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13.05.14 baumannpartner.com 1
Gute Arbeit braucht neue Autorität –
wie der Wandel in der Haltung zu Autorität
bei Führungskräften zu guter (Führungs-) Kultur führt
Frank H. Baumann-Habersack
Beobachtungen
13.05.14 2
aus der Beratungspraxis
baumannpartner.com
§  es gibt in vielen Unternehmen Seminare zu Burn-Out-Prophylaxe, Achtsamkeitstraining,
Yoga in der Mittagspause, betriebliche Sozialberatung, Zuschüsse zu Sport- und
Gesundheitskursen, betriebliches Gesundheitsmanagement, usw.
§  neue Aufgaben/ Aufträge werden i. d. R. auf bestehende Mitarbeitende verteilt und wenn,
dann nur zeitverzögert mit mehr Personalressourcen bewältigt
§  die Führungsspannen sind häufig groß, zwischen 9 und 20 Mitarbeitende, im gewerblichen
Bereich teilweise noch größer
§  immer noch werden die meisten Führungskräfte aufgrund ihrer Sach- und Fachkenntnis
ausgewählt (»der beste Sachbearbeiter wird zum Chef der Sachbearbeiter«)
§  es besteht häufig eine sehr große Lücke zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden im
Wissen und in der Handlungsfähigkeit in den Themen Kommunikation, Gruppendynamik
und Konfliktmanagement
§  viele Führungskräfte, insbesondere aus kleinen und mittelständischen Organisationen
und/ oder aus eher technischen bzw. zahlen-lastigen Aufgabenfeldern bilden sich, wenn
überhaupt, nur fachlich fort
Rückblick – 1 . 2
13.05.14 3
... aus welcher (Unternehmens-) Kultur wir kommen
baumannpartner.com
§  Ende des 18. Jahrhunderts: Adam Smith begründete den Liberalismus mit der Idee, dass
der freie Markt ein ethisch hinreichend gesellschaftliches Organisationsprinzip sei
... allseitiger Egoismus der Marktteilnehmer dient dem Allgemeinwohl
§  als Folge wurde Arbeit zu einem zentralen Wert: wer nichts arbeitete, galt nichts
... Friedrich Schiller: die Arbeit ist des Bürgers Zierde
§  für Immanuel Kant bedeutete Muße »Leblosigkeit«: »je mehr wir beschäftigt sind, je mehr
fühlen wir, dass wir leben«
§  die im 19. Jahrhundert massiv einsetzende Industrialisierung zeigte schnell, dass im Sinne
des Liberalismus Arbeit den Produkten einen Wert verlieh, aber der Egoismus der
Marktteilnehmer nicht zu allgemeinem Wohlstand führte. Arbeit wurde selbst zu einer
(billigen) Ware
§  Ausbeuterische Löhne, eine teilweise bis ins Extrem getriebene Arbeitsteilung und der auf
breiter Front stattfindende Einsatz von Menschen an Maschinen, führte für Millionen von
Menschen in den Industriebetrieben des 19. Jhds zu einer Jahrzehnte andauernden Qual
Quelle: »Arbeit«, Joachim Bauer, Verlag Blessing, 2013
13.05.14 baumannpartner.com 4
Rückblick – 2 . 2
... aus welcher (Unternehmens-) Kultur wir kommen
§  Marx und Hegel erkannten früh, dass die Mechanisierung der Arbeit zu Monotonie und
Sinnentleerung führen
§  das Konzept des Taylorismus, welches in vielen Fabriken des 19. und 20. Jhds eingeführt
wurde, machte und macht den Menschen selbst zu einer Maschine
§  Paul Lafargue beschrieb in seiner Polemik von 1880 »Das Recht auf Faulheit«, dass die
Arbeiter mit überbordender Arbeit alle schönen Anlagen in sich abtöten und zu
menschlichen Wracks werden
§  Ernst Jüngers Konzept der menschlichen Arbeit hat das Denken unserer (Ur-) Großeltern bis
in die heutige Zeit beeinflusst. Für Jünger war Arbeit Ausdruck der »primären Vitalität des
Menschen«. Der Arbeitsraum war unbegrenzt, ebenso die Arbeitszeit.
