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Die
Architektur
eines
F mily O ices 
F O Ad viso rs Di e FAmily OFFic e -Arc hit ekt en
FO Advisors WP Architektur eines Family Offices Master
Die Architektur eines F mily O ices
D X
1 . 	E i n l e i t u n g 0 4
1 . 1 V r w r t n D r . e i n h r e n z e l ,
h e r e k t e u r e s n t e r n e h m e r m g z i n s 0 6
1 . 2 e i n n t e r n e h m e n , m e i n e F m i l i e , m e i n F m i ly O i c e 0 8
1 . 3 D i e B e e u t u n g n g r s s e n F m i l i e n e r m ö g e n 1 1
2 . 	D a s F a m i l y O f f i c e 1 2
2 . 1 D e r F m i ly O i c e - r k t 1 4
2 . 2 D e i n i t i n e i n e s F m i ly O i c e 1 5
2 . 3 F r m e n e i n e s F m i ly O i c e 1 5
2 . 4 e r r u c h t e i n F m i ly O i c e ? 1 7
2 . 5 D s F m i ly O i c e - u s ©
– i n l e i t u n g 1 9
2 . 6 D s F m i ly O i c e – e r p s y c h l g i s c h e „ l ü c k s - F k t r “ 2 0
2 . 7 V m i l l i n ä r z u m e l l e r w ä s c h e r – V e r m ö g e n s e r h lt l s
g r ö s s t e e r u s r e r u n g 2 2
3 . 	D a s F a m i l y O f f i c e - H a u s ©
2 4
3 . 1 D i e r u n m u e r n e s F m i ly O i c e - u s e s ©
2 6
3 . 2 D i e „ p t i m l e “ F m i l i e n - z w. F m i ly O i c e - t r u k t u r 3 2
3 . 3 e i n r t z u e n s t e n e i n e s F m i ly O i c e 3 4
4 . 	D e r W e g z u e i n e m e i g e n e n F a m i l y O f f i c e 3 6
4 . 1 D i e w i c h t i g s t e n l n u n g s s c h r i t t e 3 8
4 . 2 F m i ly O i c e - r e n s , i e e n A u u e e i n l u s s e n 4 0
4 . 3 F r m e n u n u t z e n n „ e e r - r u p i n g “ 4 1
5 . 	V i e r F a l l b e i s p i e l e v e r s c h i e d e n e r F a m i l y O f f i c e - Ty p e n 4 4
5 . 1 D s F m i ly O i c e e i n e s n t e r n e t- n t r e p r e n e u r s 4 6
5 . 2 D s F m i ly O i c e e i n e r i n t e r n t i n l e n r s s m i l i e 4 6
5 . 3 D s F m i ly O i c e e i n e s 5 7 - j ä h r i g e n F i n n z i e r s 4 7
5 . 4 D s F m i ly O i c e e i n e r m u r g e r n t e r n e h m e r m i l i e 4 8
6 . 	Z u s a m m e n f a s s u n g u n d F a z i t 5 0
0
7 . 	Ü b e r 	 F O A d v i s o r s 	 5 4
1.	Einleitung
1 . 1 	E i n V o r w o r t vo n D r . R e i n h a r d N e n z e l ,
	C h e f r e da k t e u r d e s U n t e r n e h m e r m a g a z i n s 	 0 6
1 . 2 	M e i n U n t e r n e h m e n , m e i n e Fa m i l i e , M e i n Fa m i ly O ff i c e 	 0 8
1 . 3 	 D i e B e d e u t u n g vo n g r o s s e n Fa m i l i e n v e r m ö g e n 	 1 1
FO Advisors WP Architektur eines Family Offices Master
1.	Einleitung
1.1 Ein Vorwort von Dr. Reinhard
Nenzel, Chefredakteur des Unter-
nehmermagazins, Deutschlands
„Zeitschrift für Familienunternehmen“
Unternehmer sind sehr oft begüterte Menschen, vor allem,
wenn sie fulminant gegründet haben oder in stehenden
Geschäften langjährig erfolgreich sind, nicht zuletzt, weil
sie immer wieder kontrollierte Wachstumsschritte gehen,
die den Betrieb und seine Ertragskraft auch zugunsten der
Eigentümerfamilie(n) substantiell stärken. Diese Gewinn-
hebel werden tendenziell länger, je älter die Häuser sind.
Indessen ist wahrzunehmen, dass die privaten Vermögens-
werte auf der Schattenseite des Interesses stehen und nicht
in vergleichbarer Weise ständigen Optimierungsbestrebun-
gen unterliegen. Viele Unternehmer stehen daher bei allen
Meriten, die sie sich in Ausübung ihrer Führungsverant-
wortung verdienen, vor der Herausforderung, nicht nur in
ihren Firmen und hinsichtlich ihrer Beteiligungen langfris-
tig nachhaltige Strukturen zu schaffen, sondern diesen An-
satz auch hinsichtlich ihrer familiären Vermögensbelange
zu suchen und zu verfolgen. Da in Deutschland viele alte
Besitztümer bis 1945 vernichtet wurden, während viele neue
Besitztümer in den Zeiten des „Wirtschaftswunders“ und in
der ersten Phase der Internationalisierung neu entstanden
und sich seit den Achtziger Jahren dynamisch entwickel-
ten, fehlte in diesen Aufbau- und Vermehrungsjahren des
Vermögens meist die Muße, um die wachsenden privaten
Ressourcen so zu strukturieren und zu organisieren, dass die
Sphären des Unternehmens und der Eigentümerfamilie(n)
in sinnvollem ganzheitlichem Bezug beide Seiten fundiert
zu ihren Rechten kommen lassen. Tatsächlich stellt sich
ja spätestens mit jedem Generationswechsel die Grund-
satzfrage wieder neu, wie das (eigene) Vermächtnis, das
im Erhalt des Unternehmens in der Familie und für die
Familie besteht, neu für die Zukunft interpretiert werden
soll. Die Globalisierung trug hier seit Mitte der Neunziger
Jahre das Ihre dazu bei, den klassischen Fortschreibungs-
mustern neue hinzuzugesellen, die nicht selten mit der
Übergabe der operativen Pflichten an Fremdmanager ein-
hergehen und die Eigentümerfamilie(n) mehr als früher nur
noch beobachtend und kontrollierend in Beiräten oder in
Gesellschafterausschüssen sehen. Spätestens jetzt aber ist
auch die Zeit gekommen, um eine „Good Governance“ für
das Privatvermögen zu etablieren.
Wer sich auf diesen Weg begibt, hat vielleicht auch schon
Enttäuschungen erlebt, die nicht notwendig gewesen wä-
ren. Die Beispiele für unprofessionelle Prozesse und Pro-
blembearbeitungen sind Legion. So ist denkbar, dass der
ehemalige Controller, der sich fortan um das Privatvermö-
gen kümmern soll, die ihm überantworteten Anlagen zwar
steuerschonend vorgenommen hat, nur mit dem Schön-
heitsfehler, dass das, was am kurzen Ende an Abgaben ge-
spart wurde, am langen Ende durch falsche oder nur mäßig
rentable Investments vernichtet wurde. Außerdem soll vor-
kommen, dass der junge, aufstrebende Kundenberater der
bevorzugten Bank, mit der man als Unternehmer seit Jah-
ren eng verbunden ist, selbst umsatzgetrieben mittlerweile
mehr durch den Verkauf hauseigener Produkte als durch
rundum seriöse, kundenzentrierte Beratung verdient, so
dass auch diese Vertrauensbeziehung zu bröckeln beginnt.
Und sogar der über jeden Zweifel erhabene Rechtsbeistand
des Unternehmens könnte Anlass zu Überlegungen bieten,
falls bekannt werden sollte, dass er inmitten eines Rosen-
krieges anderer Unternehmerfamilien steht, die sich zu-
mindest so lange gut vertragen hatten, bis eben dieser Jurist
das Mandat für die Ausgestaltung von Familienverträgen
bekam. Die Quintessenz solcher und vergleichbarer Erfah-
rungen ist, dass zwei Dinge ganz offenbar von erheblicher
Bedeutung sind: Man sollte die Kontrolle über seine Mittel
und Werte, wie im Unternehmen auch, nie ganz aus der
Hand geben. Und die Herausforderung, ein Unternehmen
effizient aufzustellen, wiederholt sich in der Familie. Mit
dem feinen Unterschied, dass die zweite Aufgabe eigentlich
noch anspruchsvoller ist, weil auf diesem Feld zusätzlich
und regelmäßig Emotionen im Spiel sind.
Vor diesem Hintergrund zeigt sich bald, dass ein „Mission-
Statement“ für eine Familie ebenso wichtig wie für Unter-
nehmen ist, so dass das, was früher unter dem Stichwort
„Corporate Governance“ geregelt wurde, heute mit dem-
0
D I E FA M I LY O FF I C E A RC H IT E K TE N i nl e it u n g
selben Fug und Recht „Family Governance“ heißt. In groß-
en, gut organisierten Familien gibt es verschiedene Auf-
sichtsgremien und Räte, die alle Stämme und Generationen
im Rahmen kluger Regelwerke einbeziehen. Die Familie
„leistet“ sich gewissermaßen wie das Unternehmen eine auf
ihre Belange zugeschnittene Finanz-, Rechts- und Steuer-
abteilung, und ein unabhängiges Controlling, das in Anbe-
tracht der Komplexität namhafter Vermögen das Herzstück
der Selbstorganisation der Familie(n) ist. Es kann auch ein
profiliertes Team geben, dass die philanthropischen Akti-
vitäten der Familie betreut, das die Werte der Familie(n)
repräsentiert, wieder nach dem Vorbild des Unternehmens,
das seine CSR-Aktivitäten hat. Und ein personell gut be-
setztes Sekretariat, das sich unter anderem auch um gewisse
persönliche Belange der Familienmitglieder kümmert, ist
Gold wert, wie man aus Berichten weiß.
All dies und noch viel mehr ist unter dem Dach eines so
genannten „Family Office“ zu subsummieren, das den groß-
en Vorzug hat, ein ganz und gar familieneigenes Unterneh-
men mit lauter Mitarbeitern zu sein, die nichts anderes als
das Wohl der Familie(n) im Sinn haben, mit dem einzigen
und erklärten Ziel, die Familie(n) mit ihren Werten und ihr
Vermögen langfristig zusammenzuhalten und letzteres nach
vorgegebenen Zielen zu mehren. Kirsten Baus vom Kirsten
Baus Institut für Familienstrategie hat dies einmal treffend
als „Weg vom Familienunternehmen zur Unternehmerfa-
milie“ bezeichnet, eine Formulierung, die heute auch von
anderen Stimmen zu hören ist. Denn obwohl die Finanzab-
teilung prima vista das wichtigste Element einer Familien-
organisation zu sein scheint, ist sie nicht wirklich das wich-
tigste und sicher nicht das einzige Modul, das im richtigen
Leben vonnöten wäre, wenngleich man diesen Eindruck
wohl gewinnen könnte, wenn man an dieser Stelle im brei-
ten Markt von externen Interessenvertretern beraten wird.
In dem vorliegenden Arbeitspapier „Architektur eines Fa-
tigen Aspekte auf, die beim Aufbau einer eigenen „Famili-
eneinheit“ zu beachten sind. Dabei geht es vorrangig nicht
um juristische oder steuerliche Finessen und erst recht nicht
0
um abstrakte, komplizierte Investmentstrategien. Die Au-
toren konzentrieren sich ausschließlich auf das „Big
picture“, also auf die Zusammenhänge in der Familie und
auf die Abläufe in der Organisation, die im Gesamtgefüge
über den Erfolg entscheiden. Hilfreich ist die eingehende
psychologische Betrachtung der Verbindung „Vermögen,
Familie, Organisation und Lebensglück“. Jeder Unterneh-
mer weiß, dass es ohne psychologisches Geschick nicht
geht, weder in Politik und Wirtschaft noch in Kultur und
Sport, und natürlich am allerwenigsten in der Familie. Die
Metaphern „Hausbau, Bauherr, Architekt“ sind von den
Autoren insofern recht passend gewählt, als dass dadurch
im wahrsten Sinne des Wortes konstruktiv die womöglich
hier und da noch waltende Ehrfurcht vor vermeintlich all-
wissenden Bankern, Anwälten und Vermögensverwaltern
schwindet, etwa, indem man diese Berufsgruppen in der
neuen Bilderwelt mit Möbellieferanten vergleicht, die ein
selbst entworfenes Gebäude mit bestimmten Zutaten bestü-
cken. Wohltuend ist auch der Umstand, dass das Handbuch
von Menschen geschrieben wurde, die entweder selbst in
einem „Family Office“ gearbeitet haben oder selbst eine sol-
che Familienorganisation repräsentieren. Dies unterschei-
det das Arbeitspapier „Architektur eines Family Offices“
von den allermeisten anderen bisher publizierten fachlichen
Einlassungen im deutschsprachigen Raum. Der Text ist
flüssig und angenehm verständlich auch für jeden „Finanz-
laien“ zu lesen, da auf Fachjargon und auf die Darstellung
der gewiss zahlreichen Details verzichtet wurde.
Die Broschüre ist kein Verkaufsprospekt und dient nicht
der Selbstbeweihräucherung ihrer Verfasser. Sie regt jedoch
zum Nachdenken über die vermögensbezogenen Prioritä-
ten in Unternehmerfamilien an, lüftet das Geheimnis, was
eigentlich ein „Family Office“ ist in fast schon erstaunlich
unprätentiöser Art und Weise, und fordert den Leser ledig-
lich dazu auf, genau darauf zu achten, wofür er mit seinen
Angehörigen lange viel gegeben hat und es immer noch tut:
Ihr Dr. Reinhard Nenzel
mily Offices“ zeigt FO Advisors die vielfäl- f sein Unternehmen, die Familie und auf ihr Vermögen.
1.2 Mein Unternehmen, Meine Familie,
Mein Family Office
Die erste Generation baut es auf, die zweite Generation ver-
waltet es, die dritte Generation vernichtet es – so lautet
eine nicht ganz unbekannte Volksweisheit bezüglich der
Geschichte vieler großer Familienvermögen.
Immer mehr vermögende Familien, die sich dieses Um-
stands bewusst sind, suchen daher nach nachhaltigen
Lösungen, das Familienvermögen, nicht nur das mone-
täre, über Generationen hinaus zu sichern. Der Groß-
vater hat sehr erfolgreich ein Stahlwerk gegründet und ein
Vermögen damit verdient. Doch es gilt für ihn und seine
Nachkommen, jetzt schon für den Fall zu sorgen, dass Stahl
eines Tages vielleicht kein Wachstumsmarkt mehr ist und
andere Einkommensquellen erschlossen werden müssen, zu-
mal die Familie immer größer wird.
Das Schlagwort „Family Office“ macht nun schon seit
Längerem auch im deutschsprachigen Raum die Runde.
Gerne wird, aus nicht ganz uneigennützigen Motiven der
Industrie, hierzulande noch ein „Mythos“ daraus gemacht.
Dabei hatten (haben) wir in Deutschland vielleicht eines
der ältesten „Family Offices“ überhaupt – das von Jakob
Fugger, „der Reiche“ (1459–1525), aus dem 16. Jahrhun-
dert. In seiner „Goldenen Schreibstube“ in Augsburg liefen
sämtliche Informationen aus den verschiedensten Aktivi-
täten der Fugger-Familie weltweit zusammen, wurden dort
von seinem „Family Officer“ Matthäus Schwarz buchhalte-
risch erfasst und bewertet, um daraus gesamtheitlich abzu-
leiten, wo welche Risiken liegen und welchem Königs- und
Fürstenhaus man noch wie viel Geld leihen konnte (durf-
te). Es gab einen Familienbeirat und die familiären An-
gelegenheiten (Hochzeiten etc.) wurden hier genauso ge-
managt wie die philanthropischen (u. a. die 1521 erbaute,
heute noch berühmte Fuggerei).
Im Prinzip war es sogar ein „Multi-Family-Office“. Denn
es poolte oftmals die Vermögen anderer Familien, um ge-
meinsam u. a. die erste deutsche Indienfahrt von drei der
22 Schiffe umfassenden Flotte von Lissabon an die indische
Westküste im Jahre 1505 zu finanzieren. Der Nettogewinn
aus den Verkäufen der Ware, hauptsächlich Gewürze, lag
bei 175 % für den Pool. Als „Family Office“ dürfen auch die
land- und forstwirtschaftlichen Verwaltungseinheiten des
Adels bezeichnet werden, die über Jahrhunderte bis heute
trotz diverser Währungsreformen, Bankrotte von Königs-
häusern, Krieg und Finanzkrisen den Bestand und das Fa-
milienerbe gesichert haben.
In der Literatur werden gerne die beiden US-amerika-
nischen Family Offices der Morgan-Familie (1838) und der
Rockefeller-Familie (1882) als Pioniere einer moderneren
Organisation von familiären Großvermögen genannt.
Doch viel interessanter dürfte die Geschichte einer anderen
großen amerikanischen Familie sein – die der Vanderbilts.
Sehr zu empfehlen ist dazu auch das Buch „Fortune’s
children: The fall of the House of Vanderbilt“ von Arthur
T. Vanderbilt II. Sein Ururgroßvater „Commodore“ Cor-
nelius Vanderbilt (1794–1877) war in seiner Hoch-Zeit
einer der reichsten Männer der Welt. Die Familie domi-
nierte das „Goldene Zeitalter“ von Amerika und es gab
kaum einen Bereich, in dem die superreichen Vanderbilts
nicht eine wichtige Rolle spielten – im Geschäftsleben, in
der Kunst, in der Architektur, in der Philanthropie und
sogar im Sport. Doch trotz all dieser Erfolge und einer
Vielzahl an außergewöhnlichen Einzelleistungen (Harold
Stirling Vanderbilt gewann im Segeln drei Mal hinter-
einander den America’s Cup) streckte eine Kombination
aus Scheidungen, extravagantem Lebensstil, unternehme-
rischen Fehlentscheidungen und familiären Streitigkeiten
das „House of Vanderbilt“ darnieder.
