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44 RISK MANAGEMENT GUIDE 2015
PRAXIS
SABRINA HARTUSCH, LEITERIN DES VERSICHERUNGSGESCHÄFTS DES TEXTILKONZERNS
TRIUMPH INTERNATIONAL SOWIE PRÄSIDENTIN DER SCHWEIZER VEREINIGUNG
DER INSURANCE UND RISK MANAGER, ZUM UMGANG DER WIRTSCHAFT MIT RISIKEN.
INTERVIEW WERNER RÜEDI | FOTOS ANGELIKA ANNEN
Welches sind derzeit die drängendsten
Herausforderungen für Riskmanager?
Sabrina Hartusch: Derzeit halten uns euro-
paweit politische, rechtliche und regulatori-
sche Aktivitäten auf Trab. Diese wurden
durch die jüngste Befragung unserer Dach-
organisation Ferma, der Federation of Euro-
pean Risk Management Associations auf
Platz 1 katapultiert.
Können Sie Gegensteuer geben?
Nur beschränkt, indem wir uns beispiels-
weise in Vernehmlassungsverfahren ein-
bringen können, bevor die Weichen gestellt
sind. Sobald politische Entscheide in die
Rechtsprechung eingeflossen sind, haben
wir uns selbstverständlich daran zu halten.
Das sind Rahmenbedingungen, die Sie
kaum beeinflussen können. Wie sieht es
aus auf Stufe Märkte und Unternehmen?
Auch da geht uns die Arbeit nicht aus. Mögli-
che Reputations- und Markenschäden neh-
men an Bedeutung zu und werden ebenfalls
als Top-Risiken eingestuft. Der Wettbe-
werbsdruck bietet eben nicht nur Chancen.
DiewirtschaftlichenKonditionenhabensich
seit dem Ausbruch der Finanzmarktkrise auf
ziemlich alle Industrien ausgeweitet. Die po-
litischen Verwerfungen in vielen Ländern
helfen auch nicht, die Lage zu stabilisieren.
Das klingt nach allerhand Frust.
Man könnte es meinen, obwohl ich persön-
lich kein schnell frustrierter Mensch bin. Für
Unternehmenheisstesaberganzklar:Ärmel
hochkrempeln und durch, denn in diesen
hektischen Zeiten trennt sich schnell die
Spreu vom Weizen.
Was sind eigentlich die klassischen
Aufgabenfelder von Versicherungs- und
Riskmanagern?
Die Ferma-Befragung hat ergeben, dass bis-
her traditionelle Aufgaben nun ganzheitlich
in den Aufgabenbereich des Risiko- und Ver-
sicherungsmanagers eingebettet sind und
auch umfassender ausgeführt werden. Diese
sind vor allem das professionale Versiche-
rungsmanagement, die Schadenbetreuung
und die Schadenverhütung, das Erarbeiten
von Risikokarten, die Unterstützung anderer
Stakeholder im Unternehmen, etwa wenn es
umVertragsverhandlungen,Projektmanage-
ment, Akquisitions- oder Investmenttätig­
keiten geht.
Also primär eine
«operative Dienstleistung».
Auf kurze Sicht arbeiten wir stark daran, die
Rolle aufzuwerten, indem sich Risiko- und
Versicherungsmanager in Strategiediskussi-
onen einbringen, um als ebenbürtiger Busi-
ness-Partner wahrgenommen und akzep-
tiert zu werden.
Wie wollen Sie das erreichen?
Durch die Entwicklung und Einbettung ei-
nes integralen Business-Kontinuitäts-Ma-
nagements, der Schaffung einer unterneh-
mensweiten Risikokultur basierend auf
einem gesunden Risikobewusstsein sowie
die Abstimmung und die Integration des
Risk Managements als Teil der Geschäfts-
strategie und Zielsetzung des Unterneh-
mens. Hier können Risiko- und Versiche-
rungsmanager aus dem Vollen schöpfen.
Wie gehen Riskmanager vor,
um potenzielle Risiken aufzuspüren
und zu qualifizieren?