§  Bis ins späte 19. Jhd. waren tägliche Arbeitszeiten zwischen 12 und 16 Stunden sowie
Wochenarbeitszeiten von bis zu über 80 Stunden die Norm – wurden Anfang des 20. Jhds
durch Druck der Arbeiterbewegung auf etwa 55 Stunden zurückgeführt
§  Arbeit für Kinder wurde erst 1939 in Preußen gesetzlich verboten
Quelle: »Arbeit«, Joachim Bauer, Verlag Blessing, 2013
Unternehmenskultur
13.05.14 5
welche Funktion hat Unternehmenskultur?
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§  Unternehmenskultur ist wie eine Art Kompass: sie erleichtert die Kommunikation und die
Entscheidungsfindung – sie bewertet vor, was (un-) wichtig ist
§  dadurch ist sie auch eine Art Selbststeuerungsmechanismus, da viele Fragen »klar« bzw.
beantwortet sind, was einerseits zu Effizienz führen anderseits aber auch Veränderungen
hemmen kann
Kultur
Verhalten
beeinflusst/
hält aufrecht
beeinflusst/
hält aufrecht
Wechselwirkungen
13.05.14 6
Kultur – Verhalten – Haltung
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Kultur
Verhalten
Haltung
Verhalten
beeinflusst/
hält aufrecht
prägt
beeinflusst
beeinflusst/
hält aufrecht
Wechselwirkungen von Kultur
13.05.14 7
mit Autorität in der Führung
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alte Haltung
zu Autorität
Verunsicherung
und Angst
Kreativlosigkeit
führt zu
Demotivation/
Resignation
Abgabe von
Verantwortung
Fehler/
schlechte Arbeit
rechtfertigt/
bestärkt
erzeugtführt zu
führt zu führt zu
Zusammenhänge
13.05.14 8
Kultur – gute Arbeit – neue Autorität
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neue Haltung
zu Autorität
Sicherheit und
Vertrauen
Kreativität
führt zu
rechtfertigt/
bestärkt
erzeugtführt zu
führt zu führt zu
MotiviationMitverantwortung
guter Arbeit
neue Autorität in der Führung
13.05.14 9
was ist das?
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Präsenz
Quelle: in Anlehnung an Ofner und Steinkeller, 2011
Impulskontrolle
undDeeskalation
Führungskoalition
Gewaltlosigkeit
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Beziehung
Transparenz
Wiedergut-
machung
die 7 Säulen der neuen Autorität
Zusammenhänge
13.05.14 10
Kultur – gute Arbeit – neue Autorität
baumannpartner.com
neue Haltung
zu Autorität
Sicherheit und
Vertrauen
führt zu
Kreativität
rechtfertigt/
bestärkt
erzeugtführt zu
führt zu führt zu
MotiviationMitverantwortung
guter Arbeit
Handlungsideen für Führung
13.05.14 11
für Beiträge zu guter Arbeit
baumannpartner.com
§  Solidarisieren Sie sich mit anderen Führungskräften und weisen nach, dass Überforderung
langfristig dem Unternehmen/ der Organisation wirtschaftlich schadet
§  Übernehmen Sie Verantwortung für gute Strukturen und minimieren z. B. Mehrfach-
funktionen/ Rollen, harmonisieren Ziele Bereichs-/ Team übergreifend, minimieren
Ressourcenengpässe bzw. sorgen für transparente Verteilungskriterien
§  Übernehmen Sie Verantwortung für »gute Kultur«, z. B. für transparente Entscheidungs-
kriterien, halten Sie ein Pläuschchen bei Tee/ Kaffee mit Ihren Mitarbeitenden ohne
spezielle Inhalte, achten und wahren Sie Grenzen, fördern Sie konstruktive
Konfliktbearbeitung
§  Fangen Sie bei sich selbst an: Reflektieren Sie Ihre Haltung zu Burn-Out/ Überforderung als
auch zu Nähe – Distanz zu Ihren Mitarbeitenden mit einem »Sparringspartner«
§  ...
