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HAYSWORLD 
Das Kundenmagazin für Deutschland, 
Österreich und die Schweiz 02/2014 
VERTRAUEN
INHALT 
02 | HaysWorld 02/2014 
DER UNSICHTBARE 
WIRTSCHAFTSFAKTOR 
Ein Report über den Einfluss von Vertrauen 
auf Institutionen, Branchen, Volkswirtschaften 
und Unternehmen. 
HAYSWORLD 02/2014 · VERTRAUEN 
04 Die Natur schickt uns nicht schutzlos in die Welt 
Interview mit Prof. Dr. Peter Walschburger 
09 Der unsichtbare Wirtschaftsfaktor 
Vertrauen wirkt wie ein Schmiermittel der Wirtschaft 
12 Das Qualitätsversprechen 
Qualität schafft Vertrauen – Qualitätsmängel schaden ihm 
16 Verlorenes Vertrauen zurückgewinnen 
Wie Unternehmen bei Krisen und Skandalen reagieren können 
19 Vertrauensbildende Maßnahmen 
Wie Freiberufler in Projekten die nötige Vertrauensbasis schaffen 
20 Blind vertrauen 
Die sehbehinderte Ausnahmesportlerin Verena Bentele im Porträt 
24 Nach der Hochzeit flogen die Messer 
Die Messerwerfer Giacomo Sterza und Elena Busnelli 
26 Hays’ Corner 
Studie: In der Personalplanung gibt es noch einiges zu tun 
27 Hays’ Corner 
Interview Dr. Uwe Mohr 
28 Hays’ Corner 
Hays Global Skills Index 2014 
30 HaysWorld online und Gewinnspiel 
31 News und Termine 
09 
20 
BLIND VERTRAUEN 
Von Geburt an blind, gewann Verena Bentele 
als Biathletin und Langläuferin zwölf Gold-medaillen 
bei den Paralympics und holte 
viermal WM-Gold. 
IMPRESSUM 
Herausgeber: 
Hays AG 
Marketing/Corporate Communications, Frank Schabel 
Willy-Brandt-Platz 1–3, 68161 Mannheim 
Auflage: 28.100 
Chefredaktion: Alexandra Maier 
Autoren dieser Ausgabe: Kirstin von Elm, Susanne Faschingbauer, 
Judith-Maria Gillies, Jana Nolte, Frank Schabel, Bernd Seidel, 
Michael Vogel 
Gestaltung: srg werbeagentur ag, Mannheim 
Fotos: Corbis, Fotolia, getty images, Horst Hamann, 
MCFC social media image 
Druck: Dinner Druck GmbH, Schlehenweg 6, 
77963 Schwanau, Ortsteil Allmannsweier 
Kontakt: 
HaysWorld-Redaktion 
Telefon: +49 621 1788-1490 · E-Mail: info@haysworld.de 
Nachdruck: Für den Nachdruck von Beiträgen – auch 
auszugsweise – ist die schriftliche Genehmigung der 
Redaktion erforderlich. Dies gilt auch für die Aufnahme 
in elektronische Datenbanken und für die Vervielfältigung 
auf elektronischen Datenträgern.
EDITORIAL 
„Ohne Vertrauen funktionieren weder 
zwischenmenschliche Beziehungen noch die 
Gesellschaft noch die Ökonomie.“ 
HaysWorld 02/2014 | 03 
LIEBE LESERINNEN 
UND LESER, 
solchen Fall nicht richtig reagiert, braucht Jahre, um 
den Vertrauensverlust wieder wettzumachen. Wie sich 
dies vermeiden lässt, beschreibt der Artikel „Verlorenes 
Vertrauen zurückgewinnen“ (S. 16). 
Ohne Vertrauen scheint es also nicht zu gehen. Ist es 
demnach der Kontrolle doch vorzuziehen? Die Antwort 
ist ein klares „Jein“. Denn Vertrauen bedeutet immer auch 
Risiko – sich zu irren und enttäuscht zu werden. Vielleicht 
liegt die Lösung ja darin, sich von dem naiven blinden 
Vertrauensbegriff zu distanzieren und stattdessen in die 
Vorleistung zu gehen, wie es der Soziologe Niklas Luhmann 
vorschlägt: indem man selbst Vertrauen schenkt oder sich 
bietende Gelegenheiten nutzt, sich als vertrauenswürdig 
zu erweisen – durch Qualität, Kompetenz und Verlässlich-keit 
sowie dadurch, sich Zeit zu nehmen, gut zuzuhören 
und transparent zu kommunizieren (s. Beitrag „Vertrauens-bildende 
Maß­nahmen“ 
S. 19). 
Dem schließe ich mich an und wünsche Ihnen eine 
anregende Lektüre. 
Ihr Klaus Breitschopf 
Vorstandsvorsitzender der Hays AG 
PS: In letzter Zeit wurde öfter die Bitte an uns heran­getragen, 
mehr Themen aus der Arbeitswelt und der 
Personaldienstleistungsbranche in unser Magazin zu 
integrieren. Diesem Wunsch entsprechen wir gern und 
haben dazu auf den hinteren Seiten der HaysWorld die 
neue Rubrik „Hays’ Corner“ eingerichtet. 
Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! Oder doch lieber 
umgekehrt? An dieser Frage scheiden sich die Geister. 
Die vierfache Weltmeisterin und zwölffache Paralympics- 
Siegerin Verena Bentele zum Beispiel plädiert für „umge-kehrt“. 
Kontrolle sei gut, doch erst das Vertrauen befähige 
uns, unsere Potenziale voll auszuschöpfen, so das Credo 
der sehbehinderten Ausnahmesportlerin im Porträt (S. 20). 
„Wirklich?“ – werden die Skeptiker unter uns nun fragen. 
Warnte nicht schon Thomas Hobbes vor mehr als 350 Jahren, 
dass der Mensch dem Menschen ein Wolf sei? Und stellen 
wir angesichts der anhaltenden Finanz- und Wirtschaftskrise, 
steigender Kriminalität, der Affären und Skandale nicht 
permanent die Vertrauensfrage – gegenüber der Politik, 
Institutionen und Unternehmen? 
Alles richtig! Und dennoch können wir vertrauen, wie der 
Psychologieprofessor Dr. Peter Walschburger im Interview 
(S. 04) erläutert: „Die Natur schickt uns nicht schutzlos in 
diese Welt, sondern sorgt dafür, dass wir mit einer besonde-ren 
Bindungsfähigkeit auf die Welt kommen – der Fähigkeit 
zu vertrauen.“ Und das ist auch gut so. Denn Vertrauen ist 
eine der wichtigsten „synthetischen Kräfte“ in der Gesell-schaft, 
wie der Philosoph und Soziologe Georg Simmel fest-gestellt 
hat. Ohne Vertrauen funktionieren weder zwischen-menschliche 
Beziehungen noch die Gesellschaft noch die 
Ökonomie, denn sie alle basieren auf dem Prinzip, dass 
Vereinbarungen getroffen und auch eingehalten werden. 
Kein Wunder, dass vor diesem Hintergrund das Vertrauen 
inzwischen als „unsichtbarer Wirtschaftsfaktor“ gehandelt 
wird. Warum, erklärt Professor Reinhard Bachmann im 
gleichnamigen Artikel (S. 09): „Vertrauen ist das soziale 
Kapital von Volkswirtschaften“, sagt der Director des Centre 
for Trust Research an der University of Surrey. Bei Trans­aktionen 
spare es allen Beteiligten Zeit und Kosten und wirke 
daher wie ein Schmiermittel der Wirtschaft. Und das nicht 
nur auf der Makroebene, sondern auch in den direkten 
Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Geschäfts-partnern 
oder Kunden. Wehe dem jedoch, der sein Vertrauen 
verspielt – durch Pannen, Krisen und Skandale. Wer in einem
04 | HaysWorld 02/2014
„DIE NATUR SCHICKT 
UNS NICHT SCHUTZLOS 
IN DIE WELT“ 
HaysWorld 02/2014 | 05 
Interview mit Prof. Dr. Peter Walschburger 
Prof. Dr. Peter Walschburger ist Professor für Psychologie mit dem Schwerpunkt 
Biopsychologische Anthropologie an der Freien Universität Berlin. Angesiedelt 
zwischen Biologie und Psychologie untersucht diese Disziplin die Doppelnatur 
des Menschen als Natur- und Kulturwesen. „Die Natur schickt uns nicht schutzlos 
in diese Welt“, sagt Prof. Walschburger, „sie sorgt dafür, dass wir mit einer 
besonderen Bindungsfähigkeit auf die Welt kommen – der Fähigkeit, zu vertrauen.“
Prof. Walschburger, eine Personalentwicklerin sagte 
mir neulich: „Alle sprechen von Vertrauen – nur kann 
keiner genau sagen, was das ist, und vor allem nicht, wie 
man es aufbaut.“ Können Sie erklären, was Vertrauen 
eigentlich ist? 
Vertrauen ist der erste und wichtigste Grundbaustein des 
menschlichen Sozialverhaltens. Ein menschlicher Säugling 
kommt im Vergleich zu anderen Säugetieren unreif auf 
die Welt und ist über eine lange Kindheit hinweg extrem 
abhängig von einer schützenden Umgebung. Die Evolu-tion 
hat deshalb für eine enge und lebenslang angelegte 
„Mutter-Kind-Bindung“ gesorgt, nachhaltig gefördert durch 
die Ausschüttung von Hormonen, vor allem von Oxytocin. 
Gelingt diese frühe Bindung, so entwickelt das Kind seinen 
Eltern gegenüber ein Urvertrauen. Dieses bildet die Grund-lage 
für eine wachsende kindliche Unternehmungslust und 
Neugier, sich auf fremde Sozialpartner einzulassen, was in 
der Pubertät schließlich zur Ablösung von den Eltern führt. 
Und wie entsteht Vertrauen im Erwachsenenalter? 
In der Pubertät reifen die Sexualfunktionen bis zur Fortpflan-zungsfähigkeit. 
Die Jugendlichen sind jetzt unter dem Einfluss 
06 | HaysWorld 02/2014 
der Sexualhormone in einer Grundstimmung wie jemand, der 
schon verliebt ist, aber noch nicht weiß, in wen. Finden sie 
schließlich einen Partner, sorgen wiederum Hormone eine Zeit 
lang für eine Zentrierung und Prägung auf das einzig geliebte 
Wesen. Springen wir nun zurück zu frühsteinzeitlichen Jägern 
und Sammlern und nehmen an, eine Frau wurde schwanger 
und bekam ein Kind. In einer gefährlichen und unwirtlichen 
Umgebung bedeutete gerade in den ersten Lebensjahren des 
Kindes ein männlicher Beschützer einen Überlebensvorteil für 
Frau und Kind. Dafür, dass der Mann blieb, sorgte wiederum 
Oxytocin – und das ist heute noch so: Das Hormon bewirkt, 
dass sich die Partner stärker aneinanderbinden. Lässt die 
Hormonwirkung später nach, ist das Vertrauen der Partner 
ineinander meist gefestigt. Die weitere Stabilisierung des Ver-trauens 
ist danach vor allem eine Frage der Distanzregulie-rung 
und des Arrangements mit den täglichen Widrigkeiten. 
Vertrauen gibt es aber doch auch in Beziehungen außer-halb 
von Verwandtschaft und Partnerschaft. Etwa in einer 
Freundschaft oder einer Arbeitsbeziehung. Wie erklären 
Sie es hier? 
Stabile, treue Freundschaften entstehen meist in jenen 
Jahren, in denen die gerade dem Elternhaus entwachse- 
Das Interview führte Jana Nolte 
„Der Mensch ist ein soziales Wesen, 
das für die Kooperation in kleinen 
Gruppen bestens ausgestattet ist.“
„Gelingt diese frühe Bindung, so 
entwickelt das Kind seinen Eltern 
gegenüber ein Urvertrauen.“ 
HaysWorld 02/2014 | 07 
nen jungen Menschen nach neuen Sozialpartnern suchen. 
Freunde geben nun anstelle der Eltern Orientierung. Zu 
Arbeitsbeziehungen: Diese gedeihen am besten in kleinen 
Gruppen persönlich bekannter, vertrauter oder befreunde-ter 
Mitglieder. Ein konkretes berufliches Vorbild – etwa ein 
berufserfahrener charismatischer Mentor – kann gerade 
bei jungen Leuten einen prägenden Einfluss auf individuelle 
Leistungen und die Arbeitsmoral haben. Sind solche Be-dingungen 
nicht gegeben, bleiben gut kommunizierte ge-meinsame 
Ziele ein bindungsstiftendes Element. Bis dabei 
aber eine vertrauensvolle, belastbare Beziehung entsteht, 
vergeht viel Zeit. 
Was gibt den Ausschlag dafür, dass wir Menschen 
vertrauen? 
Hier leitet uns die – oft implizite – Erwartung, dass sich un-sere 
Partner zu einem späteren Zeitpunkt ebenfalls koope-rativ 
verhalten. Zwischen Menschen haben sich universelle 
Gruppennormen der Reziprozität entwickelt, des „Wie-Du-mir- 
so-ich-Dir“. Das einzelne Gruppenmitglied hat zwar 
einen Handlungsspielraum, sich für ein mehr selbst- oder 
mehr fremddienliches Verhalten zu entscheiden. Es bleibt 
aber der Moral seiner Gruppe unterworfen, die durch Sank-tionen 
einen Konformitätsdruck auf das individuelle Ver­halten 
ausübt. Der Mensch, der seit Jahrmillionen in kleinen 
Gruppenverbänden überlebt hat, ist dadurch im Kern ein 
soziales Wesen geworden, das für die Kooperation in kleinen 
Gruppen bestens ausgestattet ist. 
Welche äußeren Faktoren fördern das Vertrauen? 
In einer Studie mit Menschenaffen zeigte sich, dass sie 
bei der gemeinsamen Nahrungsaufnahme Oxytocin pro­duzieren. 
Beim Menschen ist es ähnlich: Gemeinsames 
Essen, aber auch Hautkontakt oder das gemeinsame 
Erleben von emotionalen Ereignissen aller Art verbinden 
und schaffen Vertrauen. Es sind teils naturnahe Aktivitäten,
FREIER WILLE ODER OXYTOCIN? 
08 | HaysWorld 02/2014 
„Auch bildet sich Vertrauen stark 
durch das gemeinsame Erleben von 
Drucksituationen aus.“ 
Prof. Walschburgers Publikationen sowie einen 
Audiobeitrag, in dem er die Doppelnatur des Menschen 
erklärt, finden Sie unter www.haysworld.de 
teils Aktivitäten, die im jeweiligen kulturellen Kontext 
verankert sind. Ob Religion, Großereignisse oder mediale 
Hypes: Sie besitzen eine sozial bindende Kraft dadurch, 
dass sie bei einer Masse von Menschen eine Stimmungs-übertragung 
bewirken. Das funktioniert bei gesellschaft­lichen 
Massenveranstaltungen (Fußball-WM) wie auch 
im Kleinen (Lachen ist ansteckend). 
Welche Rolle spielt die Körpersprache dabei, ob wir 
jemandem vertrauen? 
Es ist schwierig, wissenschaftlich belegbar einen Vertrauens-indikator 
aus unserer Gestik oder unserem Körperaus-druck 
zu ermitteln, obwohl wir Menschen als soziale 
Wesen Naturtalente in der intuitiven Entdeckung kommu-nikativer 
Körpersignale sind: Die Anfänge der mensch­lichen 
Kommunikation liegen ja – sowohl was unsere 
Naturgeschichte als auch was unsere Entwicklung vom 
Baby zum Erwachsenen betrifft – im nichtsprachlichen 
Verhalten. Die schlichte körperliche Distanz ist natürlich 
ein grundlegender Indikator menschlicher Nähe und Ver-trautheit. 
Stimmungen und soziale Intentionen spiegeln 
sich vor allem in unserem Gesichtsausdruck und unserem 
Blickkontakt. Die kooperative Natur des Menschen lässt 
sich auch an einem winzigen anatomischen Detail gut 
belegen: Das Weiße im menschlichen Auge – sonst bei 
keinem Primaten vorhanden – ist Ausdruck seiner wesen-haft 
sozialen Orientierung. Der Überlebensvorteil dieses 
Details liegt offensichtlich dort, wo Gruppenmitglieder 
eng kooperieren: Es optimiert nämlich unsere Fähigkeit, 
dem Blick unseres Sozialpartners zu folgen und zu erken-nen, 
was er sieht oder beabsichtigt. 
Wie wichtig ist Vertrauen in der Arbeitswelt? 
Ohne Kontrollsysteme geht es sicher nicht, aber es kann 
kein gutes Betriebsklima entstehen ohne Vertrauen. Ver-trauensvolle 
Beziehungen überstehen eher Belastungen 
und Misserfolge als Beziehungen, die nur durch gemeinsame 
Zielvorstellungen zustande kamen. Zwar begegnen sich 
zum Beispiel im Team autonome Personen, die zunächst 
nur für die synergetische Zusatzwirkung zusammenarbei-ten. 
Vertrauen wird hier dann gestützt, wenn, wiederum 
im reziproken Vorgang, die ersten Erfolge sichtbar werden. 
Auch bildet sich Vertrauen stark durch das gemeinsame 
Erleben von Drucksituationen aus. Manchmal allerdings 
lässt sich in der Arbeitswelt erleben, dass Individuen oder 
Berufsgruppen eine übersteigerte Autonomie an den 
Tag legen, die nicht mehr mit dem Rest der Gesellschaft, 
des Unternehmens oder der Branche kompatibel ist. Hier 
müssen Kontrollsysteme greifen. Ansonsten gilt: Kontrolle 
kann vertrauensbildende Maßnahmen korrumpieren und 
Misstrauen schaffen. 
Wenn das Vertrauen einmal verspielt ist – durch welche 
vertrauensbildenden Maßnahmen kommt man wieder in 
den Dialog? 
Das ist sehr schwer. Vertrauensbildung läuft im Erwach­senenalter 
nur langsam ab, weil Emotionen eine große 
Trägheit an den Tag legen und Vertrauen eben intuitiv ver-ankert 
und zum Bauchgefühl werden muss. Es sollte also 
nicht leichtfertig aufs Spiel gesetzt werden. Als Leitfaden 
würde ich auf den Weg geben, dass jeder dem anderen die 
Chance geben sollte, sich wieder als vertrauenswürdig zu 
erweisen, also einen Vertrauensvorschuss zu geben. 
Oxytocin ist ein Hormon, das unter anderem bei der 
Frau die Geburt einleitet und die Milchproduktion aus-löst; 
der Säugling wiederum produziert das Hormon 
nach dem Trinken. Oxytocin senkt erheblich das Stress-hormon 
Cortisol und sorgt für angenehme Gefühle. 
Ein Experiment der Uni Zürich zeigte, dass Probanden 
in einem Investorenspiel unter Einfluss von Oxytocin, 
das ihnen mit einem Nasenspray verabreicht wurde, 
deutlich vertrauensvoller handelten. Ist der Mensch also 
allein eine Marionette seiner Hormone? „Ja und Nein“, 
sagt Prof. Dr. Peter Walschburger. Der Mensch habe 
sich vom Produkt der Evolution zum Subjekt seiner 
Kultur weiterentwickelt. Zwischen der Natur- und Kultur-geschichte 
des Menschen gebe es eine Kontinuität, 
weshalb es möglich und notwendig sei, eine Brücke 
zu bauen zwischen den natur- und kulturwissenschaft­lichen 
Zugängen zum Menschen: „Man kann menschliches 
Handeln nur dann angemessen verstehen, wenn man 
sowohl die Einflüsse aus der Jahrmillionen alten Natur-geschichte 
des Menschen berücksichtigt als auch die 
Einflüsse aus seinem natürlichen und gesellschaft­lich-kulturellen 
Umfeld, in dem er lebt.“ Für das Thema 
Vertrauen heißt das: Wir kommen mit dieser besonderen 
Kompetenz auf die Welt – was wir aus ihr machen, ist 
eine Frage unserer individuellen Erfahrungen, unseres 
Intellekts und unseres sozialen Wertesystems.
HaysWorld 02/2014 | 09 
DER 
UNSICHTBARE 
WIRTSCHAFTS-FAKTOR 
Rund um den Globus buhlen Firmen um die Gunst 
von Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern – 
mit milliardenschweren Auswirkungen auf Konsum, 
Wettbewerbsfähigkeit und Sozialprodukt. Ein Report 
über das Vertrauen als Wirtschaftsfaktor. 
HaysWorld 02/2014 | 09
Von Judith-Maria Gillies 
Der Absturz kommt meist plötzlich und rasant. Vom Hoff-nungsträger 
zur Persona non grata, ausgelöst durch eine 
einzige Krise, Affäre oder einen Shitstorm: Viele Promi-nente 
aus Politik, Wirtschaft, Unterhaltung und Sport wis-sen 
ein Lied davon zu singen, wie es ist, wenn aus Unter-stützern 
Feinde werden, aus Enthusiasmus Empörung und 
aus einem glanzvollen Aufstieg ein tiefer Fall. 
Ein ruinierter Ruf kann dramatische Folgen haben – nicht 
nur für Promis, sondern auch für Manager und Firmen, für 
einzelne Branchen und die gesamte Ökonomie. Den Grund 
dafür nennt Ronald Frank, Leiter Studien beim GfK Verein 
in Nürnberg: „Je geringer das Vertrauensniveau in Gesell-schaften 
ist, desto schwieriger ist es, dort Geschäfte zu 
machen“, sagt Frank. Und er muss es wissen, schließlich 
untersucht er regelmäßig in seinem „Global Trust Report“ 
den Einfluss von Vertrauen auf Institutionen, Branchen und 
Volkswirtschaften von 25 Ländern weltweit. Eines der Kern­ergebnisse 
des Reports: Fehlendes Vertrauen schwächt 
Volkswirtschaften. Weil es in den betroffenen Ländern sehr 
aufwendig sei, Transaktionen abzusichern, so Frank: „Als 
Zeichen des Misstrauens gegenüber dem Staat blüht die 
Schwarzarbeit, Firmen wandern ins Ausland ab und das 
Bruttosozialprodukt schrumpft.“ 
Vertrauen ist das Sozialkapital von Volkswirtschaften 
Umgekehrt kurbelt vorhandenes Wohlwollen das Wachs-tum 
an. „Vertrauen ist das soziale Kapital von Volkswirt-schaften“, 
erklärt Vertrauensforscher Professor Reinhard 
Bachmann, Director des Centre for Trust Research (CTR) 
der University of Surrey im englischen Guildford. Bei Trans-aktionen 
GESCHÄTZTE BERUFE 
Feuerwehrmann müsste man sein. Das finden nicht 
nur kleine Jungs. Die Löschbrigaden genießen weltweit 
auch bei Erwachsenen mit 90 Prozent das höchste Ver-trauen 
aller Berufsgruppen. Dies ermittelte die aktuelle 
Studie „Trust in Professions“ der GfK in Nürnberg, für die 
rund 28.000 Interviews in 25 Ländern geführt wurden. 
Demnach wird auch Gesundheitsberufen wie Ärzten, 
Krankenpflegern, Sanitätern und Apothekern hohes 
Vertrauen entgegengebracht. Bei der Bevölkerung unten 
durch dagegen sind Politiker (31%) und Versicherungs-vertreter 
(48 %). 
Die Deutschen zeigen sich generell misstrauischer als 
der Rest der Welt. Zwar liegen auch hier Feuerwehr und 
Weiße-Kittel-Berufe vorn. Doch schneidet die freie Wirt-schaft 
noch schlechter ab als im weltweiten Vergleich. 
Ingenieure und Techniker können sich mit 80 Prozent 
Vertrauensnennungen noch glücklich schätzen (weltweit 
84%), genau wie Handwerker (74% in Deutschland/ 
77% weltweit). Misstrauisch dagegen begegnen die 
Bundesbürger Händlern (52%/67%) sowie Unternehmern 
(51%/61%). Versicherungsvertretern (19%) und Politikern 
(15%) vertraut nicht einmal die Hälfte der Befragten. 