0
D I E FA M I LY O FF I C E A R C H IT E K TE N i nl e it u n g
Jedoch nicht ganz. Da gab es noch William A. M. Burden
(1906–84), der Urgroßenkel des „Commodore“. Dieser
gründete 1949 das Family Office „William A. M. Burden
 Co.“ in New York, um den Anteil „seines“ Vanderbilts
Familienarms – die Kellys, Rosengartens, MacDonalds und
Burdens –, das immerhin damals schon rund 500 Mio. $
betrug, zu beschützen und zu vermehren. Mit andauerndem
Erfolg. Auch in den letzten Jahren lag der Familienpool aus
derzeit rund 50 Burden-Nachkommen besser als der Markt
und man ging aus der Finanzkrise gestärkt heraus. Doch
das Burden-Family Office kümmert sich nicht nur um die
Finanzanlagen, sondern auch um alle familiären, philan-
thropischen und privaten Angelegenheiten der Großfami-
lie. Und die einzige Möglichkeit, an diesem erfolgreichen
Family Office zu partizipieren, besteht darin, in die Familie
einzuheiraten.
Wie oben erwähnt, wird gerne ein Mythos darum gemacht,
was ein Family Office ist bzw. wie ein Family Office funk-
tioniert. Getreu dem Motto „Vertrau mir, denn nur ich
weiß, wie es geht“.
Zur weiteren Verwirrung trägt bei, dass Produkt- und
Dienstleistungsanbieter, die früher noch Finanzberater,
dann Vermögensverwalter, später Wealth Management Ad-
visor hießen, sich nun auf einmal „Family Office“ nennen,
aber dabei immer noch dasselbe tun wie vorher. So könnte
man den Eindruck bekommen, dass es sich bei einem Fami-
ly Office ausschließlich um das Management des liquiden
Familienvermögens handelt. Zusätzlich wird in der Indus-
trie gerne auch zwischen „weichen“ und „harten“ Faktoren
unterschieden, und selbstverständlich kümmert man sich
nur um die harten, da die weichen Faktoren nicht so wichtig
sind und von der Familie selbst gelöst werden können.
Bei näherer Betrachtung sind aber gerade diese weichen
Faktoren die kritischen und die „knallharten“ und sie sind
meist entscheidender für den Erfolg einer Familie als eine
innovative Investmentstrategie oder eine steueroptimierte
Holdingstruktur. Die Positionierung der Industrie ist nach-
vollziehbar, denn das Management einer Familie, gerade
auch einer sehr vermögenden Familie, ist hochkomplex in
seiner Themenvielfalt. Und diese Komplexität kann von
einem einzelnen externen Dienstleister, der meist nur in
einem Themengebiet wirklich firm ist, niemals bewältigt
Metapher und das Konzept des Family Office-Hauses©
,
auf welches in Punkt 2.3 noch ausführlicher eingegangen
wird.
Diese Metapher leuchtet jedem „Häuslebauer“ sofort ein
und der Mythos Family Office verliert ganz schnell das
Mythische. Denn die meisten waren schon mal selbst Bau-
herr und wissen daher, dass es erst einmal gilt, das Haus zu
planen, durchzukonzipieren und auf die (zukünftigen) Be-
dürfnisse der Familie maßzuschneidern, bevor die Leitungen
gelegt (Anwälte) oder die Möbel (Banken und Vermögens-
verwalter) bestellt werden. Und genauso wie beim Hausbau
sucht sich der Bauherr zunächst einen Architekten, welcher
nicht der Elektroingenieur sein kann und welcher auch
nicht von der Möbelindustrie bezahlt werden sollte. Die-
ser konzipiert gemeinsam mit dem Bauherrn „sein Haus“,
das ganz individuell auf die familiären Bedürfnisse und
Möglichkeiten zugeschnitten ist. Denn kein Haus gleicht
dem anderen, keine Familie ist wie die andere, kein Family
Office erledigt dieselben Aufgaben wie das andere. Trotz-
dem gibt es Parallelen und Gemeinsamkeiten, denn jedes
Haus hat ein Fundament, tragende Mauern sowie ein Dach.
Und es müssen gewisse statische Regeln eingehalten wer-
den, damit das Haus auch bei Sturm und Unwetter stabil
bleibt.
0
werden. FO Advisors verwendet daher die
Jedem Bauherrn ist auch bewusst, dass der beste Maler-
meister nicht auch der beste Fliesenleger ist oder dass der
Küchenhersteller ein anderer ist als der, der die Betten lie-
fert. Und so gehört es auch zu den Aufgaben des Archi-
tekten, die besten Handwerker zu kennen und gemeinsam
mit dem Bauherrn diejenigen auszuwählen, die zur Familie
passen, zusätzlich Innen- und Gartenarchitekten zu Rate zu
ziehen, den Baufortschritt zu begleiten und durch frühzei-
tige Um- und Anbaumaßnahmen langfristig für Stabilität
zu sorgen.
Die Metapher des Hausbaus hilft auch, sich mit dem The-
ma Family Office entspannter und pragmatisch auseinan-
derzusetzen und auch das oft von externen Dienstleistern
kolportierte Argument der hohen Kosten eines eigenen
Family Office (siehe Punkt 3.3) zu relativieren. Denn es
gibt kaum jemanden, der nicht bereit wäre, gutes Kapital
für ein schönes, stabiles Zuhause mit wohltuenden Ener-
gien auszugeben, das individuell und geschmackvoll einge-
richtet ist, das zum Wohlfühlen einlädt, in dem Freunde
ein- und ausgehen, und das mit dem Kinderlachen noch der
nächsten Generationen erfüllt ist. Und keine mindere Be-
deutung und Funktion hat ein Family Office. Die primäre
Aufgabe besteht darin, über Generationen hinweg für Sta-
bilität und damit den Zusammenhalt der Familie zu sorgen.
In Anbetracht dessen kann der Kostenfaktor nur eine se-
kundäre Rolle spielen. Es steht allein die Frage im Raum:
Wie viel ist mir meine Familie, ihre Zukunft und ihr Glück
wert?!
Bei näherer Betrachtung sind gerade die „weichen“ Faktoren die	
„knallharten“ und sie sind entscheidender für den Erfolg einer Familie
als eine steueroptimierte Holdingstruktur.
10
DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Einleitung
•	 Viele der heutigen Massenprodukte waren einst Luxus-
	 artikel, die sich nur wenige leisten konnten. Aber da-
	 durch, dass sie von diesen wenigen gekauft wurden,
	 konnten die Hersteller die Entwicklung weiter voran
	 treiben, bis das Produkt preislich zur Massentauglichkeit
	 reifte. Die Massenproduktion wiederum sorgt dann für
	 noch mehr Arbeitsplätze und Menschen in Lohn und
	 Brot. Das bekannteste Beispiel dürfte wohl das Mobil-
	 telefon sein.
Doch all dies ist kein Aufruf (wieder mal) an die Politik,
die steuerlichen Rahmenbedingungen so zu verändern, dass
Familienvermögen noch vorteilhafter gedeihen können.
Vielmehr soll es jeden Vermögensinhaber und jede vermö-
gende Familie dazu anregen, sich ernsthafte Gedanken
über das professionelle Management des eigenen materiel-
len und immateriellen Vermögens zu machen, um den Her-
ausforderungen gerecht zu werden.
11
1.3 Die Bedeutung von
grossen Familienvermögen
Auch wenn die meisten Politiker sowie viele Dienstleis-
tungsanbieter und Produktverkäufer gerne das Motto ver-
breiten „nehmt es den Reichen und gebt es mir“, so darf
nicht unterschätzt werden, welche eminente Bedeutung
familiäre Großvermögen für die deutsche Volkswirtschaft
und Gesellschaft haben. Und dies geht weit über die Quelle
des Vermögens (i.d.R. die Familienunternehmen oder die
verschiedenen Unternehmensbeteiligungen) hinaus, die
Millionen von Menschen mit Arbeit und Lohn versorgen.
Auch das zusätzliche liquide Vermögen der Familie hat
seinen nicht zu unterschätzenden positiven Einfluss, im
Großen wie im Kleinen:
•	 Auf dem letzten Stiftungstag machte eine Frankfurter
	 Oberbürgermeisterin deutlich, dass Kommunalpolitik
	 ohne die enge Zusammenarbeit mit privaten Stiftungen
	 und Mäzenen kaum noch möglich wäre.
•	 Immer mehr Bildungs- und Forschungseinrichtungen,
	 Krankenhäuser und moderne Pflegeheime, Museen,
	 Denkmäler und Kulturstätten werden von Privatgeldern
	 finanziert.
•	 Viele soziale Einrichtungen, Projekte und Unterneh-
	 mungen wären ohne Privatgelder nicht möglich.
•	 Innovationen und neue Geschäftsmodelle werden
	 hauptsächlich durch Privatgelder vorangetrieben bzw.
	 sind z. B. durch sogenannte Business Angels überhaupt
	 möglich.
•	 An die Stelle von Banken, die als Kreditgeber für er-
	 folgreiche, jedoch vom Umsatz zu kleine Mittelständler
	 immer mehr wegbrechen, treten nun gezielt private
	 Kapitalgeber, entweder direkt oder über speziell dafür
	 organisierte Fonds.
2.	Das Family Office
2 . 1 	 D e r Fa m i ly O ff i c e - Ma r k t 	 1 4
2 . 2 	 D e f i n i t i o n e i n e s Fa m i ly O ff i c e s 	 1 5
2 . 3 	 F o r m e n e i n e s Fa m i ly O ff i c e s 	 1 5
	 2 . 3 . 1 D a s ad m i n i s t r at i v e Fa m i ly O ff i c e ( A F O ) 	 1 5
	 2 . 3 . 2 D a s h y b r i d e Fa m i ly O ff i c e ( H y F O ) 	 1 6
	 2 . 3 . 3 D a s I n v e s t m e n t Fa m i ly O ff i c e ( I F O ) 	 1 6
	 2 . 3 . 4 D a s g e s a m t h e i t l i c h e Fa m i ly O ff i c e ( G F O ) 	 1 6
2 . 4 	W e r b r a u c h t e i n Fa m i ly O ff i c e ? 	 1 7
2 . 5 	 D a s Fa m i ly O ff i c e - Ha u s ©
– E i n l e i t u n g 	 1 9
2 . 6 	 D a s Fa m i ly O ff i c e – d e r p s y c h o l o g i s c h e „ G l ü c k s - Fa k t o r “ 	 2 0
	 2 . 6 . 1 Lo s l a s s e n 	 2 0
	 2 . 6 . 2 „ S i m p l i f y “ 	 2 1
2 . 7 	 V o m M i l l i o n ä r z u m T e l l e r w ä s c h e r – V e r m ö g e n s e r h a lt
	a l s g r ö s s t e H e r a u s fo r d e r u n g 	 2 2
FO Advisors WP Architektur eines Family Offices Master
14
2.1 Der Family Office-Markt
Der jüngste World Wealth Report von Gap Gemini/
Merrill Lynch beziffert die Anzahl von Privatpersonen mit
einem liquiden Vermögen über 30 Mio. $, also denjenigen,
die sich mit dem Thema Family Office auseinander setzen
sollten, weltweit auf rund 100.000 Personen, in Deutsch-
land auf ca. 7.000 Personen.
Bei der Anzahl der Family Offices gehen die Experten-
meinungen weit auseinander. Während die US-amerika-
nische Organisation FOX, Family Office Exchange, von
3.000 Family Offices allein in den USA spricht, schätzt die
Wharton Global Family Alliance, bekannt vor allem auch
durch ihre jährliche Global Single Family Office-Studie,
dass es weltweit ca. 1.000 Family Offices gibt. Ein deutsches
Bankhaus beziffert die Anzahl von Family Offices in
Deutschland auf 600, ein anderes wiederum auf 200.
Diese Diskrepanz ist leicht zu erklären, da es auf der einen
Seite das Ziel vieler Family Offices ist, diskret und uner-
kannt zu bleiben. Und auf der anderen Seite gibt es keine
Marktstandards, die genauer definieren, was nun ein Family
Office ist und was nicht. Anzunehmen ist, dass bei den
höheren Schätzungen auch Adressen einbezogen wurden,
die explizit Family Office-Dienstleistungen anbieten wie
unabhängige Multi-Family Offices oder separate Bankein-
heiten.
Dennoch ist festzuhalten, dass die Anzahl der Family Of-
fices, vor allem in Deutschland, noch sehr moderat ausfällt.
Die Gründe dafür sind vielfältig:
•	 Es gibt kaum (deutschsprachige) Informationen.
•	 Es gibt kaum (unabhängige) Beratung und Unterstüt-
	 zung.
•	 Es gibt kaum Erkenntnisse über die Vorteile eines eige-
	 nen Family Office vs. der (von der Industrie durchaus
	 gewollten) Abschreckung aufgrund zu hoher Kosten, der
	 Komplexität oder der Schwierigkeit gutes Personal zu
	 finden etc.
Status quo ist, dass die meisten Familien sich derzeit in
einem fragmentierten, oft unkoordinierten Netzwerk aus
Beziehungen zu verschiedenen Privatbanken, Vermögens-
verwaltern, Steuerberatern, Anwälten und anderen Dienst-
leistern rund um ihr Unternehmen, Privatvermögen und
ihre Familienangelegenheiten verstrickt haben.
Erschwert wird dieser Zustand durch weitere interne famili-
äre Faktoren, wie z. B.:
•	 Das Unternehmen wurde mangels geeigneter Nachfolge
	 verkauft und der hohe Liquiditätsbestand (und die damit
	 verbundenen Begehrlichkeiten) stellt nun die Familie
	 vor ganz neue Herausforderungen.
•	 Die Familie wächst in die dritte, vierte Generation und
	 man muss sich langsam darüber Gedanken machen, wer
	 eigentlich noch zur Familie gehört.
•	 Die nächste Generation hat ihre ganz eigenen Vorstel-
	 lungen, nicht nur bezüglich eigener unternehmerischer
	 Aktivitäten, sondern auch hinsichtlich des Ausgabe-
	 verhaltens und der gelebten Annehmlichkeiten von
	 Reichtum.
Und spätestens die Finanzkrise, die nun ganz deutlich of-
fenbarte, dass die eigenen Quartalszahlen den externen
Partnern näher sind als die Interessen ihrer Kunden, machte
vielen Familien bewusst, dass es an der Zeit ist, die Angele-
genheiten selbst in die Hand zu nehmen, um diese (durchaus
notwenigen) Beziehungen professionell zu organisieren, die
Investmententscheidungen zu zentralisieren und die Fami-
lienangelegenheiten effizient und nachhaltig zu managen,
um so das Familienvermögen, nicht nur das liquide, über
Generationen hinweg zu erhalten.
Ein eigenes Family Office birgt eine Vielzahl an Vorteilen,
die eine vermögende Familie nicht weiter ignorieren kann
und sollte.
2.	Das Family Office
15
2.2 Definition eines Family Offices
Grundsätzlich ist ein Family Office eine selbstständige un-
ternehmerische Einheit mit Personal, die nichts anderes tut,
als sich ausschließlich um sämtliche Belange der Familie zu
kümmern.
Die Vorteile einer solchen Einheit sind:
•	 Höchstmaß an Privatsphäre.
•	 Ausschließlicher Fokus auf die Ziele, Bedürfnisse und
	 Notwendigkeiten der Familie.
•	 Kontrolle über alle Investments, Geschäfts- und Privat-
	 angelegenheiten, u. a. auch durch ein einheitliches, ag-
	 gregiertes Controlling.
•	 Koordination und effizientes Management der externen
	 Dienstleister.
•	 Identifizierung von neuen Geschäfts- und Investment-
	 Gelegenheiten.
•	 Einsparung von Kosten durch Vereinheitlichung und
	 Poolen von Leistungen für verschiedene Familienmit-
	 glieder.
•	 Effiziente Koordination der verschiedenen, bisher meist
	 unabhängig voneinander gehandhabten monetären
	 Angelegenheiten – z. B. Investments, Philanthropie,
	 private Anlagen (Privatimmobilien, Waldbesitz etc.)
	 oder Sammlungen (Kunst, Oldtimer etc.).
•	 Management der privaten Besitztümer wie Kunstsamm-
	 lungen, Weingüter, Privatimmobilien oder Yachten.
•	 Professionelle Unterstützung bei familiären Aufgaben
	 wie der Entwicklung einer Familiencharta, Organisati-
	 on der Familientreffen, Ausbildung des Nachwuchses,
	 Administration (private Steuererklärung bis hin zur
	 Zahlung der Rechnungen).
Diese Liste ließe sich noch weiter fortsetzen, je nachdem,
welche Form eines Family Office und die damit verbundene
personelle Ausstattung die Familie wählt bzw. für sich am
Geeignetsten hält.
2.3 Formen eines Family Offices
Jede Familie ist einzigartig und somit gleicht auch kein
Family Office dem anderen. Denn jedes Family Office ist in
seinen Leistungen ganz speziell auf die individuellen Be-
dürfnisse der Familie, die Höhe des Vermögens, den Invest-
mentfokus und die langfristigen Zielen der Familie abge-
stimmt.
Doch auch wenn die Aufgaben dadurch vielfältig variie-
ren, so gibt es doch vier Grundformen von Family Offices,
je nachdem, welche Aktivitäten familienintern gehalten
werden sollten.
2.3.1 Das administrative Family Office (AFO)
In einem AFO sind sämtliche Vermögensmanagment- und
andere beratende Aktivitäten extern vergeben. Dem AFO
steht ein Family Officer vor, im Idealfall mit betriebswirt-
schaftlichem und juristischem Hintergrund, der die exter-
nen Partner koordiniert und kontrolliert, sowie als kompe-
tente Schaltzentrale zwischen den Begehrlichkeiten der
Außenwelt und den Bedürfnissen der Familie fungiert. Un-
terstützt wird er von einem kleinen Team für administra-
tive und buchhalterische Angelegenheiten.
