisie-
rungsvorlauf ist aktuell kein Thema für Clustermanage-
ments. Da dieser Sachverhalt eher auf nationaler und in-
ternationaler Ebene zu lösen ist, ist u. a. das BMWi stark
engagiert.
Die Clustermanagements fühlen sich unterschiedlich gut
auf die Herausforderungen ihre Mitglieder vorbereitet.
Die aufgezeigten Herausforderungen werden von den
Clustermanagements gegenwärtig unterschiedlich stark
aufgegriffen. An der Spitze der Aktivitäten steht die Ko-
operation mit anderen Clusterorganisationen (Cross-Clus-
tering), um gemeinsame Lösungsansätze zu finden. Die
nächsthäufig genannten Maßnahmen seitens der Cluster-
managements sind Aktivitäten wie Information, clusterin-
terne Projektdefinition sowie Aus- und Weiterbildung (sie-
he Abbildung 6).
Erste proaktive Aktivitäten (u. a. das vom BMWi geförder-
te Cross-Clustering-Projekt „Industrie 4.0 Südwest“) sind
zu verzeichnen, beschränken sich aber überwiegend auf
sehr leistungsfähige Cluster-Initiativen bzw. werden von
diesen wesentlich mit initiiert und getragen. Dieser Sach-
stand untermauert die Fähigkeit leistungsfähiger Cluster,
überproportionale Mehrwerte für ihre Mitglieder schaffen
zu können [10].
Abbildung 6: Aktuelle Aktivitäten der Clustermanagements im Zusammenhang mit Industrie 4.0 (© ClusterAgentur Baden-Württemberg)
Inform
ation
/
Good
Practice
4
3
2
1
0
Cross-Clustering
Feedback
an
Politik
Aus-und
W
eiterbildung
Projekte
definieren
Förderm
ittelakquise
W
issensm
anagem
ent
Arbeitskreis
10 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
Neue Chancen und Herausforderungen für Clustermanagements
Um den produzierenden KMU die Möglichkeiten und
Potenziale von Industrie 4.0 nahezubringen, existieren
bereits eine Vielzahl von nunmehr kaum noch zu über-
blickenden Angeboten. Die Praxis zeigt, dass für die Ak-
zeptanz von Unterstützungsangeboten für KMU Niedrig-
schwelligkeit, Vertrauen und Passfähigkeit wichtig sind.
Genau hier können Clustermanagements ansetzen, da sie
in der Regel einen hohen Vertrauensvorschuss seitens
ihrer Clusterakteure besitzen und durch ein intensives
Agieren die Bedarfe ihrer Clusterakteure gut kanalisieren
können. Dadurch kennen die Clustermanagements auch
die konkreten Bedarfe ihrer Clusterakteure und können
passgenaue Unterstützungsmaßnahmen identifizieren
oder konzipieren. Für die Entwicklung neuer Services
kann das dreistufige Strategieentwicklungsmodell ange-
wendet werden (siehe Abbildung 7).
Die konkrete Ausgestaltung der Services ist die Aufgabe
der einzelnen Clustermanagements, weil sie die jeweili-
gen Branchenbesonderheiten am besten berücksichtigen
können. Analysiert man die industrie- und innovationspo-
litischen Herausforderungen, vor denen gerade KMU im
Zuge von Industrie 4.0 stehen, so lassen sich aber drei
Stränge erkennen:
•	Beratungs- und Analysebedarf (Einfluss auf Geschäfts-
modelle, welcher Teil des heutigen Geschäfts bietet
bei einer Umstellung auf Industrie-4.0-Konzepte die
meisten Mehrwerte, welcher Weiterbildungsbedarf
etc.)
•	kleinteilige monetäre Unterstützung (aufbauend auf
Beratung, Vorbilder schaffen, existierende Fördermög-
lichkeiten nutzen, z. B. Vouchermodell etc.)
•	Weiterbildungsangebote
Monetäre Unterstützung, d. h. Förderprogramme, sind ein
klassisches Unterstützungsmittel der öffentlichen Hand.
Das Voucherkonzept, welches auch in Baden-Württem-
berg gut funktioniert, hat sich dabei gerade als niedrig-
schwelliges Angebote bewährt.
Der artikulierte Beratungsbedarf ist eng mit den Themen
Vertrauen und „Stallgeruch“ verzahnt. Das gilt vor allem vor
dem Hintergrund, dass die eigentlichen Wertschöpfungs-
prozesse des betreffenden Unternehmens im Fokus der
Beratung stehen. Im Gegensatz zu Themen wie Energieef-
fizienz bedeutet diese Beratungssituation, einem Externen
einen tiefgreifenden Einblick in die Kernkompetenzen eines
Unternehmens zu geben (und dabei auch mögliche Schwä-
chen offenzulegen). Genau diesen Vertrauensvorschuss
können Clustermanagements in idealer Weise mitbringen.
Sie stehen aktuell vor der Herausforderung, ihre Mitglieder
bei der breiten Verankerung von Industrie 4.0 in der Indus-
trie und ihren Wertschöpfungsstrukturen zu unterstützen.
Aus der Analyse ist klar geworden, dass sie dafür in eine
neue Rolle wachsen und neue Clusterservices entwickeln
müssen. Der Begriff „Netzwerker“ erhält eine neue Dimen-
sion. Industrie 4.0 muss in den Clustermanagements selbst
verstanden und gelebt werden.
4	 NeueChancenundHerausforderungenfürClustermanagements
Informieren
•	Potenziale
•	Bedarfe
•	Good-Practice
•	Branchenbezug
Analysieren
•	Roadmaps
•	Neue Geschäftsmodelle
•	SWOT
•	. . .
Implementieren
•	Cross-sektorale Kooperation
•	Migration
•	Weiterbildung
•	Fördermittel
•	. . .