Kritisch begegnet man auch Bankern. Gerade einmal 
39 Prozent der Befragten vertrauen ihnen – genauso 
viele wie bei Profifußballern. Und falls sich Jogis Jungs 
jetzt verwundert die Augen reiben sollten: Die Umfrage 
entstand vor der Fußball-WM. 
10 | HaysWorld 02/2014 
spare Vertrauen allen Beteiligten Zeit und Kosten 
und wirke daher wie ein Schmiermittel der Wirtschaft. 
Der Einfluss dieses unsichtbaren Wirtschaftsfaktors ist 
nicht zu unterschätzen. Mindestens zehn Prozent des jähr­lichen 
Bruttoinlandsprodukts führt Bachmann hierzulande 
auf ein relativ hohes Vertrauensniveau beim Geschäfte­machen 
zurück. Dies entspricht einer Wirtschaftsleistung 
von stattlichen 270 Milliarden Euro. „Solch einen Vorsprung“, 
so Bachmann, „sollte man nicht leichtfertig verspielen.“ 
Das kann sich Deutschland auch nicht wirklich leisten. Dem 
„Global Trust Report“ zufolge liegt die hiesige Ökonomie 
im internationalen Vergleich momentan mit einem Vertrau-enswert 
von 60 Prozent nur im unteren Mittelfeld. Die vor-deren 
Plätze belegen Südafrika (77 Prozent), die Schweiz 
(73 Prozent) sowie Kanada (72 Prozent). Schlusslichter sind 
Krisenstaaten wie Italien (49 Prozent), Argentinien (51 Pro-zent) 
und Ägypten (52 Prozent). 
Verlässlich erscheinen den Deutschen besonders Institu-tionen 
wie Polizei, Justiz und Nichtregierungsorganisa­tionen. 
Großen Unternehmen begegnet man dagegen mit 
enormen Vorbehalten. Noch weniger Vertrauen als den 
Konzernen wird lediglich politischen Parteien entgegen­gebracht. 
Bei den vertrauenswürdigen Branchen liegt das Handwerk 
vorn, gefolgt von Unterhaltungselektronik- und Haushalts-geräteherstellern 
sowie der Autoindustrie. Die rote Laterne 
halten Banken und Versicherungen, deren Zuspruch von 
36 Prozent im Jahr 2011 auf 29 Prozent im Jahr 2013 weiter 
bröckelte. Die Finanzkrise lässt grüßen.
Vertrauen in die Berufsgruppen über alle Länder: die Top Ten 
(„Vertraue ich voll und ganz/überwiegend“), Basis: 28.659 Befragte 
Feuerwehrleute 
Krankenschwestern/-pfleger 
Ärzte 
Lehrer 
Apotheker 
Landwirte, Bauern 
Soldaten 
Sanitäter 
Ingenieure, Techniker 
Piloten 
90 % 
89 % 
89 % 
88 % 
87 % 
86 % 
85 % 
84 % 
84 % 
83 % 
© 2014 GfK Verein 
Ähnlich dramatisch spiegelt sich die Eurokrise im Vertrau-ensbarometer 
wider. Während Kanadier, Schweizer und 
Schweden mit Werten um die 90 Prozent nahezu grenzen-loses 
Vertrauen in ihr Geld haben, begegnen Deutsche dem 
Euro mit größter Skepsis. Nur 38 Prozent der hiesigen Be-völkerung 
vertraut seiner krisengeschüttelten Währung. 
Trotz einiger Vertrauenshemmnisse: „In Volkswirtschaften 
wie Deutschland, die noch relativ viel vom Kuchen zu ver-teilen 
haben, ist das Vertrauen in die Wirtschaft meist nicht 
in Gefahr“, beruhigt Studienleiter Frank. In den EU-Krisen-staaten 
dagegen sei es fast restlos verspielt. „Und dies 
hemmt den Wiederaufbau von der Wurzel her.“ 
In der Netzwerkwirtschaft wächst der Wert von Vertrauen 
Vertrauen ist in der Ökonomie jedoch nicht nur auf Makro­ebene 
wichtig – sondern auch in der direkten Zusammen-arbeit 
zwischen Unternehmen und Geschäftspartnern. 
Besonders in der Netzwerkwirtschaft wächst der Wert von 
Vertrauen. „Der Trend, einen Großteil der Wertschöpfungs-kette 
an Partner outzusourcen, funktioniert ohne Vertrauen 
nicht“, sagt Frank Schabel, Leiter Marketing bei Hays. 
Flächendeckend durchgesetzt habe sich diese Erkenntnis 
jedoch noch lange nicht. „Firmen, die jetzt schon darauf 
setzen und ihren Geschäftspartnern mit einem Vertrauens-vorschuss 
begegnen, werden dementsprechend Wett-bewerbsvorteile 
erringen können“, prophezeit Schabel. 
Denn „Vertrauen entsteht zwischen Menschen, nicht 
zwischen Systemen“. Sein Business, das Personaldienst­leistungsgeschäft, 
baut auf diese Basis. Dazu gehört ein 
sensibler Umgang mit Bewerberdaten und Firmenvorgaben. 
Wer etwa mit den Lebensläufen eines Kandidaten hausieren 
gehe, sei des Vertrauens seiner Klienten auch nicht würdig. 
Und bei den suchenden Unternehmen baue man Vertrauen 
auf, indem man beweist, die Kundenanforderungen wirklich 
verstanden zu haben. „Dazu“, so Schabel, „gehört auch die 
Ehrlichkeit, zu passen, wenn keine geeigneten Kandidaten 
zu finden sind – anstatt unpassende Bewerber zu präsentie-ren 
und damit alle Seiten zu enttäuschen.“ 
Auch im Leadership ist Vertrauen derzeit en vogue. An­gebote 
wie Homeoffice oder Projektarbeit basieren auf 
diesem Konzept. Und die Vertrauensarbeitszeit, die statt 
auf Anwesenheit nur auf Arbeitsergebnisse setzt. Sie löst 
in immer mehr Firmen das langjährig praktizierte Modell 
der Stech- und Stempeluhren ab. 
Umgekehrt erwarten Firmen und Vorgesetzte von ihren 
Mitarbeitern vollen Einsatz, Loyalität und eine Identifi­kation 
mit der Firmenkultur. Doch Vorsicht: „Führungs-kräfte 
sollten ihren Mitarbeitern gegenüber den Bogen 
nicht überspannen, indem sie ihnen zu viel Vertrauen 
abverlangen“, rät Bachmann. Denn wer vertraut, der 
macht sich auch verletzlich. Gute Chefs finden den Mit-telweg 
aus Freiraum und Kontrolle. „Einerseits hemmt 
zu wenig Vertrauen die Geschäftstätigkeiten und das 
Wachstum. Andererseits aber führt zu viel Vertrauen 
zu Stillstand und bremst die Innovationskraft“, erklärt 
der Wissenschaftler. Viel hilft also nicht immer viel. 
Vertrauen in die Berufsgruppen über alle Länder: die Bottom Five 
(„Vertraue ich voll und ganz/überwiegend“), Basis: 28.659 Befragte 
HaysWorld 02/2014 | 11 
Vertrauenswerte Berufsgruppe: 
Feuerwehrleute. 
Polizisten 
Werbefachleute 
Bürgermeister 
Versicherungsvertreter 
Politiker 
59 % 
56 % 
53 % 
48 % 
31 % 
© 2014 GfK Verein
DAS QUALITÄTS-VERSPRECHEN 
Qualität schafft Vertrauen, Qualitätsmängel schaden ihm – auch wenn sie häufig 
nicht aus Unfähigkeit, sondern aus Unkenntnis der Zusammenhänge entstehen. 
Ein funktionierendes Qualitätsmanagement wirkt dem entgegen und sorgt für 
ein dauerhaftes Mehr an Vertrauen. 
12 | HaysWorld 02/2014
HaysWorld 02/2014 | 13
Von Michael Vogel 
Die Automobilindustrie hat extrem hohe Qualitätsanfor­derungen. 
Zulieferer müssen inzwischen typische Fehler-quoten 
von 100 zu einer Million erreichen, bei Einzelteilen 
manchmal sogar weniger als zehn zu einer Million. Will 
man als Zulieferer ernst genommen werden, geht es also 
nicht ohne funktionierendes Qualitätsmanagement. Hilite 
International ist ein Beispiel dafür. Das in Marktheidenfeld 
ansässige Unternehmen mit Standorten in Europa, Nord-amerika 
und Asien entwickelt und produziert Steuerungs-komponenten 
für Getriebe sowie Nockenwellenverstellsys-teme. 
Die Qualitätsabteilung ist bei Hilite organisatorisch 
wie eine Stabsstelle verankert, Dieter Schaller bezeichnet 
sie jedoch lieber als „Dienstleistungsabteilung“. Schaller ist 
Leiter Qualität Global und berichtet direkt an den techni-schen 
Geschäftsführer. „Wir erbringen eine Dienstleistung 
für die anderen Bereiche“, sagt er. Das reicht von der Quali-tätsprüfung 
im Messraum oder Labor über die Betreuung 
des Qualitätsmanagementsystems und die Qualitätssteue-rung 
der Lieferanten bis hin zur operativen Qualität, bei der 
es um die Bearbeitung von Reklamationen und die syste-matische 
Fehleranalyse geht. Standortübergreifend. Hilite, 
das seit Kurzem zu dem chinesischen Konzern AVIC gehört, 
arbeitet projektbezogen. Die Projekte bilden daher auch 
„den Grundstock für unseren Qualitätsgedanken“, sagt 
Schaller. In den Projektteams sind immer Mitarbeiter aus 
seiner Abteilung involviert. So stellt Hilite sicher, dass die 
Qualität das angestrebte Niveau dauerhaft erreicht – be-ginnend 
bei der Entwicklung und Lieferantenauswahl. „Die 
Qualität eines Produkts oder Prozesses hat dann letztlich 
nichts mehr mit der Abteilung Qualität zu tun, hier sind 
vielmehr die betroffenen Bereiche gefordert“, sagt Schaller. 
Um das Niveau dauerhaft zu halten, führen Qualitätsmitar-beiter, 
aber auch Mitarbeiter aus den Bereichen Audits 
durch, „wobei wir uns auf die Schnittstellen zwischen den 
Prozessen konzentrieren und die Audits kurz halten“, so 
Schaller. Denn die Erfahrung habe gezeigt, dass „ein etab-lierter 
Prozess reibungslos läuft und die Probleme nur an 
den Schnittstellen auftreten“. Im Idealfall melde jeder Mit-arbeiter 
bereits Schwachstellen, wenn sie ihm auffielen – 
unabhängig von Audits. 
„Eine Marke liefert ein Qualitäts­versprechen 
Ein gutes Qualitätsmanagement, sagt Benedikt Sommer-hoff, 
Leiter Regional der Deutschen Gesellschaft für Quali-tät 
(DGQ), erkenne man an der Haltung, ob Qualität als 
Wert im Unternehmen gelebt werde. In solchen Unterneh-men 
sei eine echte Begeisterung für Qualität erlebbar, sei 
Qualität „mit einer gewissen Mühelosigkeit“ verbunden. 
Kurz gesagt: Das Qualitätsmanagement ist dann nicht auf-gesetzt, 
sondern Teil der Organisation. Erst dadurch lasse 
sich in Unternehmen das gewünschte Niveau an Produkt-und 
Dienstleistungsqualität erreichen – reproduzierbar und 
systematisch, so Sommerhoff weiter. „Eine Marke liefert ein 
Qualitätsversprechen und hat dadurch beim Kunden einen 
14 | HaysWorld 02/2014 
und hat dadurch beim 
Kunden einen Vertrauensvorschuss.“ 
Vertrauensvorschuss. Nach dem Kauf wird dieser Vertrau-ensvorschuss 
entweder bestätigt oder widerlegt.“ Wird 
er widerlegt, dann stimmt etwas nicht mit der Qualität, 
spätestens dann ist das Qualitätsmanagement gefordert. 
Wobei Qualitätsmanagement „viel mehr als Marketing“ sei, 
warnt Sommerhoff vor falschen Schlüssen, denn es greife 
in die Organisation ein. Qualität entstehe in einer Organisa-tion 
aus einem Wechselspiel zwischen der Unternehmens-kultur 
und dem Gemenge aus Technik und Prozessen. 
In der Gebäudereinigung ist Qualitätsmanagement kein 
Wettbewerbsvorteil, sondern Voraussetzung 
Dass Qualitätsmanagement auch in der Dienstleistungs-branche 
eine wichtige Rolle spielt, zeigt das Beispiel der 
WISAG Gebäudereinigung. „Wir betreiben seit fast 20 Jahren 
Qualitätsmanagement“, sagt Nathalie Grimm, Referentin 
Organisationsentwicklung. „In der Gebäudereinigung ist 
das heute aber kein Wettbewerbsvorteil mehr, sondern 
Voraussetzung.“ Ab Auftragsvolumina von etwa 5.000 Euro 
monatlich fordere es der Kunde explizit ein. Das Unterneh- 
CE-Kennzeichnung: 
Sie ist für Waren in der EU Pflicht. Damit erklärt ein Hersteller, 
dass sein Produkt die technischen Mindestsicherheitsanfor­derungen 
der EU erfüllt. Um die Kennzeichnung zu erhalten, 
findet allerdings keine unabhängige Produktprüfung statt. 
Der Hersteller muss solche Prüfungen nur nachweisen können. 
Stiftung Warentest: 
Den Testergebnissen liegen vergleichende Tests von Produkten 
und Dienstleistungen des täglichen Lebens zugrunde, wobei 
die Prüfmuster anonym eingekauft wurden. Die Werbung mit 
Testergebnissen der Stiftung Warentest ist seit Sommer 2013 
kostenpflichtig, zuvor wurde nur eine Bearbeitungsgebühr 
erhoben. 
Energy Star: 
Bescheinigt Geräten, Baustoffen oder Gebäuden energie­sparend 
zu sein. Es erfolgt keine Prüfung, vielmehr genügt 
eine Mitteilung an die amerikanische Umweltschutzbehörde 
oder an die EU-Kommission.
men mit Sitz in Frankfurt am Main beschäftigt rund 
20.000 Mitarbeiter und gehört zu der in Familienbesitz 
befindlichen Aveco Holding. 
Das Qualitätsmanagement ist holdingweit organisiert und 
orientiert sich an der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 
und der Umweltmanagementnorm ISO 14001. „Von der 
Entwicklung und dem Erbringen der Dienstleistungen über 
Marketing und Vertrieb bis zu Personalmanagement und 
Beschaffungswesen decken wir alle relevanten Handlungs-felder 
in unserer Organisation ab“, so Grimm. „Besonders 
deutlich wird das Qualitätsmanagement im Kundenservice: 
Kundengespräche und -befragungen, Objektkontrollen und 
-zertifizierungen, Reklamations- und Schadensmanage-ment 
– nichts überlassen wir dabei dem Zufall.“ Das geht 
so weit, dass definiert ist, mit welchem Tuch Möbelober­flächen 
und mit welchem Tuch Sanitäreinrichtungen zu 
reinigen sind. 
Im Wesentlichen gibt es zwei Ansätze für das Qualitäts­management: 
einerseits den eher prozessorientierten, mit 
dem die ISO 9001 eng verbunden ist, andererseits den 
ganzheitlichen Ansatz. „Beide haben ihre Berechtigung“, 
sagt Sommerhoff. Der erste Ansatz hat seine Wurzeln 
im produzierenden Bereich und orientiert sich stark an 
Prozessabläufen, technischen Aspekten der Qualität und 
organisatorischen Fragen. Der zweite Ansatz stellt Führung 
und Unternehmenskultur in den Mittelpunkt, dem Qualitäts­manager 
kommt eine moderierende Rolle zu, ähnlich einem 
Organisationsentwickler. Erst nachgeordnet geht es dann 
um technische Aspekte. Beide Ansätze kommen laut Som-merhoff 
nicht ohne den anderen aus: „Der prozessorientierte 
Ansatz liefert die handwerkliche Ausgestaltung, um den 
ganzheitlichen Ansatz zu verwirklichen – und der ganzheit-liche 
Ansatz funktioniert nicht ohne handwerkliche Prozess-gestaltung.“ 
Wie man Qualitätsmanager wird, welche Aufgaben 
diese Rolle beinhaltet und welche Kompetenzen 
man dazu braucht, erläutert der Freiberufler 
Helmut Kraft im Interview auf www.haysworld.de. 
Kraft arbeitet als Qualitätsmanager in ganz 
Europa – unter anderem in Projekten, die ihm 
Hays vermittelt hat. 
Das Produkt erfüllt die Anforderungen des deutschen Geräte-und 
Produktsicherheitsgesetzes. Hersteller dürfen das GS-Zeichen 
nur nach einer sogenannten Baumusterprüfung durch 
eine zugelassene Stelle, etwa den TÜV, anbringen. 
HaysWorld 02/2014 | 15 
SIEGEL DES VERTRAUENS 
Sie kleben auf Produkten oder prangen auf Verpackungen: Prüf- und Gütesiegel 
bestätigen die Einhaltung bestimmter Qualitätskriterien oder Sicherheitsanforderungen. 
Ihre Aussagekraft ist jedoch sehr unterschiedlich, wie einige Beispiele zeigen: 
GS-geprüfte Sicherheit: 
HU (Hauptuntersuchung): 
Die „TÜV-Plakette“ bescheinigt Vorschriftsmäßigkeit und 
Umweltverträglichkeit eines Verkehrsmittels. Die regel-mäßige 
Untersuchung wird von staatlich organisierten 
Prüforganisationen wie TÜV oder Dekra durchgeführt. 
Blauer Engel: 
Dieses Siegel bescheinigt Nachhaltigkeit – zum Beispiel 
Recyclingfähigkeit, schadstoffarme Herstellung oder Lang­lebigkeit. 
An der Vergabe sind unter anderem das Bundes­umweltministerium 
und das Umweltbundesamt beteiligt. 
Es wird nur auf Antrag und nach Prüfung vergeben. Auch 
Produkte ohne „Blauen Engel“ können also nachhaltig sein. 
Biosiegel der EU: 
„Bio“ ist ein durch EU-Recht europaweit geschützter 
Begriff. Das Biosiegel erfüllt mindestens die Anforderungen 
der EU-Öko-Verordnung. Privatwirtschaftliche Siegel im 
Biomarkt – zum Beispiel Bioland oder Demeter – stellen 
teils strengere Anforderungen.
VERLORENES 
VERTRAUEN 
ZURÜCKGEWINNEN 
Das Vertrauen der Kunden ist ein kostbares Gut. Pannen, Krisen und 
Skandale können es schnell zerstören – zumindest, wenn die betroffenen 
Unternehmen falsch reagieren. 
Von Kirstin von Elm 
Was übt ein A-Klasse-Fahrer beim Erste-Hilfe-Kurs? Die 
stabile Seitenlage! Schadenfrohe Witze und Cartoons 
mit Elchen füllen im Nu die Zeitungen, als am 21. Okto-ber 
1997 der kleine Mercedes-Benz bei einer Testfahrt 
in Schweden umkippt. Der legendäre Elchtest trifft das 
Unternehmen zu einem denkbar schlechten Zeitpunkt: 
Gerade sind die ersten Fahrzeuge ausgeliefert worden, 
100.000 Kunden haben eine A-Klasse vorbestellt. Mehr 
als 100 Millionen Euro hat der Konzern in eine langfris-tige 
Werbekampagne zur Markteinführung des ersten 
Kleinwagens mit Stern investiert. Doch der Slogan 
„Wir glauben an die nächste Generation“ erntet jetzt 
nur noch spöttisches Gelächter. 
Seit Jahrzehnten steht Mercedes-Benz für Qualität 
und Spitzentechnologie – Werte, die plötzlich massiv 
infrage gestellt werden. Auf diese Situation ist bei dem 
erfolgsverwöhnten Autokonzern niemand vorbereitet: 
„In den ersten Tagen herrschte beim Topmanagement 
eine Art Lähmungszustand, eine vergleichbare Krise 
hatte es zuvor noch nie gegeben“, sagt Professor 
Armin Töpfer, Leiter der Forschungsgruppe für Markt­orientierte 
Unternehmensführung an der TU Dresden. 
In enger Zusammenarbeit mit Daimler hat er 1998 die 
A-Klasse-Krise analysiert und als Lehrstück für erfolg-reiches 
Krisenmanagement aufbereitet. Sein Fazit: 
Obwohl dem Unternehmen anfangs Fehler unterliefen, 
hat es die buchstäbliche Schräglage in den Griff be­­kom­men 
und das Vertrauen in die Marke Mercedes-Benz 
wiederhergestellt. 
Aufklären – Verständnis zeigen – Gegenmaßnahmen 
ergreifen 
Damit die Kunden sich im Störfall nicht enttäuscht 
abwenden, empfiehlt der Krisenexperte einen kommu-nikativen 
Dreisprung. Schritt 1: Umgehend vollständige 
Aufklärung zusichern. „Die Schuldfrage ist nach­rangig“, 
betont Töpfer. Daimler machte anfangs den 
Fehler, das Auto zu verteidigen und die Aussagekraft 
des Elchtests infrage zu stellen, was die öffentliche 
Kritik nur noch weiter anfachte. Ebenso wichtig ist 
16 | HaysWorld 02/2014 
Schritt 2: Aufrichtiges Bedauern und Verständnis 
ausdrücken. Auch hier gab es bei Daimler zunächst 
Defizite. Statt Emotionen zu zeigen, versuchte die 
Unternehmensleitung eine nüchterne Diskussion auf 
Sachebene zu führen und verschanzte sich hinter 
technischen Details. 
Dabei ging es längst um mehr als die Sachfrage, unter 
welchen Voraussetzungen die neue A-Klasse einen bis 
dato hierzulande unbekannten, für deutsche Straßen-verhältnisse 
kaum relevanten Fahrsicherheitstest 
meistert. Es ging um enttäuschte Erwartungen und 
grundsätzliche Zweifel an der neuen Kleinwagen- 
Strategie des Konzerns. Nachdem das Unternehmen 
die anfängliche Schockstarre überwunden und das 
volle Ausmaß der Vertrauenskrise erkannt hatte, punk-tete 
es anschließend umso überzeugender bei Schritt 3: 
Darlegen, was man unternehmen wird, damit sich 
so eine Panne in Zukunft nicht wiederholen kann. Hier 
setzte Daimler ein klares Signal. Obwohl die A-Klasse 
weitere Elchtests bereits nach Modifikationen am 
Fahrwerk und der Bereifung problemlos meisterte, 
wurde der Kleinwagen zusätzlich serienmäßig mit 
dem damals brandneuen Elektronischen Stabilitäts-programm 
ESP ausgerüstet, das bis dato der S-Klasse 
vorbehalten war. Eine massive Investition in das 
Kundenvertrauen in Höhe von rund 150 Millionen Euro, 
die sich für den Konzern jedoch ausgezahlt hat. Schon 
1998, ein Jahr nach der Krise, belegte die A-Klasse mit 
mehr als 76.000 Neuzulassungen einen Platz unter 
den Top 20 – als einziges neues Modell zwischen 
lauter etablierten Fahrzeugen. Heute gehört sie mit 
mehr als 2,2 Millionen verkauften Exemplaren zu den 
beliebtesten Kompaktwagen und Mercedes-Benz zählt 
unangefochten zu den wertvollsten Marken der Welt. 