Ein AFO bietet sich für Familien mit einem Vermögen
zwischen 50 Mio. Euro bis zu mehreren hundert Millionen
an, vor allem aber für Unternehmerfamilien, deren Ver-
mögen hauptsächlich noch im Unternehmen gebunden
ist. Denn ein AFO kann auch erst einmal eine elegante
Vorstufe für ein „richtiges“ Family Office sein, welches be-
reits nachhaltige Strukturen schafft und vorbereitet, lange
bevor der Fall der Fälle eintritt (z. B. der Unternehmens-
verkauf). Die Kosten für ein AFO belaufen sich auf ca.
300–500 TEUR p. a. .
DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office
16
2.3.2 Das hybride Family Office (HyFO)
In einem HyFO werden alle Aktivitäten, die aus privaten
als auch geschäftlich strategischen Gründen wichtig für
die Familie sind, intern gemanagt, während alle anderen
Aufgaben ebenfalls an externe Partner ausgelagert werden.
Im Prinzip wird hier das AFO um zusätzliche Manpower
ergänzt, die diese Aktivitäten betreuen.
Ein typisches Beispiel ist eine Familie, die über einen sehr
großen, vielleicht historisch gewachsenen Immobilienbesitz
verfügt, der auch Ländereien, Wald, Weingüter, Orangen-
plantagen in Brasilien und Rinderfarmen in Australien
umfasst. Dann ist es durchaus sinnvoll, diesen Real Asset-
Bereich von einem eigenen Team professionell betreuen zu
lassen und sich auch steuerliche Expertise (internationales
Steuerrecht) ins Haus zu holen. Alle anderen finanziellen,
steuerlichen, juristischen und familiären Angelegenheiten
werden weiterhin von externen Partnern betreut.
Ein HyFO bietet sich für Familien mit einem Vermögen ab
100 Mio. bis zu einer Milliarde Euro an.
Die Kosten für ein HyFO belaufen sich auf ca. 500.000 bis
2 Mio. Euro p.a. bzw. auch mehr, je nachdem, wie umfang-
reich und dadurch personalintensiv dieses Aufgabenfeld
ist.
2.3.3 Das Investment Family Office (IFO)
Das IFO ist die in Deutschland noch häufigste Form eines
Family Office. Dies ist auch historisch nachvollziehbar, da
der Großteil der älteren Vermögen im 2. Weltkrieg vernich-
tet und danach in den letzten 60 Jahren wieder ganz neu
aufgebaut wurden. Man denke hier z. B. an die vielen
Gewinner der technologischen Entwicklungen in den letz-
ten zwei Jahrzehnten. So befinden sich die meisten Ver-
mögen noch in der Hand der 1. Generation bzw. werden
vielleicht gerade an die 2. übergeben, sodass die familiäre
Situation oft noch überschaubar ist, während das professio-
nelle Management des liquiden Vermögens, möglicher-
weise aufgrund eines Unternehmensverkaufs oder aufgrund
einer Reihe von hohen Bonuszahlungen, drängt.
In einem IFO werden sämtliche Vermögensanlagen einer
Familie gemanagt, während andere Aspekte wie Steuer,
Recht, Buchhaltung, Controlling, usw. extern vergeben
und interne Angelegenheiten noch von der Familie selbst
geregelt werden.
IFOs treten wiederum oft in hybrider Form auf. Das heißt,
für spezielle Assetklassen gibt es eigene, größere Teams,
die den gesamten Bereich selbst handhaben, während in
anderen Anlageklassen kleinere Teams die externen Part-
ner kontrollieren und professionell managen. Ein typisches
Beispiel: Der gesamte Bereich Direktbeteiligungen und
Co-Investments vom Due Dilligence bis hin zum Exit
wird von einem eigenen Team übernommen, während ein
anderes Team in den Assetklassen Aktien und Bonds nur
die externen Partner weltweit fachmännisch auswählt, be-
treut, kontrolliert und begleitet, aber selbst nicht im aktiven
Auswahl- und Tradingprozess von Einzelwerten involviert
ist.Ein IFO bietet sich für Familien mit einem liquiden Ver-
mögen ab 100 Mio. bis zu einer Milliarde Euro an.
Die Kosten für ein IFO belaufen sich auf ca. 1 bis 3 Mio.
Euro p.a. bzw. auch mehr, je nachdem, wie umfangreich und
dadurch personalintensiv dieses Aufgabenfeld ist und auch
in welcher Höhe ein Performance Bonus gezahlt wird.
2.3.4 Das gesamtheitliche Family Office (GFO)
Die Aufgabe eines GFO besteht darin, einer Familie das
Maximum an Kontrolle, Sicherheit und Privatsphäre zu
bieten. Sämtliche für die Familie wichtigen Aktivitäten
und Prozesse werden von eigenem Personal übernommen.
Ausnahmen mag es in Spezialgebieten wie Private Equity,
Hedgefonds oder anderen Alternative Investment-Pro-
dukten geben, bei denen auf die Expertise von externen
Partnern zurückgegriffen wird. Doch es gibt auch GFOs,
die sich diese Expertise ins Haus geholt haben, um diese
wiederum anderen Familien zur Partizipation zur Verfügung
zu stellen. Ein GFO ist nicht nur angebracht, wenn die fi-
nanziellen Rahmenbedingungen komplex sind, sondern
vor allem auch die familiären. Wenn zum Beispiel die
nächsten Generationen wiederum drei- oder viermal „reich
geheiratet“ haben, und auch einmal „reich geschieden“
Die meisten Familien befinden sich derzeit in einem fragmentierten,
oft unkoordinierten Netzwerk aus Beziehungen zu verschiedenen	
Privatbanken, Vermögensverwaltern, Steuerberatern, Anwälten und	
anderen Dienstleistern.
17
DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office
wurde. Wenn ein Teil der Familie im Ausland lebt. Wenn
die Ausbildung des Nachwuchses oder, in jüngster Zeit stark
zu beobachten, die Sicherheit sämtlicher Familienmitglieder
vermehrt im Fokus steht. Oder wenn die diversen philan-
thropischen Aktivitäten der Familie immer unübersicht-
licher werden und überhand nehmen.
Ein GFO bietet sich für Familien mit einem liquiden
Vermögen ab einer Milliarde Euro an.
Die Kosten für ein GFO belaufen sich auf ca. 3 bis 10 Mio.
Euro p.a. bzw. auch mehr, je nachdem, wie umfangreich und
dadurch personalintensiv die verschiedenen Aufgaben-
felder sind und auch in welcher Höhe ein Performance
Bonus gezahlt wird.
Dies sind vier verschiedenen Grundformen eines Family
Office, an denen sich eine Familie orientieren kann. In der
Praxis wiederum sind oft unterschiedliche Mischformen
zu beobachten. So gibt es Familien mit einem AFO rein
für die Abwicklung und Koordination der internen Fa-
milienangelegenheiten und einem zusätzlichen IFO, das
sich separat um die Vermögensanlage der Familie küm-
mert. Hinzu kommt ein weiteres IFO in den USA, das sich
speziell um die Unternehmensbeteiligungen und den Im-
mobilien-, Wald- und Plantagenbesitz auf dem amerika-
nischen Kontinent kümmert. Oder es gibt GFOs, die zwar
die familiären Angelegenheiten professionellst intern ma-
nagen, aber dann doch nur ein kleines Expertenteam für
die Vermögensanlage vorhalten, welches dann eng mit
externen Partnern zusammen arbeitet.
Wie eingangs erwähnt, gleicht keine Familie der ande-
ren und somit auch kein Family Office dem anderen. Jede
Familie hat unterschiedliche Strukturen, Bedürfnisse, Ziele,
Prioritäten oder Risikotoleranzen.
Dennoch: So wie jeder Bauherr sich SEIN Haus, im Rah-
men des finanziell und gesetzlich Möglichen, gebaut hat,
so gibt es auch für jede Familie die zu ihr passende Family
Office-Konstruktion.
2.4 Wer braucht ein Family Office?
Wie zuvor schon mehrfach betont, sollte sich jede Privat-
person bzw. Familie mit einem Vermögen ab 30 Mio. Euro
ernsthaft mit dem Thema eines eigenen Family Offices
auseinandersetzen.
Die Gegenargumente lauten meist wie folgt:
a)	Wir haben doch den Herrn Prof. X von der Kanzlei XY
 Partner, sowie die Bank Z, die seit Jahrzehnten unser
dreistelliges Millionenvermögen betreut – Warum sollen
wir das ändern?
Bedenke: Kein, die Betonung liegt auf KEIN, externer Part-
ner hat ein originäres und ausschließliches Interesse am
Wohlempfinden der Familie. Natürlich muss es der Familie
„gut gehen“, ansonsten verliert man sie ja als Mandanten
und Kunden. Doch ebenso wichtig sind auch die eigenen
Interessen, denn die eigenen Kosten müssen gedeckt und
die Quartalszahlen erfüllt werden, und die Partner in der
Kanzlei wollen ihren Bonus genauso wie der Kunden-
betreuer in der Bank.
Das ist nicht negativ gemeint, sondern normales Ge-
schäftsgebaren. Nur anders als beim eigenen Family Officer
muss sich die Familie stets fragen, ob dieser Vertrag, diese
Leistung oder dieses Produkt wirklich in letzter Konsequenz
für die Familie nötig ist. Und oft fehlt dann die Expertise,
dies wirklich selbst beurteilen zu können und so vertraut
man Herrn X und Bank Z. Keine gute Idee.
Nehmen wir das Beispiel „Familienstreitigkeiten“. Einer
Kanzlei kann, rein betriebswirtschaftlich gesehen, eigent-
lich nichts Besseres passieren, als wenn es innerhalb einer
größeren Familie zu heftigen Auseinandersetzungen oder
gar Erbstreitigkeiten kommt. Das bedeutet Stunden über
Stunden, die abgerechnet werden können, inklusive eines
interessanten Streitwertes. Vielleicht verliert die Kanzlei
einen Familienstamm dadurch, aber der andere bleibt dafür
„aus Dankbarkeit“ auf ewig treu erhalten.
Ein Family Officer dagegen hätte schon weit im Vorfeld
durch klare, den Zusammenhalt stärkende Kommunikati-
onsstrukturen und Regelwerke (Familiencharta) für solide
Strukturen gesorgt. Denn sein oberstes (und einziges) In-
teresse ist es, die Familie und ihr Vermögen langfristig zu-
sammenzuhalten.
b)	95 % unseres Vermögens ist im Familienunternehmen
bzw. unseren unternehmerischen Beteiligungen gebunden.
Für den Rest brauchen wir kein eigenes Family Office,
darum kümmern wir uns selbst.
Bedenke: Eine Familie mit zwei kleinen Kindern und einem
Familienunternehmen im Wert von 30 Mio. Euro braucht
sicherlich kein gesamtheitliches Family Office. Doch schon
bei einer mehrstämmigen Familie, deren vielfältiger unter-
nehmerischer Besitz im hohen neun- oder gar zehnstelligen
Bereich rangiert, sieht dies schon wieder ganz anders aus.
Hier kann ein eigenes Family Office dafür sorgen, der Fami-
lie den Rücken frei zu halten und sich professionell um alles
zu kümmern, damit sich die Familienmitglieder voll auf ihre
Aufgaben in den Unternehmen konzentrieren können.
Daher an dieser Stelle weitere Vorteile, die ein eigenes
Family Office mit sich bringt:
•	 Ein Family Office generiert, ausschließlich zum Vorteil
	 der Familie, durch proaktives Research, Know-how und
	 professionelle Netzwerke neue Geschäfts- und Invest-
	 mentmöglichkeiten, die das Familienvermögen weiter
	 anwachsen lassen.
•	 Ein Family Office ist für alle Familienmitglieder ein
	 Zeichen der Ernsthaftigkeit, die Familie, ihr Vermögen
	 und ihre Werte über Generationen zu erhalten.
•	 Ein Family Office sichert der Family die totale Kontrolle
	 und Privatsphäre, da es stets als Puffer zwischen dem
	 Markt und der Familie fungiert.
•	 Ein Family Office bedeutet für eine Familie Freiheit und
	 viel Zeitersparnis (und sehr viel weniger Ärger). Denn
	 das Family Office screent, bearbeitet und wählt aus der
	 Vielzahl an Informationen und Anfragen, die täglich an
	 die Familie (nun an das Family Office) herangetragen
	 werden, nur noch diejenigen aus, die für die Familie re-
	 levant sind, und bereitet diese entsprechend zur Ent-
	 scheidung auf.
•	 Ein Family Office beaufsichtigt alle (juristischen) Ri-
	 siken und bewahrt die Familie vor Klagen, Betrug und
	 „emotionalen Kurzschlüssen“.
•	 Ein Family Office koordiniert die philanthropischen
	 Aktivitäten mit den Investment- und Steuer-Aspekten,
	 fördert die Familienwerte und sorgt sich um die Reputa-
	 tion der Familie.
•	 Ein Family Office sorgt sich um die Ausbildung der Fa-
	 milienmitglieder, nicht nur des Nachwuchses, damit
	 durch das Verständnis für das Geschäft, das Vermö-
	 gen und die Familienwerte die Familie enger zusammen-
	 wächst und prosperiert.
•	 Ein Family Office unterstützt die Familie, ein Mission-
	 Statement und ein Regelwerk (Familiencharta) zu er-
	 stellen, und dieses auch einzuhalten.
•	 Ein Family Office fördert langfristig den Familienfrie-
	 den, ist für alle Familienmitglieder ein neutraler Media-
	 tor und erster Ansprechpartner für alle Bedürfnisse,
	 Wünsche und Probleme Einzelner, um diese dann pro-
	 fessionell zu kanalisieren.
•	 Ein Family Office kümmert sich um den Erhalt und die
	 Wertbeständigkeit der privaten Sammlungen und In-
	 vestments wie die Kunst- und Oldtimer-Sammlung, die
	 Yacht, den Business Jet oder das Weingut.
18
1 9
D IE FA M I LY O FF IC E A RC H I T E K TE N D s F mi ly O ic e
Ein gut aufgestelltes Family Office synchronisiert die ver-
schiedenen, sich ergänzenden Talente von Experten, die
ausschließlich das Wohl der Familie im Sinn haben. Dies
geht weit über das Thema Investment hinaus. Ein Family
Office sichert den Familienzusammenhalt und damit das
materielle als auch immaterielle Familienvermögen über
Generationen hinweg durch das professionelle Manage-
ment sämtlicher Aspekte und Bedürfnisse einer Familie.
Diesen Argumenten sollte sich keine (vermögende) Familie
verschließen.
2.5 Das amily ffi - aus©
– Einl itung
Wo beginnt man nun? Aufgrund des Zeitaufwands und der
vielfältigen Aspekte, die es zu beachten gilt, sollte eine
Familie in jedem Fall auf die Expertise und Unterstützung
eines Beraters, einer Organisation oder eines Dienstleisters
zurückgreifen, der sich ausschließlich auf die Einrichtung
eines Family Offices spezialisiert hat. Banken, Kanzleien
oder Wirtschaftsprüfer können zwar möglicherweise einige
Hilfestellung geben. Doch, wie schon mehrmals erwähnt,
gilt es dabei zu beachten, dass diese auch nur ihren Bereich
abdecken können und selbsterklärend primär ihre eigenen
Geschäftsziele im Auge haben.
Analogie zu einem Bereich, den jede Familie aus eigener
Erfahrung gut kennt – dem Hausbau. Kein Bauherr käme
auf die Idee, dem Elektroingenieur die Kelle in die Hand zu
drücken, damit dieser die Grundmauern errichtet, oder
überlässt dem Küchenhersteller die Planung des Hauses. Es
ist nicht schwer zu erraten, welches Zimmer dann das
größte und am besten ausgestattete wäre.
Der Aufbau eines eigenen Family Offices ist wie der Bau
eines Hauses. Und für jeden Hausbau bedarf es zunächst
eines Architekten.
Dies bringt folgende Vorteile mit sich:
• Der Architekt erstellt zunächst eine Machbarkeitsana-
lyse aufgrund des Status quo, der Vorgaben, der Wün-
sche und langfristigen Ziele der Familie.
• Der Architekt setzt die Ergebnisse aus dieser Analyse
in einen ersten Entwurf (Businessplan) für ein Family
Office-Haus©
auf, das zu der Familie passt und langfristig
Stabilität gewährleistet.
• Gleichzeitig passt der Architekt manche Wünsche und
Vorstellungen den gesetzlichen und „technischen“ Rah-
menbedingungen realistisch an.
• Der Architekt feinjustiert mit der Familie den ersten
Entwurf, bis die Familie bezüglich Aussehen, Größe,
Innenausstattung, Anbauten, Garten, Kosten und per-
spektivischen Umbaumaßnahmen zufrieden ist.
• Der Architekt verfügt über weitreichende, internationa-
le Netzwerke und kennt alle für den Hausbau relevanten
Bauunternehmen, Ingenieure und Handwerksmeister.
Gemeinsam mit der Familie werden nun die passenden
geprüft und ausgewählt.
• Der Architekt nutzt sein Netzwerk an Innenarchitekten,
um das Haus gemeinsam mit den Inhabern mit den rich-
tigen Möbeln, Gegenständen, Farben, Vorhängen oder
Bildern auszustatten.
• Der Architekt sorgt sich auch um das passende Hausper-
sonal, damit das Haus und das Grundstück in Ordnung,
sauber und gepflegt bleiben und die Familie das tun
kann, wofür ein Haus da sein sollte – sich wohlfühlen.