«Ärmel hochkrempeln
und durch»
•
RISK MANAGEMENT GUIDE 2015 45
PRAXIS
«Risiko- und
Versicherungs­-
manager wollen
sich in Strategie­-­
diskussionen
einbringen.»
Sabrina Hartusch,
Global Head Insurance,
Triumph International
46 RISK MANAGEMENT GUIDE 2015
In erster Linie ist es sehr wichtig, das ei-
gene Unternehmen und dessen Umfeld zu
kennen und bewerten zu können. Ein guter
und gesunder Menschenverstand ist in die-
ser Rolle das A und O. Es gibt natürlich ge-
wisse generische Risiken, die auf sämtliche
Unternehmen zutreffen, diese werden in
Geschäftsplänen aufgegriffen. Danach geht
es darum, das Unternehmen im Risk Ma-
nagement zu spiegeln, sozusagen das Un-
ternehmen ins Risk Management zu über-
setzen. Dabei muss man die gesamte
Wertschöpfungskette kennen und einen
engen Dialog mit den Bereichsverant­
wortlichen führen, um eben Risiken aus-
findig zu machen und diese danach zu be-
werten, inwieweit sie dem Unternehmen
schaden könnten.
Wie sehen die Top-Prioritäten aus?
Vor allem ist uns die Entwicklung und voll-
kommene Eingliederung eines Business-
Kontinuitäts-Managements wichtig, gefolgt
vom Implementieren einer gesunden ganz-
heitlichen Risikokultur im Unternehmen.
Ebenfalls ist es für uns wichtig, das Risiko-
management spürbar in der Geschäftsstra-
tegie wiederzufinden.
Wo können Sie sich noch
stärker einbringen?
Aus der Ferma-Befragung haben sich dies-
bezüglich drei Schwerpunktgebiete aufge-
tan. So das ständige Verbessern von Bezie-
hungen innerhalb des Unternehmens.
Hierbei geht es vor allem darum, das Risiko-
bewusstsein des Unternehmens zu verbes-
sern und die Risikowiderstandskraft zu stär-
ken. Das Optimieren von Ausgaben gehört
ebenfalls dazu. Ein weiterer Schwerpunkt ist
das richtige Integrieren von Big Data. Aktiv
an der Entscheidungsfindung mitzuwirken
steht hier ebenso im Vordergrund, wie mit
hochkalibrierten Analysemethoden Versi-
cherungsentscheidungen herbeizuführen
und Risikomanagementprioritäten besser
auf Budgetrestriktionen abzustimmen. Und
zuletzt geht es um einen verbesserten Ge-
brauch von GRC-Anwendungen, also von
Governance, Risk Management und Com-
pliance und in der Folge die IT-Plattformen.
Was muss ich mir darunter vorstellen?
Hierunter fallen beispielsweise nutzerspezi-
fizierte Anwendungs- und Reporting-Mög-
lichkeiten, real-time Schadenbetreuungsan-
wendungen und 24/7 Datenzugang.
In Ihrem Job stehen Sie vorwiegend
Männern gegenüber. Stört Sie das?
Ach, die alte Geschlechterfrage! Nein, das
stört mich überhaupt nicht, denn es stimmt
so nicht. Unsere Erhebung hat nämlich ge-
zeigt, dass immerhin 27 Prozent der Befrag-
ten Frauen sind. Und – was mir wichtiger
scheint – über 80 Prozent dieser Frauen sind
unter 45 Jahre alt. Bei den Männern ist es ge-
rade umgekehrt. Die Frauen sind im Risiko-
management also theoretisch die Zukunft.
Theoretisch?
Na ja, aus der Studie lässt sich ableiten,
dass im Laufe der Zeit Frauen im Gegen-
satz zu Männern noch andere Ziele als die
reine Karriere verfolgen. Frauen versu-
chen, unterschiedliche Ziele unter einen
Hut zu bekommen.
Als eine Top-Herausforderung gilt das
Finden und Halten von Schlüsselperso-
nen. Warum ist das so schwierig? Das Job-
Profil scheint doch äusserst spannend.