Abbildung 7: Prozessmodell Neue Clusterservices für Industrie 4.0
11Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
Fazit
5 Fazit
Zusammenfassend ist festzustellen, dass das Paradigma
Industrie 4.0 zu umfangreichen qualitativen Veränderun-
gen im produzierenden Gewerbe und seinen Wertschöp-
fungsketten führt. KMU stehen aufgrund der Komplexität
der Anforderungen, Möglichkeiten und Risiken dabei vor
besonderen Herausforderungen. Clustermanagements
können sie nicht nur bei der Bewältigung dieser Heraus-
forderungen unterstützen, sondern sie aktiv in diesem
Wandlungsprozess begleiten. Dafür müssen sie eine
neue Qualität von Services entwickeln und implementie-
ren. Diese reichen von der allgemeinen Aufklärung bis hin
zur konkreten Initiierung von Innovationsprojekten. Noch
wichtiger als die Nutzung bestehender Servicekonzepte
ist die Entwicklung neuer Services. Wie im Paradigma
Industrie 4.0 ist dafür eine enge Verzahnung mit geeig-
neten Kooperationspartnern erforderlich. Daher muss
darauf geachtet werden, dass Clustermanagement nicht
wissentlich oder unwissentlich Konkurrenzangebote
schaffen, sondern die bestehenden nutzen und vor allem
subsidiär aktiv werden.
Clustermanagements in Baden-Württemberg haben die
Wichtigkeit des Themas Industrie 4.0 vielfach erkannt
und sind dabei, sich entsprechend zu positionieren. Die
Mehrzahl der Clusterakteure sehen die Clustermanage-
ments in einer wichtigen unterstützenden Rolle. Zumin-
dest die leistungsfähigsten Clustermanagements haben,
wenn auch in unterschiedlicher Intensität, erste Maßnah-
men und Services im Sinne ihrer Mitglieder implemen-
tiert, welche von Informationsgenerierung bis hin zu kon-
kreten Cross-Clustering-Projekten reichen.
Diese Anforderungen dürfen nicht nur durch eine kleine
Gruppe leistungsfähiger Clustermanagements aufgriffen
werden, sondern müssen auch in die Breite getragen
werden. Gerade kleinere thematisch und/oder regional
stark fokussierte Cluster der „2. Reihe“ stehen hier vor
erheblichen Herausforderungen, die sich nur durch die
Wahl geeigneter Cross-Clustering- oder Kooperations-
partner lösen lässt; gleichzeitig erfüllen sie in nahezu ide-
aler Weise die Anforderungen an Branchenkenntnis und
Vertrauensvorschuss.
Genau hier setzt die Arbeit der ClusterAgentur Ba-
den-Württemberg an. Mit speziellen Unterstützungskon-
zepten, z. B. „Allstar meets Rookie“, Cross-Clustering
oder Innovations-Matching, sollen die Clustermanage-
ments verstärkt in die Lage gesetzt werden, ihren Mit-
gliedern bei der Lösung der bevorstehenden Herausfor-
derungen zu helfen.
12 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
Literaturverzeichnis
6 Literaturverzeichnis
[1] 	 Plattform Industrie 4.0 (2013–2015; VDMA, ZVEI,
BITKOM), „Umsetzungsstrategie Industrie 4.0,“
2015. [Online]. Available: www.plattform-i40.de/
sites/default/files/150410_Umsetzungsstrategie_0.
pdf. [Zugriff am 12.8.2015].
[2] 	 Bundesregierung, „Industrie 4.0,“ 2012.
[Online]. Available: www.hightech-strategie.de/
de/2676.php. [Zugriff am 14.8.2015].
[3] 	 Künzel und Botthof, „Sensorik der Dinge,“ 2012.
[Online]. Available: www.iit-berlin.de/de/publika-
tionen/iit-perspektive-11/at_download/download.
[Zugriff am 13.8.2015].
[4] 	 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie,
„Plattform Industrie 4.0,“ 2015. [Online]. Available:
www.plattform-i40.de/themen. [Zugriff am 12.8.
2015].
[5] 	 VDI/VDE GMA; ZVEI, „Referenzarchitekturmodell
Industrie 4.0 (RAMI4.0) - Statusreport,“ 2015.
[Online]. Available: www.zvei.org/Downloads/Auto-
mation/Statusreport-Referenzmodelle-2015-v10.pdf.
[Zugriff am 14.8.2015].
[6] 	 Porter, The Competitive Advantage of Nations, New
York: Free Press, 1990.
[7] 	 Ketels und Protsiv, 10 2014. [Online]. Available:
http://ec.europa.eu/growth/smes/cluster/observa-
tory/cluster-mapping-services/cluster-mapping/clus-
ter-panorama/index_en.htm. [Zugriff am 24.8.2015].
[8] 	 Ketels und Protsiv, Clusters and the New Growth
Path for Europe, Vienna: WWWforEurope Working
Paper, WIFO, 2013.
[9] 	 Buhl und Meier zu Köcker, „Nachhaltigkeit von
Netzwerken im Kontext der zukünftigen Förderung“
in Clusterpolitik – Quo Vadis, Stuttgart, Fraunho-
fer-Verlag, 2012.
[10] Christensen, Meier zu Köcker und Christensen,
„Clusters are Individuals. New Findings from
the European Cluster Management and Cluster
Program Benchmarking,“ Berlin; Copenhagen,
2012.
[11] 	Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden-
Württemberg, „Clusterportal Baden-Würt-
temberg,“ 2015. [Online]. Available: www.
clusterportal-bw.de/clusterdatenbank/clusterdb/
Cluster/list/. [Zugriff am 24.8.2015].
[12] 	Mehr Informationen unter www.clusterpor-
tal-bw.de/cluster-exzellenz/qualitaetsindikatoren
[Zugriff am 11.12.2015].
[13] 	Botthof, Hartmann und (Hrsg.), Zukunft der
Arbeit in Industrie 4.0, Springer Vieweg, 2015.
13Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten
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Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten

  • 1. Werkstattpapier: Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten Dr. Matthias Künzel Dr. Gerd Meier zu Köcker
  • 2. Anhänge Impressum: Herausgeber ClusterAgentur Baden-Württemberg im Auftrag vom Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Haus der Wirtschaft Willi-Bleicher-Straße 19 70174 Stuttgart Telefon: +49 711 123-3033 www.clusteragentur-bw.de Autoren Dr. Matthias Künzel Dr. Gerd Meier zu Köcker Gestaltung VDI/VDE-IT Berlin Stand Dezember 2015
  • 3. 1Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten Inhalt 1 „Industrie 4.0“ – Definition im Wandel........................................................................................................3 2 Cluster-Initiativen im Kontext Industrie 4.0 heute......................................................................................5 3 Ergebnisse und Trends ................................................................................................................................7 4 Neue Chancen und Herausforderungen für Clustermanagements...........................................................10 5 Fazit.................................................................................................................................................................11 6 Literaturverzeichnis.......................................................................................................................................12 Inhalt
  • 4. 2 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten Zusammenfassung Die Produktionstechnik ist ein bedeutender Wirtschafts- faktor in Deutschland. Die Digitalisierung der Produktion, oftmals zusammengefasst unter dem Schlagwort Indus- trie 4.0, stellt die Produktionstechnik vor ganz neue Her- ausforderungen. Industrie 4.0 induziert umfangreiche qua- litative Veränderungen im produzierenden Gewerbe mit signifikanten Auswirkungen auf bestehende und zukünf- tige Wertschöpfungsketten. Gleichzeitig sind aber gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in sich dynamisch entwickelnden und verändernden Wertschöpfungsketten ein Hauptbetroffener dieses neuen Paradigmas. Es ist da- her nicht verwunderlich, dass KMU dem Thema Industrie 4.0 verunsichert gegenüberstehen, da für diese oftmals nicht klar ist, was diese Form des industriellen Transforma- tionsprozesses bedeutet bzw. wann und wie sie diesem am besten begegnen. Cluster-Initiativen bzw. regionale Netzwerke repräsentie- ren in der Regel eine signifikante Anzahl von Akteuren einer gesamten Wertschöpfungskette, und haben sich in der Vergangenheit als gutes Instrument erwiesen, Un- ternehmen in Hinblick auf deren Innovations- und Wett- bewerbsfähigkeit wirkungsvoll zu unterstützen. Viele von diesen haben wirkungsvolle Dienstleistungen und Services im Sinne ihrer Mitglieder, vorwiegend KMU, im- plementiert, die helfen, zukünftige Entwicklungen richtig einzuschätzen bzw. sich gegenüber Trends angemessen zu positionieren. Können daher Cluster-Initiativen auch im Kontext Indus- trie 4.0 eine nachhaltige Rolle als Coach und Mittler zwi- schen Wissenschaft, Wirtschaft und Politik einnehmen? Welche sinnvolle Rolle können diese neben anderen Ak- teuren, wie Wirtschaftsförderern, Handelskammern oder Landesagenturen, die sich zum Ziel gesetzt haben, Unter- nehmen in diesem Themenfeld zu unterstützen, einneh- men? Wo liegen aber auch die Grenzen der Möglichkei- ten der Cluster-Initiativen? An einer ersten Sachstandsanalyse nahmen sieben der leistungsfähigsten Clustermanagements aus Baden- Württemberg teil, welche alle mit dem Baden-Württem- berg Exzellenz-Label ausgezeichnet sind. Die Region Baden-Württemberg wurde vor allem deswegen ausge- wählt, weil sie im Bereich der Produktionstechnik eine führende Rolle in Deutschland einnimmt. Auch wenn die Grundgesamtheit von sieben durchaus kritisch gewürdigt werden kann, so zeichnet sich doch ein relativ klares Bild ab. Dabei ist auch zu berücksich- tigen, dass diese sieben Cluster-Initiativen gemeinsam etwa 2.000 Unternehmen und mehr als 100 Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen (FuE) repräsentieren. Im Übrigen stellen die inhaltlichen Schwerpunkte der betref- fenden Cluster-Initiativen ein Spiegelbild der regionalen Wirtschaftsschwerpunkte Baden-Württembergs dar. Die Autoren dieses Werkstattpapiers bedanken sich an dieser Stelle bei denjenigen Cluster-Initiativen und landes- weiten Netzwerken, die ihre good-practice-Beispiele für die vorliegende Publikation zur Verfügung gestellt haben. Zusammenfassung
  • 5. 3Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten „Industrie 4.0“ – Definition im Wandel Unter dem Titel „Industrie 4.0“ wird in der aktuellen in- dustriepolitischen Diskussion die Umsetzung der vierten industriellen Revolution am Standort Deutschland adres- siert. Diese beschreibt die Implementierung und Nutzung von autonomen, selbststeuernden, wissensbasierten und sensorgestützten Produktionssystemen. Wie häufig in derartigen Umbruchsituationen muss eine allgemein aner- kannte Definition eines solchen Begriffs sich erst entwi- ckeln und ist auch keine zeitliche Konstante. Der Begriff Industrie 4.0 steht für die vierte industrielle Revolution, einer neuen Stufe der Organisation und Steu- erung der gesamten Wertschöpfungskette über den Le- benszyklus von Produkten. Dieser Zyklus orientiert sich an den zunehmend individualisierten Kundenwünschen und erstreckt sich von der Idee, dem Auftrag über die Entwick- lung und Fertigung, die Auslieferung eines Produkts an den Endkunden bis hin zum Recycling, einschließlich der damit verbundenen Dienstleistungen. Basis ist die Verfügbarkeit aller relevanten Informationen in Echtzeit durch Vernetzung aller an der Wertschöpfung be- teiligten Instanzen sowie die Fähigkeit, aus den Daten den zu jedem Zeitpunkt optimalen Wertschöpfungsfluss abzu- leiten. Durch die Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen entstehen dynamische, echtzeitoptimierte und selbst organisierende, unternehmensübergreifende Wert- schöpfungsnetzwerke, die sich nach unterschiedlichen Kriterien wie beispielsweise Kosten, Verfügbarkeit und Ressourcenverbrauch optimieren lassen [1]. Die Kennzeichen der zukünftigen Form der Industriepro- duktion sind die starke Individualisierung der Produkte bis hin zur Losgröße 1 unter den Bedingungen einer hoch fle- xibilisierten (Großserien-) Produktion, die weitgehende In- tegration von Kunden und