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Hypothesengetriebene
Agile Transitionen
mit Sociocracy 3.0
Bernhard Bockelbrink @ OOP 2017
http://evolvingcollaboration.com
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 1
Agenda
1. Grundlagen
2. Kultur
3. Umsetzung
4. Q & A
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 2
1. Grundlagen
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 3
Etwas Kontext zu Soziokratie 3.0
• Ein offenes Framework zur Entwicklung
agiler und resilienter Organisationen
• 70 Patterns für effektivere
Zusammenarbeit
• Creative Commons Free Culture Lizenz
• einfache Patterns (Rezepte), die in
wenigen Stunden eingeführt werden
können
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Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 5
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Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 7
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Was heisst eigentlich "agil"?
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Unterschiedliche Ansichten zu Agilität
1. beweglich/flexibel: in vielen Startups missverstanden als Nachdenken
und Planung ist nicht notwendig, wir machen 5 Pivots vor dem Frühstück.
2. To turn on a dime for a dime: schnell reagieren, um Profit machen zu
können)
3. Agiles Manifest: Wertebasierte Softwareentwicklung, vage bzgl.
Organisation, Prinzipien helfen, decken aber nicht alles notwendige ab
• ➤ Disciplined Manifesto: "consumable solutions" statt "working
software"
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Agile Organisation - Versuch einer Definition
Eine Organisation ist dann agil genug wenn sie:
• nachhaltig (über den gewünschten/erforderlichen Zeitraum)
• mit glücklichen Mitarbeitern
• wertvolle Produkte herstellt.
Mehr Agilität (über einen Puffer hinaus) ist nicht nutzbringend.
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 11
Agile Organisation (2)
Eine agile Organisation stellt nachhaltig mit glücklichen
Mitarbeitern wertvolle Produkte her.
• Fehlt etwas in dieser Definition?
• Wer denkt, dass glückliche Mitarbeiter nicht erforderlich sind?
(und warum?)
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 12
Q: Warum wollen wir eigentlich agil werden?
Es ist eine gute Idee, VOR der Transition Klarheit zu schaffen!
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 13
Agile Transitionen
drehen sich immer um
effektive Zusammenarbeit
Q: Wann ist die Zusammenarbeit effektiv genug ? (und wer legt das
fest?)
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 14
Agile Transitionen sind komplex
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 15
Q: Was ist Komplexität?
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Komplexität = Vielfalt x Überraschung
• mögliche Zustände eines Systems
• Interaktionen
• Agenten mit unabhängigen / gegensätzlichen Motiven
• Reaktion komplexer Systeme auf Veränderung und zukünftiger
Zustand ist nicht vorhersehbar
• Organisationen sind immer komplex
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 17
Komplexität
• innere Komplexität hilft beim Umgang mit komplexer Umgebung
• ➤ Antwort auf Komplexität ist gemeinsame Gestaltung und
Entwicklung
• Komplexität ist nicht alles: man muss auch die Arbeit tun, und
Routine haben
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 18
Herausforderung Transition
• meist länger als ein Manager-Zyklus
• Incentives beachten
• Mehrheit hat anderes Mindset:
• Mitarbeiter treiben die Transition
• Gutes bewahren, Veränderung muss Wert schaffen
• Transition muss von oben und von unten gleichzeitig geschehen
• altes Mindset "oben" macht jede Transition kaputt
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Your Opinion,
Although Interesting,
Is Irrelevant...
Wie man Komplexität empirisch begegnet:
Ein evolutionärer, hypothesengetriebener
Ansatz zur Unternehmensentwicklung
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 20
Experimente
• Experimente = Vereinbarungen über Zusammenarbeit
• Fragestellungen: Wie organisieren wir uns? Wie gehen wir vor?
• Wer gestaltet die Experimente?
• Alle Betroffenen: Die Fähigkeit, die richtige Lösung für eine
Aufgabe zu identifizieren, ist identisch mit der Fähigkeit, die
Aufgabe zu lösen
• Widersprüche sind der Motor, nicht das Problem
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 21
Zirkuläre empirische
Prozesse
• selbstlernendes System
• experimentieren und nachregeln
• positive Effekte verstärken
• negative Effekte dämpfen
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 22
Ausgangspunkt für
Experimente - der Treiber
Ein Treiber ist das Motiv, in einer spezifischen
Situation (als Organization) zu handeln: ein
Bedürfnis einer Person, einer Gruppe oder
einer Organisation, das im Zusammenhang zu
den Zielen der Organisation steht.