Absolut, das Jobprofil ist ausserordentlich
spannend und wird noch an vielen Stellen
unterschätzt. Jedoch geht es hier nicht um
das Jobprofil der Versicherungs- und Risiko-
manager, sondern generell um Schlüsselpo-
sitionen in Unternehmen. Dieses Risiko hat
es unter die Top-Ten der Ferma-Umfrage ge-
schafft und es zeigt, dass es den Unterneh-
men Sorge bereitet, das richtige Personal mit
den richtigen Qualifikationen für Schlüssel-
positionen zu finden und zu halten. Dies
könnte nun sicherlich in grösserer Tiefe ana-
lysiert werden…
«Es geht um das rechtzeitige Erkennen
und Einschätzen von noch unbekannten
Herausforderungen.» Sabrina Hartusch
•
PRAXIS
RISK MANAGEMENT GUIDE 2015 47
PRAXIS
Versuchen Sie es.
Wie interpretieren Sie das persönlich?
Für mich liegen die Haupttreiber dahinter in
sozialer und demografischer Natur und ei-
nem gewissen Struktur- und Lebenswandel.
Die Ferma-Erhebung hat auch gezeigt,
dass die Risk- und Versicherungsmanager
selten in oberen Hierarchiestufen vertre-
ten sind. Das zeugt nicht gerade von
grosser Sensibilität gegenüber Risiken.
Das mag derzeit noch so sein. Unsere Erhe-
bung hat aber auch gezeigt, dass Risikoma-
nagement vermehrt als strategische Funk-
tion wahrgenommen wird, und nicht als
Pflichtübung. Fast die Hälfte der Befragten
berichtet direkt an die Geschäftsleitung und
oft auch an den Verwaltungsrat.
Was hat zum Umdenken geführt?
Das ist auf den zunehmenden Bedarf nach
relevanten Informationen über Risiken zu-
rückzuführen, die für das Fällen von Ent-
scheidenebenwichtigsind.Esgehtnichtnur
um mögliche Veränderungen von bekann-
ten Risiken, sondern vermehrt auch um das
rechtzeitige Erkennen und Einschätzen von
noch unbekannten Herausforderungen, die
sich erst am Horizont abzeichnen.
Hauptberuflich leiten Sie das globale
Versicherungsgeschäft beim Lingerie-
Unternehmen Triumph International.
Wie ist das organisiert?
Ich selbst berichte am weltweiten Hauptsitz
an den Finanzvorstand und arbeite auch eng
mit dem Personalvorstand zusammen. Wir
treffen hierdieweltweitenundlokalenVersi-
cherungsentscheidungen, stimmen uns je-
doch eng mit der lokalen Länderorganisa-
tion ab. Selbst habe ich ein breites Netzwerk
innerhalb Triumph, denn ich habe immer
wieder mit unterschiedlichen Unterneh-
mensbereichen Berührungspunkte.
Wie sind denn die Versicherungs­
programme organisiert?
Triumph unterhält fünf globale Versiche-
rungsprogramme, wobei das Sach- und Be-
triebsunterbrechungs-Versicherungspro-
grammrisikotechnischundprämienbezogen
das grösste darstellt. Aufgrund der vielen
Länder, in denen wir tätig sind, führt jedes
Land nochmals individuelle Versicherun-
gen, die in Abstimmung mit dem Hauptsitz
abgeschlossen werden undaufdieOperatio-
nen dort passen. Aufgrund des grossen Per-
sonalbestandes stellen Personenversiche-
rungen aller Art ebenfalls einen beträcht-
lichen Prämienaufwand dar.
Wie sieht Ihr Geschäftsalltag aus?
Kurz und knapp kann man sagen, dass kon-
zernweit alle Versicherungsangelegenheiten
und Fragestellungen, die man sich vorstellen
kann, am Ende des Tages über meinen Tisch
gehen und auch dort diskutiert und ent-
schieden werden. Natürlich habe ich für das
Kernversicherungsgeschäft eine rollende
Planung übers Jahr hinweg, es vergeht je-
doch kein Tag, an dem nicht mal ein unge-
planter Fall auftritt.