Handlungsideen für Mitarbeitende
13.05.14 12
für Beiträge zu guter Arbeit
baumannpartner.com
§  Achten Sie auf sich selbst und Ihren Selbstwert und wem Sie Einfluss auf sich erlauben
§  nutzen Sie Programme zur individuellen Burn-Out Prophylaxe
§  unterscheiden Sie klar: was ist wirklich mein Anteil an meiner Überforderung und was trägt
die Struktur und Kultur meiner Organisation/ meines Unternehmens dazu bei
-  lassen Sie für den letzten Teil die Verantwortung bei der Führung
§  nehmen Sie Ihr ggf. schlechtes Gewissen ernst (Schuldgefühle) und sortieren Sie dies mit
einem Coach/ einem Therapeuten bzw. Therapeutin
§  Erarbeiten Sie sich (mit Unterstützung) Wahlmöglichkeiten für Beschäftigung – in anderen
Unternehmen, Organisationen, Branchen – bilden Sie sich fort
§  Solidarisieren Sie sich mit anderen – arbeiten Sie in der ArbeitnehmerInnen-Vertretung mit
oder gründen eine
§  ...
Handlungsideen für »PersonalerInnen«
13.05.14 13
für Beiträge zu guter Arbeit
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§  beim Recruiting/ bei der Auswahl von Führungskräften: achten Sie auf eine (ausgewogene)
Beziehungsorientierung der Persönlichkeit bzw. bei den Werten des Menschen
§  qualifizieren Sie nicht nur Führungskräfte, sondern auch Mitarbeitende in den
entscheidenden Feldern Kommunikation, Gruppendynamik und Konfliktkompetenz
(Minimierung der Bildungsschere)
§  Beraten Sie EntscheiderInnen, welche Preise das Unternehmen bei Überforderung von
Mitarbeitenden durch dysfunktionale Strukturen/ Kulturen langfristig zahlt
§  Beziehen Sie (eine) Position – übernehmen Sie Mitverantwortung
§  Arbeiten Sie an der Entwicklung einer aktiven Konfliktkultur in Ihrer Organisation/ Ihrem
Unternehmen
§  ...
Handlungsideen für BeraterInnen
13.05.14 14
für Beiträge zu guter Arbeit
baumannpartner.com
§  Fragen Sie sich wohlwollend kritisch: welche Überforderungssysteme halte ich durch meine
Arbeit mit aufrecht/ in Balance und verzögere dadurch mit die vielleicht notwendige
Veränderungskrise?
-  wann beende ich Aufträge bzw. nehme diese gar nicht erst an?
§  Wie sollte ich arbeiten bzw. was sollte ich (nur) anbieten, um (kleine) Unterschiede
einzuführen, die einen Unterschied machen ...?
§  Übernehmen Sie Mit-Verantwortung: spiegeln Sie Ihren AuftraggeberInnen Ihren
subjektiven Eindruck der Kultur/ Struktur – auch wenn es nicht honoriert wird (ideell als
auch monetär)
§  Sie selbst sind das »Produkt«: achten Sie auf Ihre Grenzen (der Überforderung).
Sorgen Sie für gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen bei Ihren Aufträgen. Trauen Sie
sich dabei konstruktiv »anzuecken« (... und gleich die erste Intervention zu landen)
§  ...