Geschäftspartnern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse und die Verkopplung von Produktion und hochwertigen Dienstleitungen, die in so- genannten hybriden Produkten mündet [2]. Auf europäischer Ebene hat der Begriff „Industry 4.0“ (in unterschiedlichen Aussprachevarianten) eine erstaun- liche Sichtbarkeit erreicht, wird jedoch in aller Regel als Synonym zu Advanced Manufacturing benutzt. Advanced Manufacturing ist in der Wahrnehmung deutlich weniger IKT-orientiert und bezieht neue Fertigungstechnologien, wie den 3D-Druck, stärker in die Betrachtung ein. In Deutschland wurde die Konzeption von Industrie 4.0 ursprünglich sehr stark von der Informationstechnik ge- trieben. Die Beschränkung auf die Nutzung von Informa- tionstechnik (mit der neuen Qualität einer übergreifenden Echtzeitfähigkeit) greift jedoch wesentlich zu kurz. Auch wenn die Informationstechnik ein Schlüsselelement der neuen Qualität ist, so kann diese nur in Kollaboration mit Weiterentwicklungen in anderen Disziplinen wirksam wer- den. Die Einbeziehung anderer Natur- und Ingenieurswis- senschaften ist dafür nicht hinreichend. Eine erste Weiterentwicklung im Diskurs um Industrie 4.0 war die Ausgestaltung der Schnittstellen zur realen physi- 1 „Industrie 4.0“ – Definition im Wandel 1. Industrielle Revolution Einführung mechanischer Produktionsanlagen mit Hilfe von Wasser- und Dampfkraft 3. Industrielle Revolution Einsatz von Elektronik und IT zur weiteren Automatisierung der Produktion 2. Industrielle Revolution Einführung arbeitsteiliger Massenproduktion mit Hilfe von elektrischer Energie 4. Industrielle Revolution auf der Basis von Cyber- Physikalischen Systemen Abbildung 1: Die 4 Stufen industrieller Revolutionen (nach DFKI)
  • 6. 4 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten „Industrie 4.0“ – Definition im Wandel schen Welt. Auch wenn das Paradigma Industrie 4.0 in erster Linie auf „geschlossene Systeme“ wie Fertigungs- umgebungen zugeschnitten war, so ist die Erfassung der Situation der realen Welt unabdingbar. Dieses wurde u. a. [3] mit dem Konzept „Sensorik der Dinge“ ergänzt. Sie verleiht im übertragenen Sinne Augen und Ohren zur re- alen Welt und öffnet damit neue Märkte und Wachstum- schancen für die deutsche Industrie. Vergleichbares gilt für die Aktorik. Eine neue Qualität im Diskurs um Industrie 4.0 ist – ne- ben der vertikalen Integration entlang der Wertschöp- fungskette – die horizontale Integration entlang des Produktlebenszyklus von der Idee über den Entwurf, die Produktion, die Nutzung (incl. Services, Wartung etc.) bis hin zum Recycling. Aktuelle Schwerpunktsetzungen der Diskussion um Industrie 4.0 sind [4]: • Standards und Normen: Die Mechanismen der Zu- sammenarbeit werden z. B. in der Referenzarchitektur RAMI 4.0 [5] beschrieben. Die Referenzarchitektur wird in Form von Software-Applikationen und Soft- ware-Services zur Verfügung gestellt. • Geschäftsmodelle: Intelligente Erfassung und Auswer- tung von Daten bietet allen Wirtschaftsakteuren neue Chancen. Dabei entstehen Geschäftsmodelle, die stärker auf individuelle Kundenwünsche zugeschnitten sind, aber auch bestehende Modelle werden infrage gestellt. • Sicherheit: Neben der Betriebssicherheit (Safety), die gewährleistet, dass Produktionssysteme und Produkte keine Gefahr für Menschen und Umwelt darstellen, gewinnt ein zweiter Sicherheitsaspekt enorm an Be- deutung: die Angriffssicherheit (Security). Anlagen und Produkte, aber auch Daten und Know-how müssen verlässlich vor unbefugtem Zugriff und Missbrauch geschützt werden. • Mensch und Arbeit: Aufgaben und Prozesse werden sich durch die Interaktion mit intelligenten Maschinen und die zunehmende Automation deutlich verändern. Das bietet Chancen für die Organisation der Arbeit, zum Beispiel für Flexibilisierung, neue Arbeitszeitrege- lungen oder das Thema Gesundheit am Arbeitsplatz. Gleichzeitig muss sich aber auch die Aus- und Weiter- bildung auf die neuen Anforderungen einstellen. Dabei sind auch Risiken der zunehmenden Digitalisierung zu berücksichtigen – wie eine Entgrenzung der Arbeit oder der Ausschluss von weniger qualifizierten Arbeitskräften. • Rechtsrahmen: Der rechtliche Rahmen muss mit den technischen und ökonomischen Möglichkeiten Schritt halten. Das Thema Datenschutz spielt im Rahmen der Industrie 4.0 eine wichtige Rolle. Arbeitnehmer und Kunden müssen sichergehen können, dass in Pro- dukte eingebettete Systeme nicht zweckentfremdet genutzt werden. Neue Haftungsfragen stellen sich gerade bei autonom agierenden Systemen. • Forschung und Innovation: Das Zusammenspiel verschiedener Disziplinen, eine hochdynamische Fertigung und die zunehmende Individualisierung von Gütern in der Industrie 4.0 führen dazu, dass Produkte und Produktionssysteme immer komplexer werden. Simulation und Modellierung sind wichtige Werkzeuge zur Beherrschung der Komplexität auf technischer und nichttechnischer Ebene. Der Definitionsprozess und dessen Inhalte wurden an die- ser Stelle so ausführlich wiedergegeben, um das breite Spektrum an benötigten Kompetenzen zum erfolgreichen Agieren in diesem Umfeld aufzuzeigen. Gerade KMU können diese Kompetenzen weder direkt noch indirekt vorhalten. Dieses stellt für die Industriepolitik der nächs- ten Jahre eine besondere Herausforderung dar. Während Großunternehmen und auch der etablierte Mittelstand als Vorreiter für das neue Paradigma agieren und sich ak- tiv in die laufende Entwicklung auf technischer aber auch industriepolitischer Ebene einbringen, stehen viele KMU sprichwörtlich wie Kaninchen vor der Schlange. Viele hochspezialisierte produzierende KMU mit aus- geprägten Nischenpositionen, aber auch viele Zuliefe- rer sind verunsichert und befürchten, dass sie von der Entwicklung abgehängt oder in wirtschaftlich riskante Abhängigkeiten gezwungen werden bzw. ihre Geschäfts- modelle nicht mehr funktionieren. Die für Nutzung der Potenziale von Industrie 4.0 notwendigen IKT-Kompe- tenzen gehört (abgesehen von entsprechend orientierten Unternehmen) üblicherweise nicht zum Kerngeschäft produzierender KMU. Hinzu kommt, dass die immer noch informatikdominierte Begriffswelt aus Industrie 4.0 mit dem Alltag in produzierenden Unternehmen nur bedingt kompatibel ist, und dass unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein hohes Maß an Verunsicherung herrscht. Wie häufig in solchen Umbruchsituationen werden inte- ressierte Akteure mit einer Vielzahl von Informations-, Weiterbildungs- und Veranstaltungsangeboten konfron- tiert, deren Qualität und Zielkonformität mit den jeweili- gen Unternehmensbedarfen sich im Vorfeld nur schwer feststellen lässt.