Mit welchen Risiken ist Triumph
International konfrontiert?
Als globales Unternehmen spüren wir den
sich verschärfenden Wettbewerb in der Tex-
tilbranche. Es gibt mehr und mehr Anbieter.
Es geht darum, immer wieder das bereitzu-
stellen, was die Frau will und damit ein Ge-
spür für den Zeitgeist zu haben. Intern muss
deshalb die ganze Wertschöpfungskette rei-
bungslos laufen, um unser Endprodukt zum
richtigen Zeitpunkt auf den Markt zu brin-
gen. Denn kommt beispielsweise die Valen-
tinstagkollektion zu spät in die Läden, ist das
Geschäft gelaufen. Die Betriebsunterbre-
chung stellt für uns doch noch ein wichtiges
Risiko dar, ebenso Wechselkurse, der starke
Schweizer Franken und das richtige Perso-
nal weltweit zu finden und zu behalten.
Wie zufrieden sind Sie mit
den Lösungsansätzen und Leistungen
der Versicherungswirtschaft?
Im Grossen und Ganzen sind wir zufrieden.
Die Mitglieder der «Swiss Association of In-
surance and Risk Managers» kennen als pro-
fessionelle Risiko- und Versicherungsmana-
ger ihre Risiken gut und wissen, was zu
versichern ist. Natürlich können Versicherer
nicht für jedes spezielle Risiko eine Deckung
anbieten, allein schon deshalb nicht, weil die
Nachfrage gar nicht gross genug wäre, als
dass sie genug davon verkaufen könnten.
Ein Markt ist aber immer vorhanden.
Ja sicher. Ich habe den Eindruck, dass Versi-
chererderallgemeinenWirtschafthinterher-
hinken. Die Assekuranz muss schneller und
treffsicherer werden, um à jour und relevant
zu bleiben. Ich sehe viel Potenzial, das über
das Ausstellen einer reinen Versicherungs-
police hinausgeht. Die Versicherungsindus­
trie muss dies jedoch noch viel besser ver-
markten und zur Verfügung stellen.
ZUR PERSON
SABRINA HARTUSCH
Die 33-jährige Heidelbergerin ist für
sämtliche Versicherungen des globa-
len Textilkonzerns Triumph Internatio-
nal Spiesshofer & Braun KG zustän-
dig. Nach ihrem BWL-Studium mit dem
Schwerpunkt Finanzdienstleistungen
an der Berufsakademie Mannheim zog
sie nach London und schloss an der
Cass Business School mit dem Master
of Science in Insurance and Risk Ma-
nagement ab. Erste Versicherungsluft
schnupperte sie auf dem internationa-
len Finanzplatz London bei MLP Private
Finance plc. Nach zwei Jahren wech-
selte sie zu Allianz Insurance plc. Nach
vier Jahren Studium und Arbeit in Lon-
don zog es Hartusch 2008 nach Bad
Zurzach in den Hauptsitz des Unterwä-
scheherstellers Triumph International.
Dort wurde sie als Leiterin des Versiche-
rungsbereichs in die globale Finanzab-
teilung des Konzerns eingegliedert.
2014 übernahm Hartusch zusätzlich
das Präsidium der Swiss Association
of Insurance and Risk Managers (Sirm),
in dem sie seit 2009 bereits als Vor-
standsmitglied mitgewirkt hat.
SIRM, FERMA, VIB
INTERESSENS­-
VERTRETER
Die 1973 gegründete «Swiss Associa-
tion of Insurance and Risk Managers»
(Sirm) zählt heute rund 70 Unterneh-
men aus Industrie, Handel und Dienst-
leistungen zu ihren Mitgliedern. Ziel und
Zweck bestehen darin, das Fachwissen
sowie den Erfahrungsaustausch in al-
len Belangen des Versicherungswesens
und des Risk Managements zu för-
dern. Sirm ist Mitglied im europäischen
Dachverband «Federation of Euro-
pean Risk Management Associations»
(Ferma). Zusätzlich zur Sirm haben sich
auch die reinen Inhouse-Broker in der
V.I.B. organisiert. Die Vereinigung ver-
tritt die Interessen der Inhouse-Broker
in der Versicherungswirtschaft und ge-
genüber der Finanzmarktaufsicht.