Humor hilft, eine bewältigte Vertrauenskrise 
abzuschließen 
Rückblickend trug der souveräne Umgang mit der 
gemeisterten Krise dem Unternehmen sogar zusätzliche 
Sympathiepunkte ein: A-Klasse-Käufer bekamen kleine
HaysWorld 02/2014 | 17
Plüsch-Elche geschenkt, in Zeitungsanzeigen erklärte Ten-nisstar 
Boris Becker, dass wahre Stärke darauf beruhe, aus 
Fehlern und Niederlagen zu lernen. Auch für die Verleihung 
des „Goldenen Lenkrads“ 1997 nur wenige Wochen nach 
dem Elchtest bedankte sich der Autobauer mit einem 
humorvollen Anzeigenmotiv. „Humor ist ein probates Mit-tel, 
in der Kommunikation nach außen einen Schlussstrich 
unter eine bewältigte Krise zu ziehen“, sagt Armin Töpfer, 
nach dem Motto: „Alles im Griff, jetzt können wir wieder 
darüber lachen.“ 
Ein anderes, wenn auch längst nicht so sympathisches 
Signal für entschlossenes Handeln in der Krise sind per-sonelle 
Konsequenzen. Wissenschaftler wie der Direktor 
des Kieler Instituts für Krisenforschung Frank Roselieb 
sprechen vom fälligen Opfer auf dem „Court of Public 
Opinion“. Die Öffentlichkeit suche bei Skandalen stets 
nach einem Schuldigen. Sobald dieser gefunden und 
im Gerichtssaal der öffentlichen Meinung hingerichtet 
wurde, kehre wieder Ruhe ein, so Roselieb. So musste 
beispielsweise 2013 nach kritischen Medienberichten 
über die Arbeitsbedingungen bei Amazon ein fragwür­diger 
Wachdienstleister seinen Hut nehmen. Auch im 
Falle des im Januar 2012 vor der italienischen Küste ver-unglückten 
Kreuzfahrers Costa Concordia war der Schuldige 
mit dem fahnenflüchtigen Kapitän schnell gefunden 
und abgestraft. 
Ob und welche Maßnahmen die betroffenen Unternehmen 
darüber hinaus ergriffen haben, drang nicht nach außen 
und scheint für das Kundenvertrauen in diesen Fällen 
auch nur eine untergeordnete Rolle zu spielen. So büßte 
Amazon beim jährlichen Ranking zum Markenvertrauen 
der Berliner Markenberatung Sasserath Munzinger Plus 
zwar Punkte ein, belegt aber nach wie vor einen hervorra-genden 
dritten Platz als vertrauenswürdigste Marke hinter 
Nivea und Edeka. „Qualität, Kulanz und Verlässlichkeit 
sind die wichtigsten Treiber des Markenvertrauens“, 
erklärt Heike Kindel, Director Research & Intelligence bei 
Sasserath Munzinger Plus. Amazon habe in dieser Wäh-rung 
stets verlässlich auf seine Marke eingezahlt. Zufrie-dene 
Kunden seien in der Regel bereit, Fehler und Pannen 
zu verzeihen, zumal für das Markenerleben des Online-versenders 
vor allem perfekte Technik und zuverlässiger, 
schneller Lieferservice eine entscheidende Rolle spielen 
und nicht der persönliche Kontakt zu Mitarbeitern. 
18 | HaysWorld 02/2014 
© 2013 Sasserath + Munzinger („Markenvertrauen“) 
Die Top-Vertrauenstreiber sind Qualität, Kompetenz und 
Verlässlichkeit, aber auch der Umgang bei Problemfällen. 
(Basis: n = 1.000; Top-2 Boxes auf einer Skala von 1 bis 5*) 
Qualität der Produkte oder 
Dienstleistungen 
Kulanz bei Problämfällen 
Verlässlichkeit des Unternehmens 
Kompetenz der Mitarbeiter 
Freundlichkeit der Mitarbeiter 
Garantien auf Produkte und Angebote 
Offenheit des Unternehmens bei 
Problemfällen 
Nachvollziehbare Preisgestaltung 
Umgang mit Mitarbeitern 
Gefühl, dass sich Unternehmen 
um einen bemüht 
83 % 
82 % 
81 % 
80 % 
79 % 
78 % 
77 % 
75 % 
75 % 
74 % 
*1 = „Sehr wichtig“, 5 = „Überhaupt nicht wichtig“ und Antwortoption „Weiß nicht“. 
„Humor ist ein probates Mittel, 
in der Kommunikation nach außen 
einen Schlussstrich unter eine 
bewältigte Krise zu ziehen“ 
Professor Armin Töpfer, Leiter der Forschungsgruppe für 
Marktorientierte Unternehmensführung an der TU Dresden. 
Auch die Kreuzfahrt-Reederei Costa erzielt bei Umfragen 
zur Kundenzufriedenheit stets Spitzenwerte, die Havarie 
der Costa Concordia wird offenbar eher als Einzelfall wahr-genommen, 
der nichts mit den eigenen Urlaubsplänen zu 
tun hat. Obwohl bei dem Unglück 32 Menschen starben, 
legten die Buchungszahlen in Deutschland schon wenige 
Monate später wieder zu. Im Oktober 2014 wird das bis 
dato größte Schiff der Flotte mit Platz für fast 5.000 Passa-giere 
in Betrieb genommen. 
Manchmal hilft auch ein Markenwechsel, verlorenes 
Vertrauen wiederzugewinnen 
Herausragendes Krisenmanagement oder ein öffentlicher 
Schuldspruch des Hauptverantwortlichen können eine 
angekratzte Marke also retten – manchmal ist jedoch der 
Markenwechsel die bessere Strategie, um das Kundenver-trauen 
zurückzugewinnen. So wie bei der Citibank: Das 
deutsche Privatkundengeschäft firmiert im Zuge des Ver-kaufs 
an die französische Bankengruppe Crédit Mutuel seit 
Februar 2010 unter dem neuen Namen Targobank. Nach 
der Lehmann-Pleite und der resultierenden Finanzkrise, 
die Millionen von Anlegern hart traf, stand die Citibank 
auch in Deutschland stark im Fokus der Medien. Proteste 
vor Filialen, vor der Hauptverwaltung und in Internetforen 
zeigten den Unmut der Kunden. „Wir konnten ganz klar an 
der Markenrelevanz und dem Markenvertrauen sehen, dass 
2008 und 2009 sehr schwierig waren“, sagt Unterneh-menssprecher 
Oliver Zilcher. Der Eigentümerwechsel – weg 
von der börsennotierten amerikanischen Citigroup zu der 
europäischen Genossenschaftsbank – erforderte schon aus 
rechtlichen Gründen ein Rebranding, bot damit aber 
zugleich die Chance zum Befreiungsschlag. Auch wenn der 
Aufbau einer neuen Marke hohe Anfangsinvestitionen 
erfordert hat, sprechen die Zahlen für sich: Seit 2009 hat 
die Targobank jährlich den Gewinn gesteigert und alleine in 
diesem Jahr netto schon mehr als 60.000 Kunden dazu­gewonnen. 
Mittlerweile erreicht die Bank bei der Markenre-levanz 
bessere Werte als die damalige Citibank und ist 
zweimal in Folge von der verbrauchernahen Deutschen 
Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) als „fairste 
Bank“ ausgezeichnet worden. „Wenn wir auf die Erfahrun-gen 
in der Finanzkrise zurückblicken, hätten wir damit ehr-licherweise 
nicht gerechnet“, sagt Oliver Zilcher.
VERTRAUENSBILDENDE 
MASSNAHMEN 
JÜRGEN GEISLER: 
DER MENSCH IM MITTELPUNKT 
Während meiner festangestellten Tätigkeiten als Projektin-genieur 
oder im Produktmanagement und -marketing habe 
ich es bei früheren Arbeitgebern mehrfach erlebt, wie ex-terne 
Berater dort mit Patentrezepten ankamen, die sie dann 
ohne Rücksicht auf die Unternehmenskultur und die Men-schen 
im Unternehmen anwenden wollten. Das hat nicht im-mer 
funktioniert. Heute bin ich selbst der externe Berater 
und profitiere von diesen Erfahrungen. In meinen Projekten 
geht es vorwiegend um IT oder IT-gestützte Prozesse, die 
zuallererst die an den entsprechenden Stellen agierenden 
Menschen verstehen müssen. 
Um Mitarbeiter auf Kundenseite von neuen Prozessen und 
Programmen zu überzeugen, ist Zuhören für mich einer der 
zentralen Punkte. Genauso wie sich die Zeit zu nehmen, 
auch einmal über Themen zu diskutieren, die auf den ersten 
Blick nur am Rande mit meinem Projekt zu tun haben, unter 
dem Strich aber oft wesentlich zum Gelingen beitragen. 
Damit wird eine Basis geschaffen, auf der ich dann auch 
aus der Erfahrung heraus und auch einmal mit einem Augen-zwinkern 
sagen kann: „Hey, ich male solche Prozesse nicht 
nur auf Papier, sondern habe auch selbst schon darunter 
gelitten.“ Das schafft Sympathien und Vertrauen. 
Das Vertrauen der Auftraggeber gewinnt und bewahrt man 
vor allem, indem man das, was man zusagt, also Termine 
und Meilensteine, einhält. Dazu gehört eine seriöse Planung 
ohne falsche Versprechungen. Ich sage vorher offen, wenn 
ich bestimmte Anforderungen oder Aufgaben nicht abde-cken 
kann oder will, unabhängig vom Grund. Nichts würde 
den Ruf und die Vertrauensbasis schlimmer beschädigen, als 
wenn man mitten im Projekt passen muss. 
HaysWorld 02/2014 | 19 
Viele Unternehmen benötigen heute Experten auf 
Zeit, beispielsweise für komplexe Projekte im Be-reich 
IT, Engineering oder Finance. Um Aufträge 
zu gewinnen und erfolgreich abzuschließen, 
brauchen die externen Berater das Vertrauen 
des Managements, der fest angestellten Projekt-kollegen 
und der Mitarbeiter. Zwei freiberufliche 
Experten aus dem Hays-Spezialistenpool erzählen, 
wie sie die nötige Vertrauensbasis schaffen. 
DR. RALPH NOLTE: 
LÄCHELN UND KLARE WORTE 
Seit mehr als zehn Jahren berate ich Kunden aus allen Bran-chen 
bei organisatorischen Projekten im IT-nahen Umfeld. 
Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und ich muss 
mich bei jedem Auftrag neu positionieren und intern vernet-zen. 
Meine Ansprechpartner zählen in der Regel zum oberen 
mittleren Management. Zu einem vertrauenswürdigen Auf-tritt 
gehört für mich deshalb unbedingt ein gepflegtes Er-scheinungsbild. 
Ich trage stets Anzug, geputzte Schuhe und 
ein Lächeln – das passt zu mir, ich fühle mich wohl und wirke 
authentisch. Einen Schlips habe ich auch immer dabei, zu-mindest 
in der Tasche. Um das Vertrauen der Projektkolle-gen 
zu gewinnen, sollte man als externer Berater mit einer 
gewissen Bescheidenheit auftreten und gut zuhören können. 
Das Vertrauen des Managements gewinne ich vor allem, in-dem 
ich aktiv und transparent den Fortschritt meiner Arbeit 
präsentiere. Dazu zerlege ich komplexe Projekte bewusst in 
kleine Aufgabenpakete und präsentiere regelmäßig die Er-gebnisse. 
So wird deutlich, dass ich ziel- und terminorientiert 
arbeite und nicht versuche, möglichst viele Stunden abzu-rechnen. 
Und ich kann rechtzeitig gegensteuern, wenn sich 
Rahmenbedingungen ändern und Verzögerungen drohen. In 
diesem Fall scheue ich mich nicht, Probleme offen anzuspre-chen 
oder zeitnah eine Entscheidung einzufordern. Auch das 
gehört zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit, Un-schärfe 
und Unklarheiten kann ich mir nicht leisten. Wenn 
man dagegen ein gutes, vertrauensvolles Verhältnis aufge-baut 
hat, hält das weit über den Auftrag hinaus.
BLIND 
VERTRAUEN 
Verena Bentele umtriebig zu nennen wäre eine Unter­treibung. 
20 | HaysWorld 02/2014 
Von Geburt an blind, gewann sie als Biathletin 
und Langläuferin zwölf Goldmedaillen bei den Paralympics 
und holte viermal WM-Gold. Daneben studierte sie 
Neuere Deutsche Literatur, Linguistik und Pädagogik 
und arbeitete danach als Coach u. a. für die Allianz, Daimler 
und Microsoft. Seit 2014 ist sie Behinderten­beauftragte 
der 
Bundesregierung. „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“, 
so die Zusammen­fassung 
ihrer Erfahrungen und Titel 
ihres Anfang des Jahres erschienenen Buches.
Beim Sport leiht sich Verena Bentele ihre Augen vom Begleitläufer, 
auf dessen Ansagen sie sich hundertprozentig verlassen können muss. 
HaysWorld 02/2014 | 21
Von Jana Nolte 
Berlin, Ende Juni. Verena Bentele steckt im Stress. Gerade 
war sie auf einer Tagung in New York, kommende Woche 
stehen Termine in Potsdam, Berlin und München auf dem 
Programm und am dazwischen liegenden Wochenende 
will sie gemeinsam mit ihrem Piloten den norwegischen 
Radmarathon von Trondheim nach Oslo fahren. 540 Kilo-meter. 
„Ich bin nicht optimal vorbereitet“, sagt Bentele, 
„aber so gut, wie es in meiner derzeitigen beruflichen 
Situation eben geht. Und ich vertraue darauf, dass Alex 
und ich es gemeinsam schon schaffen.“ Da ist es, das 
Schlüsselwort: Vertrauen. Es spielt eine wichtige Rolle 
in Verena Benteles Leben. Eine wichtigere als im Leben 
anderer Menschen? „Vertrauen ist für alle ein großes 
Thema. Natürlich beschäftigt es mich aufgrund meiner 
Sehbehinderung in besonderer Weise, vor allem aber ist 
es relevant für mich als Sportlerin, die immer noch mehr 
aus sich herausholen will.“ 
Tempo könnte Verena Benteles zweiter Vorname sein. 
Egal, was sie macht, sie macht es flott – dass sie deswe-gen 
öfter mal gegen Baucontainer, Mülleimer oder Ver-kehrsschilder 
läuft, nimmt sie in Kauf. „Ich bin es gewohnt, 
aufzustehen und weiterzulaufen, Liegenbleiben ist keine 
Option.“ Schon als Kind habe sie Hindernisse, die aus ihrer 
Blindheit resultierten, nicht akzeptiert. Und ihre Eltern 
ließen ihr die Freiheit, ihre Grenzen zu erweitern – auch 
wenn das die eine oder andere Verletzung bedeutete. 
So autonom sie heute durchs Leben läuft, als Sportlerin 
geht es nicht ohne Begleiter. Hier leiht ihr der Begleit­läufer 
seine Augen, sie muss sich hundertprozentig 
darauf verlassen können, dass seine Ansagen korrekt 
„Ich bin es gewohnt, aufzustehen 
und weiterzulaufen, Liegenbleiben 
ist keine Option.“ 
22 | HaysWorld 02/2014
Lesen Sie auf www.haysworld.de in einem Auszug 
aus Benteles Buch „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist 
besser“, wie man Vertrauen trainieren kann. 
HaysWorld 02/2014 | 23 
sind. Was geschieht, wenn sie es nicht sind, musste 
Verena Bentele während der Deutschen Meisterschaften 
in den nordischen Disziplinen 2009 erleben. Ihr Begleit-läufer 
verwechselte links und rechts, Bentele stürzte. 
Ein Kreuzbandriss am rechten Knie, eine verletzte Leber 
und eine bleibend geschädigte Niere sind die Folge. 
Schlimmer jedoch als die Verletzungen wog der Vertrau-ensverlust, 
die Angst, dass sich eine solche Situation 
wiederholen könnte. 
Raus aus der Komfortzone 
Dass sie wieder Sport machen will, ja MUSS, wird ihr, 
die ihr Leben lang in Bewegung war, schnell klar. Dass ihr 
die spektakuläre Rückkehr in den Leistungssport gelingt, 
verdankt sie auch ihrer Fähigkeit, Hilfe anzunehmen. Sie 
braucht jemanden, dem sie – eben nicht nur buchstäblich – 
blind vertraut. Im früheren Begleitläufer ihres ebenfalls 
blinden Bruders wird sie fündig. Zehn Monate hat sie, um 
sich mit ihm auf die Paralympics in Vancouver vorzuberei-ten. 
Im März 2010 schließlich ist es so weit: Fünfmal steht 
sie auf dem Siegertreppchen – fünfmal Gold. 
Seitdem weiß sie, „dass Vertrauen eine Fähigkeit ist, die 
man genauso trainieren kann wie Kraft und Ausdauer“. 
Ganz wesentlich dabei: sich ein Ziel zu setzen, an das man 
sich schrittweise herantastet. Kleine Erfolge zu verbuchen, 
die man braucht, um Vertrauen zu entwickeln. Und, ganz 
wesentlich: sich aktiv Unterstützung zu suchen. Sie selbst 
hat immer noch Angst davor, eine Situation falsch einzu-schätzen, 
aufgrund mangelnder Kompetenz oder weil ihr 
das nötige Wissen fehlt. Und genau an diesen krisenhaften 
Punkten hilft ihr nur eines: Vertrauen. In sich selbst, in ihre 
Umgebung. „Nur wer Angst kennt, weiß um den Wert von 
Vertrauen.“ Die maximale Freiheit erfährt, wer seine Gren-zen 
verschiebt. Und es scheint ein bisschen so, als wäre sie 
stets auf der Suche nach der nächsten Herausforderung: Im 
Base Flying, einer modernen Extremsportart, bei der man 
von einem hohen Gebäude, angeseilt und gesichert, in die 
Tiefe fliegt, übt sie den freien Fall, 2011 überquert sie trotz 
gebrochenen Arms mit dem Tandem die Alpen, 2013 be-steigt 
sie den Kilimandscharo. Und den Radmarathon 2014, 
auf den sie sich Ende Juni vorbereitete? Schafft sie in 
22 Stunden und 23 Minuten. 
„Vertrauen ist eine Fähigkeit, die 
man genauso trainieren kann wie 
Kraft und Ausdauer.“
Von Bernd Seidel und Susanne Faschingbauer 
NACH DER HOCHZEIT 
FLOGEN DIE MESSER 
In der Zirkuswelt sind sie berühmt: die Messer­werfer 
Giacomo Sterza und Elena Busnelli 
alias „The Jasters“. Sie stehen nicht nur gemeinsam im Rampenlicht, sondern sind auch 
seit zwanzig Jahren verheiratet. Wie klappt das und was passiert, wenn sie mal streiten? 
Die Artisten schildern in zwei Protokollen ihre Sicht der Dinge. 
Wie Zirkuskünstler trainieren, wo sie sich ausbilden 
lassen und wie das professionelle Training Vertrau-en 
schafft, lesen Sie auf www.haysworld.de 
24 | HaysWorld 02/2014
„Mein erstes menschliches Ziel war meine Frau.“ 
Wenn mein Leben ein Lied wäre, dann ein Rocksong. 
Laut, bewegend, mysteriös. 
Geboren wurde ich am 24. Juni 1968 in Cremona, einer 
Kleinstadt in Norditalien, als Sohn einer Akrobatenfamilie. 
Als Kind reiste ich mit dem Zirkus meines Vaters durch 
Italien, ging zur Schule und trainierte die Zirkuskünste. 
Damals sah ich einem Messerwerfer bei seinem Auftritt 
zu und war sofort fasziniert. Ich probierte es aus, warf 
aber noch nicht auf Menschen, denn zu der Zeit arbeitete 
ich noch als Akrobat am Trapez. 
Erst nach der Hochzeit flogen die Messer. Mein erstes 
menschliches Ziel war meine Frau. Wir wollten gemein-sam 
als Messerwerfer arbeiten. Wenn die Klinge auf Elena 
zufliegt, darf ich nicht an die Liebe denken, die ich für sie 
empfinde. In diesem Moment gibt es keine Gefühle, son-dern 
nur Verantwortung und Professionalität. 
Eine Stunde vor unserem Auftritt kontrolliere ich die Waf-fen 
und die Geräte. Meine Armbrust darf außer mir nie-mand 
berühren, sie muss zu hundert Prozent funktionie-ren. 
Wenn man Pfeile schießt oder Messer wirft, ist das 
genau wie mit anderen Dingen – man ist nie ganz sicher, 
wo sie landen. Ich tue alles, um das Risiko zu minimieren. 
Niemals würde ich mit einer anderen Frau die Show 
machen. Meine Partnerin braucht Mut, und wir bewegen 
uns komplett synchron, alles ist durchgetaktet. Die 
Basis für unsere Nummer ist unser Vertrauen zueinander 
und unsere Leidenschaft für das Messerwerfen und 
die Zirkuskunst. 
Manchmal knallt die Klinge zu nah an Elena in die Scheibe. 
Da begreife ich, dass ich nicht perfekt bin. Deswegen 
muss ich immer konzentriert sein. Das fängt lange vor 
dem Wurf an und steigert sich, bis die Show beginnt. 
Irgendwann bin ich elektrisiert. Der Höhepunkt naht: Ich 
visiere mit der Armbrust einen Apfel an, den Elena auf 
ihrem Kopf hält: der Wilhelm-Tell-Schuss. Am Ende werfe 
ich meine Messer auf eine Scheibe, die sich atem­beraubend 
schnell dreht. Elena liegt dort gefesselt. Es ist fast unmög-lich, 
beide Techniken in einer Nummer zu kombinieren. Das 
Messerwerfen kostet Kraft, ich schnaufe, ich pumpe. Beim 
Armbrustschießen halte ich den Atem an. Vielleicht liegt 
darin das Geheimnis der Show: Man weiß immer, wie sie 
losgeht, aber nie, wie sie endet. 
„Ich habe die schärferen Worte.“ 
Wenn mein Leben ein Lied wäre, hätte es einen frenetischen 
Samba-Rhythmus. Diese wilde, unberechenbare Musik könnte 
den Takt meines Lebens angeben. 
Geboren bin ich am 14. Mai 1972 in San Donà di Piave in der 
Provinz Venedig. Meine Großeltern lebten in einer Zirkusfami-lie, 
und meine Eltern führten einen Zirkus in Italien. Dort habe 
ich meine Kindheit verbracht, unter Akrobaten und Clowns. 
Ich träumte davon, Balletttänzerin zu werden. Natürlich kam 
es anders. 
Meinen späteren Ehemann Giacomo traf ich, als unsere Eltern 
ihre Zirkusse vereinten. Er arbeitete damals als Trapezkünstler. 
Wir verliebten uns und heirateten vor 20 Jahren. Es war eine 
große kirchliche Feier mit Verwandten aus der ganzen Welt. 
Als Artisten arbeiten wir überall, immer wieder reisen wir in 
andere Städte und Länder. Deswegen suchten Giacomo und 
ich nach der Hochzeit einen Weg, zusammen aufzutreten. Wir 
probten einige Monate lang und starteten als Messerwerfer 
auf einem Zirkusfestival in Verona. Seither trainieren und 
arbeiten wir jeden Tag, wir treten oft mehrmals am Tag auf, 
Ruhetage sind selten. 
Giacomo ist beinahe besessen von seiner Arbeit. Manchmal 
frage ich mich: Liebt er seine Messer mehr als mich? Mein 
Mann ist der Einzige, mit dem ich auftrete, nur ihm vertraue 
ich. Wenn einer von uns krank ist, sagen wir die Show ab. Wir 
sind Eheleute und streiten natürlich auch. Wenn mein Mann 
wirklich wütend ist, haut er schnell mal ab. Er hat die Messer, 
aber ich habe die schärferen Worte. Manchmal zanken wir so-gar 
vor einem Auftritt. Dann müssen wir uns zusammenreißen 
und uns ausschließlich auf die Show konzentrieren. Wir haben 
bislang keine Nummer vermasselt. Hey, wir sind Profis! 
Noch nie wurde ich bei einem Auftritt oder beim Trainieren 
verletzt. Aber natürlich weiß ich nicht zu hundert Prozent, 
dass alles gut geht. Manchmal schlägt die Messerspitze sehr 
dicht neben mir ein. Da schaue ich Giacomo böse an. Er ist 
manchmal zu eitel, und ich muss ihn bremsen. 
Ich habe keine Angst, wenn wir im Rampenlicht stehen, 
nicht einen Augenblick. Das ist eher Anspannung als Angst, 
und ich muss angespannt und konzentriert sein, damit die 
Nummer gelingt. Zum Schluss der Show liege ich gefesselt 
auf einer Scheibe, die sich wahnsinnig schnell dreht, auf 
der „Todesscheibe“. Wäre diese Nummer ein Lied, dann 
Mission Impossible. 