• Fokus auf Gegenwart
• kommt vor Vision, Mission, Zielen, oder
Bestimmung (Purpose)
• Treiber können sich entwickeln und
verändern
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 23
Beispiele
Organization/Produkt: Menschen wollen ihre Zeit auf die Dinge
verwenden, die ihren wichtig sind, mit Menschen verbringen, die ihnen nahe
stehen, und die Erinnerung an das, was sie erlebt haben, mit anderen teilen.
➤ Social-Kalender-Plattform mit zahlreichen Integrationen
Team: die interessanten und komplexen Aufgaben werden immer von
denselben Mitarbeitern erledigt, die anderen haben keinen Raum, sich zu
entwickeln
Individuum: Ich schaffe es nicht, die mir zugewiesenen Aufgaben in 8h zu
erledigen, ich will aber nicht ständig Überstunden machen.
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 24
Treiber vs. Ziele
• Maximum = Optimum?
• was ist eigentlich "gut"? (oder "gut genug")?
• Utopiesyndrom: Unerfüllbare Ziele mit untauglichen Mitteln
erreichen wollen (P. Watzlawick)
• Wer legt eigentlich die Ziele fest?
Um angemessen handeln zu können, muss man verstehen, worum es
eigentlich geht!
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 25
Treiber und Wert/Verschwendung
• Wert: ist der Nutzen, den etwas in Bezug auf einen Treiber bringt
• Verschwendung: alles was, einer effektiven Antwort auf einen
Treiber nicht nützt, oder sogar schadet ( ➤ lean)
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Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 27
Konsent
Konsent ist die Absenz von Einwänden gegen eine Handlung oder
eine Vereinbarung.
• deutlicher Unterschied zu Konsens
• good enough for now, safe enough to try
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 28
Impliziter "Konsentvertrag"
• In der Absenz von begründeten Einwänden werde ich die Umsetzung
einer Vereinbarungen unterstützen, so gut ich kann
• ich teile Einwände mit, sobald sie mir bekannt werden
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 29
Einwände
Einwand: Ein Grund, warum etwas keine gute Idee ist (im Kontext
der Organisation)
Einwände verhindern bzw. unterbrechen Handlungen und
Vereinbarungen
Durch die Integration von Einwänden werden Vorschläge und
Vereinbarungen verbessert.
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 30
Voraussetzung für effektive Konsententscheidungen
• zirkulär-empirische Prozesse (regelmässiges Review)
• Beteiligung der Betroffenen (auch über Repräsentanten)
• Steuerungs-Backlog und regelmässiges Steuerung-Meeting
*einfache moderierte Formate für:
• gemeinsames Erarbeiten von Vorschlägen
• Entscheidungen (und Wahlverfahren)
• Integration von Einwänden
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 31
Moderation in Runden
• Diskussion vermeiden
• allen Teilnehmern Raum geben
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 32
Konsententscheidung
• Einwände integrieren (rekursiv):
• Einwände einzeln behandeln und
integrieren
• Einwände zum veränderten Vorschlag
integrieren
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 33
Einwände integrieren
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 34
Vorschläge erarbeiten
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 35
2. Kultur
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 36
Culture eats strategy for breakfast
Was ist Unternehmenskultur, und wie kann
man sie gezielt beeinflussen?
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Q: Was ist Kultur?
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 38
The way we actually do things here
• bewusste und unbewusste Erwartungen and das Verhalten in der
Organisation
• Kultur verändern: Verhalten und Erwartungen verändern, so dass
beeinflussen, die Zusammenarbeit besser wird
• Schwierigkeit: Wertvorstellungen und Missverständnisse
• Wie sind wir hier eigentlich? Und wer definiert, wie wir sein
wollen?
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Agile Transition = Kulturveränderung
• Design von Kultur geht nicht
• Veränderung ist freiwillig, kann nicht verordnet werden
• Veränderung ermöglichen und einladen
• Veränderung muss Wert für Betroffene haben
• einfache Werkzeuge fördern die Beteiligung
• Verantwortung stärken (Autonomie schaffen)
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Kultur ist nicht homogen
Q: Wie homogen muss Kultur eigentlich sein?
These: Kultur ist homogen genug, wenn folgende Patterns gelebt
werden:
• gemeinsame Werte
• die sieben Prinzipien leben
• kunstvolle Teilnahme
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Gemeinsame Werte
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Die sieben Prinzipien leben
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Die sieben Prinzipien
Effektivität: Investiere Zeit nur in das, was Dich Deinen Zielen
näher bringt.
Konsent: Handle nur, wenn es dagegen keine Einwände gibt.