Weitere Informationen
www.sirm.ch, www.ferma.eu,
www.vib-inhousebroker.ch◆

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  • 1. 44 RISK MANAGEMENT GUIDE 2015 PRAXIS SABRINA HARTUSCH, LEITERIN DES VERSICHERUNGSGESCHÄFTS DES TEXTILKONZERNS TRIUMPH INTERNATIONAL SOWIE PRÄSIDENTIN DER SCHWEIZER VEREINIGUNG DER INSURANCE UND RISK MANAGER, ZUM UMGANG DER WIRTSCHAFT MIT RISIKEN. INTERVIEW WERNER RÜEDI | FOTOS ANGELIKA ANNEN Welches sind derzeit die drängendsten Herausforderungen für Riskmanager? Sabrina Hartusch: Derzeit halten uns euro- paweit politische, rechtliche und regulatori- sche Aktivitäten auf Trab. Diese wurden durch die jüngste Befragung unserer Dach- organisation Ferma, der Federation of Euro- pean Risk Management Associations auf Platz 1 katapultiert. Können Sie Gegensteuer geben? Nur beschränkt, indem wir uns beispiels- weise in Vernehmlassungsverfahren ein- bringen können, bevor die Weichen gestellt sind. Sobald politische Entscheide in die Rechtsprechung eingeflossen sind, haben wir uns selbstverständlich daran zu halten. Das sind Rahmenbedingungen, die Sie kaum beeinflussen können. Wie sieht es aus auf Stufe Märkte und Unternehmen? Auch da geht uns die Arbeit nicht aus. Mögli- che Reputations- und Markenschäden neh- men an Bedeutung zu und werden ebenfalls als Top-Risiken eingestuft. Der Wettbe- werbsdruck bietet eben nicht nur Chancen. DiewirtschaftlichenKonditionenhabensich seit dem Ausbruch der Finanzmarktkrise auf ziemlich alle Industrien ausgeweitet. Die po- litischen Verwerfungen in vielen Ländern helfen auch nicht, die Lage zu stabilisieren. Das klingt nach allerhand Frust. Man könnte es meinen, obwohl ich persön- lich kein schnell frustrierter Mensch bin. Für Unternehmenheisstesaberganzklar:Ärmel hochkrempeln und durch, denn in diesen hektischen Zeiten trennt sich schnell die Spreu vom Weizen. Was sind eigentlich die klassischen Aufgabenfelder von Versicherungs- und Riskmanagern? Die Ferma-Befragung hat ergeben, dass bis- her traditionelle Aufgaben nun ganzheitlich in den Aufgabenbereich des Risiko- und Ver- sicherungsmanagers eingebettet sind und auch umfassender ausgeführt werden. Diese sind vor allem das professionale Versiche- rungsmanagement, die Schadenbetreuung und die Schadenverhütung, das Erarbeiten von Risikokarten, die Unterstützung anderer Stakeholder im Unternehmen, etwa wenn es umVertragsverhandlungen,Projektmanage- ment, Akquisitions- oder Investmenttätig­ keiten geht. Also primär eine «operative Dienstleistung». Auf kurze Sicht arbeiten wir stark daran, die Rolle aufzuwerten, indem sich Risiko- und Versicherungsmanager in Strategiediskussi- onen einbringen, um als ebenbürtiger Busi- ness-Partner wahrgenommen und akzep- tiert zu werden. Wie wollen Sie das erreichen? Durch die Entwicklung und Einbettung ei- nes integralen Business-Kontinuitäts-Ma- nagements, der Schaffung einer unterneh- mensweiten Risikokultur basierend auf einem gesunden Risikobewusstsein sowie die Abstimmung und die Integration des Risk Managements als Teil der Geschäfts- strategie und Zielsetzung des Unterneh- mens. Hier können Risiko- und Versiche- rungsmanager aus dem Vollen schöpfen. Wie gehen Riskmanager vor, um potenzielle Risiken aufzuspüren und zu qualifizieren? «Ärmel hochkrempeln und durch» •