HaysWorld 02/2014 | 25 
ER: SIE: 
Stationen: 
Im Herbst vergangenen Jahres waren „The Jasters“ 
zu Gast bei Roncallis Apollo Varieté in Düsseldorf, 
dann arbeiteten sie für einige Monate im Europa-Park 
in Rust, seit Mai 2014 zählen sie zum Ensemble des 
Großen Moskauer Staatszirkus. Nach Deutschland 
kommen sie im Winter wieder und zeigen ihre Show 
im Dresdner Weihnachtszirkus.
Studie von Hays und PAC 
IN DER PERSONALPLANUNG 
GIBT ES NOCH EINIGES ZU TUN 
Ob es den Fachkräftemangel wirklich gibt, ist seit einigen Jahren ein teils heftig 
diskutiertes Thema. Ohne klare Erkenntnisse. Zumindest ergibt die aktuelle Studie 
von Hays und dem Analyse- und Beratungsunternehmen PAC zur Personal­bedarfsplanung 
und -beschaffung, dass die breite Mehrheit der Unternehmen mit 
der aktuellen Deckung ihres Personalbedarfs nicht zufrieden ist. Befragt wurden 
303 Führungskräfte aus allen relevanten Fachbereichen in Unternehmen unter-schiedlicher 
Größe. 
Es sind vor allem zwei Punkte, aus denen sich diese Unzu-friedenheit 
speist: Zum einen benötigen Unternehmen 
immer häufiger – und schneller – Mitarbeiter, die über 
Spezialwissen verfügen. So entstehen beispielsweise um 
Themen, die den Markt treiben, wie Cloud Computing, 
Big Data oder Industrie 4.0, neue Berufsbilder. Zum ande-ren 
sind passende Spezialisten oft rar gesät. Daher sinkt 
die Zahl der geeigneten Bewerber auf offene Stellen. 
Zwischen der Personalabteilung und den Fach-bereichen 
wird noch zu wenig kommuniziert 
Schnelle Ansätze, um diese unbefriedigende Situation 
zu lösen, sind nicht in Sicht. Die Studie zeigt aber einige 
Stellhebel auf, an denen Unternehmen arbeiten sollten. 
Einer dieser Hebel liegt in der strategischen Planung 
des Personalbedarfs. Sicher: 80 Prozent der befragten 
Unternehmen verfügen über eine Strategie, wie sie ihren 
Personalbedarf planen. Doch die Personalabteilung, 
die hier den Hut aufhat, klärt laut eigenen Aussagen die 
Personalbedarfsplanung fast nur mit dem Vorstand ab 
und schließt die Fachbereiche mehr oder weniger aus: 
„Zwischen der Personalabteilung und den Fachbereichen 
wird noch zu wenig kommuniziert und nicht ausreichend 
vernetzt gehandelt“, bewertet Dirk Hahn, Vorstand der 
Hays AG, die gängige Praxis in vielen Unternehmen. 
Die Folgen dieser wenig abgestimmten Planung lie-gen 
auf der Hand: Viele Fachbereiche entwickeln eine 
eigene Insellösung für ihren Personalbedarf und set-zen 
diese dann auch operativ um. Kein Wunder, dass 
so flächendeckend Unzufriedenheit entsteht. Immerhin 
scheint die Erkenntnis zu reifen, dass eine einheitliche 
und durchgängige Personalplanung ein Zusammen-spiel 
aller beteiligten Bereiche erfordert. Hier sehen die 
befragten Manager den größten Verbesserungsbedarf. 
Eine konzertierte Personalplanung wäre also ein ers-ter 
Baustein, um den Personalbedarf besser zu decken. 
Ein weiteres wichtiges Element ist, in die Planung nicht 
nur die Bedarfe an Festangestellten zu integrieren, son-dern 
26 | HaysWorld 02/2014 
auch die für externe Fachkräfte. Denn der Einsatz 
selbstständiger Experten und Mitarbeiter in Arbeitneh-merüberlassung 
ist mittlerweile eine weitverbreitete 
Praxis in vielen Bereichen – von der IT- über die For-schungs- 
bis hin zur Produktions- und Finanzabteilung. 
Die Planung externer Spezialisten ist noch 
nicht Bestandteil der strategischen Per-sonalplanung 
in Unternehmen 
Trotzdem spielt dieser Aspekt in den strategischen Über-legungen 
keine Rolle. Der Einsatz externer Fachkräfte 
geschieht in aller Regel ad hoc und kurzfristig, um einen 
aktuellen Bedarf zu decken. Ganz anders sieht dies bei 
Festanstellungen aus. Diese werden in den meisten Unter-nehmen 
sehr wohl langfristig und strategisch geplant. 
Dass die Planung der externen Spezialisten noch nicht auf 
dem Radar einer strategischen Personalplanung erscheint, 
liegt auf der Hand: Ein wesentlicher Mehrwert ihres Ein-satzes 
liegt genau darin, kurzfristig auftretende Ressour-cen- 
und Know-how-Engpässe umgehend zu schließen. 
Aber in Zukunft wird dies nicht mehr genügen, um Unter-nehmen 
in den schnelllebigen Märkten personell gut auf-zustellen. 
Die überwiegende Mehrheit der in der Studie 
befragten Unternehmen setzt zwar für die Zukunft darauf, 
fest angestellte Mitarbeiter zu binden. Doch fast die Hälfte 
der Studienteilnehmer will daneben oder alternativ dazu 
den Pool an externen Mitarbeitern ausbauen. Das heißt, der 
Einsatz externer Spezialisten wird eher zu- als abnehmen. 
Umso wichtiger wird dessen strategische Planung: „Dabei 
sollte berücksichtigt werden, welche Märkte ausgebaut und 
welche neuen Services oder Produkte eingeführt werden 
sollen. In einem zweiten Schritt gilt es dann zu klären, 
was für diese Ziele an festen Stellen zu kalkulieren ist und 
welche Aufgaben besser von externen Experten gelöst 
werden können“, skizziert Hahn einen integrierten, alle 
Ressourcen umfassenden Ansatz für die Personalplanung. 
Die komplette Studie finden Sie unter: 
www.hays.de/studien
„WAS PLANBAR 
IST, WIRD 
GEPLANT.“ 
HaysWorld 02/2014 | 27 
HaysWorld im Gespräch mit 
Dr. Uwe Mohr, Leiter der Zentralen 
Forschung und Vorausentwicklung 
beim Automobilzulieferer Mahle. 
Herr Dr. Mohr, planen Sie Ihren Personalbedarf? 
Wir planen zum Beispiel, wenn wir in neue Geschäftsfel-der 
einsteigen und hierzu andere fachliche Kompetenzen 
benötigen, die wir aktuell nicht über unsere Mitarbeiter 
abdecken können. Dann setzen wir eine Personalpla-nungsstrategie 
für dieses neue Geschäftsfeld auf. Sie 
dient hauptsächlich dazu, Weichen zu stellen und die 
passenden Aktivitäten zu starten. 
Wie läuft das Zusammenspiel mit HR? 
Grundsätzlich positiv. Unsere Fachabteilungen stellen 
nicht eigenmächtig und unabgestimmt neue Mitarbeiter 
ein. Wir definieren bei einzelnen Stellen, welche fachli-chen 
Kompetenzen wir benötigen und klären dann ge-meinsam 
mit HR, wo und zu welchem Zeitpunkt sie für 
uns suchen sollen. Anders sieht es aus, wenn wir auf 
einmal 30 Mitarbeiter für ein neues Thema benötigen. 
Dann stimmen sich der Fachbereich und HR intensiv 
ab und treten als Tandem auf, um den Bedarf strate-gisch 
zu planen. Ob, welche und wie viele neue Mitar-beiter 
dann eingestellt werden, ist immer eine gemein-same 
Entscheidung. 
Das klingt gut … 
… aber leider lässt sich eine solch langfristige Personal-planung 
nicht immer realisieren. Wir müssen manchmal 
auch wie die Feuerwehr auf veränderte Märkte und Kun-denanforderungen 
reagieren. Dann fällt die Planung 
auch schon mal unter den Tisch. Sie funktioniert wie ge-sagt 
dann sehr gut, wenn wir uns geschäftlich neu aus-richten. 
Dann entwickeln wir gemeinsam ein großes Bild. 
Dies beinhaltet auch, ob wir für den Aufbau des Ge-schäftsfeldes 
neue Ausbildungsgänge etablieren oder 
auf externe Interimsmanager mit großer Erfahrung set-zen. 
Alles, was planbar ist, planen wir dann. 
Wo sollte die Personalplanung in einigen Jahren stehen? 
Wir sollten mehr in Ruhe und übergreifender planen, um 
Löcher und unvorhergesehene Einschläge zu vermeiden. 
Wenn Kollegen in Ruhestand oder in Altersteilzeit gehen, 
wissen wir dies beispielsweise lange vorher und können 
über den Zeitraum von ein bis zwei Jahren Nachfolgere-gelungen 
mit einer passenden Überlappungszeit planen. 
Auch wissen wir inzwischen, dass wir bei Bachelor- und 
Master-Absolventen mehr Zeit für ihre berufspraktische 
Ausbildung einkalkulieren müssen. Bei der Übernahme 
von Auszubildenden können wir ebenfalls noch strategi-scher 
vorgehen. Hier lassen wir uns manchmal noch zu 
sehr von kurzfristigen Konjunkturzyklen treiben. Insge-samt 
sollten wir für die Ausbildung ein anderes Ver-ständnis 
entwickeln, denn die demografische Entwick-lung 
ist unumkehrbar. 
Vielen Dank für das Gespräch.
Hays Global Skills Index 2014 
STEIGENDER DRUCK AUF 
DEN ARBEITSMÄRKTEN 
IN VIELEN LÄNDERN 
Mit der zunehmenden Erholung der Weltwirtschaft und der Schaffung qualifizierter 
Arbeitsplätze verschärft sich der Mangel an Fachkräften – vor allem im IT- und im 
Ingenieurbereich. Gerade in Industrieländern wie den USA, Deutschland, Frankreich 
und Großbritannien zeigt sich der Arbeitsmarkt im Vergleich zum Vorjahr angespannter. 
Zu diesem Ergebnis kommt der „Hays Global Skills Index 2014“, der von Hays plc in 
Zusammenarbeit mit Oxford Economics erstellt wurde. 
Dieser Widerspruch, so scheint es, wird die globalisierte 
Wirtschaftswelt in den nächsten Jahren weiter beschäftigen. 
Das steigende Wirtschaftswachstum in vielen Ländern sorgt 
zwar dafür, dass qualifizierte Fachkräfte wieder gefragt sind. 
Aber die Kehrseite dieser positiven Entwicklung in vielen 
Volkswirtschaften ist: Viele Länder verfügen nicht über 
genügend Spezialisten. Vor allem IT-Experten und Ingeni-eure 
werden nachgefragt, ohne dass der Bedarf gedeckt 
werden kann. Das setzt etliche Arbeitsmärkte – vor allem in 
Industrieländern wie den USA, Deutschland, Großbritannien 
oder Frankreich – zunehmend unter Druck. 
Zu diesen Ergebnissen kommt der „Hays Global Skills Index 
2014“, den Hays wie in den letzten Jahren zuvor mit Oxford 
Economics erstellt hat. Er basiert auf einer Analyse der 
Arbeitsmärkte in 31 wichtigen Volkswirtschaften und dient 
dazu, die Dynamik des globalen Arbeitsmarktes zu durch-leuchten. 
Es sind vor allem vier Punkte, die den Druck auf viele natio-nale 
Arbeitsmärkte in diesem Jahr im Vergleich zu 2013 
erhöht haben (siehe Grafik). So besteht im Jahr 2014 auf 
einer Reihe von Arbeitsmärkten ein deutlicher Lohndruck bei 
hoch qualifizierten Fachkräften. Diese sind gefragt, aber nur 
bedingt verfügbar. Daher steigen ihre Löhne spürbar an. 
Trotz dieser steigenden Nachfrage nach Spezialisten ist die 
Erwerbsbeteiligung in wichtigen Volkswirtschaften gesun-ken. 
Viele Menschen profitieren nicht vom Wachstum der 
Weltwirtschaft, da sie zu wenig oder nicht passend qualifi-ziert 
sind. Auch dies belastet etliche Arbeitsmärkte und ver-weist 
direkt auf den dritten Punkt: In vielen Ländern existiert 
eine größere Diskrepanz zwischen der Qualifikation der auf 
dem Arbeitsmarkt verfügbaren Menschen und den von 
Unternehmen benötigten Kompetenzen. Folglich sinkt die 
Erwerbsquote in vielen Volkswirtschaften, obwohl die 
Nachfrage steigt. 
Und ein letzter Punkt fällt ins Auge: Zwar möchten viele 
Regierungen ihre Bürokratien abbauen und den Arbeits-markt 
weniger regulieren. Aber der empirische Befund 
ergibt, dass die Arbeitsmärkte vieler Länder an Flexibilität 
eingebüßt haben. Dies beeinträchtigt nicht nur die nationa-len 
Arbeitsmärkte, sondern teilweise auch die Migration. 
28 | HaysWorld 02/2014 
Der Blick auf die deutschsprachigen Länder 
In Deutschland steht der Arbeitsmarkt im Vergleich zum 
Vorjahr laut dem Index (Punktzahl: 6,2) nach wie vor unter 
Druck: So ziehen sowohl die Löhne für hoch qualifizierte 
Spezialisten als auch die Löhne in den gefragten Industrien 
an. Kritisch bewertet der Index zudem die mangelnde Flexi-bilität 
sowohl auf dem deutschen Arbeitsmarkt als auch im 
Bildungswesen. Positiv entwickelt hat sich dagegen die Zahl 
der Erwerbstätigen. Dies liegt vor allem an dem recht hohen 
Ausbildungsniveau der Menschen in Deutschland. 
Für den Schweizer Arbeitsmarkt ergibt der diesjährige Index 
mit einer Punktzahl von 4,5 einen fast gleichen Wert wie im 
Vorjahr. Das heißt, Unternehmen in der Schweiz finden noch 
in ausreichendem Maß die benötigen Fachkräfte. Geschuldet 
ist dies vor allem der nach wie vor hohen Einwanderung. 
Daneben werden die flexible Regulierung des Arbeitsmarkts 
und die geringe Lohnsteigerung bei hoch qualifizierten 
Berufen positiv gewertet. Kritisch sieht der Index hingegen 
den Anstieg der Langzeitarbeitslosigkeit und den allgemei-nen 
Lohnanstieg. 
Der österreichische Arbeitsmarkt ist mit einer Punktzahl von 
5,0 im Vergleich zum Vorjahr ebenfalls unverändert geblie-ben. 
Positiv zahlt sich in Österreich die geringe Arbeitslosen-quote 
von 4,9 Prozent aus. Wie in den meisten hoch entwi-ckelten 
Ländern sind aber auch in Österreich die Löhne vor 
allem in Branchen mit hohem Qualifikationsbedarf signifi-kant 
gestiegen. Dies wird den Arbeitsmarkt in den nächsten 
Jahren weiter belasten. Gleiches gilt für die sinkende 
Erwerbsbeteiligung jüngerer Arbeitskräfte. 
HAYS GLOBAL SKILLS INDEX 
Der Hays Global Skills Index ermittelt für jedes 
Land eine Punktzahl zwischen 0 und 10 zur Messung 
der Spannungen, denen es auf seinem Fachkräfte-markt 
ausgesetzt ist. Die Punktzahl berechnet sich 
durch eine Analyse von sieben gleich gewichteten 
Kriterien: Bildungsflexibilität, Erwerbsbeteiligung, 
Von Frank Schabel
Anzahl der Länder mit wachsendem Druck 
Anzahl der Länder mit abnehmendem Druck 
Number of countries with increasing pressure 
Number of countries with decreasing pressure 
Wie sich der Hays Global Skills Index 2014 verändert hat* 
* Ohne Kolumbien, da es im Hays Global Skills Index 2013 nicht erfasst wurde. 
Wachstumsraten beeinflussen Punktzahl im Hays Global Skills Index Länder mit hoher Index-Punktzahl und hohem BIP-Wachstum 
GDP growth 
ratio (%)* 
3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 
Arbeitsmarktflexibilität, Fachkräftemangel, Lohndruck, gesamt, Lohndruck 
in Branchen mit hohem Qualifikationsniveau und Lohndruck in Berufen mit 
hohem Qualifikationsniveau. Eine Punktzahl oberhalb von 5,0 deutet auf 
einen angespannten Arbeitsmarkt hin, eine Punktzahl unterhalb von 5,0 auf 
einen entspannten Arbeitsmarkt. Mehr Informationen zum Hays Global 
Skills Index finden Sie unter: www.hays-index.com 
HaysWorld 02/2014 | 29 
13 
12 
12 
12 
17 
12 
13 
7 
15 
9 
20 
9 
8 
8 
5 
7 
Gesamtpunktzahl 
Bildungsflexibilität 
Erwerbsbeteiligung 
Arbeitsmarkt-flexibilität 
Fachkräftemangel 
Lohndruck, gesamt 
Lohndruck in 
Branchen mit hohem 
Qualifikationsniveau 
Lohndruck in 
Berufen mit hohem 
Qualifikationsniveau 
Germany 
Mexico 
Germany 
Mexico 
Germany 
Mexico 
Japan 
Hungary 
Hungary 
India 
India 
Singapore 
Belgium 
Singapore 
Belgium 
Singapore 
Belgium 
Hong Kong 
Hong Kong 
Hong Kong 
BIP-Wachstums-verhältnis 
1,12 
1,12 
0,94 
1,12 
1,12 
0,94 
1,12 
1,12 
0,94 
0,89 
0,87 
0,89 
0,87 
0,89 
0,87 
0,62 
0,62 
0,62 
0,60 
0,60 
0,60 
0,59 
0,54 
0,59 
0,54 
0,59 
0,54 
Netherlands 
Netherlands 
* Numbers represent 2014/pre-crisis 
real GDP growth rate ratio 
Was zu tun ist 
Wie sollen die nationalen Volkswirtschaften nun mit 
dieser Schieflage umgehen? Hier gibt der Report vor 
allem drei Antworten: Die erste zielt auf die Bildungspolitik, 
die sich stärker am Arbeitsmarkt orientieren solle. Hier seien 
alle gesellschaftlichen Kräfte – Politik, Gesellschaft, 
Unternehmen, Bildungseinrichtungen – gefragt, gemein-sam 
an einem Strang zu ziehen. Gerade Unternehmen 
sollten in enger Kooperation mit privaten und öffentlichen 
Bildungseinrichtungen neue Fort- und Weiterbildungs-konzepte 
entwickeln, die auf dem Arbeitsmarkt 
benötigte Qualifikationen ermöglichen. 
Sinnvolle Flexibilisierungsmaßnahmen für den Arbeits-markt 
seien ein zweiter Schritt, um Unternehmen mehr 
geeignete Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Der 
dritte Punkt zielt auf ein sensibles Thema, die Einwande-rung. 
Hier lautet die Empfehlung des Berichts an die 
nationale Politik, gezielt die Einwanderung von qualifi-zierten 
Migranten zu fördern. Die komplette Studie finden 
Sie unter: www.hays.de/studien 
* Excluding Colombia as it wasn’t included in Hays Global Skills Index 2013 
Hungary 
India 
Netherlands 
3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 
Japan 
Countries with high Index scores and high GDP growth rates 
GDP growth 
ratio (%)* 
Colombia 
Countries with low Index scores and low GDP growth rates 
* Numbers represent 2014/pre-crisis 
real GDP growth rate ratio 
0,22 
(%)* 
Kolumbien 
Deutschland 
Mexiko 
Japan 
Ungarn 
Indien 
Singapur 
Belgien 
Hongkong 
Niederlande 
Länder mit niedriger Index-Punktzahl und niedrigem BIP-Wachstum 
Die detaillierten 
Ergebnisse des 
Hays Global Skills 
Index 2014 zum 
deutschen, 
österreichischen 
und Schweizer 
Arbeitsmarkt 
finden Sie auf 
www.haysworld.de 
* Die Zahlenangaben stehen für das Verhältnis BIP-Wachstum 2014/reales BIP-Wachstum vor der Krise. 
Countries with high Index scores and high GDP growth rates 
GDP growth 
ratio (%)* 
Colombia 
Countries with low Index scores and low GDP growth rates 
* Numbers represent 2014/pre-crisis 
real GDP growth rate ratio 
0,22 
* Numbers represent 2014/pre-crisis 
real GDP growth rate ratio 
3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 
* Numbers represent 2014/pre-crisis 
real GDP growth rate ratio 
3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 
Japan 
Countries with high Index scores and high GDP growth rates 
GDP growth 
ratio (%)* 
Colombia 
Countries with low Index scores and low GDP growth rates 
* Numbers represent 2014/pre-crisis 
real GDP growth rate ratio 
0,22
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Laut Prof. Dr. Peter Walschburger bildet sich durch das gemeinsame 
Erleben welcher Situationen Vertrauen stark aus? 
(Zweiter, siebter und zwölfter Buchstabe) 
30 | HaysWorld 02/2014 
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GEWINNSPIEL 
Hays verlost einen 
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Welcher Beruf genießt weltweit das größte Vertrauen? 
(Fünfter, elfter, zwölfter und dreizehnter Buchstabe) 
Wie heißt die Verbraucherorganisation, die Produkte und Dienstleistungen 
des täglichen Lebens testet? 
(Zweiter, zwölfter und fünfzehnter Buchstabe) 
In der richtigen Reihenfolge erge-ben 
die Buchstaben das Lösungs-wort. 
Kleiner Tipp: Es verrät, was 
man laut Verena Bentele tun muss, 
um seine Fähigkeit zu vertrauen 
zu verbessern:
NEWS UND TERMINE 
Hays ist offizieller Rekrutierungspartner 
des New York City Football Clubs 
Hays ist offizieller Rekrutierungspartner des New York City 
Football Clubs, eines neuen Franchise der US-amerikanischen 
Profiliga Major League Soccer (MLS). 
Hays pflegt bereits eine erfolgreiche Beziehung zum Meister 
der Barclays Premier League, dem Manchester City Football 
Club, als offizieller Rekrutierungspartner dieses Spitzenver-eins. 
Der Manchester City FC und der New York City FC 
gehören beide zur City Football Group. 
Der New York City FC wurde im Mai 2013 in einer Partner-schaft 
mit den New York Yankees gegründet und wird sein 
erstes Spiel im März 2015 bestreiten. Zum Auftakt der drei-jährigen 
Partnerschaft als offizieller Rekrutierungspartner 
will Hays den New York City FC dabei unterstützen, die vom 
Club benötigten Fachkräfte außerhalb des Mannschafts­kaders 
zu rekrutieren. 
Sholto Douglas-Home, Chief Marketing Officer bei Hays, er-klärte: 
„Wir sind stolz darauf, der offizielle Rekrutierungspart-ner 
des New York City FC zu sein. Dies sind spannende Zeiten 
in der Major League Soccer, und wir sind begeistert, dass wir 
den Club bei seinen ehrgeizigen Plänen in der Liga unterstüt-zen 
können. Für unser eigenes Geschäft in New York und 
Nordamerika verfolgen wir ähnlich kühne Wachstumsambitio-nen. 
Wir freuen uns darauf, den Erfolg des New York City FC 
auf dem Spielfeld und außerhalb davon teilen zu dürfen.“ 
Neue Ärztin für junge Krebspatienten 
in Heidelberg 
Hays finanziert seit April 2009 eine Arztstelle am Zentrum 
für Kinder- und Jugendmedizin Heidelberg, um das Be-handlungsteam 
der kinderonkologischen Ambulanz und 
Tagesklinik durch eine zusätzliche Ärztin zu entlasten. 
Seit dem 25. September dieses Jahres hat diese Stelle nun 
Frau Dr. Mutlu Kartal-Kaess inne. Die 34-jährige Fachärztin 
ist auf die Behandlung krebskranker Kinder und Jugendlicher 
spezialisiert. „Kinder und Jugendliche mit Krebserkrankun-gen 
brauchen eine besondere Betreuung, genau wie auch 
ihre Familien – und dies häufig über einen langen Zeitraum. 