Empirismus: Überprüfe alle Annahmen mit Experimenten
(Falsifikation)
Kontinuierliche Verbesserung Bevorzuge inkrementelle
Veränderung, um ständiges empirisches Lernen zu ermöglichen
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 45
Die sieben Prinzipien (2)
Gleichstellung: Die von einer Entscheidung Betroffenen können die
Entscheidung gleichermaßen beeinflussen, wenn es Gründe dazu
gibt.
Transparenz: Alle Information sind für jeden in der Organisation
zugänglich, es sei denn, es gibt wichtige Gründe für Vertraulichkeit.
Verantwortung: Handle, wenn es erforderlich ist; befolge, was Du
vereinbart hast und behalte die gesamte Organisation im Blick.
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 46
Kunstvolle Teilnahme
Die Effektivität der Zusammenarbeit geht vom Einzelnen aus.
"Ist mein Verhalten in diesem Moment der Beste Beitrag, den ich zur
Effektivität dieser Zusammenarbeit leisten kann?"
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 47
Dominante normative Ideologien
Glaubenssysteme, die wir als normal, natürlich, und notwendig
betrachten.
• Wachstumsorientierung: "Growth for the sake of growth is the
ideology of the cancer cell." (Oliver Burkeman)
• Wettbewerb (Paradigma der Knappheit)
• Hierarchische Ordnung
➤ Ideologien erkennen, hinterfragen und bewusst damit umgehen.
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 48
Hierarchien
• Ordnungsprinzip (Baum/gerichteter
zyklischer Graph) vs. Machtstruktur
(divide et impera)
• individuelle disziplinarische Macht
• Einfluss und Informationsfluss and
Wertfluss anpassen
• bei Transition die Hierarchie als
Constraint betrachten
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 49
Neue Patterns statt individueller
disziplinarischer Macht
• Kreise und Konsententscheidungen
• Gehaltstransparenz
• Wahl
• Peer Feedback
• Entwicklungsgespräche und Entwicklungspläne (für
Einzelpersonen, Teams, Kreise)
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 50
3. Umsetzung
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 51
Autonomie vs. Kollaboration
Autonomie fördert Produktivität und
Motivation, braucht aber einen klare
Rahmen.
Zusammenarbeit fördert Alignment und
Motivation, benötigt aber Kommunikation.
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 52
Domänen
Beim Experimentieren erkennt man schnell, dass hinter einem
Primärtreiber weitere Treiber zu finden sind.
Domänen einer Organisation lassen sich darstellen als die Menge
der Subtreiber, um die sich eine Organisation kümmern sollte, wenn
sie auf einen Primärtreiber antwortet.
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 53
Treiber und Domänen
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 54
Domänen und Autonomie
• Aufteilung der Domänen hat einen entscheidenden Einfluss auf
Autonomie und die Effektivität der Zusammenarbeit
• Domänen sollen Verantwortlichkeit der Mitarbeiter stärken
• die Organisation kann so langsam in semi-autonome und
interdependente Einheiten (Kreise, Teams, Rollen) zerlegt werden
• Einheiten vernetzen: Kanäle für Kommunikation und Einfluss
schaffen
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 55
Kreis
• (semi-)autonom
• selbstorganisierend
• selbststeuernd
• stimmt Strategie nach aussen ab
• Entwicklungsgespräche in vereinbarten
Intervallen
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 56
Rolle
• Rollen schaffen Autonomie
• Wahl (auf bestimmte Zeit)
• Entwicklungsgespräche in vereinbarten
Intervallen
• Jobsicherheit vs. Rollensicherheit
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 57
Entwicklung von Rollen und Kreisen
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 58
Entwicklungsgespräch
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 59
Who the hell is Conway?
Software-Architektur und Organisationsstruktur beeinflussen sich
gegenseitig beeinflussen
➤ Patterns für Architektur- und Unternehmensstruktur können
Agilität fördern
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 60
Self-Contained Systems und Microsystems
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 61
Architektur
• Agilität fördern durch mehr Autonomie:
• erforderliche Kommunikation minimieren
• freie Wahl der Technologie
• klare Constraints (Schnittstellen, Qualität, Standards, Werte
etc.)
• Umstellung vom Monolith auf Microservices kann Jahre dauern,
SCS ist ein guter Zwischenschritt
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 62
Von der Hierarchie zur vernetzten Organisation
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 63
Organisationsentwicklung
• Architekturskizze, Organigramm und Produktportfolio
nebeneinanderlegen
• Was passt nicht zusammen? Wo gibt es Spannung oder Probleme?
• Welche Treiber stehen hinter den aktuellen Strukturen?
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effektivere Zusammenarbeit zu ermöglichen?