  • 2. RISK MANAGEMENT GUIDE 2015 45 PRAXIS «Risiko- und Versicherungs­- manager wollen sich in Strategie­-­ diskussionen einbringen.» Sabrina Hartusch, Global Head Insurance, Triumph International
  • 3. 46 RISK MANAGEMENT GUIDE 2015 In erster Linie ist es sehr wichtig, das ei- gene Unternehmen und dessen Umfeld zu kennen und bewerten zu können. Ein guter und gesunder Menschenverstand ist in die- ser Rolle das A und O. Es gibt natürlich ge- wisse generische Risiken, die auf sämtliche Unternehmen zutreffen, diese werden in Geschäftsplänen aufgegriffen. Danach geht es darum, das Unternehmen im Risk Ma- nagement zu spiegeln, sozusagen das Un- ternehmen ins Risk Management zu über- setzen. Dabei muss man die gesamte Wertschöpfungskette kennen und einen engen Dialog mit den Bereichsverant­ wortlichen führen, um eben Risiken aus- findig zu machen und diese danach zu be- werten, inwieweit sie dem Unternehmen schaden könnten. Wie sehen die Top-Prioritäten aus? Vor allem ist uns die Entwicklung und voll- kommene Eingliederung eines Business- Kontinuitäts-Managements wichtig, gefolgt vom Implementieren einer gesunden ganz- heitlichen Risikokultur im Unternehmen. Ebenfalls ist es für uns wichtig, das Risiko- management spürbar in der Geschäftsstra- tegie wiederzufinden. Wo können Sie sich noch stärker einbringen? Aus der Ferma-Befragung haben sich dies- bezüglich drei Schwerpunktgebiete aufge- tan. So das ständige Verbessern von Bezie- hungen innerhalb des Unternehmens. Hierbei geht es vor allem darum, das Risiko- bewusstsein des Unternehmens zu verbes- sern und die Risikowiderstandskraft zu stär- ken. Das Optimieren von Ausgaben gehört ebenfalls dazu. Ein weiterer Schwerpunkt ist das richtige Integrieren von Big Data. Aktiv an der Entscheidungsfindung mitzuwirken steht hier ebenso im Vordergrund, wie mit hochkalibrierten Analysemethoden Versi- cherungsentscheidungen herbeizuführen und Risikomanagementprioritäten besser auf Budgetrestriktionen abzustimmen. Und zuletzt geht es um einen verbesserten Ge- brauch von GRC-Anwendungen, also von Governance, Risk Management und Com- pliance und in der Folge die IT-Plattformen. Was muss ich mir darunter vorstellen? Hierunter fallen beispielsweise nutzerspezi- fizierte Anwendungs- und Reporting-Mög- lichkeiten, real-time Schadenbetreuungsan- wendungen und 24/7 Datenzugang. In Ihrem Job stehen Sie vorwiegend Männern gegenüber. Stört Sie das? Ach, die alte Geschlechterfrage! Nein, das stört mich überhaupt nicht, denn es stimmt so nicht. Unsere Erhebung hat nämlich ge- zeigt, dass immerhin 27 Prozent der Befrag- ten Frauen sind. Und – was mir wichtiger scheint – über 80 Prozent dieser Frauen sind unter 45 Jahre alt. Bei den Männern ist es ge- rade umgekehrt. Die Frauen sind im Risiko- management also theoretisch die Zukunft. Theoretisch? Na ja, aus der Studie lässt sich ableiten, dass im Laufe der Zeit Frauen im Gegen- satz zu Männern noch andere Ziele als die reine Karriere verfolgen. Frauen versu- chen, unterschiedliche Ziele unter einen Hut zu bekommen. Als eine Top-Herausforderung gilt das Finden und Halten von Schlüsselperso- nen. Warum ist das so schwierig? Das Job- Profil scheint doch äusserst spannend. Absolut, das Jobprofil ist ausserordentlich spannend und wird noch an vielen Stellen unterschätzt. Jedoch geht es hier nicht um das Jobprofil der Versicherungs- und Risiko- manager, sondern generell um Schlüsselpo- sitionen in Unternehmen. Dieses Risiko hat es unter die Top-Ten der Ferma-Umfrage ge- schafft und es zeigt, dass es den Unterneh- men Sorge bereitet, das richtige Personal mit den richtigen Qualifikationen für Schlüssel- positionen zu finden und zu halten. Dies könnte nun sicherlich in grösserer Tiefe ana- lysiert werden… «Es geht um das rechtzeitige Erkennen und Einschätzen von noch unbekannten Herausforderungen.» Sabrina Hartusch • PRAXIS