  • 7. 5Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten Cluster-Initiativen im Kontext Industrie 4.0 heute 2 Cluster-Initiativen im Kontext Industrie 4.0 heute Cluster und vor allem die in ihnen engagierten Unter- nehmen, Hochschulen und Forschungseinrichtungen sind wesentliche Akteure des Innovationsgeschehens. Gemäß der Begriffsbestimmung nach Michael E. Porter sind Cluster geografische Konzentrationen von mitein- ander verbundenen Unternehmen und Institutionen in verwandten Branchen, die sich durch gemeinsame Aus- tauschbeziehungen und Aktivitäten entlang einer (mehre- rer) Wertschöpfungskette(n) ergänzen (Porter, 1990). Gut funktionierende Clusterstrukturen (Cluster-Initiativen) er- strecken sich dabei in einem dreidimensionalen Raum. Das impliziert, dass sie sich horizontal bis zu den Her- stellern komplementärer Produkte und Dienstleistungen verteilen sowie vertikal über die Vertriebskanäle bis hin zum Kunden erstrecken. Von großer Bedeutung ist dabei die geografische Komponente. Das heißt, die regionale und räumliche Nähe der einzelnen Akteure zueinander. Gleichwohl symbolisiert die Konzentration der Akteure lediglich das vorhandene Clusterpotenzial [6]. Erst wenn sich die Regionalität günstig auf Arbeits-, Austausch- und Kommunikationsprozesse auswirkt, werden aus dem Clusterpotenzial effektive Clusterstrukturen. Diese Ent- wicklung kann entscheidend durch ein aktives Cluster- management beeinflusst werden. Clustermanagements respektive Clustermanager sind gute Moderatoren des regionalen und institutionsübergreifenden Innovations- geschehens und -prozesses. Jüngste Ergebnisse zeigen, dass Cluster-Initiativen, die auf starken Clustern basieren, besondere wirtschaftliche Auswirkungen generieren kön- nen [8]. Cluster-Initiativen haben sich als ein Werkzeug der mo- dernen Innovations- und Industriepolitik gerade für die Zielgruppe KMU bewährt [9]. Sie sind oftmals wichtige Innovationstreiber und helfen gerade KMU in einem sich schnell wandelnden Umfeld wettbewerbsfähig zu blei- ben. Das Paradigma Industrie 4.0 stellt – branchenabhän- gig in unterschiedlichem Maß – neue Herausforderungen an die Industrie und damit auch an die Clustermanage- ments und die Clusterpolitik. Abbildung 2: Führende Regionen in Europa im Bereich der Digitalen Industrie [7]
  • 8. 6 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten Cluster-Initiativen im Kontext Industrie 4.0 heute Laut dem European Cluster Panorama gehören Ba- den-Württemberg und Bayern mit zu den führenden Regionen im Bereich der „Digitalen Industrie“ [7]. Hier sind Produktivität und Spezialisierung überdurchschnitt- lich hoch, bei gleichzeitig überdurchschnittlichen Wachs- tumsraten. Baden-Württemberg verfügt über die höchste Dichte an Cluster-Initiativen, die dem Bereich der Digi- talen Industrie zuzuordnen sind. Cluster-Initiativen, wie Cyberforum oder das Softwarecluster, sind zudem mit dem europäischen Exzellenz-Label für Clustermanage- ment-Exzellenz ausgezeichnet und gehören somit zu den leistungsfähigsten Clustermanagements in Europa [10]. Baden-Württemberg ist gleichzeitig eine Schwerpunkt- region des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus: die Branche im Land erzielt deutschlandweit den höchsten Umsatz. Rund ein Drittel der gesamten deutschen Ma- schinen- und Anlagenbauer haben ihren Sitz in Baden- Württemberg. Über die Hälfte der deutschen Werkzeug- maschinen- und Präzisionswerkzeughersteller sind hier ansässig. Weitere Schwerpunkte liegen in den Bereichen Lufttechnik, Fördertechnik, Antriebstechnik, Nahrungs- mittel- und Verpackungsmaschinen. Damit dürften be- sonders viele Unternehmen mittel- oder unmittelbar von den möglichen Auswirkungen von Industrie 4.0 beson- ders betroffen sein. Viele von ihnen sind in Clustern un- terschiedlicher regionaler Ausprägung und entsprechen- der Branchenabdeckung engagiert [11]. Im Juni/Juli 2015 wurde eine Umfrage unter den mit dem Qualitätslabel „Cluster-Exzellenz Baden-Württemberg“ [12] ausgezeichneten Clusterorganisationen zu Fragestel- lungen im Kontext Industrie 4.0 durchgeführt. Sieben Clustermanagementorganisationen nahmen teil. Auch wenn die Grundgesamtheit von sieben durchaus kritisch gewürdigt werden kann, so zeichnet sich doch ein relativ klares Bild ab. Dabei ist auch zu berücksich- tigen, dass diese sieben Cluster-Initiativen gemeinsam etwa 2.000 Unternehmen und mehr als 100 FuE-Einrich- tungen repräsentieren. Im Übrigen sind die inhaltlichen Schwerpunkte der betreffenden Cluster ein Spiegelbild der regionalen Wirtschaftsschwerpunkte Baden-Würt- tembergs und umfassen sowohl Cluster aus der Digitalen Industrie als auch Cluster aus dem klassischen produkti- onstechnischen Umfeld.