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 64
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 65
Kreise verbinden
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Agilität
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gemeinsame Werkzeuge für Transparenz
• Dokumentation/Logbuch
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Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 72
Rahmenbedingungen
• Treiber: Transparenz, Einfachheit
• Pull-Kommunikation: Freier Zugang, Subscriptions
• learn to deal with it (too much information)
• optimistische Rechtevergabe
• Email: lieber nicht
• Dateien: vermeiden, offene Formate und Textformate bevorzugen
(z.B. Markdown, YAML etc.)
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 73
Self-hosting vs. Cloud
• Kosten, Aufwand
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mobilen Endgeräten)
• single-sign on (falls möglich)
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 74
Logbuch: Wikis
• MediaWiki (talk pages rock), DokuWiki, Confluence
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Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 75
Logbuch - Evernote for Business
• Zentrales Notebook: Einstiegspunkt, Organisationsstruktur,
Werte, Organisationstreiber, Strategie
• Logbücher für Kreise, Rollen, Personen, Projekte etc.
• Organisationsweite Tags festlegen: Vereinbarung, Proposal,
Treiber, Domänenbeschreibung, Strategie
• Note-Links verwenden
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Trello als Logbuch
• bis ca. 30 Mitarbeiter
• Organisationsboard: Struktur, High-Level-Projects
• Ein Logbuch pro Domäne, Vereinbarungen in Listen sortieren
• Fälligkeitsdaten für Review
• Liste für Agenda für Steuerungsmeeting
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Kommunikation: Slack, Mattermost
• Integrationen verwenden
• Emoji als Antwort: schnell und wertvoll
• als Hub einsetzen: Channels für andere Systeme (build,
deployment, errorlogs)
• keine privaten Kanäle verwenden!
• wichtige Information ins Logbuch übertragen!
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Ticketing/State-of-Work
• Trello (einfach, viele Integrationen)
• Jira (kompliziert, mächtige Integration mit Confluence, nicht
geeignet für Kanban-Implementierungen)
• Leankit (kann jedes Board modellieren)
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Sonstige Werkzeuge
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 80
Vernetzung/Automatisierung
• Zapier / Microsoft Flow, IFTTT
• einfache Integration von Werkzeugen
• Autonomie bei der Auswahl der Tools
• Einfache, passende Tools
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 81
Shu-ha-ri oder Cherry-Picking?
Wie geht man man agil mit agilen Frameworks um, die eine
Revolution fordern (z.B. Scrum)?
Vollständige Implementierung der Frameworks ist risikoreich und
schafft Widerstände, langsam lernen und Arbeitsfähighkeit erhalten:
• pull - Frameworks können nicht verordnet werden
• deconstruct - die im Framework enhaltenen Patterns identifizieren
• cherry-pick - nur die Patterns verwenden, die zu aktuellen Treibern passen
• evolve - Patterns iterativ an den eigenen Kontext anpassen
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 82
Whatever works for YOU!
Geschwindigkeit und Umfang der Transition durch Anpassung an die
eigenen Bedürfnisse und Gegebenheiten steuern:
• Pull-System
• Navigation nach Spannung
• Organisationstreiber qualifizieren
Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 83
Q & ABernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 84
Was nun?
Meine Webseite http://evolving-collaboration.com
Twitter: @b_bockelbrink
Soziokratie-Tag 2017: http://sociocracyday.com
S3 Webseite http://sociocracy30.org (inkl. newsletter)
S3 übersetzen: http://bit.ly/translate-s3
Feedback zur Präsentation: bit.ly/s3wsform
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Bernhard Bockelbrink is an agile coach, trainer and consultant
supporting individuals, teams and organizations in navigating
complex challenges and developing a culture of effective, conscious
and joyful collaboration. He is Co-founder of the Sociocracy 3.0
Movement.
evolvingcollaboration.com
bernhard.bockelbrink@gmail.com
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License
This work by Bernhard Bockelbrink licensed under the Creative
Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. To view
a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-
sa/4.0/.