• Der Architekt beaufsichtigt nicht nur den Hausbau,
sondern begleitet auch langfristig die Familie, um früh-
zeitig „statische Probleme“ zu identifizieren, Umbaumaß-
nahmen durchzuführen oder um weitere, vorher in der
Planung noch nicht absehbare Kinderzimmer in einem
zusätzlichen Anbau unterzubringen.
Um dies zu verdeutlichen, nutzt die
20
Der Familie wird schnell deutlich, dass all dies nur ein un-
abhängiger Architekt leisten kann. Denn was interessiert
es den Elektroingenieur, wer die Küche einbaut. Und was
interessiert es den Küchenhersteller, ob die Tapete gelb oder
grün ist.
Gleichzeitig zeigt diese Analogie, dass die Familie bei die-
sem (Bau-) Vorhaben stets voll involviert sein muss und
Verantwortung zu übernehmen hat. Auch einem Archi-
tekten darf man nicht freie Hand lassen und ein kluger
Architekt macht nichts, ohne es mit dem Bauherrn abge-
stimmt zu haben. Zwar kann das manchmal für beide Seiten
mühselig sein, doch das Resultat lohnt sich: Ein stabiles
„Traumhaus“, in dem sich noch die nächsten Generationen
wohl und geborgen fühlen.
2.6 Das Family Office –
der psychologische „Glücks-Faktor“
Während wir bisher hauptsächlich auf die rationalen Vor-
teile eingegangen sind, warum ein eigenes Family Office
sinnvoll ist, ist es uns an dieser Stelle wichtig zu betonen,
dass bei allem Respekt vor Effizienz und Prozessoptimierung
der größte Vorteil psychologischer Natur ist.
In der Industrie wird gerne zwischen harten und weichen
Faktoren bei der Betreuung von großen Familienvermögen
unterschieden. Und selbstverständlich wird behauptet, dass
hauptsächlich diese harten Faktoren – Finanzprodukte,
Vermögensanlage, Steuern, Recht, Beteiligungen etc. – für
den Erfolg einer Familie entscheidend sind. Die (unwich-
tigen) weichen Faktoren – Familieninternas, Nachwuchs,
Familienwerte, Familienstrategie etc. – sind Angelegenheit
der Familie und von dieser selbst zu lösen. Letztere Behaup-
tung, bis auf das unwichtig, ist per se richtig, erstere jedoch
nicht. Unserer Erfahrung nach sind für eine Familie bei
genauerer Betrachtung diese weichen Faktoren die wirklich
knallharten, welche die harten oft dann butterweich er-
scheinen lassen.
Denn was hilft die steueroptimierteste Beteiligungsstrategie,
wenn die Familie sich aufgrund fehlender Kommunikations-
strukturen teuer zerstreitet? Was helfen die wasserdichtesten
Eheverträge, wenn die Scheidung in der Öffentlichkeit zum
Leidwesen aller Familienmitglieder breitgetreten wird?
Erschwerend kommt hinzu, dass Reichtum nicht unbedingt
glücklicher macht. Im Gegenteil, mit zunehmendem Ver-
mögen wachsen die Herausforderungen, nimmt die Kom-
plexität zu, steigt die Vielfalt an Auswahlmöglichkeiten und
Besitztümern (um die man sich kümmern muss), wachsen
die Begehrlichkeiten der Umwelt (aber auch innerhalb
der Familie) und erhöhen sich die Anforderungen an die
Strukturen einer Familie. Dabei sollte doch Reichtum die
Quelle von Freiheit, Zufriedenheit und Glück sein. Vor
allem, nachdem man „dafür“ sein ganzes Leben hart gear-
beitet hat, existenzielle Risiken eingegangen ist, schwierige
Zeiten durchgestanden hat und mutig Wege gegangen ist,
die andere nicht gehen wollten. Und nun, wo man die Zeit
und die Möglichkeit hätte, den Erfolg zu genießen, entpuppt
sich dieser als noch größerer Stressfaktor.
Doch dem muss nicht so sein. Mag es im ersten Augen-
blick auch ein wenig „esoterisch“ klingen, so ist es nicht
verkehrt, offen dafür zu sein.
2.6.1 Loslassen
Damit ist einzig und allein gemeint, alte, traditionelle
Denk- und Organisationsstrukturen zu überdenken und für
neue Lösungsansätze offen zu sein. Noch immer ist oft zu
hören, dass sich die Ehefrau um sämtliche private Familien-
angelegenheiten zu kümmern hat. Doch diese Zeiten sind
(schon lange) vorbei. Zum einen geht „die Ehefrau“ heute
oft eigenen unternehmerischen oder gesellschaftlichen
Aktivitäten nach, die einen Großteil ihrer Zeit in An-
spruch nehmen. Gleichzeitig ist das Leben an sich, aber
auch durch den zunehmenden Erfolg, nicht einfacher ge-
worden. Die Unzufriedenheit durch Überforderung auf der
einen Seite und der Frust auf der anderen Seite, weil viele
Dinge nicht gut organisiert oder gar unerledigt bleiben,
Eine „glückliche“ Familie ist eine produktive Familie in allen Belangen –	
volkswirtschaftlich, gesellschaftlich und philanthropisch.
21
DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office
sind vorprogrammiert. Gerade Unternehmerfamilien hilft
es, wenn sie ihre Familie ebenfalls als „Business“ betrach-
ten, das genauso professionell gemanagt werden muss wie
das Familienunternehmen auch.
2.6.2 „Simplify“
Damit ist NICHT gemeint, der aktuellen Aufforderung von
Warren Buffet zu folgen und sein Vermögen hinweg zu
geben oder zu leben wie ein Mönch und auf alle Annehm-
lichkeiten des Lebens zu verzichten. Ganz im Gegenteil.
„Simplify“ bedeutet, sich nur noch auf die Dinge zu kon-
zentrieren, die man selber gerne und mit Leidenschaft tut,
und alles andere, was ebenso wichtig für die Familie ist, zu
delegieren. Und dies am besten an das eigene Family Office,
da sich hier die Familie sicher sein kann, dass diese Aufga-
ben professionell und ausschließlich im Sinne der Familie
erledigt werden, und, ganz wichtig, auch alles innerhalb der
Familie bleibt.
Die psychologischen Vorteile eines eigenen Family Offices
liegen auf der Hand. Die „Glücks“-Formel für den Vermö-
gensinhaber, die einzelnen Familienmitglieder und die ge-
samte Familie lautet daher wie folgt:
Eine funktionierende, kommunikative und proaktive Fami-
lie ist eine „glückliche“ Familie. Und eine „glückliche“ Fa-
milie ist eine produktive Familie in allen Belangen – volks-
wirtschaftlich, gesellschaftlich, philanthropisch.
Ein eigenes Family Office kann dies gewährleisten. Natür-
lich wird es trotzdem einmal zu Streitigkeiten kommen,
das liegt in der menschlichen Natur. Doch auch für sol-
che Fälle ist vorgesorgt worden und es gibt ein klares Re-
gelwerk bis hin zu festgelegten Exit-Strategien. Es geht wie
immer im Leben um „Wahrscheinlichkeiten“: Wie wahr-
scheinlich ist es, dass die Ehe gut funktioniert, wenn alles
perfekt organisiert ist und man die Zeit zu zweit vollkom-
men genießen kann? Wie wahrscheinlich ist es, dass der
Nachwuchs zu verantwortungsvollen, die Familienwerte
lebenden, charakterlich anständigen, eigenen Persönlich-
keiten heranwächst, wenn auf der einen Seite planmäßig
Maßnahmen dazu ergriffen, z. B. frühzeitiger Einbezug der
Kinder in die philanthropischen Aktivitäten der Familie,
Familientreffen, usw., und auf der anderen Seite die Eltern
mehr Zeit für ihre Kinder haben, da ihnen alle anderen
privaten, zeitraubenden Aufgaben abgenommen werden?
Wie wahrscheinlich ist es, dass die Familie im Urlaub auf
Sardinien auf der eigenen Yacht harmonisch entspannen
kann, wenn das Hotel vor Ort (bzgl. der Wünsche der
Familie) instruiert, für die Auswahl der richtigen Speisen
gesorgt (Unverträglichkeiten, Allergien, Vegetarier etc.),
die Yacht gepflegt, der Kühlschrank gefüllt und das Unter-
haltungsprogramm für die Kinder organisiert ist? Am Ende
ist es die Summe vieler Kleinigkeiten, die den (Glücks-)
Unterschied macht, denn diese Liste an (wahrscheinlichen)
Vorteilen ließe sich noch endlos erweitern.
All diese Punkte sollen deutlich machen, dass die Bedeu-
tung eines eigenen Family Office weit über das Management
der harten Faktoren (Vermögensanlage, Steuer, Recht etc.)
hinaus geht, sondern für den Zusammen- und den Erhalt
einer Familie über Generationen als auch für das persön-
liches Lebensglück jedes einzelnen Familienmitglieds eine
kritische Rolle spielt.
Dies verinnerlicht, rücken auch die Kosten für ein eigenes
Family Office in ein ganz anderes Licht. Die Frage dies-
bezüglich lautet daher vielmehr – wie viel ist mir mein
eigenes, persönliches Glück und das meiner Familie wert?
Mehr dazu auch noch einmal in Punkt 3.3.
22
2.7 Vom Millionär zum Tellerwäscher –
Vermögenserhalt als grösste Heraus-
forderung
Im Wesentlichen gibt es vier Gründe dafür, dass ein großes
Familienvermögen, das in der ersten Generation aufgebaut
wurde, in der zweiten oder dritten Generation zu einem
kleinen Vermögen wird:
•	 Familienstreitigkeiten,fehlendeNachfolgeregelung,teure
	 Scheidungen
•	 unternehmerische Fehlentscheidungen
•	 blindes Vertrauen in die Meinung und Ratschläge
	 Dritter, fehlende Kontrolle
•	 zu hoher Lebensstil, zu hohe Fixkosten
Wenn dann mehrere Punkte zusammenkommen, kann
sich dies vernichtend auf das Vermögen auswirken, wie
das Beispiel der Vanderbilts in der Einleitung zeigt. Gerne
wird die Schuld alleinig bei der nachfolgenden Generation
(und deren Unfähigkeit) gesucht, doch die Ursache ist be-
reits viel früher zu finden. Familienstreitigkeiten innerhalb
der zukünftigen Generationen treten auf, wenn nicht von
Beginn an klare Regelwerke, Kommunikationsstruktu-
ren und Entscheidungswege festgelegt wurden, die auch
den Zusammenhalt der nächsten Generation vielleicht
nicht immer harmonisch, jedoch in jedem Fall genau
definiertundgütlichgarantiert.IndiesemgeregeltenUmfeld
kann es natürlich trotzdem noch zu Ehezerwürfnissen und
Scheidungen kommen, doch für diese Eventualitäten wur-
de bereits vorgesorgt und sie sind nicht mehr existenzbedro-
hend für die gesamte Familie. Das Gleiche gilt für Nachfol-
geregelungen.
Unternehmerische Fehlentscheidungen sind per se nichts
Schlechtes. Der Lebensweg des „Prinzipals“, des Vermögens
initiators, dürfte wahrscheinlich gespickt sein mit Nieder-
lagen. Doch das Wichtigste war und ist, aus diesen Nieder-
lagen zu lernen, zu wachsen, wieder aufzustehen und es
beim nächsten Mal besser zu machen. Auch die nächsten
Generationen sollten daher diese Erfahrungen machen
dürfen (müssen). Kontrolliert und in einem Rahmen, so-
dass nicht das gesamte Familienvermögen dabei riskiert
wird. Die nächste Generation zur Selbstständigkeit zu er-
ziehen, ihre eigenen Entscheidungen treffen und ihre eige-
nen Fehler machen zu lassen, ist eine wichtige Aufgabe, die
aus elterlicher Fürsorge oft unterlassen wird, gerade wenn
alle Mittel zur Verfügung stehen.
Ein Resultat daraus, ist die Abhängigkeit der zukünftigen
Generationen von den Ratschlägen Dritter, oftmals ohne
Kontrolle über deren Nachhaltigkeit und Qualität, basie-
rend allein auf Bequemlichkeit, falsche Sicherheit (es ist
ja genug Geld da), Unerfahrenheit und blindes Vertrau-
en. Dennoch kann dies auch schon ein Problem der ers-
ten Generation sein, wie das jüngste prominente Beispiel
Bernie Madoff deutlich zeigte. Fakt ist, dass die Zeiten des
„guten, alten, selbstlosen Privatbankiers“, der ausschließ-
lich die Interessen seiner Mandanten im Auge hat, vorbei
sind (sofern es sie jemals gab). Heute sitzen den Vermö-
gensinhabern in Banken, Kanzleien oder Private Equity
Gesellschaften Personen und Partner gegenüber, deren
Bonus 80 % des Jahresgehaltes ausmacht. Oder anders
ausgedrückt: Je mehr Umsatz er mit ihnen macht, umso
besser für sein Konto. Dass in solch einem Umfeld wenig
Objektivität, Zurückhaltung und Interessensgleichheit vor-
herrscht, dürfte leicht nachvollziehbar sein.
Ein oft unterschätztes, jedoch in seinen langfristigen Aus-
wirkungen eminent wichtiges Thema sind die „laufenden
Fixkosten“. Auch hier finden sich die Ursachen in der
ersten Generation. Berechtigterweise gönnt sich der Ver-
mögensinitiator, nach all den Jahren der Entsagung wäh-
rend des Aufbaus, nun einen etwas besseren Lebensstil,
legt sich eine Reihe von Besitztümern (eine Yacht, eine
Oldtimersammlung, ein paar Kunstwerke) und privaten
Immobilien zu. Und er tut dies in einer Zeit, in der die
Quelle des Vermögens, z. B. das Unternehmen sprudelt,
sodass Kosten nicht wirklich eine Rolle spielen.
23
DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office
Das Problem tritt erst zu einem viel späteren Zeitpunkt auf.
Denn die nächste Generation hat sich natürlich an den
höheren Lebensstil gewöhnt und auch an den selbstver-
ständlichen Umstand, dass ja „Geld da ist“. Dies gilt auch
für die darauffolgende Generation und so schraubt sich der
„Kostenapparat“ immer weiter nach oben. Parallel dazu ver-
siegt jedoch die Einkommensquelle, z. B. musste das Fami-
lienunternehmen verkauft werden, da es keine adäquate
Nachfolge gab, und nun müssen die nächsten Generationen
davon leben, was Dritte für sie aus dem Grundvermögen
erwirtschaften. Schnell wird dann der Punkt erreicht, an
dem die Gesamtkosten und Ausgaben der Familie die Ein-
nahmen übersteigen, und die Vermögenssubstanz angegrif-
fen werden muss.
Verhindern ließe sich das nur, wenn die Kosten reduziert
werden würden, vor allem durch Einschränkungen im
Lebensstil. Aber hier schließt sich der Kreis und man ist
ganz schnell beim Thema Familienstreitigkeiten.
Quintessenz ist, dass die „Wurzeln des Übels“, warum
in späteren Generationen das Familienvermögen dahin
schwindet, nicht immer auch bei diesen zu suchen sind. Je
früher die erste Generation oder der Vermögensinitiator
dafür sorgt, langfristige stabile Strukturen für die Fami-
lie und die kommenden Generationen zu schaffen und zu
implementieren, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit,
dass das Familienvermögen trotz aller zukünftigen Wid-
rigkeiten, unternehmerischen Fehltritte oder Scheidungen
zusammen und erhalten bleibt.
Und das geeignetste Mittel, dies zu gewährleisten oder zu-
mindest die Wahrscheinlichkeit dafür signifikant zu erhö-
hen, ist die Einrichtung eines eigenen Family Office.
3.	Das Family Office-Haus©
3 . 1 	 D i e G r u n d m a u e r n d e s Fa m i ly O ff i c e - Ha u s e s ©
	 2 6
	 3 . 1 . 1 Fa m i ly B oa r d s 	 2 7
	 3 . 1 . 2 Fa m i ly Gov e r n a n c e 	 2 8
	 3 . 1 . 3 Tax  L e g a l Ma n a g e m e n t 	 3 0
	 3 . 1 . 4 A s s e t Ma n a g e m e n t 	 3 0
	 3 . 1 . 5 P h i l a n t h r o p i e 	 3 1
	 3 . 1 . 6 L i f e Ma n a g e m e n t 	 3 1
	 3 . 1 . 7 R i s i k o m a n a g e m e n t, Co n t r o l l i n g , R e p o r t i n g 	 3 2
3 . 2 	 D i e „ o p t i m a l e “ Fa m i l i e n - b z w. Fa m i ly O ff i c e - S t r u k t u r 	 3 2
3 . 3 	E i n Wo r t z u d e n Ko s t e n e i n e s Fa m i ly O ff i c e 	 3 4
FO Advisors WP Architektur eines Family Offices Master
26
3.1 DiE grunDmauErn
DEs family offiCE-hausEs
Zur besseren Übersicht und ersten Anmutung, wie ein Family Office-Haus©
konzipiert ist, folgende Darstellung:
3.	Das	Family	Offi	ce-Haus©
Q u e l l e : F O m A c A D V i s O r s A g
RIsK MANAgEMENT, CONTROLLINg,
REPORTINg, sYsTEME
FAMILY gOvERNANCE, MIssION sTATEMENT,
FAMILIEN CHARTA
legAl-tAX-
mAnAgement
Asset-
mAnAgement
philAnthrOpie-
mAnAgement
liFe-mAnAgement
familiE -
family BoarDs
27
DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office- Ha us ©
Das Dach ist die Familie bzw. vor allem deren Entschei-
dungsgremien, die so genannten Family Boards.
Der Dachstuhl sind die Kommunikationsstrukturen und
Regelwerke der Familie, die unter dem Begriff „Family
Governance“ subsummiert werden.
Die tragenden Mauern sind Tax  Legal Management,
Asset Management, Philanthropie sowie Life Management.