  • 9. 7Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten Ergebnisse und Trends 3 Ergebnisse und Trends Die Ergebnisse der Umfrage und damit verbundenen Trends aus Sicht der befragten Clustermanagements las- sen sich wie folgt zusammenfassen. Die Digitalisierung der Produktion führt zu signifikant veränderten bzw. neuen Geschäftsmodellen. Die Mehrzahl der Clustermanagements erwarten bei ihren Mitgliedern Änderungen bestehender Geschäfts- modelle, die je nach relevanter Branche unterschiedlich stark ausfallen werden. Erwartet werden vor allem das Aufkommen neuer technischer und IKT-basierter Dienst- leistungen (post-sales) sowie eine (horizontal) verlängerte Wertschöpfungskette. Große Unternehmen haben das Thema im Griff – vor allem produzierende KMU benötigen Unterstützung Eine Schlüsselfrage ist die gegenwärtige Position der industriellen Clustermitglieder zu Industrie 4.0. Fast alle Clustermanagements attestieren Großunternehmen und Vertretern des etablierten (Groß-) Mittelstands das Thema aktiv zu verfolgen und voran zu treiben. An dieser Stelle seien Unternehmen wie z. B. FESTO genannt. Knapp die Hälfte der Clustermanagements bestätigen weiterhin, dass innovative KMU mit Bezug zum Themenfeld hier durchaus aktiv sind. Das sind insbesondere KMU aus Segmenten für die Industrie 4.0 potentiell neue Märkte bzw. Geschäftsfelder eröffnen kann (IKT-Wirtschaft, Aus- rüster für Automatisierungstechnik etc.). In einem Fall werden OEM-Zulieferer als bereits aktiv genannt. Klas- sische (produzierende) KMU dagegen verhalten sich ver- gleichsweise passiv. Insgesamt bestätigen die Antwor- ten das Bild, das sich auch im informellen Dialog mit den Akteuren oder in anderen Aktivitäten in diesem Kontext zeigt (siehe Abbildung 3). Fachkräftemangel und Datensicherheit stellen wesent- liche Risikofaktoren aus Sicht der Clusterakteure dar. Durch die Clustermanagements werden verschiedene Risiken beim Übergang zu Industrie 4.0 thematisiert, die (unter Berücksichtigung der regionalen Wirtschaftsstruk- tur in Baden-Württemberg) klare Abstufungen und Her- ausforderungen erkennen lassen. Herausragend ist das Thema Fachkräfte unter dem sowohl die notwendigen Weiterbildungsbedarfe (gerade gewerblicher Arbeitneh- mer), die Verfügbarkeit neuer, themenbezogen qualifi- zierter Arbeitskräfte als auch die Risiken der Vernichtung von Arbeitsplätzen (in der etablierten Industrie) subsum- miert werden (siehe auch [13]). An zweiter Stelle steht bereits das Thema Datenschutz (siehe Abbildung 4). Große Unternehm en Innovative KM U 5 4 3 2 1 0 O EM -Zulieferer nichtbekannt Abbildung 3: Akteure, die bereits im Kontext Industrie 4.0 aktiv sind (© ClusterAgentur Baden-Württemberg) Fachkräfte 5 4 3 2 1 0 Datensicherheit KM U/Zulieferer verlieren Anschluss Reorganisation/ Unsicherheit Schnittstellen (fehlende Standards,Proprietär) Abbildung 4: Benannte Risiken beim Übergang zu Industrie 4.0 (© ClusterAgentur Baden-Württemberg)
  • 10. 8 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten Ergebnisse und Trends An dritter Stelle, aber mit vergleichsweise geringer Re- levanz, steht das Risiko, dass KMU oder Zulieferer allge- mein den Anschluss an die geänderten Wertschöpfungs- ketten verlieren. Die Themen Fachkräfte (als Mensch und Arbeit) und Datenschutz (als Teil von Sicherheit) wurden auch durch die Plattform Industrie 4.0 als Schlüsselher- ausforderungen benannt (siehe Kapitel 1). Migration von Industrieausrüstungen könnte eine prakti- kable Antwort für den produzierenden Mittelstand sein. Bei der Umfrage wurde auch das Thema Migration be- stehender Industrieausrüstungen untersucht. Während Forschungseinrichtungen und auch große Unternehmen eher kürzere Investitionszyklen bei ihren Produktions- ausrüstungen aufweisen und somit zukünftig Industrie 4.0-kompatible Maschinen und Anlagen anschaffen dürf- ten, sind bei vielen produzierenden KMU längere Inves- titionszyklen gängig. Das gilt besonders im Bereich von Spezialmaschinen, nicht ständig genutzten Maschinen oder sehr großen Maschinen. So sind bei Schwerwerk- zeugmaschinen (z. B. für die Fertigung von Generatorbau- teilen) Mechanik-Standzeiten von 30 bis 50 Jahren keine Seltenheit. Bereits im Zuge der Einführung von Industrie 3.0 (d. h. der Einführung automatischer Steuerungen in das Produktionsumfeld) sind solche Maschinen entspre- chend auf- oder umgerüstet worden (Retrofit). Es ist davon auszugehen, dass die Migration erheblicher Teile der bestehenden Produktionstechnikparks gerade in KMU auf Industrie-4.0-Fähigkeit erfolgen wird. Die Durchführung solcher Migrationen (Retrofit 4.0) dürfte für Maschinen- und Anlagenbauer und deren Zulieferer (u. a. Hersteller von vernetzbarer Sensorik, entsprechend ausgelegten Steuerungen oder Middleware) auf abseh- bare Zeit ein interessantes Geschäftsmodell werden. Gleichzeitig eröffnet diese Vorgehensweise den produ- zierenden KMU ohne Überlastung ihres Investitionsbud- gets den Anschluss an das Paradigma Industrie 4.0 zu behalten. Die Ergebnisse zeigen, dass das Thema als sehr wichti- ges angesehen wird und bestätigen damit das am Ein- gang des Abschnitts beschriebene Szenario. Allerdings ist aus Einzelgesprächen zu erkennen, dass hierzu noch Ideen für Servicekonzepte bei den Clustermanagements gesucht werden (siehe Abbildung 5). Cross-Clustering und Informationsgenerierung sind wich- tige Services seitens der Clustermanagements. Neben der Befriedigung des hohen Bedarfs an allgemei- nen Informationen sowie Beispielfällen (Good Practice), wird das Agieren über Branchengrenzen hinweg zum Pflichtprogramm (Cross-Clustering). Darüber hinaus wird die Generierung nicht-technischer Informationen eben- nursekundär 4 3 2 1 0 noch kein Them a anzustreben Gebrauchtm aschinen Them a istw ichtig Abbildung 5: Wahrnehmung „Migration von Industrieausrüstungen“ (© ClusterAgentur Baden-Württemberg)