Ich sehe das als eine große Herausforderung und auch sehr 
spezielle Bereicherung. Mir macht der Beruf sehr viel Freude“, 
erklärt Kartal-Kaess ihre Motivation, sich auf die Fachrich-tung 
pädiatrische Onkologie zu spezialisieren. Insgesamt 
kümmern sich drei Ärzte um die rund 50 Säuglinge, Klein-und 
Schulkinder mit verschiedenen Krebserkrankungen, die 
täglich in die kinderonkologische Ambulanz und Tagesklinik 
kommen. Ziel des Teams ist es, möglichst viele Behandlun-gen 
und Untersuchungen ambulant oder in der Tagesklinik 
durchzuführen, damit die Kinder die restliche Zeit daheim 
bei Eltern und Geschwistern verbringen können. 
Weitere Informationen im Internet: 
kinderonkologie.klinikum.uni-heidelberg.de 
www.hays.de/CSR 
LERNEN SIE HAYS BEI 
FOLGENDEN VERANSTALTUNGEN 
PERSÖNLICH KENNEN 
12. – 14. November 2014 
49. Symposium Einkauf und Logistik 
Europas größter Kongress für 
Einkaufsverantwortliche und Supply Manager 
Hotel InterContinental; Berlin 
20. November 2014 
VDI nachrichten Recruiting Tag 
Karrieremesse für Ingenieure 
MOC Veranstaltungscenter; München 
12. Dezember 2014 
VDI nachrichten Recruiting Tag 
Karrieremesse für Ingenieure 
Handelskammer; Hamburg 
16. – 20 März 2015 
CeBIT 
job and career at CeBIT 
Messegelände; Hannover 
13. – 17. April 2015 
HANNOVER MESSE 
Job and career at HANNOVER MESSE 
Messegelände; Hannover 
15. – 19. Juni 2015 
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Weltweit größte Messe der Prozessindustrie für 
chemische Technik, Verfahrenstechnik und 
Biotechnologie 
Messegelände Halle/Stand 9.2 E9; 
Frankfurt am Main 
HaysWorld 02/2014 | 31
Hays 
Willy-Brandt-Platz 1–3 
68161 Mannheim 
T: +49 621 1788 0 
F: +49 621 1788 1299 
info@hays.de 
www.hays.de 
Unsere Niederlassungen 
finden Sie unter 
www.hays.de/standorte 
Hays (Schweiz) AG 
Nüschelerstrasse 32 
8001 Zürich 
T: +41 44 225 50 00 
F: +41 44 225 52 99 
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www.hays.ch 
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Hays world 0214 vertrauen

  • 1. HAYSWORLD Das Kundenmagazin für Deutschland, Österreich und die Schweiz 02/2014 VERTRAUEN
  • 2. INHALT 02 | HaysWorld 02/2014 DER UNSICHTBARE WIRTSCHAFTSFAKTOR Ein Report über den Einfluss von Vertrauen auf Institutionen, Branchen, Volkswirtschaften und Unternehmen. HAYSWORLD 02/2014 · VERTRAUEN 04 Die Natur schickt uns nicht schutzlos in die Welt Interview mit Prof. Dr. Peter Walschburger 09 Der unsichtbare Wirtschaftsfaktor Vertrauen wirkt wie ein Schmiermittel der Wirtschaft 12 Das Qualitätsversprechen Qualität schafft Vertrauen – Qualitätsmängel schaden ihm 16 Verlorenes Vertrauen zurückgewinnen Wie Unternehmen bei Krisen und Skandalen reagieren können 19 Vertrauensbildende Maßnahmen Wie Freiberufler in Projekten die nötige Vertrauensbasis schaffen 20 Blind vertrauen Die sehbehinderte Ausnahmesportlerin Verena Bentele im Porträt 24 Nach der Hochzeit flogen die Messer Die Messerwerfer Giacomo Sterza und Elena Busnelli 26 Hays’ Corner Studie: In der Personalplanung gibt es noch einiges zu tun 27 Hays’ Corner Interview Dr. Uwe Mohr 28 Hays’ Corner Hays Global Skills Index 2014 30 HaysWorld online und Gewinnspiel 31 News und Termine 09 20 BLIND VERTRAUEN Von Geburt an blind, gewann Verena Bentele als Biathletin und Langläuferin zwölf Gold-medaillen bei den Paralympics und holte viermal WM-Gold. IMPRESSUM Herausgeber: Hays AG Marketing/Corporate Communications, Frank Schabel Willy-Brandt-Platz 1–3, 68161 Mannheim Auflage: 28.100 Chefredaktion: Alexandra Maier Autoren dieser Ausgabe: Kirstin von Elm, Susanne Faschingbauer, Judith-Maria Gillies, Jana Nolte, Frank Schabel, Bernd Seidel, Michael Vogel Gestaltung: srg werbeagentur ag, Mannheim Fotos: Corbis, Fotolia, getty images, Horst Hamann, MCFC social media image Druck: Dinner Druck GmbH, Schlehenweg 6, 77963 Schwanau, Ortsteil Allmannsweier Kontakt: HaysWorld-Redaktion Telefon: +49 621 1788-1490 · E-Mail: info@haysworld.de Nachdruck: Für den Nachdruck von Beiträgen – auch auszugsweise – ist die schriftliche Genehmigung der Redaktion erforderlich. Dies gilt auch für die Aufnahme in elektronische Datenbanken und für die Vervielfältigung auf elektronischen Datenträgern.
  • 3. EDITORIAL „Ohne Vertrauen funktionieren weder zwischenmenschliche Beziehungen noch die Gesellschaft noch die Ökonomie.“ HaysWorld 02/2014 | 03 LIEBE LESERINNEN UND LESER, solchen Fall nicht richtig reagiert, braucht Jahre, um den Vertrauensverlust wieder wettzumachen. Wie sich dies vermeiden lässt, beschreibt der Artikel „Verlorenes Vertrauen zurückgewinnen“ (S. 16). Ohne Vertrauen scheint es also nicht zu gehen. Ist es demnach der Kontrolle doch vorzuziehen? Die Antwort ist ein klares „Jein“. Denn Vertrauen bedeutet immer auch Risiko – sich zu irren und enttäuscht zu werden. Vielleicht liegt die Lösung ja darin, sich von dem naiven blinden Vertrauensbegriff zu distanzieren und stattdessen in die Vorleistung zu gehen, wie es der Soziologe Niklas Luhmann vorschlägt: indem man selbst Vertrauen schenkt oder sich bietende Gelegenheiten nutzt, sich als vertrauenswürdig zu erweisen – durch Qualität, Kompetenz und Verlässlich-keit sowie dadurch, sich Zeit zu nehmen, gut zuzuhören und transparent zu kommunizieren (s. Beitrag „Vertrauens-bildende Maß­nahmen“ S. 19). Dem schließe ich mich an und wünsche Ihnen eine anregende Lektüre. Ihr Klaus Breitschopf Vorstandsvorsitzender der Hays AG PS: In letzter Zeit wurde öfter die Bitte an uns heran­getragen, mehr Themen aus der Arbeitswelt und der Personaldienstleistungsbranche in unser Magazin zu integrieren. Diesem Wunsch entsprechen wir gern und haben dazu auf den hinteren Seiten der HaysWorld die neue Rubrik „Hays’ Corner“ eingerichtet. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! Oder doch lieber umgekehrt? An dieser Frage scheiden sich die Geister. Die vierfache Weltmeisterin und zwölffache Paralympics- Siegerin Verena Bentele zum Beispiel plädiert für „umge-kehrt“. Kontrolle sei gut, doch erst das Vertrauen befähige uns, unsere Potenziale voll auszuschöpfen, so das Credo der sehbehinderten Ausnahmesportlerin im Porträt (S. 20). „Wirklich?“ – werden die Skeptiker unter uns nun fragen. Warnte nicht schon Thomas Hobbes vor mehr als 350 Jahren, dass der Mensch dem Menschen ein Wolf sei? Und stellen wir angesichts der anhaltenden Finanz- und Wirtschaftskrise, steigender Kriminalität, der Affären und Skandale nicht permanent die Vertrauensfrage – gegenüber der Politik, Institutionen und Unternehmen? Alles richtig! Und dennoch können wir vertrauen, wie der Psychologieprofessor Dr. Peter Walschburger im Interview (S. 04) erläutert: „Die Natur schickt uns nicht schutzlos in diese Welt, sondern sorgt dafür, dass wir mit einer besonde-ren Bindungsfähigkeit auf die Welt kommen – der Fähigkeit zu vertrauen.“ Und das ist auch gut so. Denn Vertrauen ist eine der wichtigsten „synthetischen Kräfte“ in der Gesell-schaft, wie der Philosoph und Soziologe Georg Simmel fest-gestellt hat. Ohne Vertrauen funktionieren weder zwischen-menschliche Beziehungen noch die Gesellschaft noch die Ökonomie, denn sie alle basieren auf dem Prinzip, dass Vereinbarungen getroffen und auch eingehalten werden. Kein Wunder, dass vor diesem Hintergrund das Vertrauen inzwischen als „unsichtbarer Wirtschaftsfaktor“ gehandelt wird. Warum, erklärt Professor Reinhard Bachmann im gleichnamigen Artikel (S. 09): „Vertrauen ist das soziale Kapital von Volkswirtschaften“, sagt der Director des Centre for Trust Research an der University of Surrey. Bei Trans­aktionen spare es allen Beteiligten Zeit und Kosten und wirke daher wie ein Schmiermittel der Wirtschaft. Und das nicht nur auf der Makroebene, sondern auch in den direkten Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Geschäfts-partnern oder Kunden. Wehe dem jedoch, der sein Vertrauen verspielt – durch Pannen, Krisen und Skandale. Wer in einem
  • 4. 04 | HaysWorld 02/2014
  • 5. „DIE NATUR SCHICKT UNS NICHT SCHUTZLOS IN DIE WELT“ HaysWorld 02/2014 | 05 Interview mit Prof. Dr. Peter Walschburger Prof. Dr. Peter Walschburger ist Professor für Psychologie mit dem Schwerpunkt Biopsychologische Anthropologie an der Freien Universität Berlin. Angesiedelt zwischen Biologie und Psychologie untersucht diese Disziplin die Doppelnatur des Menschen als Natur- und Kulturwesen. „Die Natur schickt uns nicht schutzlos in diese Welt“, sagt Prof. Walschburger, „sie sorgt dafür, dass wir mit einer besonderen Bindungsfähigkeit auf die Welt kommen – der Fähigkeit, zu vertrauen.“
  • 6. Prof. Walschburger, eine Personalentwicklerin sagte mir neulich: „Alle sprechen von Vertrauen – nur kann keiner genau sagen, was das ist, und vor allem nicht, wie man es aufbaut.“ Können Sie erklären, was Vertrauen eigentlich ist? Vertrauen ist der erste und wichtigste Grundbaustein des menschlichen Sozialverhaltens. Ein menschlicher Säugling kommt im Vergleich zu anderen Säugetieren unreif auf die Welt und ist über eine lange Kindheit hinweg extrem abhängig von einer schützenden Umgebung. Die Evolu-tion hat deshalb für eine enge und lebenslang angelegte „Mutter-Kind-Bindung“ gesorgt, nachhaltig gefördert durch die Ausschüttung von Hormonen, vor allem von Oxytocin. Gelingt diese frühe Bindung, so entwickelt das Kind seinen Eltern gegenüber ein Urvertrauen. Dieses bildet die Grund-lage für eine wachsende kindliche Unternehmungslust und Neugier, sich auf fremde Sozialpartner einzulassen, was in der Pubertät schließlich zur Ablösung von den Eltern führt. Und wie entsteht Vertrauen im Erwachsenenalter? In der Pubertät reifen die Sexualfunktionen bis zur Fortpflan-zungsfähigkeit. Die Jugendlichen sind jetzt unter dem Einfluss 06 | HaysWorld 02/2014 der Sexualhormone in einer Grundstimmung wie jemand, der schon verliebt ist, aber noch nicht weiß, in wen. Finden sie schließlich einen Partner, sorgen wiederum Hormone eine Zeit lang für eine Zentrierung und Prägung auf das einzig geliebte Wesen. Springen wir nun zurück zu frühsteinzeitlichen Jägern und Sammlern und nehmen an, eine Frau wurde schwanger und bekam ein Kind. In einer gefährlichen und unwirtlichen Umgebung bedeutete gerade in den ersten Lebensjahren des Kindes ein männlicher Beschützer einen Überlebensvorteil für Frau und Kind. Dafür, dass der Mann blieb, sorgte wiederum Oxytocin – und das ist heute noch so: Das Hormon bewirkt, dass sich die Partner stärker aneinanderbinden. Lässt die Hormonwirkung später nach, ist das Vertrauen der Partner ineinander meist gefestigt. Die weitere Stabilisierung des Ver-trauens ist danach vor allem eine Frage der Distanzregulie-rung und des Arrangements mit den täglichen Widrigkeiten. Vertrauen gibt es aber doch auch in Beziehungen außer-halb von Verwandtschaft und Partnerschaft. Etwa in einer Freundschaft oder einer Arbeitsbeziehung. Wie erklären Sie es hier? Stabile, treue Freundschaften entstehen meist in jenen Jahren, in denen die gerade dem Elternhaus entwachse- Das Interview führte Jana Nolte „Der Mensch ist ein soziales Wesen, das für die Kooperation in kleinen Gruppen bestens ausgestattet ist.“
  • 7. „Gelingt diese frühe Bindung, so entwickelt das Kind seinen Eltern gegenüber ein Urvertrauen.“ HaysWorld 02/2014 | 07 nen jungen Menschen nach neuen Sozialpartnern suchen. Freunde geben nun anstelle der Eltern Orientierung. Zu Arbeitsbeziehungen: Diese gedeihen am besten in kleinen Gruppen persönlich bekannter, vertrauter oder befreunde-ter Mitglieder. Ein konkretes berufliches Vorbild – etwa ein berufserfahrener charismatischer Mentor – kann gerade bei jungen Leuten einen prägenden Einfluss auf individuelle Leistungen und die Arbeitsmoral haben. Sind solche Be-dingungen nicht gegeben, bleiben gut kommunizierte ge-meinsame Ziele ein bindungsstiftendes Element. Bis dabei aber eine vertrauensvolle, belastbare Beziehung entsteht, vergeht viel Zeit. Was gibt den Ausschlag dafür, dass wir Menschen vertrauen? Hier leitet uns die – oft implizite – Erwartung, dass sich un-sere Partner zu einem späteren Zeitpunkt ebenfalls koope-rativ verhalten. Zwischen Menschen haben sich universelle Gruppennormen der Reziprozität entwickelt, des „Wie-Du-mir- so-ich-Dir“. Das einzelne Gruppenmitglied hat zwar einen Handlungsspielraum, sich für ein mehr selbst- oder mehr fremddienliches Verhalten zu entscheiden. Es bleibt aber der Moral seiner Gruppe unterworfen, die durch Sank-tionen einen Konformitätsdruck auf das individuelle Ver­halten ausübt. Der Mensch, der seit Jahrmillionen in kleinen Gruppenverbänden überlebt hat, ist dadurch im Kern ein soziales Wesen geworden, das für die Kooperation in kleinen Gruppen bestens ausgestattet ist. Welche äußeren Faktoren fördern das Vertrauen? In einer Studie mit Menschenaffen zeigte sich, dass sie bei der gemeinsamen Nahrungsaufnahme Oxytocin pro­duzieren. Beim Menschen ist es ähnlich: Gemeinsames Essen, aber auch Hautkontakt oder das gemeinsame Erleben von emotionalen Ereignissen aller Art verbinden und schaffen Vertrauen. Es sind teils naturnahe Aktivitäten,
  • 8. FREIER WILLE ODER OXYTOCIN? 08 | HaysWorld 02/2014 „Auch bildet sich Vertrauen stark durch das gemeinsame Erleben von Drucksituationen aus.“ Prof. Walschburgers Publikationen sowie einen Audiobeitrag, in dem er die Doppelnatur des Menschen erklärt, finden Sie unter www.haysworld.de teils Aktivitäten, die im jeweiligen kulturellen Kontext verankert sind. Ob Religion, Großereignisse oder mediale Hypes: Sie besitzen eine sozial bindende Kraft dadurch, dass sie bei einer Masse von Menschen eine Stimmungs-übertragung bewirken. Das funktioniert bei gesellschaft­lichen Massenveranstaltungen (Fußball-WM) wie auch im Kleinen (Lachen ist ansteckend). Welche Rolle spielt die Körpersprache dabei, ob wir jemandem vertrauen? Es ist schwierig, wissenschaftlich belegbar einen Vertrauens-indikator aus unserer Gestik oder unserem Körperaus-druck zu ermitteln, obwohl wir Menschen als soziale Wesen Naturtalente in der intuitiven Entdeckung kommu-nikativer Körpersignale sind: Die Anfänge der mensch­lichen Kommunikation liegen ja – sowohl was unsere Naturgeschichte als auch was unsere Entwicklung vom Baby zum Erwachsenen betrifft – im nichtsprachlichen Verhalten. Die schlichte körperliche Distanz ist natürlich ein grundlegender Indikator menschlicher Nähe und Ver-trautheit. Stimmungen und soziale Intentionen spiegeln sich vor allem in unserem Gesichtsausdruck und unserem Blickkontakt. Die kooperative Natur des Menschen lässt sich auch an einem winzigen anatomischen Detail gut belegen: Das Weiße im menschlichen Auge – sonst bei keinem Primaten vorhanden – ist Ausdruck seiner wesen-haft sozialen Orientierung. Der Überlebensvorteil dieses Details liegt offensichtlich dort, wo Gruppenmitglieder eng kooperieren: Es optimiert nämlich unsere Fähigkeit, dem Blick unseres Sozialpartners zu folgen und zu erken-nen, was er sieht oder beabsichtigt. Wie wichtig ist Vertrauen in der Arbeitswelt? Ohne Kontrollsysteme geht es sicher nicht, aber es kann kein gutes Betriebsklima entstehen ohne Vertrauen. Ver-trauensvolle Beziehungen überstehen eher Belastungen und Misserfolge als Beziehungen, die nur durch gemeinsame Zielvorstellungen zustande kamen. Zwar begegnen sich zum Beispiel im Team autonome Personen, die zunächst nur für die synergetische Zusatzwirkung zusammenarbei-ten. Vertrauen wird hier dann gestützt, wenn, wiederum im reziproken Vorgang, die ersten Erfolge sichtbar werden. Auch bildet sich Vertrauen stark durch das gemeinsame Erleben von Drucksituationen aus. Manchmal allerdings lässt sich in der Arbeitswelt erleben, dass Individuen oder Berufsgruppen eine übersteigerte Autonomie an den Tag legen, die nicht mehr mit dem Rest der Gesellschaft, des Unternehmens oder der Branche kompatibel ist. Hier müssen Kontrollsysteme greifen. Ansonsten gilt: Kontrolle kann vertrauensbildende Maßnahmen korrumpieren und Misstrauen schaffen. Wenn das Vertrauen einmal verspielt ist – durch welche vertrauensbildenden Maßnahmen kommt man wieder in den Dialog? Das ist sehr schwer. Vertrauensbildung läuft im Erwach­senenalter nur langsam ab, weil Emotionen eine große Trägheit an den Tag legen und Vertrauen eben intuitiv ver-ankert und zum Bauchgefühl werden muss. Es sollte also nicht leichtfertig aufs Spiel gesetzt werden. Als Leitfaden würde ich auf den Weg geben, dass jeder dem anderen die Chance geben sollte, sich wieder als vertrauenswürdig zu erweisen, also einen Vertrauensvorschuss zu geben. Oxytocin ist ein Hormon, das unter anderem bei der Frau die Geburt einleitet und die Milchproduktion aus-löst; der Säugling wiederum produziert das Hormon nach dem Trinken. Oxytocin senkt erheblich das Stress-hormon Cortisol und sorgt für angenehme Gefühle. Ein Experiment der Uni Zürich zeigte, dass Probanden in einem Investorenspiel unter Einfluss von Oxytocin, das ihnen mit einem Nasenspray verabreicht wurde, deutlich vertrauensvoller handelten. Ist der Mensch also allein eine Marionette seiner Hormone? „Ja und Nein“, sagt Prof. Dr. Peter Walschburger. Der Mensch habe sich vom Produkt der Evolution zum Subjekt seiner Kultur weiterentwickelt. Zwischen der Natur- und Kultur-geschichte des Menschen gebe es eine Kontinuität, weshalb es möglich und notwendig sei, eine Brücke zu bauen zwischen den natur- und kulturwissenschaft­lichen Zugängen zum Menschen: „Man kann menschliches Handeln nur dann angemessen verstehen, wenn man sowohl die Einflüsse aus der Jahrmillionen alten Natur-geschichte des Menschen berücksichtigt als auch die Einflüsse aus seinem natürlichen und gesellschaft­lich-kulturellen Umfeld, in dem er lebt.“ Für das Thema Vertrauen heißt das: Wir kommen mit dieser besonderen Kompetenz auf die Welt – was wir aus ihr machen, ist eine Frage unserer individuellen Erfahrungen, unseres Intellekts und unseres sozialen Wertesystems.