Das Haus steht auf einem Fundament aus Informations-
systemen rund um die Themen Controlling, Reporting und
Risikomanagement.
Im Folgenden werden nun die einzelnen Bestandteile des
Family Office-Hauses©
etwas eingehender betrachtet.
3.1.1 Family Boards
Eine Familie tut gut daran, ähnlich wie ein Unternehmen
eine Beiratsstruktur einzuziehen, um darüber die gesamte
Familie in die Entscheidungsstrukturen und verschiedenen
Familienthemen einzubeziehen, und diese zusätzlich mit
externem Know-how für die vielfältigen Herausforderungen
strategisch zu unterstützen. Die folgenden genannten Gre-
mien haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit und müs-
sen auch nicht bei jeder Familie vorhanden sein:
a) Der Familienaufsichtsrat / Family Council
Der Familienaufsichtsrat besteht rein aus Familienmit-
glieder. Die Mitglieder des Familienaufsichtsrats werden in
der Regel auf der Familienversammlung gewählt. Anzahl
und Laufzeit liegen ganz im individuellen Ermessen jeder
Familie.
Der Familienaufsichtsrat ist in der Regel für die großen
strategischen Entscheidungen in der Familie zuständig,
überwacht die Einhaltung der Familienregeln, trifft meist
die wichtigsten Geschäfts-, Investment-, Beteiligungs- und
Personalentscheidungen und dient als Mediator bei Strei-
tigkeiten. Bei Familien, die sich bereits über mehrere
Familienstränge und Generationen erstrecken, finden
sich oft auch separate Gremien für die ältere Generation
(Ältestenrat) als auch der jüngeren (Kreis der nächsten
Generation), da beide zusätzlich ihre ganz eigenen The-
men und Herausforderungen haben. Meist sitzt jeweils ein
Vertreter der beiden Gremien mit im obersten Familien-
aufsichtsrat. Eine der wichtigsten Aufgaben des Familien-
aufsichtsrats ist es zudem, über die Besetzung der anderen
Beiratsgremien, Ausschüsse und Boards zu bestimmen,
sowie die Zentralstelle der Familie, das Family Office, zu
steuern. In einigen Familien ist sogar ein Familienmitglied
der „oberste“ Family Officer und gleichzeitig Mitglied im
Familienaufsichtsrat.
Dem Familienaufsichtsrat arbeiten nun folgende weitere
Gremien zu, deren Besetzung oft von der Gesamtfamilie bei
den Familientreffen mitbestimmt wird. Zudem ist es meist
so, dass die Mitglieder des Familienaufsichtsrats auch in
einem dieser Gremien selbst vertreten sind:
b) Der Beirat im Familienunternehmen / 
Family Business Board
Jedes Familienunternehmen hat in der Regel einen eige-
nen, mit Familienmitgliedern und externen Partnern be-
setzten Beirat, welcher der Geschäftsleitung beratend zur
Seite steht. Im Familienaufsichtsrat laufen sämtliche für die
Familie entscheidenden Informationen zusammen und im
Gesamtzusammenhang betrachtet können nun Entschei-
dungen im Beirat des Familienunternehmens effizienter
getroffen werden.
c) Ein Beirat für das Familienvermögen / 
Family Wealth Board
Gerade für Familien, die eine Vielzahl an Unternehmens-
beteiligungen in den unterschiedlichsten Branchen haben,
und deren Land-, Wald- und Immobilienbesitz signifikant
und deren Kunstsammlung sehr wertvoll ist, ist ein spezi-
eller Beirat sinnvoll, der die strategische Ausrichtung der
Gesamtvermögensstruktur beaufsichtigt und dem Famili-
enaufsichtsrat seine Empfehlungen ausspricht.
Dieser Beirat ist hauptsächlich mit ausgewählten externen
Branchenexperten, Unternehmern und Beratern besetzt.
28
d) Ein Beirat für die philanthropischen Aktivitäten /
Family Philanthropy Board
Wenn sich eine Familie ihrer Werte und Ziele bewusst
ist (siehe Family Governance), dann spielt das Thema
Philanthropie eine wichtige, strategische Rolle, da vor allem
in diesen Aktivitäten die Familienwerte „gelebt“ werden.
Dieser Beirat, meist ausschließlich mit Familienmitgliedern
besetzt, legt die Richtlinien fest, in welche Projekte inves-
tiert werden soll und kann, koordiniert diese vielfältigen
Aktivitäten und überwacht sie. Der Beirat schlägt die Ein-
richtung von Stiftungen oder das direkte Engagement an
Social Ventures vor, worüber dann wiederum im Familien-
aufsichtsrat entschieden wird.
e) Der „Innere Kreis“ / Inner Circle
Wir haben schon beobachtet, dass sich manche Familien
ihren Freundeskreis zu einem fixen Beratungsgremium ver-
institutionalisiert haben. In diesem „Inneren Kreis“ sitzen
ausschließlich Personen, die kein persönliches und vor
allem auch kein wirtschaftliches Eigeninteresse an den Ak-
tivitäten der Familie haben. Als Freunde, die über einen
großen Erfahrungsschatz und gesunden Menschenverstand
verfügen, sind sie die ehrlichsten, offensten und kritisch-
sten Ratgeber überhaupt.
Dies sind die gängigsten Gremien, die dem Aufsichtsrat
der Familie zur Seite stehen. Hinzu kommen noch zwei
Gremien, die dem Family Office zuarbeiten:
f) Anlageausschuss / Investment Committee
Während der Beirat für das Familienvermögen für die
große, strategische Ausrichtung des Familienvermögens
verantwortlich ist, unterstützt der Anlageausschuss das
Family Office im Tagesgeschäft. Dies kann die Auswahl
der externen Manager genauso umfassen wie einzelne
Investmententscheidungen, wenn in eine Anlageklasse.
z. B. Hedgefonds, mehr als x % investiert werden soll.
Neben Marktexperten, die im besten Fall in keinem Inter-
essenkonflikt zu den Investmententscheidungen des Fami-
ly Offices stehen, sind in der Regel auch einige Mitglieder
aus dem Beirat für das Familienvermögen ebenfalls im
Anlageausschuss vertreten, um einen nahtlosen Informati-
onsfluss zu gewährleisten.
g) Berater-Beirat / Trusted Advisor Board
In diesem Beirat sind die vertrautesten externen Berater
und Dienstleister der Familie vertreten. Vorteil für die
Familie ist, dass durch den regelmäßigen Austausch das
Verständnis insgesamt für die unterschiedlichen Heraus-
forderungen der Familie bei den externen Beratern steigt
und dadurch weitere Synergieeffekte, neue Möglichkeiten
und bessere Abstimmungsprozesse zum Vorteil der Familie
entstehen. Diesem Beirat steht in der Regel der Family
Officer vor.
3.1.2 Family Governance
Family Governance beinhaltet im Prinzip zwei wesentliche
Aufgaben, denen sich eine Familie zunächst einmal stellen
muss:
a) Festlegung der Familienphilosophie
Zunächst gilt es, eine ganze Reihe von offenen Fragen
zu beantworten und diese schriftlich in einer „Familien
satzung“ festzuhalten:
•	 Was ist die Vision der Familie? Ihre Ziele? Ihre tragenden
	 Werte?
•	 Wie definiert die Familie, bzw. die einzelnen Familien-
	 mitglieder, „Reichtum“? Nicht nur den materiellen,
	 sondern vor allem den immateriellen. Was ist über das
	 Vermögen hinaus wichtig für das Lebensglück jedes
	 Einzelnen?
•	 Wer gehört eigentlich zur Familie bzw. sollte dazu gehö-
	 ren? Und wer nicht? Was ist mit Ex-Ehefrauen und Ehe-
	 männern oder gar unehelichen Kindern?
•	 Was ist mit der Herkunft bzw. der Geschichte der Fami-
	 lie? Spielt dies eine Rolle?
•	 Wer übernimmt derzeit welche Rolle in der Familie? Wer
	 welche Verantwortungen? Sollte sich dies in Zukunft
	 ändern? Wie und durch welche Prozesse?
•	 Wie soll das „Eco-System“ der Familie aus Freunden,
	 Verbindungen, Institutionen, Universitäten, Clubs,
	 Personal oder externen Beratern eingebunden werden?
29
DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office- Ha us ©
•	 Wie wird sichergestellt, dass das Familienvermögen über
	 Generationen erhalten wird?
•	 Wie können Risiken für die Familie frühzeitig erkannt
	 werden?
•	 Was ist mit Familienmitgliedern, die ihren eigenen Weg
	 gehen wollen? Oder sich nicht an die Familienregeln
	 halten wollen?
Diese Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit
und je nachdem, wie groß eine Familie ist, könnte dieser
Fragenkatalog noch erweitert werden. Aber auch so wird
deutlich, dass eine Familie zunächst eine Reihe von Aufga-
ben zu bewältigen hat, bevor an die Schaffung von Struk-
turen, geschweige denn an die Umsetzung von konkreten
Maßnahmen (z. B. Vermögensanlage) überhaupt zu denken
ist. Es ist eine sehr zeitintensive Arbeit und es müssen
auch familiäre „Baustellen“ angegangen werden, die man
vielleicht lieber unter dem berühmten Teppich gelassen
hätte. Daher ist ein familienexterner, neutraler Mediator
zu empfehlen, der diesen Prozess professionell begleitet
und eventuell vorhandene negative Emotionen frühzeitig
erkennt, bewusst macht und Lösungswege aufzeigt.
Generell ist anzuraten, diesen Prozess zu einem (frühen)
Zeitpunkt durchzuführen, wenn grundsätzlich eine famili-
äre Harmonie vorherrscht und Entscheidungen unemotio-
nal im Konsens getroffen werden (können). Denn existie-
ren bereits diverse Fronten innerhalb der Familie, ist dieser
Prozess ungleich schwieriger zu gestalten und oft hilft dann
auch ein professioneller, externer Mediator nicht mehr.
Nichtsdestotrotz lohnt sich der Aufwand. Das Ergebnis
sind stabile Strukturen und klare Regelwerke für alle Fami-
lienmitglieder – heute und in Zukunft. Die Entscheidungs-
prozesse sind festgelegt, für alle Eventualitäten, welche die
Familie möglicherweise gefährden könnten (z. B. Ausstieg
eines Familienmitglieds), wurde vorgesorgt und auch für
zukünftige neue Familienmitglieder (z. B. durch Heirat)
wird der Eingliederungsprozess leichter. Dem Nachwuchs
werden Richtlinien (und dokumentierte Familienwerte) an
die Hand gegeben, an denen sie wachsen können. Und das
Regelwerk hat Auswirkungen bis hinein in das Familien-
unternehmen, auf die Mitarbeiter (Unternehmen, Family
Office, Hauspersonal etc.) und auch auf externe Partner
(Auswahl und Zusammenarbeit), auf die philanthropischen
Aktivitäten, auf die Anlagephilosophie oder auf juristische
Entscheidungen (z. B. Eheverträge).
Auch hier geht es um Wahrscheinlichkeiten. In jedem Fall
ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Familie über Generati-
onen ihr Vermögen in solch einem Rahmen erhält, wesent-
lich höher, als gäbe es ihn nicht. Denn eins ist klar – Geld
alleine reicht nicht für den Familienzusammenhalt.
b) Schaffung von Familienstrukturen
Die „Familiensatzung“ In die Familiensatzung fließen alle
gemeinsam von der Familie erarbeiteten Antworten aus
den obigen Fragen ein bzw. werden dort dokumentiert.
Ziel ist es, ein gemeinsames Dokument zu erstellen, wel-
ches dann in der Regel von allen jetzigen und zukünftigen
Familienmitgliedern unterschrieben wird und wie ein Ver-
trag auch juristisch für jedes einzelne Familienmitglied von
Bedeutung ist.
Das „Familientreffen“ Am Familientreffen nehmen alle
Familienmitglieder teil, die in der Familiensatzung als sol-
che definiert wurden. Die Familientreffen haben im Prinzip
zwei Aufgaben: Erstens stärken sie die Zusammengehörigkeit
der Familie, und zweitens ist es das oberste demokratische
Entscheidungsgremium. Bei größeren Familien mit mehre-
ren Familiensträngen kann so ein Familientreffen durchaus
auch mehrere Tage dauern, während bei kleineren Familien
dies auch an einem Nachmittag erledigt ist und öfters im
Jahr stattfinden kann. Auf der Agenda stehen meist Zusam-
menfassungen der wichtigsten Ereignisse, Aktivitäten und
Pläne rund um die Familie, das Vermögen und ggf. das oder
die Unternehmen.
30
Die „Familiengremien“ Auf den Familientreffen wird in
der Regel auch festgelegt, welche Familienmitglieder in wel-
chem Familiengremium (siehe Punkt 3.1.1) vertreten sein
sollten, für welchen Zeitraum sie welche Aufgaben zu über-
nehmen haben.
3.1.3 Tax  Legal Management
Das deutsche Gesetz- und Steuersystem ist alleine schon
komplex genug. Kommen nun auch noch internationale
juristische und steuerliche Aspekte hinzu, z. B. durch Fami-
lienmitglieder, die im Ausland leben, oder ausländische Be-
teiligungen, dann wird es nicht nur diffizil, sondern kann
auch gefährlich für die Familie sein.
Gleichzeitig sind die Themen einer Familie sehr individu-
ell und facettenreich, und reichen von Familien- bis hin zu
Unternehmensrecht, von individuellen Steuererklärungen
bis hin zu komplexen Holdingstrukturen. Dass sämtliche
Themenfelder von einer einzigen Kanzlei oder einem
Steuerberatungsbüro alleine nicht komplett in ihrer Tiefe
abgedeckt werden können, ist naheliegend. Daher emp-
fiehlt sich für jede Familie ein eigenes Tax  Legal Büro,
besetzt mit einem oder mehreren Juristen und Steuerexper-
ten. Diese haben auf der einen Seite sämtliche Familien-
aspekte unter Kontrolle und suchen sich dann im Markt
gezielt den passenden externen Spezialisten für die Lö-
sung der jeweils aktuellen Herausforderung. Parallel dazu
überwacht dieses Team auch alle nationalen und inter-
nationalen Gesetzes- und Steuerrechtsänderungen, inwie-
fern diese relevant für die Familie sind, um proaktiv und
frühzeitig zu reagieren.
Eine entscheidende Rolle spielt das Tax  Legal Büro auch
bei der Vermögensanlage, wenn es gilt, Verträge mit exter-
nen Partnern im Sinne der Familie zu gestalten oder Steu-
ersparmodelle im Gesamtkontext der steuerlichen Situati-
on (und Ziele) der Familie zu beurteilen.
3.1.4 Asset Management
Ein immer wieder zu beobachtender Fehler, vor allem
bei „plötzlichem Reichtum“ nach einem Unternehmens-
verkauf, ist die Annahme, dass man ein international,
über die verschiedensten Anlageklassen angelegtes Port-
folio genauso managen kann, wie das Unternehmen zu-
vor auch. Oder, fast genauso gefährlich, man überlässt die
Verwaltung des Vermögens einer externen dritten Partei.
Durch die Einrichtung eines „Gremiums für das Familien-
vermögen“ (Family Wealth Board) wird zunächst einmal
gewährleistet, dass eine gesamtheitliche Investmentstrate-
gie auf Grundlage der Familienphilosophie und Ziele, die
auf dem Familientreffen verabschiedet und in der Familien-
verfassung festgehalten wurden, entworfen wird.
Diese umzusetzen sollte dann z. B. Aufgabe eines eige-
nen Investmentteams innerhalb des Family Office sein.
Gewichtige Entscheidungen im Tagesgeschäft werden zu-
dem mit dem Anlageausschuss abgestimmt. An dieser Stel-
le verzichten wir darauf, auf Themen wie Asset Allocation
oder Portfoliostrukturen einzugehen, da auch dies sich
primär aus der Familienstrategie ergeben sollte. So kann es
für eine Familie völlig in Ordnung sein, 80 % ihres Vermö-
gens in Real Assets (gewerbliche und private Immobilien,
Wald- und Landbesitz, Weingüter etc.) zu halten oder 90 %
in Unternehmensbeteiligungen, solange es kohärent mit
der Herkunft und den Zielen der Familie ist. Zu empfehlen
wäre möglicherweise der Einbezug von zwei oder drei „Innen-
architekten“ (unabhängige Investment Consultants), um
sich einige zusätzliche Vorschläge für denkbare Varianten
und Änderungen bei der Ausgestaltung des eigenen Family
Office-Hauses©
unterbreiten zu lassen.
Die Entscheidung darüber sollte jedoch nicht von exter-
nen Partnern und auch nicht vom eigenen Family Officer
getroffen werden, sondern stets von der Familie selbst bzw.
dem zuständigen Gremium, in diesem Falle dem Family
Wealth Board und dem Familienaufsichtsrat.
Geld alleine reicht nicht für den Familienzusammenhalt.
31
DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office- Ha us ©
3.1.5 Philanthropie
Philanthropie hat schon lange den Status von „Steuer
sparen“ oder „Gutmensch“ hinter sich gelassen. Vielmehr ist
es ein ganz wichtiges, strategisches Medium für die Familie,
wenn es um die Einbindung von Familienmitgliedern, die
mit dem Unternehmen oder dem Vermögen nichts mehr
zu tun haben, oder auch um die Ausbildung des Nach-
wuchses geht. Es gibt keinen besseren Weg, als über philan-
thropische Aktivitäten die Familienwerte, die Geschich-
te und die Vision nicht nur nach außen zu verdeutlichen,
sondern auch nach innen zu leben und so das Band der
Familie zu stärken.