Kontakt
13.05.14 15
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www.xing.com/profiles/FrankH_BaumannHabersack
baumann.partner Ltd. & Co. KG
systemische organisationsberatung
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T. 05136 . 9723213
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Gute Arbeit braucht neue Autorität in der Führung

  • 1. 13.05.14 baumannpartner.com 1 Gute Arbeit braucht neue Autorität – wie der Wandel in der Haltung zu Autorität bei Führungskräften zu guter (Führungs-) Kultur führt Frank H. Baumann-Habersack
  • 2. Beobachtungen 13.05.14 2 aus der Beratungspraxis baumannpartner.com §  es gibt in vielen Unternehmen Seminare zu Burn-Out-Prophylaxe, Achtsamkeitstraining, Yoga in der Mittagspause, betriebliche Sozialberatung, Zuschüsse zu Sport- und Gesundheitskursen, betriebliches Gesundheitsmanagement, usw. §  neue Aufgaben/ Aufträge werden i. d. R. auf bestehende Mitarbeitende verteilt und wenn, dann nur zeitverzögert mit mehr Personalressourcen bewältigt §  die Führungsspannen sind häufig groß, zwischen 9 und 20 Mitarbeitende, im gewerblichen Bereich teilweise noch größer §  immer noch werden die meisten Führungskräfte aufgrund ihrer Sach- und Fachkenntnis ausgewählt (»der beste Sachbearbeiter wird zum Chef der Sachbearbeiter«) §  es besteht häufig eine sehr große Lücke zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden im Wissen und in der Handlungsfähigkeit in den Themen Kommunikation, Gruppendynamik und Konfliktmanagement §  viele Führungskräfte, insbesondere aus kleinen und mittelständischen Organisationen und/ oder aus eher technischen bzw. zahlen-lastigen Aufgabenfeldern bilden sich, wenn überhaupt, nur fachlich fort
  • 3. Rückblick – 1 . 2 13.05.14 3 ... aus welcher (Unternehmens-) Kultur wir kommen baumannpartner.com §  Ende des 18. Jahrhunderts: Adam Smith begründete den Liberalismus mit der Idee, dass der freie Markt ein ethisch hinreichend gesellschaftliches Organisationsprinzip sei ... allseitiger Egoismus der Marktteilnehmer dient dem Allgemeinwohl §  als Folge wurde Arbeit zu einem zentralen Wert: wer nichts arbeitete, galt nichts ... Friedrich Schiller: die Arbeit ist des Bürgers Zierde §  für Immanuel Kant bedeutete Muße »Leblosigkeit«: »je mehr wir beschäftigt sind, je mehr fühlen wir, dass wir leben« §  die im 19. Jahrhundert massiv einsetzende Industrialisierung zeigte schnell, dass im Sinne des Liberalismus Arbeit den Produkten einen Wert verlieh, aber der Egoismus der Marktteilnehmer nicht zu allgemeinem Wohlstand führte. Arbeit wurde selbst zu einer (billigen) Ware §  Ausbeuterische Löhne, eine teilweise bis ins Extrem getriebene Arbeitsteilung und der auf breiter Front stattfindende Einsatz von Menschen an Maschinen, führte für Millionen von Menschen in den Industriebetrieben des 19. Jhds zu einer Jahrzehnte andauernden Qual Quelle: »Arbeit«, Joachim Bauer, Verlag Blessing, 2013