This work is based on "S3 - All patterns explained" by Bernhard
Bockelbrink and James Priest, available on <sociocracy30.org>
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Hypothesengetriebene agile Transitionen mit Sociocracy 3.0 (OOP-2017)

  • 1. Hypothesengetriebene Agile Transitionen mit Sociocracy 3.0 Bernhard Bockelbrink @ OOP 2017 http://evolvingcollaboration.com Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 1
  • 2. Agenda 1. Grundlagen 2. Kultur 3. Umsetzung 4. Q & A Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 2
  • 3. 1. Grundlagen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 3
  • 4. Etwas Kontext zu Soziokratie 3.0 • Ein offenes Framework zur Entwicklung agiler und resilienter Organisationen • 70 Patterns für effektivere Zusammenarbeit • Creative Commons Free Culture Lizenz • einfache Patterns (Rezepte), die in wenigen Stunden eingeführt werden können Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 4
  • 5. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 5
  • 6. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 6
  • 7. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 7
  • 8. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 8
  • 9. Was heisst eigentlich "agil"? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 9
  • 10. Unterschiedliche Ansichten zu Agilität 1. beweglich/flexibel: in vielen Startups missverstanden als Nachdenken und Planung ist nicht notwendig, wir machen 5 Pivots vor dem Frühstück. 2. To turn on a dime for a dime: schnell reagieren, um Profit machen zu können) 3. Agiles Manifest: Wertebasierte Softwareentwicklung, vage bzgl. Organisation, Prinzipien helfen, decken aber nicht alles notwendige ab • ➤ Disciplined Manifesto: "consumable solutions" statt "working software" Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 10
  • 11. Agile Organisation - Versuch einer Definition Eine Organisation ist dann agil genug wenn sie: • nachhaltig (über den gewünschten/erforderlichen Zeitraum) • mit glücklichen Mitarbeitern • wertvolle Produkte herstellt. Mehr Agilität (über einen Puffer hinaus) ist nicht nutzbringend. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 11
  • 12. Agile Organisation (2) Eine agile Organisation stellt nachhaltig mit glücklichen Mitarbeitern wertvolle Produkte her. • Fehlt etwas in dieser Definition? • Wer denkt, dass glückliche Mitarbeiter nicht erforderlich sind? (und warum?) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 12
  • 13. Q: Warum wollen wir eigentlich agil werden? Es ist eine gute Idee, VOR der Transition Klarheit zu schaffen! Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 13
  • 14. Agile Transitionen drehen sich immer um effektive Zusammenarbeit Q: Wann ist die Zusammenarbeit effektiv genug ? (und wer legt das fest?) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 14
  • 15. Agile Transitionen sind komplex Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 15
  • 16. Q: Was ist Komplexität? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 16
  • 17. Komplexität = Vielfalt x Überraschung • mögliche Zustände eines Systems • Interaktionen • Agenten mit unabhängigen / gegensätzlichen Motiven • Reaktion komplexer Systeme auf Veränderung und zukünftiger Zustand ist nicht vorhersehbar • Organisationen sind immer komplex Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 17
  • 18. Komplexität • innere Komplexität hilft beim Umgang mit komplexer Umgebung • ➤ Antwort auf Komplexität ist gemeinsame Gestaltung und Entwicklung • Komplexität ist nicht alles: man muss auch die Arbeit tun, und Routine haben Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 18
  • 19. Herausforderung Transition • meist länger als ein Manager-Zyklus • Incentives beachten • Mehrheit hat anderes Mindset: • Mitarbeiter treiben die Transition • Gutes bewahren, Veränderung muss Wert schaffen • Transition muss von oben und von unten gleichzeitig geschehen • altes Mindset "oben" macht jede Transition kaputt Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 19
  • 20. Your Opinion, Although Interesting, Is Irrelevant... Wie man Komplexität empirisch begegnet: Ein evolutionärer, hypothesengetriebener Ansatz zur Unternehmensentwicklung Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 20
  • 21. Experimente • Experimente = Vereinbarungen über Zusammenarbeit • Fragestellungen: Wie organisieren wir uns? Wie gehen wir vor? • Wer gestaltet die Experimente? • Alle Betroffenen: Die Fähigkeit, die richtige Lösung für eine Aufgabe zu identifizieren, ist identisch mit der Fähigkeit, die Aufgabe zu lösen • Widersprüche sind der Motor, nicht das Problem Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 21
  • 22. Zirkuläre empirische Prozesse • selbstlernendes System • experimentieren und nachregeln • positive Effekte verstärken • negative Effekte dämpfen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 22