  • 9. HaysWorld 02/2014 | 09 DER UNSICHTBARE WIRTSCHAFTS-FAKTOR Rund um den Globus buhlen Firmen um die Gunst von Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern – mit milliardenschweren Auswirkungen auf Konsum, Wettbewerbsfähigkeit und Sozialprodukt. Ein Report über das Vertrauen als Wirtschaftsfaktor. HaysWorld 02/2014 | 09
  • 10. Von Judith-Maria Gillies Der Absturz kommt meist plötzlich und rasant. Vom Hoff-nungsträger zur Persona non grata, ausgelöst durch eine einzige Krise, Affäre oder einen Shitstorm: Viele Promi-nente aus Politik, Wirtschaft, Unterhaltung und Sport wis-sen ein Lied davon zu singen, wie es ist, wenn aus Unter-stützern Feinde werden, aus Enthusiasmus Empörung und aus einem glanzvollen Aufstieg ein tiefer Fall. Ein ruinierter Ruf kann dramatische Folgen haben – nicht nur für Promis, sondern auch für Manager und Firmen, für einzelne Branchen und die gesamte Ökonomie. Den Grund dafür nennt Ronald Frank, Leiter Studien beim GfK Verein in Nürnberg: „Je geringer das Vertrauensniveau in Gesell-schaften ist, desto schwieriger ist es, dort Geschäfte zu machen“, sagt Frank. Und er muss es wissen, schließlich untersucht er regelmäßig in seinem „Global Trust Report“ den Einfluss von Vertrauen auf Institutionen, Branchen und Volkswirtschaften von 25 Ländern weltweit. Eines der Kern­ergebnisse des Reports: Fehlendes Vertrauen schwächt Volkswirtschaften. Weil es in den betroffenen Ländern sehr aufwendig sei, Transaktionen abzusichern, so Frank: „Als Zeichen des Misstrauens gegenüber dem Staat blüht die Schwarzarbeit, Firmen wandern ins Ausland ab und das Bruttosozialprodukt schrumpft.“ Vertrauen ist das Sozialkapital von Volkswirtschaften Umgekehrt kurbelt vorhandenes Wohlwollen das Wachs-tum an. „Vertrauen ist das soziale Kapital von Volkswirt-schaften“, erklärt Vertrauensforscher Professor Reinhard Bachmann, Director des Centre for Trust Research (CTR) der University of Surrey im englischen Guildford. Bei Trans-aktionen GESCHÄTZTE BERUFE Feuerwehrmann müsste man sein. Das finden nicht nur kleine Jungs. Die Löschbrigaden genießen weltweit auch bei Erwachsenen mit 90 Prozent das höchste Ver-trauen aller Berufsgruppen. Dies ermittelte die aktuelle Studie „Trust in Professions“ der GfK in Nürnberg, für die rund 28.000 Interviews in 25 Ländern geführt wurden. Demnach wird auch Gesundheitsberufen wie Ärzten, Krankenpflegern, Sanitätern und Apothekern hohes Vertrauen entgegengebracht. Bei der Bevölkerung unten durch dagegen sind Politiker (31%) und Versicherungs-vertreter (48 %). Die Deutschen zeigen sich generell misstrauischer als der Rest der Welt. Zwar liegen auch hier Feuerwehr und Weiße-Kittel-Berufe vorn. Doch schneidet die freie Wirt-schaft noch schlechter ab als im weltweiten Vergleich. Ingenieure und Techniker können sich mit 80 Prozent Vertrauensnennungen noch glücklich schätzen (weltweit 84%), genau wie Handwerker (74% in Deutschland/ 77% weltweit). Misstrauisch dagegen begegnen die Bundesbürger Händlern (52%/67%) sowie Unternehmern (51%/61%). Versicherungsvertretern (19%) und Politikern (15%) vertraut nicht einmal die Hälfte der Befragten. Kritisch begegnet man auch Bankern. Gerade einmal 39 Prozent der Befragten vertrauen ihnen – genauso viele wie bei Profifußballern. Und falls sich Jogis Jungs jetzt verwundert die Augen reiben sollten: Die Umfrage entstand vor der Fußball-WM. 10 | HaysWorld 02/2014 spare Vertrauen allen Beteiligten Zeit und Kosten und wirke daher wie ein Schmiermittel der Wirtschaft. Der Einfluss dieses unsichtbaren Wirtschaftsfaktors ist nicht zu unterschätzen. Mindestens zehn Prozent des jähr­lichen Bruttoinlandsprodukts führt Bachmann hierzulande auf ein relativ hohes Vertrauensniveau beim Geschäfte­machen zurück. Dies entspricht einer Wirtschaftsleistung von stattlichen 270 Milliarden Euro. „Solch einen Vorsprung“, so Bachmann, „sollte man nicht leichtfertig verspielen.“ Das kann sich Deutschland auch nicht wirklich leisten. Dem „Global Trust Report“ zufolge liegt die hiesige Ökonomie im internationalen Vergleich momentan mit einem Vertrau-enswert von 60 Prozent nur im unteren Mittelfeld. Die vor-deren Plätze belegen Südafrika (77 Prozent), die Schweiz (73 Prozent) sowie Kanada (72 Prozent). Schlusslichter sind Krisenstaaten wie Italien (49 Prozent), Argentinien (51 Pro-zent) und Ägypten (52 Prozent). Verlässlich erscheinen den Deutschen besonders Institu-tionen wie Polizei, Justiz und Nichtregierungsorganisa­tionen. Großen Unternehmen begegnet man dagegen mit enormen Vorbehalten. Noch weniger Vertrauen als den Konzernen wird lediglich politischen Parteien entgegen­gebracht. Bei den vertrauenswürdigen Branchen liegt das Handwerk vorn, gefolgt von Unterhaltungselektronik- und Haushalts-geräteherstellern sowie der Autoindustrie. Die rote Laterne halten Banken und Versicherungen, deren Zuspruch von 36 Prozent im Jahr 2011 auf 29 Prozent im Jahr 2013 weiter bröckelte. Die Finanzkrise lässt grüßen.
  • 11. Vertrauen in die Berufsgruppen über alle Länder: die Top Ten („Vertraue ich voll und ganz/überwiegend“), Basis: 28.659 Befragte Feuerwehrleute Krankenschwestern/-pfleger Ärzte Lehrer Apotheker Landwirte, Bauern Soldaten Sanitäter Ingenieure, Techniker Piloten 90 % 89 % 89 % 88 % 87 % 86 % 85 % 84 % 84 % 83 % © 2014 GfK Verein Ähnlich dramatisch spiegelt sich die Eurokrise im Vertrau-ensbarometer wider. Während Kanadier, Schweizer und Schweden mit Werten um die 90 Prozent nahezu grenzen-loses Vertrauen in ihr Geld haben, begegnen Deutsche dem Euro mit größter Skepsis. Nur 38 Prozent der hiesigen Be-völkerung vertraut seiner krisengeschüttelten Währung. Trotz einiger Vertrauenshemmnisse: „In Volkswirtschaften wie Deutschland, die noch relativ viel vom Kuchen zu ver-teilen haben, ist das Vertrauen in die Wirtschaft meist nicht in Gefahr“, beruhigt Studienleiter Frank. In den EU-Krisen-staaten dagegen sei es fast restlos verspielt. „Und dies hemmt den Wiederaufbau von der Wurzel her.“ In der Netzwerkwirtschaft wächst der Wert von Vertrauen Vertrauen ist in der Ökonomie jedoch nicht nur auf Makro­ebene wichtig – sondern auch in der direkten Zusammen-arbeit zwischen Unternehmen und Geschäftspartnern. Besonders in der Netzwerkwirtschaft wächst der Wert von Vertrauen. „Der Trend, einen Großteil der Wertschöpfungs-kette an Partner outzusourcen, funktioniert ohne Vertrauen nicht“, sagt Frank Schabel, Leiter Marketing bei Hays. Flächendeckend durchgesetzt habe sich diese Erkenntnis jedoch noch lange nicht. „Firmen, die jetzt schon darauf setzen und ihren Geschäftspartnern mit einem Vertrauens-vorschuss begegnen, werden dementsprechend Wett-bewerbsvorteile erringen können“, prophezeit Schabel. Denn „Vertrauen entsteht zwischen Menschen, nicht zwischen Systemen“. Sein Business, das Personaldienst­leistungsgeschäft, baut auf diese Basis. Dazu gehört ein sensibler Umgang mit Bewerberdaten und Firmenvorgaben. Wer etwa mit den Lebensläufen eines Kandidaten hausieren gehe, sei des Vertrauens seiner Klienten auch nicht würdig. Und bei den suchenden Unternehmen baue man Vertrauen auf, indem man beweist, die Kundenanforderungen wirklich verstanden zu haben. „Dazu“, so Schabel, „gehört auch die Ehrlichkeit, zu passen, wenn keine geeigneten Kandidaten zu finden sind – anstatt unpassende Bewerber zu präsentie-ren und damit alle Seiten zu enttäuschen.“ Auch im Leadership ist Vertrauen derzeit en vogue. An­gebote wie Homeoffice oder Projektarbeit basieren auf diesem Konzept. Und die Vertrauensarbeitszeit, die statt auf Anwesenheit nur auf Arbeitsergebnisse setzt. Sie löst in immer mehr Firmen das langjährig praktizierte Modell der Stech- und Stempeluhren ab. Umgekehrt erwarten Firmen und Vorgesetzte von ihren Mitarbeitern vollen Einsatz, Loyalität und eine Identifi­kation mit der Firmenkultur. Doch Vorsicht: „Führungs-kräfte sollten ihren Mitarbeitern gegenüber den Bogen nicht überspannen, indem sie ihnen zu viel Vertrauen abverlangen“, rät Bachmann. Denn wer vertraut, der macht sich auch verletzlich. Gute Chefs finden den Mit-telweg aus Freiraum und Kontrolle. „Einerseits hemmt zu wenig Vertrauen die Geschäftstätigkeiten und das Wachstum. Andererseits aber führt zu viel Vertrauen zu Stillstand und bremst die Innovationskraft“, erklärt der Wissenschaftler. Viel hilft also nicht immer viel. Vertrauen in die Berufsgruppen über alle Länder: die Bottom Five („Vertraue ich voll und ganz/überwiegend“), Basis: 28.659 Befragte HaysWorld 02/2014 | 11 Vertrauenswerte Berufsgruppe: Feuerwehrleute. Polizisten Werbefachleute Bürgermeister Versicherungsvertreter Politiker 59 % 56 % 53 % 48 % 31 % © 2014 GfK Verein
  • 12. DAS QUALITÄTS-VERSPRECHEN Qualität schafft Vertrauen, Qualitätsmängel schaden ihm – auch wenn sie häufig nicht aus Unfähigkeit, sondern aus Unkenntnis der Zusammenhänge entstehen. Ein funktionierendes Qualitätsmanagement wirkt dem entgegen und sorgt für ein dauerhaftes Mehr an Vertrauen. 12 | HaysWorld 02/2014
  • 14. Von Michael Vogel Die Automobilindustrie hat extrem hohe Qualitätsanfor­derungen. Zulieferer müssen inzwischen typische Fehler-quoten von 100 zu einer Million erreichen, bei Einzelteilen manchmal sogar weniger als zehn zu einer Million. Will man als Zulieferer ernst genommen werden, geht es also nicht ohne funktionierendes Qualitätsmanagement. Hilite International ist ein Beispiel dafür. Das in Marktheidenfeld ansässige Unternehmen mit Standorten in Europa, Nord-amerika und Asien entwickelt und produziert Steuerungs-komponenten für Getriebe sowie Nockenwellenverstellsys-teme. Die Qualitätsabteilung ist bei Hilite organisatorisch wie eine Stabsstelle verankert, Dieter Schaller bezeichnet sie jedoch lieber als „Dienstleistungsabteilung“. Schaller ist Leiter Qualität Global und berichtet direkt an den techni-schen Geschäftsführer. „Wir erbringen eine Dienstleistung für die anderen Bereiche“, sagt er. Das reicht von der Quali-tätsprüfung im Messraum oder Labor über die Betreuung des Qualitätsmanagementsystems und die Qualitätssteue-rung der Lieferanten bis hin zur operativen Qualität, bei der es um die Bearbeitung von Reklamationen und die syste-matische Fehleranalyse geht. Standortübergreifend. Hilite, das seit Kurzem zu dem chinesischen Konzern AVIC gehört, arbeitet projektbezogen. Die Projekte bilden daher auch „den Grundstock für unseren Qualitätsgedanken“, sagt Schaller. In den Projektteams sind immer Mitarbeiter aus seiner Abteilung involviert. So stellt Hilite sicher, dass die Qualität das angestrebte Niveau dauerhaft erreicht – be-ginnend bei der Entwicklung und Lieferantenauswahl. „Die Qualität eines Produkts oder Prozesses hat dann letztlich nichts mehr mit der Abteilung Qualität zu tun, hier sind vielmehr die betroffenen Bereiche gefordert“, sagt Schaller. Um das Niveau dauerhaft zu halten, führen Qualitätsmitar-beiter, aber auch Mitarbeiter aus den Bereichen Audits durch, „wobei wir uns auf die Schnittstellen zwischen den Prozessen konzentrieren und die Audits kurz halten“, so Schaller. Denn die Erfahrung habe gezeigt, dass „ein etab-lierter Prozess reibungslos läuft und die Probleme nur an den Schnittstellen auftreten“. Im Idealfall melde jeder Mit-arbeiter bereits Schwachstellen, wenn sie ihm auffielen – unabhängig von Audits. „Eine Marke liefert ein Qualitäts­versprechen Ein gutes Qualitätsmanagement, sagt Benedikt Sommer-hoff, Leiter Regional der Deutschen Gesellschaft für Quali-tät (DGQ), erkenne man an der Haltung, ob Qualität als Wert im Unternehmen gelebt werde. In solchen Unterneh-men sei eine echte Begeisterung für Qualität erlebbar, sei Qualität „mit einer gewissen Mühelosigkeit“ verbunden. Kurz gesagt: Das Qualitätsmanagement ist dann nicht auf-gesetzt, sondern Teil der Organisation. Erst dadurch lasse sich in Unternehmen das gewünschte Niveau an Produkt-und Dienstleistungsqualität erreichen – reproduzierbar und systematisch, so Sommerhoff weiter. „Eine Marke liefert ein Qualitätsversprechen und hat dadurch beim Kunden einen 14 | HaysWorld 02/2014 und hat dadurch beim Kunden einen Vertrauensvorschuss.“ Vertrauensvorschuss. Nach dem Kauf wird dieser Vertrau-ensvorschuss entweder bestätigt oder widerlegt.“ Wird er widerlegt, dann stimmt etwas nicht mit der Qualität, spätestens dann ist das Qualitätsmanagement gefordert. Wobei Qualitätsmanagement „viel mehr als Marketing“ sei, warnt Sommerhoff vor falschen Schlüssen, denn es greife in die Organisation ein. Qualität entstehe in einer Organisa-tion aus einem Wechselspiel zwischen der Unternehmens-kultur und dem Gemenge aus Technik und Prozessen. In der Gebäudereinigung ist Qualitätsmanagement kein Wettbewerbsvorteil, sondern Voraussetzung Dass Qualitätsmanagement auch in der Dienstleistungs-branche eine wichtige Rolle spielt, zeigt das Beispiel der WISAG Gebäudereinigung. „Wir betreiben seit fast 20 Jahren Qualitätsmanagement“, sagt Nathalie Grimm, Referentin Organisationsentwicklung. „In der Gebäudereinigung ist das heute aber kein Wettbewerbsvorteil mehr, sondern Voraussetzung.“ Ab Auftragsvolumina von etwa 5.000 Euro monatlich fordere es der Kunde explizit ein. Das Unterneh- CE-Kennzeichnung: Sie ist für Waren in der EU Pflicht. Damit erklärt ein Hersteller, dass sein Produkt die technischen Mindestsicherheitsanfor­derungen der EU erfüllt. Um die Kennzeichnung zu erhalten, findet allerdings keine unabhängige Produktprüfung statt. Der Hersteller muss solche Prüfungen nur nachweisen können. Stiftung Warentest: Den Testergebnissen liegen vergleichende Tests von Produkten und Dienstleistungen des täglichen Lebens zugrunde, wobei die Prüfmuster anonym eingekauft wurden. Die Werbung mit Testergebnissen der Stiftung Warentest ist seit Sommer 2013 kostenpflichtig, zuvor wurde nur eine Bearbeitungsgebühr erhoben. Energy Star: Bescheinigt Geräten, Baustoffen oder Gebäuden energie­sparend zu sein. Es erfolgt keine Prüfung, vielmehr genügt eine Mitteilung an die amerikanische Umweltschutzbehörde oder an die EU-Kommission.
  • 15. men mit Sitz in Frankfurt am Main beschäftigt rund 20.000 Mitarbeiter und gehört zu der in Familienbesitz befindlichen Aveco Holding. Das Qualitätsmanagement ist holdingweit organisiert und orientiert sich an der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 und der Umweltmanagementnorm ISO 14001. „Von der Entwicklung und dem Erbringen der Dienstleistungen über Marketing und Vertrieb bis zu Personalmanagement und Beschaffungswesen decken wir alle relevanten Handlungs-felder in unserer Organisation ab“, so Grimm. „Besonders deutlich wird das Qualitätsmanagement im Kundenservice: Kundengespräche und -befragungen, Objektkontrollen und -zertifizierungen, Reklamations- und Schadensmanage-ment – nichts überlassen wir dabei dem Zufall.“ Das geht so weit, dass definiert ist, mit welchem Tuch Möbelober­flächen und mit welchem Tuch Sanitäreinrichtungen zu reinigen sind. Im Wesentlichen gibt es zwei Ansätze für das Qualitäts­management: einerseits den eher prozessorientierten, mit dem die ISO 9001 eng verbunden ist, andererseits den ganzheitlichen Ansatz. „Beide haben ihre Berechtigung“, sagt Sommerhoff. Der erste Ansatz hat seine Wurzeln im produzierenden Bereich und orientiert sich stark an Prozessabläufen, technischen Aspekten der Qualität und organisatorischen Fragen. Der zweite Ansatz stellt Führung und Unternehmenskultur in den Mittelpunkt, dem Qualitäts­manager kommt eine moderierende Rolle zu, ähnlich einem Organisationsentwickler. Erst nachgeordnet geht es dann um technische Aspekte. Beide Ansätze kommen laut Som-merhoff nicht ohne den anderen aus: „Der prozessorientierte Ansatz liefert die handwerkliche Ausgestaltung, um den ganzheitlichen Ansatz zu verwirklichen – und der ganzheit-liche Ansatz funktioniert nicht ohne handwerkliche Prozess-gestaltung.“ Wie man Qualitätsmanager wird, welche Aufgaben diese Rolle beinhaltet und welche Kompetenzen man dazu braucht, erläutert der Freiberufler Helmut Kraft im Interview auf www.haysworld.de. Kraft arbeitet als Qualitätsmanager in ganz Europa – unter anderem in Projekten, die ihm Hays vermittelt hat. Das Produkt erfüllt die Anforderungen des deutschen Geräte-und Produktsicherheitsgesetzes. Hersteller dürfen das GS-Zeichen nur nach einer sogenannten Baumusterprüfung durch eine zugelassene Stelle, etwa den TÜV, anbringen. HaysWorld 02/2014 | 15 SIEGEL DES VERTRAUENS Sie kleben auf Produkten oder prangen auf Verpackungen: Prüf- und Gütesiegel bestätigen die Einhaltung bestimmter Qualitätskriterien oder Sicherheitsanforderungen. Ihre Aussagekraft ist jedoch sehr unterschiedlich, wie einige Beispiele zeigen: GS-geprüfte Sicherheit: HU (Hauptuntersuchung): Die „TÜV-Plakette“ bescheinigt Vorschriftsmäßigkeit und Umweltverträglichkeit eines Verkehrsmittels. Die regel-mäßige Untersuchung wird von staatlich organisierten Prüforganisationen wie TÜV oder Dekra durchgeführt. Blauer Engel: Dieses Siegel bescheinigt Nachhaltigkeit – zum Beispiel Recyclingfähigkeit, schadstoffarme Herstellung oder Lang­lebigkeit. An der Vergabe sind unter anderem das Bundes­umweltministerium und das Umweltbundesamt beteiligt. Es wird nur auf Antrag und nach Prüfung vergeben. Auch Produkte ohne „Blauen Engel“ können also nachhaltig sein. Biosiegel der EU: „Bio“ ist ein durch EU-Recht europaweit geschützter Begriff. Das Biosiegel erfüllt mindestens die Anforderungen der EU-Öko-Verordnung. Privatwirtschaftliche Siegel im Biomarkt – zum Beispiel Bioland oder Demeter – stellen teils strengere Anforderungen.
  • 16. VERLORENES VERTRAUEN ZURÜCKGEWINNEN Das Vertrauen der Kunden ist ein kostbares Gut. Pannen, Krisen und Skandale können es schnell zerstören – zumindest, wenn die betroffenen Unternehmen falsch reagieren. Von Kirstin von Elm Was übt ein A-Klasse-Fahrer beim Erste-Hilfe-Kurs? Die stabile Seitenlage! Schadenfrohe Witze und Cartoons mit Elchen füllen im Nu die Zeitungen, als am 21. Okto-ber 1997 der kleine Mercedes-Benz bei einer Testfahrt in Schweden umkippt. Der legendäre Elchtest trifft das Unternehmen zu einem denkbar schlechten Zeitpunkt: Gerade sind die ersten Fahrzeuge ausgeliefert worden, 100.000 Kunden haben eine A-Klasse vorbestellt. Mehr als 100 Millionen Euro hat der Konzern in eine langfris-tige Werbekampagne zur Markteinführung des ersten Kleinwagens mit Stern investiert. Doch der Slogan „Wir glauben an die nächste Generation“ erntet jetzt nur noch spöttisches Gelächter. Seit Jahrzehnten steht Mercedes-Benz für Qualität und Spitzentechnologie – Werte, die plötzlich massiv infrage gestellt werden. Auf diese Situation ist bei dem erfolgsverwöhnten Autokonzern niemand vorbereitet: „In den ersten Tagen herrschte beim Topmanagement eine Art Lähmungszustand, eine vergleichbare Krise hatte es zuvor noch nie gegeben“, sagt Professor Armin Töpfer, Leiter der Forschungsgruppe für Markt­orientierte Unternehmensführung an der TU Dresden. In enger Zusammenarbeit mit Daimler hat er 1998 die A-Klasse-Krise analysiert und als Lehrstück für erfolg-reiches Krisenmanagement aufbereitet. Sein Fazit: Obwohl dem Unternehmen anfangs Fehler unterliefen, hat es die buchstäbliche Schräglage in den Griff be­­kom­men und das Vertrauen in die Marke Mercedes-Benz wiederhergestellt. Aufklären – Verständnis zeigen – Gegenmaßnahmen ergreifen Damit die Kunden sich im Störfall nicht enttäuscht abwenden, empfiehlt der Krisenexperte einen kommu-nikativen Dreisprung. Schritt 1: Umgehend vollständige Aufklärung zusichern. „Die Schuldfrage ist nach­rangig“, betont Töpfer. Daimler machte anfangs den Fehler, das Auto zu verteidigen und die Aussagekraft des Elchtests infrage zu stellen, was die öffentliche Kritik nur noch weiter anfachte. Ebenso wichtig ist 16 | HaysWorld 02/2014 Schritt 2: Aufrichtiges Bedauern und Verständnis ausdrücken. Auch hier gab es bei Daimler zunächst Defizite. Statt Emotionen zu zeigen, versuchte die Unternehmensleitung eine nüchterne Diskussion auf Sachebene zu führen und verschanzte sich hinter technischen Details. Dabei ging es längst um mehr als die Sachfrage, unter welchen Voraussetzungen die neue A-Klasse einen bis dato hierzulande unbekannten, für deutsche Straßen-verhältnisse kaum relevanten Fahrsicherheitstest meistert. Es ging um enttäuschte Erwartungen und grundsätzliche Zweifel an der neuen Kleinwagen- Strategie des Konzerns. Nachdem das Unternehmen die anfängliche Schockstarre überwunden und das volle Ausmaß der Vertrauenskrise erkannt hatte, punk-tete es anschließend umso überzeugender bei Schritt 3: Darlegen, was man unternehmen wird, damit sich so eine Panne in Zukunft nicht wiederholen kann. Hier setzte Daimler ein klares Signal. Obwohl die A-Klasse weitere Elchtests bereits nach Modifikationen am Fahrwerk und der Bereifung problemlos meisterte, wurde der Kleinwagen zusätzlich serienmäßig mit dem damals brandneuen Elektronischen Stabilitäts-programm ESP ausgerüstet, das bis dato der S-Klasse vorbehalten war. Eine massive Investition in das Kundenvertrauen in Höhe von rund 150 Millionen Euro, die sich für den Konzern jedoch ausgezahlt hat. Schon 1998, ein Jahr nach der Krise, belegte die A-Klasse mit mehr als 76.000 Neuzulassungen einen Platz unter den Top 20 – als einziges neues Modell zwischen lauter etablierten Fahrzeugen. Heute gehört sie mit mehr als 2,2 Millionen verkauften Exemplaren zu den beliebtesten Kompaktwagen und Mercedes-Benz zählt unangefochten zu den wertvollsten Marken der Welt. Humor hilft, eine bewältigte Vertrauenskrise abzuschließen Rückblickend trug der souveräne Umgang mit der gemeisterten Krise dem Unternehmen sogar zusätzliche Sympathiepunkte ein: A-Klasse-Käufer bekamen kleine
  • 18. Plüsch-Elche geschenkt, in Zeitungsanzeigen erklärte Ten-nisstar Boris Becker, dass wahre Stärke darauf beruhe, aus Fehlern und Niederlagen zu lernen. Auch für die Verleihung des „Goldenen Lenkrads“ 1997 nur wenige Wochen nach dem Elchtest bedankte sich der Autobauer mit einem humorvollen Anzeigenmotiv. „Humor ist ein probates Mit-tel, in der Kommunikation nach außen einen Schlussstrich unter eine bewältigte Krise zu ziehen“, sagt Armin Töpfer, nach dem Motto: „Alles im Griff, jetzt können wir wieder darüber lachen.“ Ein anderes, wenn auch längst nicht so sympathisches Signal für entschlossenes Handeln in der Krise sind per-sonelle Konsequenzen. Wissenschaftler wie der Direktor des Kieler Instituts für Krisenforschung Frank Roselieb sprechen vom fälligen Opfer auf dem „Court of Public Opinion“. Die Öffentlichkeit suche bei Skandalen stets nach einem Schuldigen. Sobald dieser gefunden und im Gerichtssaal der öffentlichen Meinung hingerichtet wurde, kehre wieder Ruhe ein, so Roselieb. So musste beispielsweise 2013 nach kritischen Medienberichten über die Arbeitsbedingungen bei Amazon ein fragwür­diger Wachdienstleister seinen Hut nehmen. Auch im Falle des im Januar 2012 vor der italienischen Küste ver-unglückten Kreuzfahrers Costa Concordia war der Schuldige mit dem fahnenflüchtigen Kapitän schnell gefunden und abgestraft. Ob und welche Maßnahmen die betroffenen Unternehmen darüber hinaus ergriffen haben, drang nicht nach außen und scheint für das Kundenvertrauen in diesen Fällen auch nur eine untergeordnete Rolle zu spielen. So büßte Amazon beim jährlichen Ranking zum Markenvertrauen der Berliner Markenberatung Sasserath Munzinger Plus zwar Punkte ein, belegt aber nach wie vor einen hervorra-genden dritten Platz als vertrauenswürdigste Marke hinter Nivea und Edeka. „Qualität, Kulanz und Verlässlichkeit sind die wichtigsten Treiber des Markenvertrauens“, erklärt Heike Kindel, Director Research & Intelligence bei Sasserath Munzinger Plus. Amazon habe in dieser Wäh-rung stets verlässlich auf seine Marke eingezahlt. Zufrie-dene Kunden seien in der Regel bereit, Fehler und Pannen zu verzeihen, zumal für das Markenerleben des Online-versenders vor allem perfekte Technik und zuverlässiger, schneller Lieferservice eine entscheidende Rolle spielen und nicht der persönliche Kontakt zu Mitarbeitern. 18 | HaysWorld 02/2014 © 2013 Sasserath + Munzinger („Markenvertrauen“) Die Top-Vertrauenstreiber sind Qualität, Kompetenz und Verlässlichkeit, aber auch der Umgang bei Problemfällen. (Basis: n = 1.000; Top-2 Boxes auf einer Skala von 1 bis 5*) Qualität der Produkte oder Dienstleistungen Kulanz bei Problämfällen Verlässlichkeit des Unternehmens Kompetenz der Mitarbeiter Freundlichkeit der Mitarbeiter Garantien auf Produkte und Angebote Offenheit des Unternehmens bei Problemfällen Nachvollziehbare Preisgestaltung Umgang mit Mitarbeitern Gefühl, dass sich Unternehmen um einen bemüht 83 % 82 % 81 % 80 % 79 % 78 % 77 % 75 % 75 % 74 % *1 = „Sehr wichtig“, 5 = „Überhaupt nicht wichtig“ und Antwortoption „Weiß nicht“. „Humor ist ein probates Mittel, in der Kommunikation nach außen einen Schlussstrich unter eine bewältigte Krise zu ziehen“ Professor Armin Töpfer, Leiter der Forschungsgruppe für Marktorientierte Unternehmensführung an der TU Dresden. Auch die Kreuzfahrt-Reederei Costa erzielt bei Umfragen zur Kundenzufriedenheit stets Spitzenwerte, die Havarie der Costa Concordia wird offenbar eher als Einzelfall wahr-genommen, der nichts mit den eigenen Urlaubsplänen zu tun hat. Obwohl bei dem Unglück 32 Menschen starben, legten die Buchungszahlen in Deutschland schon wenige Monate später wieder zu. Im Oktober 2014 wird das bis dato größte Schiff der Flotte mit Platz für fast 5.000 Passa-giere in Betrieb genommen. Manchmal hilft auch ein Markenwechsel, verlorenes Vertrauen wiederzugewinnen Herausragendes Krisenmanagement oder ein öffentlicher Schuldspruch des Hauptverantwortlichen können eine angekratzte Marke also retten – manchmal ist jedoch der Markenwechsel die bessere Strategie, um das Kundenver-trauen zurückzugewinnen. So wie bei der Citibank: Das deutsche Privatkundengeschäft firmiert im Zuge des Ver-kaufs an die französische Bankengruppe Crédit Mutuel seit Februar 2010 unter dem neuen Namen Targobank. Nach der Lehmann-Pleite und der resultierenden Finanzkrise, die Millionen von Anlegern hart traf, stand die Citibank auch in Deutschland stark im Fokus der Medien. Proteste vor Filialen, vor der Hauptverwaltung und in Internetforen zeigten den Unmut der Kunden. „Wir konnten ganz klar an der Markenrelevanz und dem Markenvertrauen sehen, dass 2008 und 2009 sehr schwierig waren“, sagt Unterneh-menssprecher Oliver Zilcher. Der Eigentümerwechsel – weg von der börsennotierten amerikanischen Citigroup zu der europäischen Genossenschaftsbank – erforderte schon aus rechtlichen Gründen ein Rebranding, bot damit aber zugleich die Chance zum Befreiungsschlag. Auch wenn der Aufbau einer neuen Marke hohe Anfangsinvestitionen erfordert hat, sprechen die Zahlen für sich: Seit 2009 hat die Targobank jährlich den Gewinn gesteigert und alleine in diesem Jahr netto schon mehr als 60.000 Kunden dazu­gewonnen. Mittlerweile erreicht die Bank bei der Markenre-levanz bessere Werte als die damalige Citibank und ist zweimal in Folge von der verbrauchernahen Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) als „fairste Bank“ ausgezeichnet worden. „Wenn wir auf die Erfahrun-gen in der Finanzkrise zurückblicken, hätten wir damit ehr-licherweise nicht gerechnet“, sagt Oliver Zilcher.