  • 11. 9Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten Ergebnisse und Trends falls als sehr wichtig angesehen. Das gilt insbesondere für die Spezialthemen IT-Sicherheit und Recht. Dabei handelt es sich um Themenstellungen, die ein Cluster- management i. d. R. sehr gut durch Hereinnahme exter- ner Expertise erfolgreich adressieren kann. Seitens der KMU wird ein hoher und diversifizierter Infor- mationsbedarf im technischen und nichttechnischen Be- reich artikuliert. Hier ist das Clustermanagement gefragt, aus diesem häufig diffusen Informationsbedarf, konkrete Bedarfe abzuleiten. Weiterhin wird Unterstützung in den Bereichen IT-Sicherheit und Fachkräfte nachgefragt. Der gerade für die Zukunftssicherheit von Investitionen oder Neuentwicklungen bei KMU notwendige Standardisie- rungsvorlauf ist aktuell kein Thema für Clustermanage- ments. Da dieser Sachverhalt eher auf nationaler und in- ternationaler Ebene zu lösen ist, ist u. a. das BMWi stark engagiert. Die Clustermanagements fühlen sich unterschiedlich gut auf die Herausforderungen ihre Mitglieder vorbereitet. Die aufgezeigten Herausforderungen werden von den Clustermanagements gegenwärtig unterschiedlich stark aufgegriffen. An der Spitze der Aktivitäten steht die Ko- operation mit anderen Clusterorganisationen (Cross-Clus- tering), um gemeinsame Lösungsansätze zu finden. Die nächsthäufig genannten Maßnahmen seitens der Cluster- managements sind Aktivitäten wie Information, clusterin- terne Projektdefinition sowie Aus- und Weiterbildung (sie- he Abbildung 6). Erste proaktive Aktivitäten (u. a. das vom BMWi geförder- te Cross-Clustering-Projekt „Industrie 4.0 Südwest“) sind zu verzeichnen, beschränken sich aber überwiegend auf sehr leistungsfähige Cluster-Initiativen bzw. werden von diesen wesentlich mit initiiert und getragen. Dieser Sach- stand untermauert die Fähigkeit leistungsfähiger Cluster, überproportionale Mehrwerte für ihre Mitglieder schaffen zu können [10]. Abbildung 6: Aktuelle Aktivitäten der Clustermanagements im Zusammenhang mit Industrie 4.0 (© ClusterAgentur Baden-Württemberg) Inform ation / Good Practice 4 3 2 1 0 Cross-Clustering Feedback an Politik Aus-und W eiterbildung Projekte definieren Förderm ittelakquise W issensm anagem ent Arbeitskreis
  • 12. 10 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten Neue Chancen und Herausforderungen für Clustermanagements Um den produzierenden KMU die Möglichkeiten und Potenziale von Industrie 4.0 nahezubringen, existieren bereits eine Vielzahl von nunmehr kaum noch zu über- blickenden Angeboten. Die Praxis zeigt, dass für die Ak- zeptanz von Unterstützungsangeboten für KMU Niedrig- schwelligkeit, Vertrauen und Passfähigkeit wichtig sind. Genau hier können Clustermanagements ansetzen, da sie in der Regel einen hohen Vertrauensvorschuss seitens ihrer Clusterakteure besitzen und durch ein intensives Agieren die Bedarfe ihrer Clusterakteure gut kanalisieren können. Dadurch kennen die Clustermanagements auch die konkreten Bedarfe ihrer Clusterakteure und können passgenaue Unterstützungsmaßnahmen identifizieren oder konzipieren. Für die Entwicklung neuer Services kann das dreistufige Strategieentwicklungsmodell ange- wendet werden (siehe Abbildung 7). Die konkrete Ausgestaltung der Services ist die Aufgabe der einzelnen Clustermanagements, weil sie die jeweili- gen Branchenbesonderheiten am besten berücksichtigen können. Analysiert man die industrie- und innovationspo- litischen Herausforderungen, vor denen gerade KMU im Zuge von Industrie 4.0 stehen, so lassen sich aber drei Stränge erkennen: • Beratungs- und Analysebedarf (Einfluss auf Geschäfts- modelle, welcher Teil des heutigen Geschäfts bietet bei einer Umstellung auf Industrie-4.0-Konzepte die meisten Mehrwerte, welcher Weiterbildungsbedarf etc.) • kleinteilige monetäre Unterstützung (aufbauend auf Beratung, Vorbilder schaffen, existierende Fördermög- lichkeiten nutzen, z. B. Vouchermodell etc.) • Weiterbildungsangebote Monetäre Unterstützung, d. h. Förderprogramme, sind ein klassisches Unterstützungsmittel der öffentlichen Hand. Das Voucherkonzept, welches auch in Baden-Württem- berg gut funktioniert, hat sich dabei gerade als niedrig- schwelliges Angebote bewährt. Der artikulierte Beratungsbedarf ist eng mit den Themen Vertrauen und „Stallgeruch“ verzahnt. Das gilt vor allem vor dem Hintergrund, dass die eigentlichen Wertschöpfungs- prozesse des betreffenden Unternehmens im Fokus der Beratung stehen. Im Gegensatz zu Themen wie Energieef- fizienz bedeutet diese Beratungssituation, einem Externen einen tiefgreifenden Einblick in die Kernkompetenzen eines Unternehmens zu geben (und dabei auch mögliche Schwä- chen offenzulegen). Genau diesen Vertrauensvorschuss können Clustermanagements in idealer Weise mitbringen. Sie stehen aktuell vor der Herausforderung, ihre Mitglieder bei der breiten Verankerung von Industrie 4.0 in der Indus- trie und ihren Wertschöpfungsstrukturen zu unterstützen. Aus der Analyse ist klar geworden, dass sie dafür in eine neue Rolle wachsen und neue Clusterservices entwickeln müssen. Der Begriff „Netzwerker“ erhält eine neue Dimen- sion. Industrie 4.0 muss in den Clustermanagements selbst verstanden und gelebt werden. 4 NeueChancenundHerausforderungenfürClustermanagements Informieren • Potenziale • Bedarfe • Good-Practice • Branchenbezug Analysieren • Roadmaps • Neue Geschäftsmodelle • SWOT • . . . Implementieren • Cross-sektorale Kooperation • Migration • Weiterbildung • Fördermittel • . . . Abbildung 7: Prozessmodell Neue Clusterservices für Industrie 4.0