Der Nachwuchs kann über die Einbindung in soziale
Engagements frühzeitig an das Thema „Vermögen und Ver-
antwortung“ herangeführt werden. Und für Unternehmer,
die aus dem aktiven Tagesgeschäft ausgestiegen sind, kann
dieser Bereich, in den sie nun ihre ganzen Erfahrungen, ihr
Wissen und ihre Netzwerke hineinlegen können, eine
„zweite Karriere“ bedeuten. Zunehmend sind sich vermö-
gende Familien auch der gesellschaftlichen Bedeutung ih-
rer philanthropischen Aktivitäten bewusst, sodass eine
stringente Gesamtstrategie unumgänglich ist. Diese festzu-
legen, zu strukturieren und zu überwachen ist dann die
Aufgabe des Family Philanthropy Boards.
3.1.6 Life Management
Gerne wird dieser Bereich von den Vertretern der har-
ten Faktoren schnell in die Ecke der (natürlich eigentlich
überflüssigen) „Concierge-“ oder „Walk-the-dog“-Services
geschoben. Dabei spielt das professionelle Management
der privaten Angelegenheiten der einzelnen Familien-
mitglieder eine ganz elementare Rolle für den Zusammen-
halt der Gesamtfamilie.
So kümmert sich ein eigenes Team u. a. um die folgenden
Aspekte:
•	 Das Thema Sicherheit, sowohl für die einzelnen Fami-
	 lienmitglieder, aber auch rund um das Vermögen,
	 nimmt eine immer wichtigere Rolle ein.
•	 Das gleiche gilt für das Thema Gesundheit – welcher ist
	 der beste Arzt, welche die beste Klinik für den speziellen
	 Vorfall in der Familie? Dies inkludiert auch Präventi-
	 onsmaßnahmen, körperliche und seelische Fitnesspro-
	 gramme, Betreuung von Alkohol- und Drogenproble-
	 men usw.
•	 Alle Maßnahmen rund um die Ausbildung des Nach-
	 wuchses werden koordiniert und überwacht (sozi-
	 ale Projekte, Summer Camps, Schulen, Universitäten,
	 Praktika etc.).
•	 Alle Maßnahmen rund um die Ausbildung der Fami-
	 lienmitglieder werden koordiniert und überwacht.
•	 Alle (teuren) pflegebedürftigen Sammlungen und Hob-
	 bys werden gemanagt; z. B. die Kunst- und/oder Old-
	 timersammlung, der Weinkeller, die Yacht, der Jet etc.
•	 Alle privaten Immobilien werden gemanagt.
•	 Es werden die Familientreffen organisiert und minutiös
	 geplant.
•	 Es werden Kommunikationsstrukturen und Plattformen
	 für die Familie aufgesetzt und gepflegt (z. B. Intranet,
	 Newsletter etc.).
•	 In Einklang mit dem Cash Management können auch
	 die privaten Rechnungszahlungen bis hin zu den Steuer-
	 erklärungen übernommen werden (in enger Absprache
	 mit dem Tax  Legal Team).
•	 Präventive Maßnahmen und vertrauliche Betreuung
	 von familiären Problemfällen (Depressionen, Ehepro-
	 bleme, Drogensucht, Kriminalität etc.).
Auch hier ließe sich die Liste noch signifikant erweitern, je
nachdem, welche Prioritäten die Familie festlegt.
Festzuhalten ist jedoch, dass, wenn diese Angelegenheiten
nicht professionell gemanagt werden, ein erheblicher finan-
zieller Schaden für die Familie entstehen kann, von den
nichtmonetären Schäden und Rissen in der Familienstruk-
tur ganz abgesehen. Daher bitten wir Sie an dieser Stelle,
sich dazu auch noch einmal den oben ausführlich behan-
delten Punkt „Das Family Office – der psychologische
Glücks-Faktor“ erneut intensiv durchzulesen.
32
3.1.7 Risikomanagement, Controlling, Reporting
Fakt ist, dass eine Familie eine Vielzahl an Informationen
zu bewältigen hat und diese meist auch mit nicht unbe-
trächtlichen Einzelrisiken für das Gesamtkonstrukt der
Familie verbunden sind.
Auf der anderen Seite ist diese Informationsaufbereitung
und Auswertung, sogar in „real-time“, heutzutage kein
Hexenwerk mehr, sondern es gibt diverse professionelle
Organisationen und Systeme, die dies kostengünstig anbie-
ten und gewährleisten.
Wichtig ist nur, dass diese Systeme auf die Anforderungen
der Familie maßgeschneidert sind, um alle Gremien, Bei-
räte und Entscheidungsträger zu jedem Zeitpunkt mit den
wichtigsten Informationen zu versorgen. Daher, je nach
Komplexität der Familienangelegenheiten, kann es sich
lohnen, eine eigene Stelle einzurichten oder gar ein Team
aufzustellen, das die internen Informationsanforderungen
mit den externen Angeboten koordiniert, überwacht, für
Backup und Datensicherung sorgt, und neue Anforde-
rungen frühzeitig adaptiert.
In unserem Family Office-Haus©
ist dieser Bereich für uns
das Fundament, da es für die Stabilität der Architektur
essentiell ist.
3.2 Die „optimale“ Familien- bzw.
Family Office-Struktur
Aus all den oben genannten Informationen ergibt sich
nun folgendes Bild einer optimalen Familien- bzw. Family
Office-Struktur, welches als „Blaupause“ zur Anpassung an
die jeweiligen Familienbedürfnisse und Rahmenumstände
genutzt werden kann:
33
DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office- Ha us ©
Q u e l l e : F O M A C A dv i s o r s A G
Familien
Aufsichtsrat
Trusted Advisor
Board
Kreis der Nächsten
Generation
Ältesten-Rat
Familien-Treffen
Asset-
Management
Legal-  Tax-
Management
Buchhaltung,
Controlling, Reporting
Life-Management
Philanthropie-
Managemen
Anlageausschuss
Family Boards
•	 Family Business
•	 Family Wealth
•	 Philanthropy
•	 Inner Circle
Das Family Office
34
3.3 Ein Wort zu den Kosten
eines Family Office
Wie schon des Öfteren erwähnt, wird der Punkt „Kosten“
für ein Family Office immer wieder heiß diskutiert.
Mehrere Fragen stehen dabei zunächst im Vordergrund:
•	 Wie viel ist eine funktionierende, glückliche Familie
	 wert?
•	 Welche Services, Leistungen, Produkte und wie viel
	 Personal werden benötigt?
•	 Wer trägt diese Kosten? Die gesamte Familie? Familien-
	 mitglieder im Einzelnen, je nachdem, welche Leistung-
	 en in Anspruch genommen werden?
•	 Wie viel zahlen andere Familien im Durchschnitt?
Unserer Erfahrung nach muss die wichtigste Frage jedoch
wie folgt lauten: Was kostet es die Familie, wenn kein
Family Office existiert? Oder: Was spart die Familie ein,
wenn es ein Family Office gibt?
Denn diese Frage umfasst folgende Punkte, die es zu be-
denken gilt:
•	 Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn es zu
	 internen Streitigkeiten kommt, da es weder ein Regel
	 werk noch Exit-Szenarien noch Mediation gibt?
•	 Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn Ver-
	 träge nicht wasserfest sind, da nicht immer die besten
	 Experten pro Fachgebiet ausgewählt wurden, sondern
	 weiterhin alles von der einen Kanzlei erledigt wird, die
	 schon seit 20 Jahren alles für die Familie erledigt?
•	 Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn Ände-
	 rungen in der Rechtssprechung (z. B. in Bezug auf Haf-
	 tungsrisiken) nicht als für die Familie relevant erkannt
	 wurden?
•	 Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn wirk-
	 lich einmal Gefahren für einzelne Familienmitglieder
	 auftreten, da diese nicht professionell adressiert wurden?
•	 Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn die
	 Nachfolge nicht geregelt ist?
•	 Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn der
	 Nachwuchs nicht an Verantwortung und Familienwerte
	 herangeführt wird?
•	 Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn zwar
	 die Beratung bei den Banken „kostenlos“ ist, aber dafür
	 das Portfolio angefüllt ist mit bankeigenen Produkten?
•	 Oder wie hoch ist das Risiko für das Familienvermögen,
	 wenn es durch Dritte verwaltet wird, deren Interessen
	 NICHT konform sind mit den Zielen der Familie?
•	 Oder wie hoch sind die Einsparungen, wenn Profis (z. B.
	 der eigene Family Officer) die versteckten Kosten in den
	 Produkten offen legen und streichen?
•	 Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn die
	 Familie nicht rechtzeitig über signifikante Marktver-
	 änderungen informiert ist und (viel) zu spät darauf
	 reagieren kann?
•	 Welche Wertverluste entstehen, wenn privaten Investi-
	 tionen (z. B. private Immobilien, die Yacht, die Oldtimer-
	 sammlung) nicht professionell gemanagt werden?
•	 Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn sich
	 durch ein professionelles Family Office Geschäftsmög-
	 lichkeiten ergeben, die es vorher nicht gab bzw. über die
	 Hausbank nicht möglich waren?
•	 Wie viel weniger Aufwand (und damit Kosten) bedeutet
	 es, wenn eine Familie insgesamt gut und effizient auf-
	 gestellt ist?
35
Die Beantwortung dieser Fragen ist für eine Entscheidung
der Familie „für oder gegen“ ein Family Office wesentlich
kritischer, als zu wissen, ob eine andere Familie im Durch-
schnitt nun 25, 50 oder 75 Basispunkte pro Jahr für ihr
Family Office ausgeben.
Ganz nüchtern und in Zahlen ausgedrückt, ergibt sich fol-
gende Formel:
+	 durchschnittliche Kosten für falsche Beratung in den
	 letzten fünf Jahren
+	 durchschnittlicher Wertverlust durch riskante, unnöti-
	 ge Produkte in den letzten fünf Jahren
+	 versteckte Kosten in Bankprodukten im Portfolio
+	 verpasste Rendite durch entgangene Geschäftsmöglich-
	 keiten in den letzten fünf Jahren
= 	 Budget für ein Family Office.
Anders formuliert: (Fast) egal wie viel ein Family Office
kostet, es ist in jedem Fall ein Profitcenter im Vergleich zu
den vorherigen Zuständen.
Natürlich haben wir es hier ein wenig überspitzt darge-
stellt. Doch wir beobachten immer und immer wieder den
Ansatz, ausschließlich auf die effektiv anfallenden Kosten
zu schauen und wichtige andere Faktoren dabei völlig au-
ßen vor zu lassen.
Es versteht sich, dass alles in Relation stehen muss und ein
Family Office, bzw. der Umfang der Leistungen, für die
Familie NICHT mehr Kosten produziert, als auf der ande-
ren Seite eingenommen wird.
Kosten sind auch ein dynamischer Faktor, z. B. in einem
Modell, in dem die Kosten für gewisse Basisleistungen von
allen Familienmitgliedern zu tragen sind, während indivi-
duelle Leistungen nur von denjenigen gezahlt werden, die
diese auch in Anspruch nehmen. Kosten können sogar
interfamiliär für weitere Steuerersparnisse sorgen, wenn ein
Großteil der Kosten explizit denjenigen Familienmitgliedern
zugerechnet wird, die gerade der höchsten, persönlichen
Steuerquote unterliegen. Mit dann dem entsprechenden
nichtmonetären Ausgleich.
Ein Family Office bringt zudem durch seinen unterneh-
merischen Ansatz schon eine eigene Kosteneffizienz per se
mit sich, da (Familien-) Prozesse immer und immer wieder
optimiert werden, Aufgaben, die nicht unbedingt intern
vorgehalten werden müssen, an externe Partner ausgelagert
werden, gleichzeitig die Kostenstrukturen mit den exter-
nen Partnern immer wieder neu aushandelt werden, aber
auch das Ausgabeverhalten der Familie überwacht und hier
gegebenenfalls eingeschritten wird.
Unser Standpunkt ist, jede Familie muss ganz individuell
auf Grundlage ihrer Bedürfnisse, der Prioritäten und Ziele
entscheiden, wie hoch die Kosten eines eigenen Family
Offices sein dürfen, können und sollen.
Dabei sollten in der Rechnung die Vorteile für die Familie
(und das Vermögen) genauso in Betracht gezogen werden,
und nicht nur die reinen, effektiven Kosten an sich.
DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office- Ha us ©
Was kostet es die Familie, wenn KEIN Family Office existiert?
4.	Der Weg zu einem eigenen Family Office
4 . 1 	 D i e w i c h t i g s t e n P l a n u n g s s c h r i t t e 	 3 8
	 4 . 1 . 1 	 D i e E r s t e l l u n g e i n e s M i s s i o n S tat e m e n t s 	 3 8 		
	 4 . 1 . 2 	 D e r B u s i n e s s p l a n 	 3 8
	 4 . 1 . 3 	 D a s „ V o r ab “ - Fa m i ly O ff i c e 	 3 8
	 4 . 1 . 4 	 D a s Fa m i ly O ff i c e - P e r s o n a l 	 3 8 		
	 4 . 1 . 5 	 D i e Fa m i l i e n g r e m i e n 	 3 9
	 4 . 1 . 6 	 D e r F i n a n z p l a n 	 3 9
	 4 . 1 . 7 	 D a s 1 . Fa m i l i e n t r e ff e n 	 3 9
	 4 . 1 . 8 	 D i e „ F i n e - T u n i n g ” - P h a s e 	 3 9
	 4 . 1 . 9 	 D a s 2 . Fa m i l i e n t r e ff e n 	 4 0
	 4 . 1 . 1 0 	 V o n d e r T h e o r i e i n d i e P r ax i s 	 4 0
4 . 2 	 Fa m i ly O ff i c e - T r e n d s , d i e d e n A u fba u b e e i n f l u s s e n 	 4 0
4 . 3 	 F o r m e n u n d N u t z e n vo n „ P e e r - G r o u p i n g “ 	 4 1
FO Advisors WP Architektur eines Family Offices Master
38
4.1 Die wichtigsten Planungsschritte
Im Folgenden finden sich nun die wichtigsten Planungs-
schritte, um ein eigenes Family Office erfolgreich aufzu-
bauen und einzurichten. Grundsätzlich gehen wir davon
aus, dass der Prozess zunächst von einem Familienmit-
glied angestoßen und auch begleitet wird, den wir hier als
„Familienvorstand“ bezeichnen, der dies aber vielleicht in
seiner praktischen Funktion nicht ist. Ebenso sprechen
wir allgemein von einem „Family Office-Berater“, denn es
gibt vielfältige Möglichkeiten und eine Familie sollte im-
mer denjenigen heranziehen, dem sie am meisten vertraut
und der auch kein wirtschaftliches Eigeninteresse an der
Familie hat:
4.1.1 Die Erstellung eines Mission Statements
Bevor es an die zeitintensive, umfassende Erarbeitung einer
vollständigen Familienagenda geht, erarbeitet der Family
Office-Berater gemeinsam mit dem Familienvorstand ein
Familienleitbild. Dies sollte die Visionen, die Ziele, die
Wünsche, die Erwartungen und die Werte der Familie ent-
halten. Dieses Mission Statement ist eine wichtige Grund-
lage, auf der alle weiteren Schritte aufgebaut und ausgerich-
tet werden. Nur so können Prioritäten identifiziert und
festgelegt werden, die für den Zusammenhalt der Familie
wichtig sind. Gleichzeitig wird dieses erste Mission State-
ment aber auch immer und immer wieder in Gesprächen
mit anderen Familienmitgliedern überprüft und ggf. fein-
justiert, denn es ist das Herzstück der Familienagenda.
4.1.2 Der Businessplan
Wie schon des Öfteren erwähnt, sollte man ein Family
Office wie ein kleines Unternehmen betrachten. Und dazu
gehört auch ein ordentlicher Business- und Finanzplan.
Hierzu gehört zunächst eine ausführliche Bestandsauf-
nahme des Status quo. Zudem muss der Family Office-Be-
rater nicht nur mit dem Familienvorstand, sondern mit
sämtlichen Familienmitgliedern einzeln zusammensitzen,
um zu ermitteln, welche Erwartungen sie an ein Family
4.	Der Weg zu einem eigenen Family Office
Office haben, welche persönlichen Ziele sie damit verbin-
den und welche familiären und welche persönlichen Aufga-
ben es übernehmen sollte.
Aus der Summe aller Antworten und im Einklang mit dem
Mission Statement erarbeitet der Family Office-Berater
ein oder mehrere Vorschläge für mögliche Family (Office)-
Strukturen, Geschäftseinheiten, Leistungsprofile sowie
Aktions- und Zeitpläne. Diese werden mit dem Familien-
vorstand diskutiert und weiter modifiziert – im Idealfall zu
zwei möglichen Varianten.
4.1.3 Das „Vorab“-Family Office
Im Folgeschritt bezieht nun der Family Office-Berater, in
Absprache mit dem Familienvorstand, sein Netzwerk an
externen Spezialisten mit ein, um das Leistungsprofil – von
Steuerthemen über Asset Allocation bis hin zu technischen
Anforderungen – genauer zu spezifizieren. In der Regel ist
dies ein „anonymisierter“ Prozess. Das bedeutet, dass die
externen Spezialisten nicht wissen, welche Familie dahin-
ter steckt, so dass auch keine Familieninterna nach außen
dringen.
Die Spezialisten erhalten nur die für sie nötigen Informa-
tionen für ihr Fachgebiet, sowie, ganz wichtig, das Mission
Statement, das Leitbild der Familie. Das Feedback der Spe-
zialisten fasst der Family Office-Berater zusammen und
konzipiert daraus nun das erste konkrete Bild eines „Vorab“-
Family Offices.
4.1.4 Das Family Office-Personal
Die wichtigsten Positionen in dem „Vorab“-Family Office
sollten nun mit Personal besetzt werden. Nicht physisch,
jedoch sollte ein klares Anforderungsprofil hinsichtlich der
fachlichen aber auch persönlichen Qualifikationen und
Voraussetzungen erstellt werden.