  • 23. Ausgangspunkt für Experimente - der Treiber Ein Treiber ist das Motiv, in einer spezifischen Situation (als Organization) zu handeln: ein Bedürfnis einer Person, einer Gruppe oder einer Organisation, das im Zusammenhang zu den Zielen der Organisation steht. • Fokus auf Gegenwart • kommt vor Vision, Mission, Zielen, oder Bestimmung (Purpose) • Treiber können sich entwickeln und verändern Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 23
  • 24. Beispiele Organization/Produkt: Menschen wollen ihre Zeit auf die Dinge verwenden, die ihren wichtig sind, mit Menschen verbringen, die ihnen nahe stehen, und die Erinnerung an das, was sie erlebt haben, mit anderen teilen. ➤ Social-Kalender-Plattform mit zahlreichen Integrationen Team: die interessanten und komplexen Aufgaben werden immer von denselben Mitarbeitern erledigt, die anderen haben keinen Raum, sich zu entwickeln Individuum: Ich schaffe es nicht, die mir zugewiesenen Aufgaben in 8h zu erledigen, ich will aber nicht ständig Überstunden machen. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 24
  • 25. Treiber vs. Ziele • Maximum = Optimum? • was ist eigentlich "gut"? (oder "gut genug")? • Utopiesyndrom: Unerfüllbare Ziele mit untauglichen Mitteln erreichen wollen (P. Watzlawick) • Wer legt eigentlich die Ziele fest? Um angemessen handeln zu können, muss man verstehen, worum es eigentlich geht! Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 25
  • 26. Treiber und Wert/Verschwendung • Wert: ist der Nutzen, den etwas in Bezug auf einen Treiber bringt • Verschwendung: alles was, einer effektiven Antwort auf einen Treiber nicht nützt, oder sogar schadet ( ➤ lean) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 26
  • 27. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 27
  • 28. Konsent Konsent ist die Absenz von Einwänden gegen eine Handlung oder eine Vereinbarung. • deutlicher Unterschied zu Konsens • good enough for now, safe enough to try Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 28
  • 29. Impliziter "Konsentvertrag" • In der Absenz von begründeten Einwänden werde ich die Umsetzung einer Vereinbarungen unterstützen, so gut ich kann • ich teile Einwände mit, sobald sie mir bekannt werden Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 29
  • 30. Einwände Einwand: Ein Grund, warum etwas keine gute Idee ist (im Kontext der Organisation) Einwände verhindern bzw. unterbrechen Handlungen und Vereinbarungen Durch die Integration von Einwänden werden Vorschläge und Vereinbarungen verbessert. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 30
  • 31. Voraussetzung für effektive Konsententscheidungen • zirkulär-empirische Prozesse (regelmässiges Review) • Beteiligung der Betroffenen (auch über Repräsentanten) • Steuerungs-Backlog und regelmässiges Steuerung-Meeting *einfache moderierte Formate für: • gemeinsames Erarbeiten von Vorschlägen • Entscheidungen (und Wahlverfahren) • Integration von Einwänden Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 31
  • 32. Moderation in Runden • Diskussion vermeiden • allen Teilnehmern Raum geben Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 32
  • 33. Konsententscheidung • Einwände integrieren (rekursiv): • Einwände einzeln behandeln und integrieren • Einwände zum veränderten Vorschlag integrieren Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 33
  • 34. Einwände integrieren Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 34
  • 35. Vorschläge erarbeiten Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 35
  • 36. 2. Kultur Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 36
  • 37. Culture eats strategy for breakfast Was ist Unternehmenskultur, und wie kann man sie gezielt beeinflussen? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 37
  • 38. Q: Was ist Kultur? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 38
  • 39. The way we actually do things here • bewusste und unbewusste Erwartungen and das Verhalten in der Organisation • Kultur verändern: Verhalten und Erwartungen verändern, so dass beeinflussen, die Zusammenarbeit besser wird • Schwierigkeit: Wertvorstellungen und Missverständnisse • Wie sind wir hier eigentlich? Und wer definiert, wie wir sein wollen? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 39
  • 40. Agile Transition = Kulturveränderung • Design von Kultur geht nicht • Veränderung ist freiwillig, kann nicht verordnet werden • Veränderung ermöglichen und einladen • Veränderung muss Wert für Betroffene haben • einfache Werkzeuge fördern die Beteiligung • Verantwortung stärken (Autonomie schaffen) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 40
  • 41. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 41
  • 42. Kultur ist nicht homogen Q: Wie homogen muss Kultur eigentlich sein? These: Kultur ist homogen genug, wenn folgende Patterns gelebt werden: • gemeinsame Werte • die sieben Prinzipien leben • kunstvolle Teilnahme Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 42
  • 43. Gemeinsame Werte Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 43
  • 44. Die sieben Prinzipien leben Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 44