  • 4. 13.05.14 baumannpartner.com 4 Rückblick – 2 . 2 ... aus welcher (Unternehmens-) Kultur wir kommen §  Marx und Hegel erkannten früh, dass die Mechanisierung der Arbeit zu Monotonie und Sinnentleerung führen §  das Konzept des Taylorismus, welches in vielen Fabriken des 19. und 20. Jhds eingeführt wurde, machte und macht den Menschen selbst zu einer Maschine §  Paul Lafargue beschrieb in seiner Polemik von 1880 »Das Recht auf Faulheit«, dass die Arbeiter mit überbordender Arbeit alle schönen Anlagen in sich abtöten und zu menschlichen Wracks werden §  Ernst Jüngers Konzept der menschlichen Arbeit hat das Denken unserer (Ur-) Großeltern bis in die heutige Zeit beeinflusst. Für Jünger war Arbeit Ausdruck der »primären Vitalität des Menschen«. Der Arbeitsraum war unbegrenzt, ebenso die Arbeitszeit. §  Bis ins späte 19. Jhd. waren tägliche Arbeitszeiten zwischen 12 und 16 Stunden sowie Wochenarbeitszeiten von bis zu über 80 Stunden die Norm – wurden Anfang des 20. Jhds durch Druck der Arbeiterbewegung auf etwa 55 Stunden zurückgeführt §  Arbeit für Kinder wurde erst 1939 in Preußen gesetzlich verboten Quelle: »Arbeit«, Joachim Bauer, Verlag Blessing, 2013
  • 5. Unternehmenskultur 13.05.14 5 welche Funktion hat Unternehmenskultur? baumannpartner.com §  Unternehmenskultur ist wie eine Art Kompass: sie erleichtert die Kommunikation und die Entscheidungsfindung – sie bewertet vor, was (un-) wichtig ist §  dadurch ist sie auch eine Art Selbststeuerungsmechanismus, da viele Fragen »klar« bzw. beantwortet sind, was einerseits zu Effizienz führen anderseits aber auch Veränderungen hemmen kann Kultur Verhalten beeinflusst/ hält aufrecht beeinflusst/ hält aufrecht
  • 6. Wechselwirkungen 13.05.14 6 Kultur – Verhalten – Haltung baumannpartner.com Kultur Verhalten Haltung Verhalten beeinflusst/ hält aufrecht prägt beeinflusst beeinflusst/ hält aufrecht
  • 7. Wechselwirkungen von Kultur 13.05.14 7 mit Autorität in der Führung baumannpartner.com alte Haltung zu Autorität Verunsicherung und Angst Kreativlosigkeit führt zu Demotivation/ Resignation Abgabe von Verantwortung Fehler/ schlechte Arbeit rechtfertigt/ bestärkt erzeugtführt zu führt zu führt zu
  • 8. Zusammenhänge 13.05.14 8 Kultur – gute Arbeit – neue Autorität baumannpartner.com neue Haltung zu Autorität Sicherheit und Vertrauen Kreativität führt zu rechtfertigt/ bestärkt erzeugtführt zu führt zu führt zu MotiviationMitverantwortung guter Arbeit
  • 9. neue Autorität in der Führung 13.05.14 9 was ist das? baumannpartner.com Präsenz Quelle: in Anlehnung an Ofner und Steinkeller, 2011 Impulskontrolle undDeeskalation Führungskoalition Gewaltlosigkeit positive Beziehung Transparenz Wiedergut- machung die 7 Säulen der neuen Autorität
  • 10. Zusammenhänge 13.05.14 10 Kultur – gute Arbeit – neue Autorität baumannpartner.com neue Haltung zu Autorität Sicherheit und Vertrauen führt zu Kreativität rechtfertigt/ bestärkt erzeugtführt zu führt zu führt zu MotiviationMitverantwortung guter Arbeit
  • 11. Handlungsideen für Führung 13.05.14 11 für Beiträge zu guter Arbeit baumannpartner.com §  Solidarisieren Sie sich mit anderen Führungskräften und weisen nach, dass Überforderung langfristig dem Unternehmen/ der Organisation wirtschaftlich schadet §  Übernehmen Sie Verantwortung für gute Strukturen und minimieren z. B. Mehrfach- funktionen/ Rollen, harmonisieren Ziele Bereichs-/ Team übergreifend, minimieren Ressourcenengpässe bzw. sorgen für transparente Verteilungskriterien §  Übernehmen Sie Verantwortung für »gute Kultur«, z. B. für transparente Entscheidungs- kriterien, halten Sie ein Pläuschchen bei Tee/ Kaffee mit Ihren Mitarbeitenden ohne spezielle Inhalte, achten und wahren Sie Grenzen, fördern Sie konstruktive Konfliktbearbeitung §  Fangen Sie bei sich selbst an: Reflektieren Sie Ihre Haltung zu Burn-Out/ Überforderung als auch zu Nähe – Distanz zu Ihren Mitarbeitenden mit einem »Sparringspartner« §  ...