  • 4. RISK MANAGEMENT GUIDE 2015 47 PRAXIS Versuchen Sie es. Wie interpretieren Sie das persönlich? Für mich liegen die Haupttreiber dahinter in sozialer und demografischer Natur und ei- nem gewissen Struktur- und Lebenswandel. Die Ferma-Erhebung hat auch gezeigt, dass die Risk- und Versicherungsmanager selten in oberen Hierarchiestufen vertre- ten sind. Das zeugt nicht gerade von grosser Sensibilität gegenüber Risiken. Das mag derzeit noch so sein. Unsere Erhe- bung hat aber auch gezeigt, dass Risikoma- nagement vermehrt als strategische Funk- tion wahrgenommen wird, und nicht als Pflichtübung. Fast die Hälfte der Befragten berichtet direkt an die Geschäftsleitung und oft auch an den Verwaltungsrat. Was hat zum Umdenken geführt? Das ist auf den zunehmenden Bedarf nach relevanten Informationen über Risiken zu- rückzuführen, die für das Fällen von Ent- scheidenebenwichtigsind.Esgehtnichtnur um mögliche Veränderungen von bekann- ten Risiken, sondern vermehrt auch um das rechtzeitige Erkennen und Einschätzen von noch unbekannten Herausforderungen, die sich erst am Horizont abzeichnen. Hauptberuflich leiten Sie das globale Versicherungsgeschäft beim Lingerie- Unternehmen Triumph International. Wie ist das organisiert? Ich selbst berichte am weltweiten Hauptsitz an den Finanzvorstand und arbeite auch eng mit dem Personalvorstand zusammen. Wir treffen hierdieweltweitenundlokalenVersi- cherungsentscheidungen, stimmen uns je- doch eng mit der lokalen Länderorganisa- tion ab. Selbst habe ich ein breites Netzwerk innerhalb Triumph, denn ich habe immer wieder mit unterschiedlichen Unterneh- mensbereichen Berührungspunkte. Wie sind denn die Versicherungs­ programme organisiert? Triumph unterhält fünf globale Versiche- rungsprogramme, wobei das Sach- und Be- triebsunterbrechungs-Versicherungspro- grammrisikotechnischundprämienbezogen das grösste darstellt. Aufgrund der vielen Länder, in denen wir tätig sind, führt jedes Land nochmals individuelle Versicherun- gen, die in Abstimmung mit dem Hauptsitz abgeschlossen werden undaufdieOperatio- nen dort passen. Aufgrund des grossen Per- sonalbestandes stellen Personenversiche- rungen aller Art ebenfalls einen beträcht- lichen Prämienaufwand dar. Wie sieht Ihr Geschäftsalltag aus? Kurz und knapp kann man sagen, dass kon- zernweit alle Versicherungsangelegenheiten und Fragestellungen, die man sich vorstellen kann, am Ende des Tages über meinen Tisch gehen und auch dort diskutiert und ent- schieden werden. Natürlich habe ich für das Kernversicherungsgeschäft eine rollende Planung übers Jahr hinweg, es vergeht je- doch kein Tag, an dem nicht mal ein unge- planter Fall auftritt. Mit welchen Risiken ist Triumph International konfrontiert? Als globales Unternehmen spüren wir den sich verschärfenden Wettbewerb in der Tex- tilbranche. Es gibt mehr und mehr Anbieter. Es geht