  • 45. Die sieben Prinzipien Effektivität: Investiere Zeit nur in das, was Dich Deinen Zielen näher bringt. Konsent: Handle nur, wenn es dagegen keine Einwände gibt. Empirismus: Überprüfe alle Annahmen mit Experimenten (Falsifikation) Kontinuierliche Verbesserung Bevorzuge inkrementelle Veränderung, um ständiges empirisches Lernen zu ermöglichen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 45
  • 46. Die sieben Prinzipien (2) Gleichstellung: Die von einer Entscheidung Betroffenen können die Entscheidung gleichermaßen beeinflussen, wenn es Gründe dazu gibt. Transparenz: Alle Information sind für jeden in der Organisation zugänglich, es sei denn, es gibt wichtige Gründe für Vertraulichkeit. Verantwortung: Handle, wenn es erforderlich ist; befolge, was Du vereinbart hast und behalte die gesamte Organisation im Blick. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 46
  • 47. Kunstvolle Teilnahme Die Effektivität der Zusammenarbeit geht vom Einzelnen aus. "Ist mein Verhalten in diesem Moment der Beste Beitrag, den ich zur Effektivität dieser Zusammenarbeit leisten kann?" Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 47
  • 48. Dominante normative Ideologien Glaubenssysteme, die wir als normal, natürlich, und notwendig betrachten. • Wachstumsorientierung: "Growth for the sake of growth is the ideology of the cancer cell." (Oliver Burkeman) • Wettbewerb (Paradigma der Knappheit) • Hierarchische Ordnung ➤ Ideologien erkennen, hinterfragen und bewusst damit umgehen. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 48
  • 49. Hierarchien • Ordnungsprinzip (Baum/gerichteter zyklischer Graph) vs. Machtstruktur (divide et impera) • individuelle disziplinarische Macht • Einfluss und Informationsfluss and Wertfluss anpassen • bei Transition die Hierarchie als Constraint betrachten Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 49
  • 50. Neue Patterns statt individueller disziplinarischer Macht • Kreise und Konsententscheidungen • Gehaltstransparenz • Wahl • Peer Feedback • Entwicklungsgespräche und Entwicklungspläne (für Einzelpersonen, Teams, Kreise) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 50
  • 51. 3. Umsetzung Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 51
  • 52. Autonomie vs. Kollaboration Autonomie fördert Produktivität und Motivation, braucht aber einen klare Rahmen. Zusammenarbeit fördert Alignment und Motivation, benötigt aber Kommunikation. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 52
  • 53. Domänen Beim Experimentieren erkennt man schnell, dass hinter einem Primärtreiber weitere Treiber zu finden sind. Domänen einer Organisation lassen sich darstellen als die Menge der Subtreiber, um die sich eine Organisation kümmern sollte, wenn sie auf einen Primärtreiber antwortet. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 53
  • 54. Treiber und Domänen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 54
  • 55. Domänen und Autonomie • Aufteilung der Domänen hat einen entscheidenden Einfluss auf Autonomie und die Effektivität der Zusammenarbeit • Domänen sollen Verantwortlichkeit der Mitarbeiter stärken • die Organisation kann so langsam in semi-autonome und interdependente Einheiten (Kreise, Teams, Rollen) zerlegt werden • Einheiten vernetzen: Kanäle für Kommunikation und Einfluss schaffen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 55
  • 56. Kreis • (semi-)autonom • selbstorganisierend • selbststeuernd • stimmt Strategie nach aussen ab • Entwicklungsgespräche in vereinbarten Intervallen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 56
  • 57. Rolle • Rollen schaffen Autonomie • Wahl (auf bestimmte Zeit) • Entwicklungsgespräche in vereinbarten Intervallen • Jobsicherheit vs. Rollensicherheit Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 57
  • 58. Entwicklung von Rollen und Kreisen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 58
  • 60. Who the hell is Conway? Software-Architektur und Organisationsstruktur beeinflussen sich gegenseitig beeinflussen ➤ Patterns für Architektur- und Unternehmensstruktur können Agilität fördern Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 60
  • 61. Self-Contained Systems und Microsystems Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 61
  • 62. Architektur • Agilität fördern durch mehr Autonomie: • erforderliche Kommunikation minimieren • freie Wahl der Technologie • klare Constraints (Schnittstellen, Qualität, Standards, Werte etc.) • Umstellung vom Monolith auf Microservices kann Jahre dauern, SCS ist ein guter Zwischenschritt Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 62
  • 63. Von der Hierarchie zur vernetzten Organisation Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 63
  • 64. Organisationsentwicklung • Architekturskizze, Organigramm und Produktportfolio nebeneinanderlegen • Was passt nicht zusammen? Wo gibt es Spannung oder Probleme? • Welche Treiber stehen hinter den aktuellen Strukturen? • Wie kann man diese Treiber neu ordnen und gruppieren, um effektivere Zusammenarbeit zu ermöglichen? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 64
  • 65. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 65