39
DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Der Weg zu einem eigenen Family O ffice
Auch bei diesem Prozess ist anzuraten, dass der Family
Office-Berater von Beginn an einen auf das Family Office-
Segment spezialisierten Personalberater mit ins Boot holt,
um das Profil so genau wie möglich zu spezifizieren und die
spätere Suche frühzeitig vorzubereiten.
Der Personalberater unterstützt den Family Office-Berater
zudem bei der Erstellung eines Personalhandbuchs, dass
von vornherein auch Punkte wie Urlaub, Krankheit, Klei-
dung, Benehmen oder andere der Familie wichtige Themen
dokumentiert.
4.1.5 Die Familiengremien
Frühzeitig identifiziert der Family Office-Berater gemein-
sam mit dem Familienvorstand mögliche qualifizierte und
interessierte Familienmitglieder, die für die verschiedenen
Familiengremien infrage kommen könnten.
Parallel dazu wird eine Liste mit möglichen externen Kan-
didaten für die Gremien erstellt, die nicht nur mit Famili-
enmitgliedern besetzt sind. Auch hier kann der zusätzliche
Rat eines Personalberaters hilfreich sein, damit diese Posi-
tionen nicht nur mit langjährig vertrauten Geschäftspart-
nern besetzt werden, die möglicherweise kein Interesse an
Veränderungen haben, sondern eher mit ganz neuen Per-
sonen, die mit der Familie bisher noch nichts zu tun haben,
um sich auch einen emotional ganz ungetrübten Experten-
rat zu sichern.
4.1.6 Der Finanzplan
Aufgrund all der dem Family Office-Berater nun vorlie-
genden Informationen kann dieser einen ersten rudimen-
tären Finanz-, Kosten- und Budgetplan erarbeiten. Gleich-
zeitig entwickelt er verschiedene Szenarien, wie diese Kosten
auf die Familie verteilt werden. Der Finanzplan und die
Kostenverteilung werden mit dem Familienvorstand durch-
diskutiert und ggf. weitere Anpassungen und Änderungs-
wünsche vorgenommen.
4.1.7 Das 1. Familientreffen
Nun wird das theoretische Modell erstmals ernsthaft ge-
testet. Der Family Office-Berater organisiert gemeinsam
mit dem Familienvorstand das 1. Familientreffen. Alle Fa-
milienmitglieder erhalten im Vorfeld den ausgearbeiteten
Business- und Finanzplan. Auf dem Familientreffen stellt
der Family Office-Berater diesen noch einmal ausführlich
vor – und nun beginnt erst die eigentliche Arbeit. Denn es
ist zu erwarten, dass jetzt, wenn es ernst wird, und es um die
Details geht, die Diskussionen beginnen.
Ziel des 1. Familientreffens ist daher hauptsächlich, einen
demokratischen Konsens zu finden, ein gemeinsames Ziel –
die Schaffung von Familienstrukturen und die Einrich-
tung eines Family Offices – zu verfolgen, auf Grundlage der
bisher erarbeiteten Resultate und Ergebnisse, die nun im
„Fine-Tuning“ (siehe nächster Punkt) noch einmal über-
arbeitet und eventuell angepasst werden. Ein kritisches
Element ist die Einigung der Familie darauf, gemeinsam
eine vollständige Familienagenda aufzusetzen und auch
gemeinsam proaktiv diesen Prozess zu unterstützen und
mitzuwirken.
Auf dem 1. Familientreffen wird auch gleich das nächste,
das 2. Familientreffen abgesprochen, wodurch ein erstes
kleines Element zur Stärkung der Familienzusammenge-
hörigkeit entsteht.
4.1.8 „Fine-Tuning“-Phase
Nach dem 1. Familientreffen beginnt die „Fine-Tuning“-
Phase. Schon während des Familientreffens hat jedes
Familienmitglied von dem Family Office-Berater einen
ausführlichen Fragebogen erhalten, damit dieser in den
anschließenden persönlichen Gesprächen die Änderungs-
wünsche und Meinungen schriftlich festhalten und quan-
tifizieren kann. Der Family Office-Berater wertet diese aus
und adaptiert in Absprache mit dem Familienvorstand, so-
weit möglich, den Business- und Finanzplan.
40
Parallel dazu finden erste Gespräche mit potenziellen in-
ternen, aber auch externen Kandidaten statt, die sich auf
dem 2. Familientreffen zur Wahl für die verschiedenen
Familiengremien stellen werden.
Der wichtigste Punkt in dieser „Fine-Tuning“-Phase ist der
bereits zuvor erwähnte, intensive Prozess, eine Familien-
agenda auf Grundlage der allgemeinen Familienziele und
Werte (Mission Statement) zu erstellen. Auch hier zieht der
Family Office-Berater einen externen Spezialisten mit hin-
zu, der diesen Prozess mit noch mehr Abstand und un-
emotional professionell begleitet und durchführt.
4.1.9 Das 2. Familientreffen
Auf dem 2. Familientreffen wird dann die Familienagenda
noch einmal allen vorgestellt und sollte dann vor Ort von
allen „feierlich“ unterzeichnet werden. Der Family Office-
Berater präsentiert die finale Familienstruktur und Aus-
gestaltung des Family Offices. Und als letzter Punkt steht
auf der Agenda die Wahl der Vertreter in den Familien-
gremien.
4.1.10 Von der Theorie in die Praxis
Im Anschluss an das zweite Familientreffen reicht nun in
der Regel der Family Office-Berater die Verantwortung für
die praktische Umsetzung der erarbeiteten (und abgeseg-
neten) Maßnahmen und Konzepte an den offiziell gewähl-
ten Familienvorstand bzw. Familienaufsichtsrat weiter.
Meist begleitet der Family Office-Berater jedoch noch ge-
meinsam mit dem Familienaufsichtsrat vor allem den Auf-
bauprozess, aber mehr dann in einer passiven, rein be-
ratenden Funktion, weniger in einer aktiven Rolle. Und
auch langfristig sollte dieser in einem der Familiengremien
vertreten sein, um dem Familienaufsichtsrat weiterhin mit
Rat und Tat zur Seite zu stehen, und frühzeitig Abwei-
chungen vom Originalkonzept zu erkennen, Probleme zu
identifizieren und Änderungsmaßnahmen anzuregen.
4.2 Family Office-Trends,
die den Aufbau beeinflussen
Der Blick nach innen ist zunächst das Wichtigste. Den-
noch sollte man den Blick nach außen nie außer Acht las-
sen, um zu erkennen, welche Trends vorherrschen und sich
abzeichnen, die den Aufbau eines eigenen Family Offices
beeinflussen könnten:
a) Zunehmende Anzahl an Family Offices
Die Zahl der (neu gegründeten) Family Offices nimmt welt-
weit und auch in Deutschland stark zu. Das hat seine (zu-
vor ausführlich beschriebenen) Gründe und wenn andere
Familien diesen Weg beschreiten, dann können Sie das
auch.
b) Familienwerte bestimmen immer mehr die
Investmentphilosophie
Immer mehr Familien integrieren ihre familiären Werte
und philanthropischen Ziele auch in ihre Investment-
philosophie, so dass erneuerbare Energien, Förderung der
Umwelt, Microfinance bis hin zu Social Ventures eine
zunehmend größere Rolle spielen.
c) Technologischer Fortschritt
Die Technologie hat in den letzten Jahren rasante Fort-
schritte gemacht und wird es weiter tun. Dies bedeutet,
dass früher noch komplizierte und aufwendige Prozesse,
wie Datenschnittstellen, Datenkonsolidierung etc., heute
per Knopfdruck darstellbar und vor allem auch signifikant
kostengünstiger sind. Auch die Familienkommunikation
kann mit den neusten technischen Mitteln, z. B. einem
familieneigenen Intranet, Newsboard, E-Mail-System etc.,
wesentlich vereinfacht und effizienter gestaltet werden.
Immer mehr Familien integrieren ihre familiären Werte und philanthro-
pischen Ziele auch in ihre Investmentphilosophie.
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  • 4. 1. Einleitung 1 . 1 E i n V o r w o r t vo n D r . R e i n h a r d N e n z e l , C h e f r e da k t e u r d e s U n t e r n e h m e r m a g a z i n s 0 6 1 . 2 M e i n U n t e r n e h m e n , m e i n e Fa m i l i e , M e i n Fa m i ly O ff i c e 0 8 1 . 3 D i e B e d e u t u n g vo n g r o s s e n Fa m i l i e n v e r m ö g e n 1 1
  • 6. 1. Einleitung 1.1 Ein Vorwort von Dr. Reinhard Nenzel, Chefredakteur des Unter- nehmermagazins, Deutschlands „Zeitschrift für Familienunternehmen“ Unternehmer sind sehr oft begüterte Menschen, vor allem, wenn sie fulminant gegründet haben oder in stehenden Geschäften langjährig erfolgreich sind, nicht zuletzt, weil sie immer wieder kontrollierte Wachstumsschritte gehen, die den Betrieb und seine Ertragskraft auch zugunsten der Eigentümerfamilie(n) substantiell stärken. Diese Gewinn- hebel werden tendenziell länger, je älter die Häuser sind. Indessen ist wahrzunehmen, dass die privaten Vermögens- werte auf der Schattenseite des Interesses stehen und nicht in vergleichbarer Weise ständigen Optimierungsbestrebun- gen unterliegen. Viele Unternehmer stehen daher bei allen Meriten, die sie sich in Ausübung ihrer Führungsverant- wortung verdienen, vor der Herausforderung, nicht nur in ihren Firmen und hinsichtlich ihrer Beteiligungen langfris- tig nachhaltige Strukturen zu schaffen, sondern diesen An- satz auch hinsichtlich ihrer familiären Vermögensbelange zu suchen und zu verfolgen. Da in Deutschland viele alte Besitztümer bis 1945 vernichtet wurden, während viele neue Besitztümer in den Zeiten des „Wirtschaftswunders“ und in der ersten Phase der Internationalisierung neu entstanden und sich seit den Achtziger Jahren dynamisch entwickel- ten, fehlte in diesen Aufbau- und Vermehrungsjahren des Vermögens meist die Muße, um die wachsenden privaten Ressourcen so zu strukturieren und zu organisieren, dass die Sphären des Unternehmens und der Eigentümerfamilie(n) in sinnvollem ganzheitlichem Bezug beide Seiten fundiert zu ihren Rechten kommen lassen. Tatsächlich stellt sich ja spätestens mit jedem Generationswechsel die Grund- satzfrage wieder neu, wie das (eigene) Vermächtnis, das im Erhalt des Unternehmens in der Familie und für die Familie besteht, neu für die Zukunft interpretiert werden soll. Die Globalisierung trug hier seit Mitte der Neunziger Jahre das Ihre dazu bei, den klassischen Fortschreibungs- mustern neue hinzuzugesellen, die nicht selten mit der Übergabe der operativen Pflichten an Fremdmanager ein- hergehen und die Eigentümerfamilie(n) mehr als früher nur noch beobachtend und kontrollierend in Beiräten oder in Gesellschafterausschüssen sehen. Spätestens jetzt aber ist auch die Zeit gekommen, um eine „Good Governance“ für das Privatvermögen zu etablieren. Wer sich auf diesen Weg begibt, hat vielleicht auch schon Enttäuschungen erlebt, die nicht notwendig gewesen wä- ren. Die Beispiele für unprofessionelle Prozesse und Pro- blembearbeitungen sind Legion. So ist denkbar, dass der ehemalige Controller, der sich fortan um das Privatvermö- gen kümmern soll, die ihm überantworteten Anlagen zwar steuerschonend vorgenommen hat, nur mit dem Schön- heitsfehler, dass das, was am kurzen Ende an Abgaben ge- spart wurde, am langen Ende durch falsche oder nur mäßig rentable Investments vernichtet wurde. Außerdem soll vor- kommen, dass der junge, aufstrebende Kundenberater der bevorzugten Bank, mit der man als Unternehmer seit Jah- ren eng verbunden ist, selbst umsatzgetrieben mittlerweile mehr durch den Verkauf hauseigener Produkte als durch rundum seriöse, kundenzentrierte Beratung verdient, so dass auch diese Vertrauensbeziehung zu bröckeln beginnt. Und sogar der über jeden Zweifel erhabene Rechtsbeistand des Unternehmens könnte Anlass zu Überlegungen bieten, falls bekannt werden sollte, dass er inmitten eines Rosen- krieges anderer Unternehmerfamilien steht, die sich zu- mindest so lange gut vertragen hatten, bis eben dieser Jurist das Mandat für die Ausgestaltung von Familienverträgen bekam. Die Quintessenz solcher und vergleichbarer Erfah- rungen ist, dass zwei Dinge ganz offenbar von erheblicher Bedeutung sind: Man sollte die Kontrolle über seine Mittel und Werte, wie im Unternehmen auch, nie ganz aus der Hand geben. Und die Herausforderung, ein Unternehmen effizient aufzustellen, wiederholt sich in der Familie. Mit dem feinen Unterschied, dass die zweite Aufgabe eigentlich noch anspruchsvoller ist, weil auf diesem Feld zusätzlich und regelmäßig Emotionen im Spiel sind. Vor diesem Hintergrund zeigt sich bald, dass ein „Mission- Statement“ für eine Familie ebenso wichtig wie für Unter- nehmen ist, so dass das, was früher unter dem Stichwort „Corporate Governance“ geregelt wurde, heute mit dem- 0
  • 7. D I E FA M I LY O FF I C E A RC H IT E K TE N i nl e it u n g selben Fug und Recht „Family Governance“ heißt. In groß- en, gut organisierten Familien gibt es verschiedene Auf- sichtsgremien und Räte, die alle Stämme und Generationen im Rahmen kluger Regelwerke einbeziehen. Die Familie „leistet“ sich gewissermaßen wie das Unternehmen eine auf ihre Belange zugeschnittene Finanz-, Rechts- und Steuer- abteilung, und ein unabhängiges Controlling, das in Anbe- tracht der Komplexität namhafter Vermögen das Herzstück der Selbstorganisation der Familie(n) ist. Es kann auch ein profiliertes Team geben, dass die philanthropischen Akti- vitäten der Familie betreut, das die Werte der Familie(n) repräsentiert, wieder nach dem Vorbild des Unternehmens, das seine CSR-Aktivitäten hat. Und ein personell gut be- setztes Sekretariat, das sich unter anderem auch um gewisse persönliche Belange der Familienmitglieder kümmert, ist Gold wert, wie man aus Berichten weiß. All dies und noch viel mehr ist unter dem Dach eines so genannten „Family Office“ zu subsummieren, das den groß- en Vorzug hat, ein ganz und gar familieneigenes Unterneh- men mit lauter Mitarbeitern zu sein, die nichts anderes als das Wohl der Familie(n) im Sinn haben, mit dem einzigen und erklärten Ziel, die Familie(n) mit ihren Werten und ihr Vermögen langfristig zusammenzuhalten und letzteres nach vorgegebenen Zielen zu mehren. Kirsten Baus vom Kirsten Baus Institut für Familienstrategie hat dies einmal treffend als „Weg vom Familienunternehmen zur Unternehmerfa- milie“ bezeichnet, eine Formulierung, die heute auch von anderen Stimmen zu hören ist. Denn obwohl die Finanzab- teilung prima vista das wichtigste Element einer Familien- organisation zu sein scheint, ist sie nicht wirklich das wich- tigste und sicher nicht das einzige Modul, das im richtigen Leben vonnöten wäre, wenngleich man diesen Eindruck wohl gewinnen könnte, wenn man an dieser Stelle im brei- ten Markt von externen Interessenvertretern beraten wird. In dem vorliegenden Arbeitspapier „Architektur eines Fa- tigen Aspekte auf, die beim Aufbau einer eigenen „Famili- eneinheit“ zu beachten sind. Dabei geht es vorrangig nicht um juristische oder steuerliche Finessen und erst recht nicht 0 um abstrakte, komplizierte Investmentstrategien. Die Au- toren konzentrieren sich ausschließlich auf das „Big picture“, also auf die Zusammenhänge in der Familie und auf die Abläufe in der Organisation, die im Gesamtgefüge über den Erfolg entscheiden. Hilfreich ist die eingehende psychologische Betrachtung der Verbindung „Vermögen, Familie, Organisation und Lebensglück“. Jeder Unterneh- mer weiß, dass es ohne psychologisches Geschick nicht geht, weder in Politik und Wirtschaft noch in Kultur und Sport, und natürlich am allerwenigsten in der Familie. Die Metaphern „Hausbau, Bauherr, Architekt“ sind von den Autoren insofern recht passend gewählt, als dass dadurch im wahrsten Sinne des Wortes konstruktiv die womöglich hier und da noch waltende Ehrfurcht vor vermeintlich all- wissenden Bankern, Anwälten und Vermögensverwaltern schwindet, etwa, indem man diese Berufsgruppen in der neuen Bilderwelt mit Möbellieferanten vergleicht, die ein selbst entworfenes Gebäude mit bestimmten Zutaten bestü- cken. Wohltuend ist auch der Umstand, dass das Handbuch von Menschen geschrieben wurde, die entweder selbst in einem „Family Office“ gearbeitet haben oder selbst eine sol- che Familienorganisation repräsentieren. Dies unterschei- det das Arbeitspapier „Architektur eines Family Offices“ von den allermeisten anderen bisher publizierten fachlichen Einlassungen im deutschsprachigen Raum. Der Text ist flüssig und angenehm verständlich auch für jeden „Finanz- laien“ zu lesen, da auf Fachjargon und auf die Darstellung der gewiss zahlreichen Details verzichtet wurde. Die Broschüre ist kein Verkaufsprospekt und dient nicht der Selbstbeweihräucherung ihrer Verfasser. Sie regt jedoch zum Nachdenken über die vermögensbezogenen Prioritä- ten in Unternehmerfamilien an, lüftet das Geheimnis, was eigentlich ein „Family Office“ ist in fast schon erstaunlich unprätentiöser Art und Weise, und fordert den Leser ledig- lich dazu auf, genau darauf zu achten, wofür er mit seinen Angehörigen lange viel gegeben hat und es immer noch tut: Ihr Dr. Reinhard Nenzel mily Offices“ zeigt FO Advisors die vielfäl- f sein Unternehmen, die Familie und auf ihr Vermögen.