darum, immer wieder das bereitzu- stellen, was die Frau will und damit ein Ge- spür für den Zeitgeist zu haben. Intern muss deshalb die ganze Wertschöpfungskette rei- bungslos laufen, um unser Endprodukt zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt zu brin- gen. Denn kommt beispielsweise die Valen- tinstagkollektion zu spät in die Läden, ist das Geschäft gelaufen. Die Betriebsunterbre- chung stellt für uns doch noch ein wichtiges Risiko dar, ebenso Wechselkurse, der starke Schweizer Franken und das richtige Perso- nal weltweit zu finden und zu behalten. Wie zufrieden sind Sie mit den Lösungsansätzen und Leistungen der Versicherungswirtschaft? Im Grossen und Ganzen sind wir zufrieden. Die Mitglieder der «Swiss Association of In- surance and Risk Managers» kennen als pro- fessionelle Risiko- und Versicherungsmana- ger ihre Risiken gut und wissen, was zu versichern ist. Natürlich können Versicherer nicht für jedes spezielle Risiko eine Deckung anbieten, allein schon deshalb nicht, weil die Nachfrage gar nicht gross genug wäre, als dass sie genug davon verkaufen könnten. Ein Markt ist aber immer vorhanden. Ja sicher. Ich habe den Eindruck, dass Versi- chererderallgemeinenWirtschafthinterher- hinken. Die Assekuranz muss schneller und treffsicherer werden, um à jour und relevant zu bleiben. Ich sehe viel Potenzial, das über das Ausstellen einer reinen Versicherungs- police hinausgeht. Die Versicherungsindus­ trie muss dies jedoch noch viel besser ver- markten und zur Verfügung stellen. ZUR PERSON SABRINA HARTUSCH Die 33-jährige Heidelbergerin ist für sämtliche Versicherungen des globa- len Textilkonzerns Triumph Internatio- nal Spiesshofer & Braun KG zustän- dig. Nach ihrem BWL-Studium mit dem Schwerpunkt Finanzdienstleistungen an der Berufsakademie Mannheim zog sie nach London und schloss an der Cass Business School mit dem Master of Science in Insurance and Risk Ma- nagement ab. Erste Versicherungsluft schnupperte sie auf dem internationa- len Finanzplatz London bei MLP Private Finance plc. Nach zwei Jahren wech- selte sie zu Allianz Insurance plc. Nach vier Jahren Studium und Arbeit in Lon- don zog es Hartusch 2008 nach Bad Zurzach in den Hauptsitz des Unterwä- scheherstellers Triumph International. Dort wurde sie als Leiterin des Versiche- rungsbereichs in die globale Finanzab- teilung des Konzerns eingegliedert. 2014 übernahm Hartusch zusätzlich das Präsidium der Swiss Association of Insurance and Risk Managers (Sirm), in dem sie seit 2009 bereits als Vor- standsmitglied mitgewirkt hat. SIRM, FERMA, VIB INTERESSENS­- VERTRETER Die 1973 gegründete «Swiss Associa- tion of Insurance and Risk Managers» (Sirm) zählt heute rund 70 Unterneh- men aus Industrie, Handel und Dienst- leistungen zu ihren Mitgliedern. Ziel und Zweck bestehen darin, das Fachwissen sowie den Erfahrungsaustausch in al- len Belangen des Versicherungswesens und des Risk Managements zu för- dern. Sirm ist Mitglied im europäischen Dachverband «Federation of Euro- pean Risk Management Associations» (Ferma). Zusätzlich zur Sirm haben sich auch die reinen Inhouse-Broker in der V.I.B. organisiert. Die Vereinigung ver- tritt die Interessen der Inhouse-Broker in der Versicherungswirtschaft und ge- genüber der Finanzmarktaufsicht. Weitere Informationen www.sirm.ch, www.ferma.eu, www.vib-inhousebroker.ch◆