  • 19. VERTRAUENSBILDENDE MASSNAHMEN JÜRGEN GEISLER: DER MENSCH IM MITTELPUNKT Während meiner festangestellten Tätigkeiten als Projektin-genieur oder im Produktmanagement und -marketing habe ich es bei früheren Arbeitgebern mehrfach erlebt, wie ex-terne Berater dort mit Patentrezepten ankamen, die sie dann ohne Rücksicht auf die Unternehmenskultur und die Men-schen im Unternehmen anwenden wollten. Das hat nicht im-mer funktioniert. Heute bin ich selbst der externe Berater und profitiere von diesen Erfahrungen. In meinen Projekten geht es vorwiegend um IT oder IT-gestützte Prozesse, die zuallererst die an den entsprechenden Stellen agierenden Menschen verstehen müssen. Um Mitarbeiter auf Kundenseite von neuen Prozessen und Programmen zu überzeugen, ist Zuhören für mich einer der zentralen Punkte. Genauso wie sich die Zeit zu nehmen, auch einmal über Themen zu diskutieren, die auf den ersten Blick nur am Rande mit meinem Projekt zu tun haben, unter dem Strich aber oft wesentlich zum Gelingen beitragen. Damit wird eine Basis geschaffen, auf der ich dann auch aus der Erfahrung heraus und auch einmal mit einem Augen-zwinkern sagen kann: „Hey, ich male solche Prozesse nicht nur auf Papier, sondern habe auch selbst schon darunter gelitten.“ Das schafft Sympathien und Vertrauen. Das Vertrauen der Auftraggeber gewinnt und bewahrt man vor allem, indem man das, was man zusagt, also Termine und Meilensteine, einhält. Dazu gehört eine seriöse Planung ohne falsche Versprechungen. Ich sage vorher offen, wenn ich bestimmte Anforderungen oder Aufgaben nicht abde-cken kann oder will, unabhängig vom Grund. Nichts würde den Ruf und die Vertrauensbasis schlimmer beschädigen, als wenn man mitten im Projekt passen muss. HaysWorld 02/2014 | 19 Viele Unternehmen benötigen heute Experten auf Zeit, beispielsweise für komplexe Projekte im Be-reich IT, Engineering oder Finance. Um Aufträge zu gewinnen und erfolgreich abzuschließen, brauchen die externen Berater das Vertrauen des Managements, der fest angestellten Projekt-kollegen und der Mitarbeiter. Zwei freiberufliche Experten aus dem Hays-Spezialistenpool erzählen, wie sie die nötige Vertrauensbasis schaffen. DR. RALPH NOLTE: LÄCHELN UND KLARE WORTE Seit mehr als zehn Jahren berate ich Kunden aus allen Bran-chen bei organisatorischen Projekten im IT-nahen Umfeld. Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und ich muss mich bei jedem Auftrag neu positionieren und intern vernet-zen. Meine Ansprechpartner zählen in der Regel zum oberen mittleren Management. Zu einem vertrauenswürdigen Auf-tritt gehört für mich deshalb unbedingt ein gepflegtes Er-scheinungsbild. Ich trage stets Anzug, geputzte Schuhe und ein Lächeln – das passt zu mir, ich fühle mich wohl und wirke authentisch. Einen Schlips habe ich auch immer dabei, zu-mindest in der Tasche. Um das Vertrauen der Projektkolle-gen zu gewinnen, sollte man als externer Berater mit einer gewissen Bescheidenheit auftreten und gut zuhören können. Das Vertrauen des Managements gewinne ich vor allem, in-dem ich aktiv und transparent den Fortschritt meiner Arbeit präsentiere. Dazu zerlege ich komplexe Projekte bewusst in kleine Aufgabenpakete und präsentiere regelmäßig die Er-gebnisse. So wird deutlich, dass ich ziel- und terminorientiert arbeite und nicht versuche, möglichst viele Stunden abzu-rechnen. Und ich kann rechtzeitig gegensteuern, wenn sich Rahmenbedingungen ändern und Verzögerungen drohen. In diesem Fall scheue ich mich nicht, Probleme offen anzuspre-chen oder zeitnah eine Entscheidung einzufordern. Auch das gehört zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit, Un-schärfe und Unklarheiten kann ich mir nicht leisten. Wenn man dagegen ein gutes, vertrauensvolles Verhältnis aufge-baut hat, hält das weit über den Auftrag hinaus.
  • 20. BLIND VERTRAUEN Verena Bentele umtriebig zu nennen wäre eine Unter­treibung. 20 | HaysWorld 02/2014 Von Geburt an blind, gewann sie als Biathletin und Langläuferin zwölf Goldmedaillen bei den Paralympics und holte viermal WM-Gold. Daneben studierte sie Neuere Deutsche Literatur, Linguistik und Pädagogik und arbeitete danach als Coach u. a. für die Allianz, Daimler und Microsoft. Seit 2014 ist sie Behinderten­beauftragte der Bundesregierung. „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“, so die Zusammen­fassung ihrer Erfahrungen und Titel ihres Anfang des Jahres erschienenen Buches.
  • 21. Beim Sport leiht sich Verena Bentele ihre Augen vom Begleitläufer, auf dessen Ansagen sie sich hundertprozentig verlassen können muss. HaysWorld 02/2014 | 21
  • 22. Von Jana Nolte Berlin, Ende Juni. Verena Bentele steckt im Stress. Gerade war sie auf einer Tagung in New York, kommende Woche stehen Termine in Potsdam, Berlin und München auf dem Programm und am dazwischen liegenden Wochenende will sie gemeinsam mit ihrem Piloten den norwegischen Radmarathon von Trondheim nach Oslo fahren. 540 Kilo-meter. „Ich bin nicht optimal vorbereitet“, sagt Bentele, „aber so gut, wie es in meiner derzeitigen beruflichen Situation eben geht. Und ich vertraue darauf, dass Alex und ich es gemeinsam schon schaffen.“ Da ist es, das Schlüsselwort: Vertrauen. Es spielt eine wichtige Rolle in Verena Benteles Leben. Eine wichtigere als im Leben anderer Menschen? „Vertrauen ist für alle ein großes Thema. Natürlich beschäftigt es mich aufgrund meiner Sehbehinderung in besonderer Weise, vor allem aber ist es relevant für mich als Sportlerin, die immer noch mehr aus sich herausholen will.“ Tempo könnte Verena Benteles zweiter Vorname sein. Egal, was sie macht, sie macht es flott – dass sie deswe-gen öfter mal gegen Baucontainer, Mülleimer oder Ver-kehrsschilder läuft, nimmt sie in Kauf. „Ich bin es gewohnt, aufzustehen und weiterzulaufen, Liegenbleiben ist keine Option.“ Schon als Kind habe sie Hindernisse, die aus ihrer Blindheit resultierten, nicht akzeptiert. Und ihre Eltern ließen ihr die Freiheit, ihre Grenzen zu erweitern – auch wenn das die eine oder andere Verletzung bedeutete. So autonom sie heute durchs Leben läuft, als Sportlerin geht es nicht ohne Begleiter. Hier leiht ihr der Begleit­läufer seine Augen, sie muss sich hundertprozentig darauf verlassen können, dass seine Ansagen korrekt „Ich bin es gewohnt, aufzustehen und weiterzulaufen, Liegenbleiben ist keine Option.“ 22 | HaysWorld 02/2014
  • 23. Lesen Sie auf www.haysworld.de in einem Auszug aus Benteles Buch „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“, wie man Vertrauen trainieren kann. HaysWorld 02/2014 | 23 sind. Was geschieht, wenn sie es nicht sind, musste Verena Bentele während der Deutschen Meisterschaften in den nordischen Disziplinen 2009 erleben. Ihr Begleit-läufer verwechselte links und rechts, Bentele stürzte. Ein Kreuzbandriss am rechten Knie, eine verletzte Leber und eine bleibend geschädigte Niere sind die Folge. Schlimmer jedoch als die Verletzungen wog der Vertrau-ensverlust, die Angst, dass sich eine solche Situation wiederholen könnte. Raus aus der Komfortzone Dass sie wieder Sport machen will, ja MUSS, wird ihr, die ihr Leben lang in Bewegung war, schnell klar. Dass ihr die spektakuläre Rückkehr in den Leistungssport gelingt, verdankt sie auch ihrer Fähigkeit, Hilfe anzunehmen. Sie braucht jemanden, dem sie – eben nicht nur buchstäblich – blind vertraut. Im früheren Begleitläufer ihres ebenfalls blinden Bruders wird sie fündig. Zehn Monate hat sie, um sich mit ihm auf die Paralympics in Vancouver vorzuberei-ten. Im März 2010 schließlich ist es so weit: Fünfmal steht sie auf dem Siegertreppchen – fünfmal Gold. Seitdem weiß sie, „dass Vertrauen eine Fähigkeit ist, die man genauso trainieren kann wie Kraft und Ausdauer“. Ganz wesentlich dabei: sich ein Ziel zu setzen, an das man sich schrittweise herantastet. Kleine Erfolge zu verbuchen, die man braucht, um Vertrauen zu entwickeln. Und, ganz wesentlich: sich aktiv Unterstützung zu suchen. Sie selbst hat immer noch Angst davor, eine Situation falsch einzu-schätzen, aufgrund mangelnder Kompetenz oder weil ihr das nötige Wissen fehlt. Und genau an diesen krisenhaften Punkten hilft ihr nur eines: Vertrauen. In sich selbst, in ihre Umgebung. „Nur wer Angst kennt, weiß um den Wert von Vertrauen.“ Die maximale Freiheit erfährt, wer seine Gren-zen verschiebt. Und es scheint ein bisschen so, als wäre sie stets auf der Suche nach der nächsten Herausforderung: Im Base Flying, einer modernen Extremsportart, bei der man von einem hohen Gebäude, angeseilt und gesichert, in die Tiefe fliegt, übt sie den freien Fall, 2011 überquert sie trotz gebrochenen Arms mit dem Tandem die Alpen, 2013 be-steigt sie den Kilimandscharo. Und den Radmarathon 2014, auf den sie sich Ende Juni vorbereitete? Schafft sie in 22 Stunden und 23 Minuten. „Vertrauen ist eine Fähigkeit, die man genauso trainieren kann wie Kraft und Ausdauer.“
  • 24. Von Bernd Seidel und Susanne Faschingbauer NACH DER HOCHZEIT FLOGEN DIE MESSER In der Zirkuswelt sind sie berühmt: die Messer­werfer Giacomo Sterza und Elena Busnelli alias „The Jasters“. Sie stehen nicht nur gemeinsam im Rampenlicht, sondern sind auch seit zwanzig Jahren verheiratet. Wie klappt das und was passiert, wenn sie mal streiten? Die Artisten schildern in zwei Protokollen ihre Sicht der Dinge. Wie Zirkuskünstler trainieren, wo sie sich ausbilden lassen und wie das professionelle Training Vertrau-en schafft, lesen Sie auf www.haysworld.de 24 | HaysWorld 02/2014
  • 25. „Mein erstes menschliches Ziel war meine Frau.“ Wenn mein Leben ein Lied wäre, dann ein Rocksong. Laut, bewegend, mysteriös. Geboren wurde ich am 24. Juni 1968 in Cremona, einer Kleinstadt in Norditalien, als Sohn einer Akrobatenfamilie. Als Kind reiste ich mit dem Zirkus meines Vaters durch Italien, ging zur Schule und trainierte die Zirkuskünste. Damals sah ich einem Messerwerfer bei seinem Auftritt zu und war sofort fasziniert. Ich probierte es aus, warf aber noch nicht auf Menschen, denn zu der Zeit arbeitete ich noch als Akrobat am Trapez. Erst nach der Hochzeit flogen die Messer. Mein erstes menschliches Ziel war meine Frau. Wir wollten gemein-sam als Messerwerfer arbeiten. Wenn die Klinge auf Elena zufliegt, darf ich nicht an die Liebe denken, die ich für sie empfinde. In diesem Moment gibt es keine Gefühle, son-dern nur Verantwortung und Professionalität. Eine Stunde vor unserem Auftritt kontrolliere ich die Waf-fen und die Geräte. Meine Armbrust darf außer mir nie-mand berühren, sie muss zu hundert Prozent funktionie-ren. Wenn man Pfeile schießt oder Messer wirft, ist das genau wie mit anderen Dingen – man ist nie ganz sicher, wo sie landen. Ich tue alles, um das Risiko zu minimieren. Niemals würde ich mit einer anderen Frau die Show machen. Meine Partnerin braucht Mut, und wir bewegen uns komplett synchron, alles ist durchgetaktet. Die Basis für unsere Nummer ist unser Vertrauen zueinander und unsere Leidenschaft für das Messerwerfen und die Zirkuskunst. Manchmal knallt die Klinge zu nah an Elena in die Scheibe. Da begreife ich, dass ich nicht perfekt bin. Deswegen muss ich immer konzentriert sein. Das fängt lange vor dem Wurf an und steigert sich, bis die Show beginnt. Irgendwann bin ich elektrisiert. Der Höhepunkt naht: Ich visiere mit der Armbrust einen Apfel an, den Elena auf ihrem Kopf hält: der Wilhelm-Tell-Schuss. Am Ende werfe ich meine Messer auf eine Scheibe, die sich atem­beraubend schnell dreht. Elena liegt dort gefesselt. Es ist fast unmög-lich, beide Techniken in einer Nummer zu kombinieren. Das Messerwerfen kostet Kraft, ich schnaufe, ich pumpe. Beim Armbrustschießen halte ich den Atem an. Vielleicht liegt darin das Geheimnis der Show: Man weiß immer, wie sie losgeht, aber nie, wie sie endet. „Ich habe die schärferen Worte.“ Wenn mein Leben ein Lied wäre, hätte es einen frenetischen Samba-Rhythmus. Diese wilde, unberechenbare Musik könnte den Takt meines Lebens angeben. Geboren bin ich am 14. Mai 1972 in San Donà di Piave in der Provinz Venedig. Meine Großeltern lebten in einer Zirkusfami-lie, und meine Eltern führten einen Zirkus in Italien. Dort habe ich meine Kindheit verbracht, unter Akrobaten und Clowns. Ich träumte davon, Balletttänzerin zu werden. Natürlich kam es anders. Meinen späteren Ehemann Giacomo traf ich, als unsere Eltern ihre Zirkusse vereinten. Er arbeitete damals als Trapezkünstler. Wir verliebten uns und heirateten vor 20 Jahren. Es war eine große kirchliche Feier mit Verwandten aus der ganzen Welt. Als Artisten arbeiten wir überall, immer wieder reisen wir in andere Städte und Länder. Deswegen suchten Giacomo und ich nach der Hochzeit einen Weg, zusammen aufzutreten. Wir probten einige Monate lang und starteten als Messerwerfer auf einem Zirkusfestival in Verona. Seither trainieren und arbeiten wir jeden Tag, wir treten oft mehrmals am Tag auf, Ruhetage sind selten. Giacomo ist beinahe besessen von seiner Arbeit. Manchmal frage ich mich: Liebt er seine Messer mehr als mich? Mein Mann ist der Einzige, mit dem ich auftrete, nur ihm vertraue ich. Wenn einer von uns krank ist, sagen wir die Show ab. Wir sind Eheleute und streiten natürlich auch. Wenn mein Mann wirklich wütend ist, haut er schnell mal ab. Er hat die Messer, aber ich habe die schärferen Worte. Manchmal zanken wir so-gar vor einem Auftritt. Dann müssen wir uns zusammenreißen und uns ausschließlich auf die Show konzentrieren. Wir haben bislang keine Nummer vermasselt. Hey, wir sind Profis! Noch nie wurde ich bei einem Auftritt oder beim Trainieren verletzt. Aber natürlich weiß ich nicht zu hundert Prozent, dass alles gut geht. Manchmal schlägt die Messerspitze sehr dicht neben mir ein. Da schaue ich Giacomo böse an. Er ist manchmal zu eitel, und ich muss ihn bremsen. Ich habe keine Angst, wenn wir im Rampenlicht stehen, nicht einen Augenblick. Das ist eher Anspannung als Angst, und ich muss angespannt und konzentriert sein, damit die Nummer gelingt. Zum Schluss der Show liege ich gefesselt auf einer Scheibe, die sich wahnsinnig schnell dreht, auf der „Todesscheibe“. Wäre diese Nummer ein Lied, dann Mission Impossible. HaysWorld 02/2014 | 25 ER: SIE: Stationen: Im Herbst vergangenen Jahres waren „The Jasters“ zu Gast bei Roncallis Apollo Varieté in Düsseldorf, dann arbeiteten sie für einige Monate im Europa-Park in Rust, seit Mai 2014 zählen sie zum Ensemble des Großen Moskauer Staatszirkus. Nach Deutschland kommen sie im Winter wieder und zeigen ihre Show im Dresdner Weihnachtszirkus.