  • 13. 11Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten Fazit 5 Fazit Zusammenfassend ist festzustellen, dass das Paradigma Industrie 4.0 zu umfangreichen qualitativen Veränderun- gen im produzierenden Gewerbe und seinen Wertschöp- fungsketten führt. KMU stehen aufgrund der Komplexität der Anforderungen, Möglichkeiten und Risiken dabei vor besonderen Herausforderungen. Clustermanagements können sie nicht nur bei der Bewältigung dieser Heraus- forderungen unterstützen, sondern sie aktiv in diesem Wandlungsprozess begleiten. Dafür müssen sie eine neue Qualität von Services entwickeln und implementie- ren. Diese reichen von der allgemeinen Aufklärung bis hin zur konkreten Initiierung von Innovationsprojekten. Noch wichtiger als die Nutzung bestehender Servicekonzepte ist die Entwicklung neuer Services. Wie im Paradigma Industrie 4.0 ist dafür eine enge Verzahnung mit geeig- neten Kooperationspartnern erforderlich. Daher muss darauf geachtet werden, dass Clustermanagement nicht wissentlich oder unwissentlich Konkurrenzangebote schaffen, sondern die bestehenden nutzen und vor allem subsidiär aktiv werden. Clustermanagements in Baden-Württemberg haben die Wichtigkeit des Themas Industrie 4.0 vielfach erkannt und sind dabei, sich entsprechend zu positionieren. Die Mehrzahl der Clusterakteure sehen die Clustermanage- ments in einer wichtigen unterstützenden Rolle. Zumin- dest die leistungsfähigsten Clustermanagements haben, wenn auch in unterschiedlicher Intensität, erste Maßnah- men und Services im Sinne ihrer Mitglieder implemen- tiert, welche von Informationsgenerierung bis hin zu kon- kreten Cross-Clustering-Projekten reichen. Diese Anforderungen dürfen nicht nur durch eine kleine Gruppe leistungsfähiger Clustermanagements aufgriffen werden, sondern müssen auch in die Breite getragen werden. Gerade kleinere thematisch und/oder regional stark fokussierte Cluster der „2. Reihe“ stehen hier vor erheblichen Herausforderungen, die sich nur durch die Wahl geeigneter Cross-Clustering- oder Kooperations- partner lösen lässt; gleichzeitig erfüllen sie in nahezu ide- aler Weise die Anforderungen an Branchenkenntnis und Vertrauensvorschuss. Genau hier setzt die Arbeit der ClusterAgentur Ba- den-Württemberg an. Mit speziellen Unterstützungskon- zepten, z. B. „Allstar meets Rookie“, Cross-Clustering oder Innovations-Matching, sollen die Clustermanage- ments verstärkt in die Lage gesetzt werden, ihren Mit- gliedern bei der Lösung der bevorstehenden Herausfor- derungen zu helfen.
  • 14. 12 Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten Literaturverzeichnis 6 Literaturverzeichnis [1] Plattform Industrie 4.0 (2013–2015; VDMA, ZVEI, BITKOM), „Umsetzungsstrategie Industrie 4.0,“ 2015. [Online]. Available: www.plattform-i40.de/ sites/default/files/150410_Umsetzungsstrategie_0. pdf. [Zugriff am 12.8.2015]. [2] Bundesregierung, „Industrie 4.0,“ 2012. [Online]. Available: www.hightech-strategie.de/ de/2676.php. [Zugriff am 14.8.2015]. [3] Künzel und Botthof, „Sensorik der Dinge,“ 2012. [Online]. Available: www.iit-berlin.de/de/publika- tionen/iit-perspektive-11/at_download/download. [Zugriff am 13.8.2015]. [4] Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, „Plattform Industrie 4.0,“ 2015. [Online]. Available: www.plattform-i40.de/themen. [Zugriff am 12.8. 2015]. [5] VDI/VDE GMA; ZVEI, „Referenzarchitekturmodell Industrie 4.0 (RAMI4.0) - Statusreport,“ 2015. [Online]. Available: www.zvei.org/Downloads/Auto- mation/Statusreport-Referenzmodelle-2015-v10.pdf. [Zugriff am 14.8.2015]. [6] Porter, The Competitive Advantage of Nations, New York: Free Press, 1990. [7] Ketels und Protsiv, 10 2014. [Online]. Available: http://ec.europa.eu/growth/smes/cluster/observa- tory/cluster-mapping-services/cluster-mapping/clus- ter-panorama/index_en.htm. [Zugriff am 24.8.2015]. [8] Ketels und Protsiv, Clusters and the New Growth Path for Europe, Vienna: WWWforEurope Working Paper, WIFO, 2013. [9] Buhl und Meier zu Köcker, „Nachhaltigkeit von Netzwerken im Kontext der zukünftigen Förderung“ in Clusterpolitik – Quo Vadis, Stuttgart, Fraunho- fer-Verlag, 2012. [10] Christensen, Meier zu Köcker und Christensen, „Clusters are Individuals. New Findings from the European Cluster Management and Cluster Program Benchmarking,“ Berlin; Copenhagen, 2012. [11] Ministerium für Finanzen und Wirtschaft Baden- Württemberg, „Clusterportal Baden-Würt- temberg,“ 2015. [Online]. Available: www. clusterportal-bw.de/clusterdatenbank/clusterdb/ Cluster/list/. [Zugriff am 24.8.2015]. [12] Mehr Informationen unter www.clusterpor- tal-bw.de/cluster-exzellenz/qualitaetsindikatoren [Zugriff am 11.12.2015]. [13] Botthof, Hartmann und (Hrsg.), Zukunft der Arbeit in Industrie 4.0, Springer Vieweg, 2015.
  • 15. 13Industrie 4.0 – die Rolle von Cluster-Initiativen im Wandel der Wertschöpfungsketten