  • 12. Handlungsideen für Mitarbeitende 13.05.14 12 für Beiträge zu guter Arbeit baumannpartner.com §  Achten Sie auf sich selbst und Ihren Selbstwert und wem Sie Einfluss auf sich erlauben §  nutzen Sie Programme zur individuellen Burn-Out Prophylaxe §  unterscheiden Sie klar: was ist wirklich mein Anteil an meiner Überforderung und was trägt die Struktur und Kultur meiner Organisation/ meines Unternehmens dazu bei -  lassen Sie für den letzten Teil die Verantwortung bei der Führung §  nehmen Sie Ihr ggf. schlechtes Gewissen ernst (Schuldgefühle) und sortieren Sie dies mit einem Coach/ einem Therapeuten bzw. Therapeutin §  Erarbeiten Sie sich (mit Unterstützung) Wahlmöglichkeiten für Beschäftigung – in anderen Unternehmen, Organisationen, Branchen – bilden Sie sich fort §  Solidarisieren Sie sich mit anderen – arbeiten Sie in der ArbeitnehmerInnen-Vertretung mit oder gründen eine §  ...
  • 13. Handlungsideen für »PersonalerInnen« 13.05.14 13 für Beiträge zu guter Arbeit baumannpartner.com §  beim Recruiting/ bei der Auswahl von Führungskräften: achten Sie auf eine (ausgewogene) Beziehungsorientierung der Persönlichkeit bzw. bei den Werten des Menschen §  qualifizieren Sie nicht nur Führungskräfte, sondern auch Mitarbeitende in den entscheidenden Feldern Kommunikation, Gruppendynamik und Konfliktkompetenz (Minimierung der Bildungsschere) §  Beraten Sie EntscheiderInnen, welche Preise das Unternehmen bei Überforderung von Mitarbeitenden durch dysfunktionale Strukturen/ Kulturen langfristig zahlt §  Beziehen Sie (eine) Position – übernehmen Sie Mitverantwortung §  Arbeiten Sie an der Entwicklung einer aktiven Konfliktkultur in Ihrer Organisation/ Ihrem Unternehmen §  ...
  • 14. Handlungsideen für BeraterInnen 13.05.14 14 für Beiträge zu guter Arbeit baumannpartner.com §  Fragen Sie sich wohlwollend kritisch: welche Überforderungssysteme halte ich durch meine Arbeit mit aufrecht/ in Balance und verzögere dadurch mit die vielleicht notwendige Veränderungskrise? -  wann beende ich Aufträge bzw. nehme diese gar nicht erst an? §  Wie sollte ich arbeiten bzw. was sollte ich (nur) anbieten, um (kleine) Unterschiede einzuführen, die einen Unterschied machen ...? §  Übernehmen Sie Mit-Verantwortung: spiegeln Sie Ihren AuftraggeberInnen Ihren subjektiven Eindruck der Kultur/ Struktur – auch wenn es nicht honoriert wird (ideell als auch monetär) §  Sie selbst sind das »Produkt«: achten Sie auf Ihre Grenzen (der Überforderung). Sorgen Sie für gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen bei Ihren Aufträgen. Trauen Sie sich dabei konstruktiv »anzuecken« (... und gleich die erste Intervention zu landen) §  ...
  • 15. Kontakt 13.05.14 15 www.facebook.com/baumannpartner www.xing.com/profiles/FrankH_BaumannHabersack baumann.partner Ltd. & Co. KG systemische organisationsberatung Alfred-Oehme-Str. 7 . 31303 Burgdorf-Hannover post@baumannpartner.com T. 05136 . 9723213 baumannpartner.com