  • 26. Studie von Hays und PAC IN DER PERSONALPLANUNG GIBT ES NOCH EINIGES ZU TUN Ob es den Fachkräftemangel wirklich gibt, ist seit einigen Jahren ein teils heftig diskutiertes Thema. Ohne klare Erkenntnisse. Zumindest ergibt die aktuelle Studie von Hays und dem Analyse- und Beratungsunternehmen PAC zur Personal­bedarfsplanung und -beschaffung, dass die breite Mehrheit der Unternehmen mit der aktuellen Deckung ihres Personalbedarfs nicht zufrieden ist. Befragt wurden 303 Führungskräfte aus allen relevanten Fachbereichen in Unternehmen unter-schiedlicher Größe. Es sind vor allem zwei Punkte, aus denen sich diese Unzu-friedenheit speist: Zum einen benötigen Unternehmen immer häufiger – und schneller – Mitarbeiter, die über Spezialwissen verfügen. So entstehen beispielsweise um Themen, die den Markt treiben, wie Cloud Computing, Big Data oder Industrie 4.0, neue Berufsbilder. Zum ande-ren sind passende Spezialisten oft rar gesät. Daher sinkt die Zahl der geeigneten Bewerber auf offene Stellen. Zwischen der Personalabteilung und den Fach-bereichen wird noch zu wenig kommuniziert Schnelle Ansätze, um diese unbefriedigende Situation zu lösen, sind nicht in Sicht. Die Studie zeigt aber einige Stellhebel auf, an denen Unternehmen arbeiten sollten. Einer dieser Hebel liegt in der strategischen Planung des Personalbedarfs. Sicher: 80 Prozent der befragten Unternehmen verfügen über eine Strategie, wie sie ihren Personalbedarf planen. Doch die Personalabteilung, die hier den Hut aufhat, klärt laut eigenen Aussagen die Personalbedarfsplanung fast nur mit dem Vorstand ab und schließt die Fachbereiche mehr oder weniger aus: „Zwischen der Personalabteilung und den Fachbereichen wird noch zu wenig kommuniziert und nicht ausreichend vernetzt gehandelt“, bewertet Dirk Hahn, Vorstand der Hays AG, die gängige Praxis in vielen Unternehmen. Die Folgen dieser wenig abgestimmten Planung lie-gen auf der Hand: Viele Fachbereiche entwickeln eine eigene Insellösung für ihren Personalbedarf und set-zen diese dann auch operativ um. Kein Wunder, dass so flächendeckend Unzufriedenheit entsteht. Immerhin scheint die Erkenntnis zu reifen, dass eine einheitliche und durchgängige Personalplanung ein Zusammen-spiel aller beteiligten Bereiche erfordert. Hier sehen die befragten Manager den größten Verbesserungsbedarf. Eine konzertierte Personalplanung wäre also ein ers-ter Baustein, um den Personalbedarf besser zu decken. Ein weiteres wichtiges Element ist, in die Planung nicht nur die Bedarfe an Festangestellten zu integrieren, son-dern 26 | HaysWorld 02/2014 auch die für externe Fachkräfte. Denn der Einsatz selbstständiger Experten und Mitarbeiter in Arbeitneh-merüberlassung ist mittlerweile eine weitverbreitete Praxis in vielen Bereichen – von der IT- über die For-schungs- bis hin zur Produktions- und Finanzabteilung. Die Planung externer Spezialisten ist noch nicht Bestandteil der strategischen Per-sonalplanung in Unternehmen Trotzdem spielt dieser Aspekt in den strategischen Über-legungen keine Rolle. Der Einsatz externer Fachkräfte geschieht in aller Regel ad hoc und kurzfristig, um einen aktuellen Bedarf zu decken. Ganz anders sieht dies bei Festanstellungen aus. Diese werden in den meisten Unter-nehmen sehr wohl langfristig und strategisch geplant. Dass die Planung der externen Spezialisten noch nicht auf dem Radar einer strategischen Personalplanung erscheint, liegt auf der Hand: Ein wesentlicher Mehrwert ihres Ein-satzes liegt genau darin, kurzfristig auftretende Ressour-cen- und Know-how-Engpässe umgehend zu schließen. Aber in Zukunft wird dies nicht mehr genügen, um Unter-nehmen in den schnelllebigen Märkten personell gut auf-zustellen. Die überwiegende Mehrheit der in der Studie befragten Unternehmen setzt zwar für die Zukunft darauf, fest angestellte Mitarbeiter zu binden. Doch fast die Hälfte der Studienteilnehmer will daneben oder alternativ dazu den Pool an externen Mitarbeitern ausbauen. Das heißt, der Einsatz externer Spezialisten wird eher zu- als abnehmen. Umso wichtiger wird dessen strategische Planung: „Dabei sollte berücksichtigt werden, welche Märkte ausgebaut und welche neuen Services oder Produkte eingeführt werden sollen. In einem zweiten Schritt gilt es dann zu klären, was für diese Ziele an festen Stellen zu kalkulieren ist und welche Aufgaben besser von externen Experten gelöst werden können“, skizziert Hahn einen integrierten, alle Ressourcen umfassenden Ansatz für die Personalplanung. Die komplette Studie finden Sie unter: www.hays.de/studien
  • 27. „WAS PLANBAR IST, WIRD GEPLANT.“ HaysWorld 02/2014 | 27 HaysWorld im Gespräch mit Dr. Uwe Mohr, Leiter der Zentralen Forschung und Vorausentwicklung beim Automobilzulieferer Mahle. Herr Dr. Mohr, planen Sie Ihren Personalbedarf? Wir planen zum Beispiel, wenn wir in neue Geschäftsfel-der einsteigen und hierzu andere fachliche Kompetenzen benötigen, die wir aktuell nicht über unsere Mitarbeiter abdecken können. Dann setzen wir eine Personalpla-nungsstrategie für dieses neue Geschäftsfeld auf. Sie dient hauptsächlich dazu, Weichen zu stellen und die passenden Aktivitäten zu starten. Wie läuft das Zusammenspiel mit HR? Grundsätzlich positiv. Unsere Fachabteilungen stellen nicht eigenmächtig und unabgestimmt neue Mitarbeiter ein. Wir definieren bei einzelnen Stellen, welche fachli-chen Kompetenzen wir benötigen und klären dann ge-meinsam mit HR, wo und zu welchem Zeitpunkt sie für uns suchen sollen. Anders sieht es aus, wenn wir auf einmal 30 Mitarbeiter für ein neues Thema benötigen. Dann stimmen sich der Fachbereich und HR intensiv ab und treten als Tandem auf, um den Bedarf strate-gisch zu planen. Ob, welche und wie viele neue Mitar-beiter dann eingestellt werden, ist immer eine gemein-same Entscheidung. Das klingt gut … … aber leider lässt sich eine solch langfristige Personal-planung nicht immer realisieren. Wir müssen manchmal auch wie die Feuerwehr auf veränderte Märkte und Kun-denanforderungen reagieren. Dann fällt die Planung auch schon mal unter den Tisch. Sie funktioniert wie ge-sagt dann sehr gut, wenn wir uns geschäftlich neu aus-richten. Dann entwickeln wir gemeinsam ein großes Bild. Dies beinhaltet auch, ob wir für den Aufbau des Ge-schäftsfeldes neue Ausbildungsgänge etablieren oder auf externe Interimsmanager mit großer Erfahrung set-zen. Alles, was planbar ist, planen wir dann. Wo sollte die Personalplanung in einigen Jahren stehen? Wir sollten mehr in Ruhe und übergreifender planen, um Löcher und unvorhergesehene Einschläge zu vermeiden. Wenn Kollegen in Ruhestand oder in Altersteilzeit gehen, wissen wir dies beispielsweise lange vorher und können über den Zeitraum von ein bis zwei Jahren Nachfolgere-gelungen mit einer passenden Überlappungszeit planen. Auch wissen wir inzwischen, dass wir bei Bachelor- und Master-Absolventen mehr Zeit für ihre berufspraktische Ausbildung einkalkulieren müssen. Bei der Übernahme von Auszubildenden können wir ebenfalls noch strategi-scher vorgehen. Hier lassen wir uns manchmal noch zu sehr von kurzfristigen Konjunkturzyklen treiben. Insge-samt sollten wir für die Ausbildung ein anderes Ver-ständnis entwickeln, denn die demografische Entwick-lung ist unumkehrbar. Vielen Dank für das Gespräch.
  • 28. Hays Global Skills Index 2014 STEIGENDER DRUCK AUF DEN ARBEITSMÄRKTEN IN VIELEN LÄNDERN Mit der zunehmenden Erholung der Weltwirtschaft und der Schaffung qualifizierter Arbeitsplätze verschärft sich der Mangel an Fachkräften – vor allem im IT- und im Ingenieurbereich. Gerade in Industrieländern wie den USA, Deutschland, Frankreich und Großbritannien zeigt sich der Arbeitsmarkt im Vergleich zum Vorjahr angespannter. Zu diesem Ergebnis kommt der „Hays Global Skills Index 2014“, der von Hays plc in Zusammenarbeit mit Oxford Economics erstellt wurde. Dieser Widerspruch, so scheint es, wird die globalisierte Wirtschaftswelt in den nächsten Jahren weiter beschäftigen. Das steigende Wirtschaftswachstum in vielen Ländern sorgt zwar dafür, dass qualifizierte Fachkräfte wieder gefragt sind. Aber die Kehrseite dieser positiven Entwicklung in vielen Volkswirtschaften ist: Viele Länder verfügen nicht über genügend Spezialisten. Vor allem IT-Experten und Ingeni-eure werden nachgefragt, ohne dass der Bedarf gedeckt werden kann. Das setzt etliche Arbeitsmärkte – vor allem in Industrieländern wie den USA, Deutschland, Großbritannien oder Frankreich – zunehmend unter Druck. Zu diesen Ergebnissen kommt der „Hays Global Skills Index 2014“, den Hays wie in den letzten Jahren zuvor mit Oxford Economics erstellt hat. Er basiert auf einer Analyse der Arbeitsmärkte in 31 wichtigen Volkswirtschaften und dient dazu, die Dynamik des globalen Arbeitsmarktes zu durch-leuchten. Es sind vor allem vier Punkte, die den Druck auf viele natio-nale Arbeitsmärkte in diesem Jahr im Vergleich zu 2013 erhöht haben (siehe Grafik). So besteht im Jahr 2014 auf einer Reihe von Arbeitsmärkten ein deutlicher Lohndruck bei hoch qualifizierten Fachkräften. Diese sind gefragt, aber nur bedingt verfügbar. Daher steigen ihre Löhne spürbar an. Trotz dieser steigenden Nachfrage nach Spezialisten ist die Erwerbsbeteiligung in wichtigen Volkswirtschaften gesun-ken. Viele Menschen profitieren nicht vom Wachstum der Weltwirtschaft, da sie zu wenig oder nicht passend qualifi-ziert sind. Auch dies belastet etliche Arbeitsmärkte und ver-weist direkt auf den dritten Punkt: In vielen Ländern existiert eine größere Diskrepanz zwischen der Qualifikation der auf dem Arbeitsmarkt verfügbaren Menschen und den von Unternehmen benötigten Kompetenzen. Folglich sinkt die Erwerbsquote in vielen Volkswirtschaften, obwohl die Nachfrage steigt. Und ein letzter Punkt fällt ins Auge: Zwar möchten viele Regierungen ihre Bürokratien abbauen und den Arbeits-markt weniger regulieren. Aber der empirische Befund ergibt, dass die Arbeitsmärkte vieler Länder an Flexibilität eingebüßt haben. Dies beeinträchtigt nicht nur die nationa-len Arbeitsmärkte, sondern teilweise auch die Migration. 28 | HaysWorld 02/2014 Der Blick auf die deutschsprachigen Länder In Deutschland steht der Arbeitsmarkt im Vergleich zum Vorjahr laut dem Index (Punktzahl: 6,2) nach wie vor unter Druck: So ziehen sowohl die Löhne für hoch qualifizierte Spezialisten als auch die Löhne in den gefragten Industrien an. Kritisch bewertet der Index zudem die mangelnde Flexi-bilität sowohl auf dem deutschen Arbeitsmarkt als auch im Bildungswesen. Positiv entwickelt hat sich dagegen die Zahl der Erwerbstätigen. Dies liegt vor allem an dem recht hohen Ausbildungsniveau der Menschen in Deutschland. Für den Schweizer Arbeitsmarkt ergibt der diesjährige Index mit einer Punktzahl von 4,5 einen fast gleichen Wert wie im Vorjahr. Das heißt, Unternehmen in der Schweiz finden noch in ausreichendem Maß die benötigen Fachkräfte. Geschuldet ist dies vor allem der nach wie vor hohen Einwanderung. Daneben werden die flexible Regulierung des Arbeitsmarkts und die geringe Lohnsteigerung bei hoch qualifizierten Berufen positiv gewertet. Kritisch sieht der Index hingegen den Anstieg der Langzeitarbeitslosigkeit und den allgemei-nen Lohnanstieg. Der österreichische Arbeitsmarkt ist mit einer Punktzahl von 5,0 im Vergleich zum Vorjahr ebenfalls unverändert geblie-ben. Positiv zahlt sich in Österreich die geringe Arbeitslosen-quote von 4,9 Prozent aus. Wie in den meisten hoch entwi-ckelten Ländern sind aber auch in Österreich die Löhne vor allem in Branchen mit hohem Qualifikationsbedarf signifi-kant gestiegen. Dies wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahren weiter belasten. Gleiches gilt für die sinkende Erwerbsbeteiligung jüngerer Arbeitskräfte. HAYS GLOBAL SKILLS INDEX Der Hays Global Skills Index ermittelt für jedes Land eine Punktzahl zwischen 0 und 10 zur Messung der Spannungen, denen es auf seinem Fachkräfte-markt ausgesetzt ist. Die Punktzahl berechnet sich durch eine Analyse von sieben gleich gewichteten Kriterien: Bildungsflexibilität, Erwerbsbeteiligung, Von Frank Schabel
  • 29. Anzahl der Länder mit wachsendem Druck Anzahl der Länder mit abnehmendem Druck Number of countries with increasing pressure Number of countries with decreasing pressure Wie sich der Hays Global Skills Index 2014 verändert hat* * Ohne Kolumbien, da es im Hays Global Skills Index 2013 nicht erfasst wurde. Wachstumsraten beeinflussen Punktzahl im Hays Global Skills Index Länder mit hoher Index-Punktzahl und hohem BIP-Wachstum GDP growth ratio (%)* 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 Arbeitsmarktflexibilität, Fachkräftemangel, Lohndruck, gesamt, Lohndruck in Branchen mit hohem Qualifikationsniveau und Lohndruck in Berufen mit hohem Qualifikationsniveau. Eine Punktzahl oberhalb von 5,0 deutet auf einen angespannten Arbeitsmarkt hin, eine Punktzahl unterhalb von 5,0 auf einen entspannten Arbeitsmarkt. Mehr Informationen zum Hays Global Skills Index finden Sie unter: www.hays-index.com HaysWorld 02/2014 | 29 13 12 12 12 17 12 13 7 15 9 20 9 8 8 5 7 Gesamtpunktzahl Bildungsflexibilität Erwerbsbeteiligung Arbeitsmarkt-flexibilität Fachkräftemangel Lohndruck, gesamt Lohndruck in Branchen mit hohem Qualifikationsniveau Lohndruck in Berufen mit hohem Qualifikationsniveau Germany Mexico Germany Mexico Germany Mexico Japan Hungary Hungary India India Singapore Belgium Singapore Belgium Singapore Belgium Hong Kong Hong Kong Hong Kong BIP-Wachstums-verhältnis 1,12 1,12 0,94 1,12 1,12 0,94 1,12 1,12 0,94 0,89 0,87 0,89 0,87 0,89 0,87 0,62 0,62 0,62 0,60 0,60 0,60 0,59 0,54 0,59 0,54 0,59 0,54 Netherlands Netherlands * Numbers represent 2014/pre-crisis real GDP growth rate ratio Was zu tun ist Wie sollen die nationalen Volkswirtschaften nun mit dieser Schieflage umgehen? Hier gibt der Report vor allem drei Antworten: Die erste zielt auf die Bildungspolitik, die sich stärker am Arbeitsmarkt orientieren solle. Hier seien alle gesellschaftlichen Kräfte – Politik, Gesellschaft, Unternehmen, Bildungseinrichtungen – gefragt, gemein-sam an einem Strang zu ziehen. Gerade Unternehmen sollten in enger Kooperation mit privaten und öffentlichen Bildungseinrichtungen neue Fort- und Weiterbildungs-konzepte entwickeln, die auf dem Arbeitsmarkt benötigte Qualifikationen ermöglichen. Sinnvolle Flexibilisierungsmaßnahmen für den Arbeits-markt seien ein zweiter Schritt, um Unternehmen mehr geeignete Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Der dritte Punkt zielt auf ein sensibles Thema, die Einwande-rung. Hier lautet die Empfehlung des Berichts an die nationale Politik, gezielt die Einwanderung von qualifi-zierten Migranten zu fördern. Die komplette Studie finden Sie unter: www.hays.de/studien * Excluding Colombia as it wasn’t included in Hays Global Skills Index 2013 Hungary India Netherlands 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 Japan Countries with high Index scores and high GDP growth rates GDP growth ratio (%)* Colombia Countries with low Index scores and low GDP growth rates * Numbers represent 2014/pre-crisis real GDP growth rate ratio 0,22 (%)* Kolumbien Deutschland Mexiko Japan Ungarn Indien Singapur Belgien Hongkong Niederlande Länder mit niedriger Index-Punktzahl und niedrigem BIP-Wachstum Die detaillierten Ergebnisse des Hays Global Skills Index 2014 zum deutschen, österreichischen und Schweizer Arbeitsmarkt finden Sie auf www.haysworld.de * Die Zahlenangaben stehen für das Verhältnis BIP-Wachstum 2014/reales BIP-Wachstum vor der Krise. Countries with high Index scores and high GDP growth rates GDP growth ratio (%)* Colombia Countries with low Index scores and low GDP growth rates * Numbers represent 2014/pre-crisis real GDP growth rate ratio 0,22 * Numbers represent 2014/pre-crisis real GDP growth rate ratio 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 * Numbers represent 2014/pre-crisis real GDP growth rate ratio 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 Japan Countries with high Index scores and high GDP growth rates GDP growth ratio (%)* Colombia Countries with low Index scores and low GDP growth rates * Numbers represent 2014/pre-crisis real GDP growth rate ratio 0,22
  • 30. HAYSWORLD ONLINE ONLINE Sie würden die HaysWorld unterwegs gerne auch mal online lesen? Oder fanden einen Artikel besonders inter­essant und würden ihn gerne weiterempfehlen? Oder Sie möchten noch mehr zum Thema erfahren? Dann gehen Sie auf www.haysworld.de. Denn dort finden Sie ungekürzte Texte, multimedial aufbereitet und teilweise um Bilder­galerien und Videos ergänzt. Sie erhalten Hintergrund­informatio­nen sowie die Möglichkeit, einzelne Artikel zu kommen­tieren oder mit anderen zu teilen. Gewinnen Sie einen Tandem-Fallschirmsprung inklusive fotografischer Dokumentation. Alles, was Sie dafür tun müssen: unser Magazin aufmerksam lesen, die drei Fragen beantworten und das Lösungswort mit zehn Buchstaben bis 14. November 2014 online unter www.haysworld.de eingeben. Der Gewinner wird schriftlich benachrichtigt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Viel Glück! Laut Prof. Dr. Peter Walschburger bildet sich durch das gemeinsame Erleben welcher Situationen Vertrauen stark aus? (Zweiter, siebter und zwölfter Buchstabe) 30 | HaysWorld 02/2014 Über www.haysworld.de können Sie außerdem kostenlos die Printausgabe unseres Magazins abonnieren, einzelne Ausgaben nachbestellen und am Gewinnspiel teilnehmen. Oder uns einfach mal Ihre Meinung sagen – zum Beispiel, ob Ihnen das Onlineformat gefällt. Wir freuen uns auf einen regen Austausch und wünschen weiterhin eine anregende Lektüre. Ihre HaysWorld-Redaktion GEWINNSPIEL Hays verlost einen Tandem-Fallschirmsprung Welcher Beruf genießt weltweit das größte Vertrauen? (Fünfter, elfter, zwölfter und dreizehnter Buchstabe) Wie heißt die Verbraucherorganisation, die Produkte und Dienstleistungen des täglichen Lebens testet? (Zweiter, zwölfter und fünfzehnter Buchstabe) In der richtigen Reihenfolge erge-ben die Buchstaben das Lösungs-wort. Kleiner Tipp: Es verrät, was man laut Verena Bentele tun muss, um seine Fähigkeit zu vertrauen zu verbessern:
  • 31. NEWS UND TERMINE Hays ist offizieller Rekrutierungspartner des New York City Football Clubs Hays ist offizieller Rekrutierungspartner des New York City Football Clubs, eines neuen Franchise der US-amerikanischen Profiliga Major League Soccer (MLS). Hays pflegt bereits eine erfolgreiche Beziehung zum Meister der Barclays Premier League, dem Manchester City Football Club, als offizieller Rekrutierungspartner dieses Spitzenver-eins. Der Manchester City FC und der New York City FC gehören beide zur City Football Group. Der New York City FC wurde im Mai 2013 in einer Partner-schaft mit den New York Yankees gegründet und wird sein erstes Spiel im März 2015 bestreiten. Zum Auftakt der drei-jährigen Partnerschaft als offizieller Rekrutierungspartner will Hays den New York City FC dabei unterstützen, die vom Club benötigten Fachkräfte außerhalb des Mannschafts­kaders zu rekrutieren. Sholto Douglas-Home, Chief Marketing Officer bei Hays, er-klärte: „Wir sind stolz darauf, der offizielle Rekrutierungspart-ner des New York City FC zu sein. Dies sind spannende Zeiten in der Major League Soccer, und wir sind begeistert, dass wir den Club bei seinen ehrgeizigen Plänen in der Liga unterstüt-zen können. Für unser eigenes Geschäft in New York und Nordamerika verfolgen wir ähnlich kühne Wachstumsambitio-nen. Wir freuen uns darauf, den Erfolg des New York City FC auf dem Spielfeld und außerhalb davon teilen zu dürfen.“ Neue Ärztin für junge Krebspatienten in Heidelberg Hays finanziert seit April 2009 eine Arztstelle am Zentrum für Kinder- und Jugendmedizin Heidelberg, um das Be-handlungsteam der kinderonkologischen Ambulanz und Tagesklinik durch eine zusätzliche Ärztin zu entlasten. Seit dem 25. September dieses Jahres hat diese Stelle nun Frau Dr. Mutlu Kartal-Kaess inne. Die 34-jährige Fachärztin ist auf die Behandlung krebskranker Kinder und Jugendlicher spezialisiert. „Kinder und Jugendliche mit Krebserkrankun-gen brauchen eine besondere Betreuung, genau wie auch ihre Familien – und dies häufig über einen langen Zeitraum. Ich sehe das als eine große Herausforderung und auch sehr spezielle Bereicherung. Mir macht der Beruf sehr viel Freude“, erklärt Kartal-Kaess ihre Motivation, sich auf die Fachrich-tung pädiatrische Onkologie zu spezialisieren. Insgesamt kümmern sich drei Ärzte um die rund 50 Säuglinge, Klein-und Schulkinder mit verschiedenen Krebserkrankungen, die täglich in die kinderonkologische Ambulanz und Tagesklinik kommen. Ziel des Teams ist es, möglichst viele Behandlun-gen und Untersuchungen ambulant oder in der Tagesklinik durchzuführen, damit die Kinder die restliche Zeit daheim bei Eltern und Geschwistern verbringen können. Weitere Informationen im Internet: kinderonkologie.klinikum.uni-heidelberg.de www.hays.de/CSR LERNEN SIE HAYS BEI FOLGENDEN VERANSTALTUNGEN PERSÖNLICH KENNEN 12. – 14. November 2014 49. Symposium Einkauf und Logistik Europas größter Kongress für Einkaufsverantwortliche und Supply Manager Hotel InterContinental; Berlin 20. November 2014 VDI nachrichten Recruiting Tag Karrieremesse für Ingenieure MOC Veranstaltungscenter; München 12. Dezember 2014 VDI nachrichten Recruiting Tag Karrieremesse für Ingenieure Handelskammer; Hamburg 16. – 20 März 2015 CeBIT job and career at CeBIT Messegelände; Hannover 13. – 17. April 2015 HANNOVER MESSE Job and career at HANNOVER MESSE Messegelände; Hannover 15. – 19. Juni 2015 ACHEMA Weltweit größte Messe der Prozessindustrie für chemische Technik, Verfahrenstechnik und Biotechnologie Messegelände Halle/Stand 9.2 E9; Frankfurt am Main HaysWorld 02/2014 | 31
  • 32. Hays Willy-Brandt-Platz 1–3 68161 Mannheim T: +49 621 1788 0 F: +49 621 1788 1299 info@hays.de www.hays.de Unsere Niederlassungen finden Sie unter www.hays.de/standorte Hays (Schweiz) AG Nüschelerstrasse 32 8001 Zürich T: +41 44 225 50 00 F: +41 44 225 52 99 info@hays.ch www.hays.ch Unsere Niederlassungen finden Sie unter www.hays.ch/standorte Hays Österreich GmbH Personnel Services Europaplatz 3/5 1150 Wien T: +43 1 5353443 0 F: +43 1 5353443 299 info@hays.at www.hays.at © Copyright Hays plc, 2014. HAYS, die H-Symbole für das Unternehmen und die jeweilige Branche, Recruiting Experts Worldwide, das Logo Hays Recruiting Experts Worldwide und Powering the World of Work sind eingetragene Markenzeichen der Hays plc. Die H-Symbole für das Unternehmen und die jeweilige Branche sind Originaldesigns, die in vielen Ländern geschützt sind. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk darf ohne die schriftliche Genehmigung des Eigentümers weder ganz noch in Teilen wiedergegeben oder übertragen werden, weder durch Fotokopie noch durch Speicherung auf elektronischen oder anderen Medien. Unzulässige Handlungen hinsichtlich des Werkes können zu zivil- und/oder strafrechtlicher Verfolgung führen.