  • 66. Kreise verbinden Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 66
  • 67. Delegiertenkreis Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 67
  • 68. Service-Kreis Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 68
  • 70. Weitere Strukturpatterns Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 70
  • 71. Software-Unterstützung für mehr Agilität Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 71
  • 72. gemeinsame Werkzeuge für Transparenz • Dokumentation/Logbuch • Kommunikation • Ticketing/State-of-Work/Planung • (Kalender oft hilfreich) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 72
  • 73. Rahmenbedingungen • Treiber: Transparenz, Einfachheit • Pull-Kommunikation: Freier Zugang, Subscriptions • learn to deal with it (too much information) • optimistische Rechtevergabe • Email: lieber nicht • Dateien: vermeiden, offene Formate und Textformate bevorzugen (z.B. Markdown, YAML etc.) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 73
  • 74. Self-hosting vs. Cloud • Kosten, Aufwand • Reaktionsgeschwindigkeit? • Gesetze? • essentielle Tools nicht hinter VPN verstecken (schwierig mit mobilen Endgeräten) • single-sign on (falls möglich) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 74
  • 75. Logbuch: Wikis • MediaWiki (talk pages rock), DokuWiki, Confluence (Kommentarfunktion für jede Seite), Google Docs: • auf Vernetzung der Seiten achten • Verantwortlichkeit für Bereiche regeln • Veränderungen abonnieren (z.B. per RSS) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 75
  • 76. Logbuch - Evernote for Business • Zentrales Notebook: Einstiegspunkt, Organisationsstruktur, Werte, Organisationstreiber, Strategie • Logbücher für Kreise, Rollen, Personen, Projekte etc. • Organisationsweite Tags festlegen: Vereinbarung, Proposal, Treiber, Domänenbeschreibung, Strategie • Note-Links verwenden Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 76
  • 77. Trello als Logbuch • bis ca. 30 Mitarbeiter • Organisationsboard: Struktur, High-Level-Projects • Ein Logbuch pro Domäne, Vereinbarungen in Listen sortieren • Fälligkeitsdaten für Review • Liste für Agenda für Steuerungsmeeting Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 77
  • 78. Kommunikation: Slack, Mattermost • Integrationen verwenden • Emoji als Antwort: schnell und wertvoll • als Hub einsetzen: Channels für andere Systeme (build, deployment, errorlogs) • keine privaten Kanäle verwenden! • wichtige Information ins Logbuch übertragen! Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 78
  • 79. Ticketing/State-of-Work • Trello (einfach, viele Integrationen) • Jira (kompliziert, mächtige Integration mit Confluence, nicht geeignet für Kanban-Implementierungen) • Leankit (kann jedes Board modellieren) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 79
  • 80. Sonstige Werkzeuge Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 80
  • 81. Vernetzung/Automatisierung • Zapier / Microsoft Flow, IFTTT • einfache Integration von Werkzeugen • Autonomie bei der Auswahl der Tools • Einfache, passende Tools Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 81
  • 82. Shu-ha-ri oder Cherry-Picking? Wie geht man man agil mit agilen Frameworks um, die eine Revolution fordern (z.B. Scrum)? Vollständige Implementierung der Frameworks ist risikoreich und schafft Widerstände, langsam lernen und Arbeitsfähighkeit erhalten: • pull - Frameworks können nicht verordnet werden • deconstruct - die im Framework enhaltenen Patterns identifizieren • cherry-pick - nur die Patterns verwenden, die zu aktuellen Treibern passen • evolve - Patterns iterativ an den eigenen Kontext anpassen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 82
  • 83. Whatever works for YOU! Geschwindigkeit und Umfang der Transition durch Anpassung an die eigenen Bedürfnisse und Gegebenheiten steuern: • Pull-System • Navigation nach Spannung • Organisationstreiber qualifizieren Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 83
  • 84. Q & ABernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 84
  • 85. Was nun? Meine Webseite http://evolving-collaboration.com Twitter: @b_bockelbrink Soziokratie-Tag 2017: http://sociocracyday.com S3 Webseite http://sociocracy30.org (inkl. newsletter) S3 übersetzen: http://bit.ly/translate-s3 Feedback zur Präsentation: bit.ly/s3wsform Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 85
  • 86. Bernhard Bockelbrink is an agile coach, trainer and consultant supporting individuals, teams and organizations in navigating complex challenges and developing a culture of effective, conscious and joyful collaboration. He is Co-founder of the Sociocracy 3.0 Movement. evolvingcollaboration.com bernhard.bockelbrink@gmail.com Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 86
  • 87. License This work by Bernhard Bockelbrink licensed under the Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by- sa/4.0/. This work is based on "S3 - All patterns explained" by Bernhard Bockelbrink and James Priest, available on <sociocracy30.org> Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 87