  • 8. 1.2 Mein Unternehmen, Meine Familie, Mein Family Office Die erste Generation baut es auf, die zweite Generation ver- waltet es, die dritte Generation vernichtet es – so lautet eine nicht ganz unbekannte Volksweisheit bezüglich der Geschichte vieler großer Familienvermögen. Immer mehr vermögende Familien, die sich dieses Um- stands bewusst sind, suchen daher nach nachhaltigen Lösungen, das Familienvermögen, nicht nur das mone- täre, über Generationen hinaus zu sichern. Der Groß- vater hat sehr erfolgreich ein Stahlwerk gegründet und ein Vermögen damit verdient. Doch es gilt für ihn und seine Nachkommen, jetzt schon für den Fall zu sorgen, dass Stahl eines Tages vielleicht kein Wachstumsmarkt mehr ist und andere Einkommensquellen erschlossen werden müssen, zu- mal die Familie immer größer wird. Das Schlagwort „Family Office“ macht nun schon seit Längerem auch im deutschsprachigen Raum die Runde. Gerne wird, aus nicht ganz uneigennützigen Motiven der Industrie, hierzulande noch ein „Mythos“ daraus gemacht. Dabei hatten (haben) wir in Deutschland vielleicht eines der ältesten „Family Offices“ überhaupt – das von Jakob Fugger, „der Reiche“ (1459–1525), aus dem 16. Jahrhun- dert. In seiner „Goldenen Schreibstube“ in Augsburg liefen sämtliche Informationen aus den verschiedensten Aktivi- täten der Fugger-Familie weltweit zusammen, wurden dort von seinem „Family Officer“ Matthäus Schwarz buchhalte- risch erfasst und bewertet, um daraus gesamtheitlich abzu- leiten, wo welche Risiken liegen und welchem Königs- und Fürstenhaus man noch wie viel Geld leihen konnte (durf- te). Es gab einen Familienbeirat und die familiären An- gelegenheiten (Hochzeiten etc.) wurden hier genauso ge- managt wie die philanthropischen (u. a. die 1521 erbaute, heute noch berühmte Fuggerei). Im Prinzip war es sogar ein „Multi-Family-Office“. Denn es poolte oftmals die Vermögen anderer Familien, um ge- meinsam u. a. die erste deutsche Indienfahrt von drei der 22 Schiffe umfassenden Flotte von Lissabon an die indische Westküste im Jahre 1505 zu finanzieren. Der Nettogewinn aus den Verkäufen der Ware, hauptsächlich Gewürze, lag bei 175 % für den Pool. Als „Family Office“ dürfen auch die land- und forstwirtschaftlichen Verwaltungseinheiten des Adels bezeichnet werden, die über Jahrhunderte bis heute trotz diverser Währungsreformen, Bankrotte von Königs- häusern, Krieg und Finanzkrisen den Bestand und das Fa- milienerbe gesichert haben. In der Literatur werden gerne die beiden US-amerika- nischen Family Offices der Morgan-Familie (1838) und der Rockefeller-Familie (1882) als Pioniere einer moderneren Organisation von familiären Großvermögen genannt. Doch viel interessanter dürfte die Geschichte einer anderen großen amerikanischen Familie sein – die der Vanderbilts. Sehr zu empfehlen ist dazu auch das Buch „Fortune’s children: The fall of the House of Vanderbilt“ von Arthur T. Vanderbilt II. Sein Ururgroßvater „Commodore“ Cor- nelius Vanderbilt (1794–1877) war in seiner Hoch-Zeit einer der reichsten Männer der Welt. Die Familie domi- nierte das „Goldene Zeitalter“ von Amerika und es gab kaum einen Bereich, in dem die superreichen Vanderbilts nicht eine wichtige Rolle spielten – im Geschäftsleben, in der Kunst, in der Architektur, in der Philanthropie und sogar im Sport. Doch trotz all dieser Erfolge und einer Vielzahl an außergewöhnlichen Einzelleistungen (Harold Stirling Vanderbilt gewann im Segeln drei Mal hinter- einander den America’s Cup) streckte eine Kombination aus Scheidungen, extravagantem Lebensstil, unternehme- rischen Fehlentscheidungen und familiären Streitigkeiten das „House of Vanderbilt“ darnieder. 0
  • 9. D I E FA M I LY O FF I C E A R C H IT E K TE N i nl e it u n g Jedoch nicht ganz. Da gab es noch William A. M. Burden (1906–84), der Urgroßenkel des „Commodore“. Dieser gründete 1949 das Family Office „William A. M. Burden Co.“ in New York, um den Anteil „seines“ Vanderbilts Familienarms – die Kellys, Rosengartens, MacDonalds und Burdens –, das immerhin damals schon rund 500 Mio. $ betrug, zu beschützen und zu vermehren. Mit andauerndem Erfolg. Auch in den letzten Jahren lag der Familienpool aus derzeit rund 50 Burden-Nachkommen besser als der Markt und man ging aus der Finanzkrise gestärkt heraus. Doch das Burden-Family Office kümmert sich nicht nur um die Finanzanlagen, sondern auch um alle familiären, philan- thropischen und privaten Angelegenheiten der Großfami- lie. Und die einzige Möglichkeit, an diesem erfolgreichen Family Office zu partizipieren, besteht darin, in die Familie einzuheiraten. Wie oben erwähnt, wird gerne ein Mythos darum gemacht, was ein Family Office ist bzw. wie ein Family Office funk- tioniert. Getreu dem Motto „Vertrau mir, denn nur ich weiß, wie es geht“. Zur weiteren Verwirrung trägt bei, dass Produkt- und Dienstleistungsanbieter, die früher noch Finanzberater, dann Vermögensverwalter, später Wealth Management Ad- visor hießen, sich nun auf einmal „Family Office“ nennen, aber dabei immer noch dasselbe tun wie vorher. So könnte man den Eindruck bekommen, dass es sich bei einem Fami- ly Office ausschließlich um das Management des liquiden Familienvermögens handelt. Zusätzlich wird in der Indus- trie gerne auch zwischen „weichen“ und „harten“ Faktoren unterschieden, und selbstverständlich kümmert man sich nur um die harten, da die weichen Faktoren nicht so wichtig sind und von der Familie selbst gelöst werden können. Bei näherer Betrachtung sind aber gerade diese weichen Faktoren die kritischen und die „knallharten“ und sie sind meist entscheidender für den Erfolg einer Familie als eine innovative Investmentstrategie oder eine steueroptimierte Holdingstruktur. Die Positionierung der Industrie ist nach- vollziehbar, denn das Management einer Familie, gerade auch einer sehr vermögenden Familie, ist hochkomplex in seiner Themenvielfalt. Und diese Komplexität kann von einem einzelnen externen Dienstleister, der meist nur in einem Themengebiet wirklich firm ist, niemals bewältigt Metapher und das Konzept des Family Office-Hauses© , auf welches in Punkt 2.3 noch ausführlicher eingegangen wird. Diese Metapher leuchtet jedem „Häuslebauer“ sofort ein und der Mythos Family Office verliert ganz schnell das Mythische. Denn die meisten waren schon mal selbst Bau- herr und wissen daher, dass es erst einmal gilt, das Haus zu planen, durchzukonzipieren und auf die (zukünftigen) Be- dürfnisse der Familie maßzuschneidern, bevor die Leitungen gelegt (Anwälte) oder die Möbel (Banken und Vermögens- verwalter) bestellt werden. Und genauso wie beim Hausbau sucht sich der Bauherr zunächst einen Architekten, welcher nicht der Elektroingenieur sein kann und welcher auch nicht von der Möbelindustrie bezahlt werden sollte. Die- ser konzipiert gemeinsam mit dem Bauherrn „sein Haus“, das ganz individuell auf die familiären Bedürfnisse und Möglichkeiten zugeschnitten ist. Denn kein Haus gleicht dem anderen, keine Familie ist wie die andere, kein Family Office erledigt dieselben Aufgaben wie das andere. Trotz- dem gibt es Parallelen und Gemeinsamkeiten, denn jedes Haus hat ein Fundament, tragende Mauern sowie ein Dach. Und es müssen gewisse statische Regeln eingehalten wer- den, damit das Haus auch bei Sturm und Unwetter stabil bleibt. 0 werden. FO Advisors verwendet daher die
  • 10. Jedem Bauherrn ist auch bewusst, dass der beste Maler- meister nicht auch der beste Fliesenleger ist oder dass der Küchenhersteller ein anderer ist als der, der die Betten lie- fert. Und so gehört es auch zu den Aufgaben des Archi- tekten, die besten Handwerker zu kennen und gemeinsam mit dem Bauherrn diejenigen auszuwählen, die zur Familie passen, zusätzlich Innen- und Gartenarchitekten zu Rate zu ziehen, den Baufortschritt zu begleiten und durch frühzei- tige Um- und Anbaumaßnahmen langfristig für Stabilität zu sorgen. Die Metapher des Hausbaus hilft auch, sich mit dem The- ma Family Office entspannter und pragmatisch auseinan- derzusetzen und auch das oft von externen Dienstleistern kolportierte Argument der hohen Kosten eines eigenen Family Office (siehe Punkt 3.3) zu relativieren. Denn es gibt kaum jemanden, der nicht bereit wäre, gutes Kapital für ein schönes, stabiles Zuhause mit wohltuenden Ener- gien auszugeben, das individuell und geschmackvoll einge- richtet ist, das zum Wohlfühlen einlädt, in dem Freunde ein- und ausgehen, und das mit dem Kinderlachen noch der nächsten Generationen erfüllt ist. Und keine mindere Be- deutung und Funktion hat ein Family Office. Die primäre Aufgabe besteht darin, über Generationen hinweg für Sta- bilität und damit den Zusammenhalt der Familie zu sorgen. In Anbetracht dessen kann der Kostenfaktor nur eine se- kundäre Rolle spielen. Es steht allein die Frage im Raum: Wie viel ist mir meine Familie, ihre Zukunft und ihr Glück wert?! Bei näherer Betrachtung sind gerade die „weichen“ Faktoren die „knallharten“ und sie sind entscheidender für den Erfolg einer Familie als eine steueroptimierte Holdingstruktur. 10
  • 11. DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Einleitung • Viele der heutigen Massenprodukte waren einst Luxus- artikel, die sich nur wenige leisten konnten. Aber da- durch, dass sie von diesen wenigen gekauft wurden, konnten die Hersteller die Entwicklung weiter voran treiben, bis das Produkt preislich zur Massentauglichkeit reifte. Die Massenproduktion wiederum sorgt dann für noch mehr Arbeitsplätze und Menschen in Lohn und Brot. Das bekannteste Beispiel dürfte wohl das Mobil- telefon sein. Doch all dies ist kein Aufruf (wieder mal) an die Politik, die steuerlichen Rahmenbedingungen so zu verändern, dass Familienvermögen noch vorteilhafter gedeihen können. Vielmehr soll es jeden Vermögensinhaber und jede vermö- gende Familie dazu anregen, sich ernsthafte Gedanken über das professionelle Management des eigenen materiel- len und immateriellen Vermögens zu machen, um den Her- ausforderungen gerecht zu werden. 11 1.3 Die Bedeutung von grossen Familienvermögen Auch wenn die meisten Politiker sowie viele Dienstleis- tungsanbieter und Produktverkäufer gerne das Motto ver- breiten „nehmt es den Reichen und gebt es mir“, so darf nicht unterschätzt werden, welche eminente Bedeutung familiäre Großvermögen für die deutsche Volkswirtschaft und Gesellschaft haben. Und dies geht weit über die Quelle des Vermögens (i.d.R. die Familienunternehmen oder die verschiedenen Unternehmensbeteiligungen) hinaus, die Millionen von Menschen mit Arbeit und Lohn versorgen. Auch das zusätzliche liquide Vermögen der Familie hat seinen nicht zu unterschätzenden positiven Einfluss, im Großen wie im Kleinen: • Auf dem letzten Stiftungstag machte eine Frankfurter Oberbürgermeisterin deutlich, dass Kommunalpolitik ohne die enge Zusammenarbeit mit privaten Stiftungen und Mäzenen kaum noch möglich wäre. • Immer mehr Bildungs- und Forschungseinrichtungen, Krankenhäuser und moderne Pflegeheime, Museen, Denkmäler und Kulturstätten werden von Privatgeldern finanziert. • Viele soziale Einrichtungen, Projekte und Unterneh- mungen wären ohne Privatgelder nicht möglich. • Innovationen und neue Geschäftsmodelle werden hauptsächlich durch Privatgelder vorangetrieben bzw. sind z. B. durch sogenannte Business Angels überhaupt möglich. • An die Stelle von Banken, die als Kreditgeber für er- folgreiche, jedoch vom Umsatz zu kleine Mittelständler immer mehr wegbrechen, treten nun gezielt private Kapitalgeber, entweder direkt oder über speziell dafür organisierte Fonds.
  • 12. 2. Das Family Office 2 . 1 D e r Fa m i ly O ff i c e - Ma r k t 1 4 2 . 2 D e f i n i t i o n e i n e s Fa m i ly O ff i c e s 1 5 2 . 3 F o r m e n e i n e s Fa m i ly O ff i c e s 1 5 2 . 3 . 1 D a s ad m i n i s t r at i v e Fa m i ly O ff i c e ( A F O ) 1 5 2 . 3 . 2 D a s h y b r i d e Fa m i ly O ff i c e ( H y F O ) 1 6 2 . 3 . 3 D a s I n v e s t m e n t Fa m i ly O ff i c e ( I F O ) 1 6 2 . 3 . 4 D a s g e s a m t h e i t l i c h e Fa m i ly O ff i c e ( G F O ) 1 6 2 . 4 W e r b r a u c h t e i n Fa m i ly O ff i c e ? 1 7 2 . 5 D a s Fa m i ly O ff i c e - Ha u s © – E i n l e i t u n g 1 9 2 . 6 D a s Fa m i ly O ff i c e – d e r p s y c h o l o g i s c h e „ G l ü c k s - Fa k t o r “ 2 0 2 . 6 . 1 Lo s l a s s e n 2 0 2 . 6 . 2 „ S i m p l i f y “ 2 1 2 . 7 V o m M i l l i o n ä r z u m T e l l e r w ä s c h e r – V e r m ö g e n s e r h a lt a l s g r ö s s t e H e r a u s fo r d e r u n g 2 2
  • 14. 14 2.1 Der Family Office-Markt Der jüngste World Wealth Report von Gap Gemini/ Merrill Lynch beziffert die Anzahl von Privatpersonen mit einem liquiden Vermögen über 30 Mio. $, also denjenigen, die sich mit dem Thema Family Office auseinander setzen sollten, weltweit auf rund 100.000 Personen, in Deutsch- land auf ca. 7.000 Personen. Bei der Anzahl der Family Offices gehen die Experten- meinungen weit auseinander. Während die US-amerika- nische Organisation FOX, Family Office Exchange, von 3.000 Family Offices allein in den USA spricht, schätzt die Wharton Global Family Alliance, bekannt vor allem auch durch ihre jährliche Global Single Family Office-Studie, dass es weltweit ca. 1.000 Family Offices gibt. Ein deutsches Bankhaus beziffert die Anzahl von Family Offices in Deutschland auf 600, ein anderes wiederum auf 200. Diese Diskrepanz ist leicht zu erklären, da es auf der einen Seite das Ziel vieler Family Offices ist, diskret und uner- kannt zu bleiben. Und auf der anderen Seite gibt es keine Marktstandards, die genauer definieren, was nun ein Family Office ist und was nicht. Anzunehmen ist, dass bei den höheren Schätzungen auch Adressen einbezogen wurden, die explizit Family Office-Dienstleistungen anbieten wie unabhängige Multi-Family Offices oder separate Bankein- heiten. Dennoch ist festzuhalten, dass die Anzahl der Family Of- fices, vor allem in Deutschland, noch sehr moderat ausfällt. Die Gründe dafür sind vielfältig: • Es gibt kaum (deutschsprachige) Informationen. • Es gibt kaum (unabhängige) Beratung und Unterstüt- zung. • Es gibt kaum Erkenntnisse über die Vorteile eines eige- nen Family Office vs. der (von der Industrie durchaus gewollten) Abschreckung aufgrund zu hoher Kosten, der Komplexität oder der Schwierigkeit gutes Personal zu finden etc. Status quo ist, dass die meisten Familien sich derzeit in einem fragmentierten, oft unkoordinierten Netzwerk aus Beziehungen zu verschiedenen Privatbanken, Vermögens- verwaltern, Steuerberatern, Anwälten und anderen Dienst- leistern rund um ihr Unternehmen, Privatvermögen und ihre Familienangelegenheiten verstrickt haben. Erschwert wird dieser Zustand durch weitere interne famili- äre Faktoren, wie z. B.: • Das Unternehmen wurde mangels geeigneter Nachfolge verkauft und der hohe Liquiditätsbestand (und die damit verbundenen Begehrlichkeiten) stellt nun die Familie vor ganz neue Herausforderungen. • Die Familie wächst in die dritte, vierte Generation und man muss sich langsam darüber Gedanken machen, wer eigentlich noch zur Familie gehört. • Die nächste Generation hat ihre ganz eigenen Vorstel- lungen, nicht nur bezüglich eigener unternehmerischer Aktivitäten, sondern auch hinsichtlich des Ausgabe- verhaltens und der gelebten Annehmlichkeiten von Reichtum. Und spätestens die Finanzkrise, die nun ganz deutlich of- fenbarte, dass die eigenen Quartalszahlen den externen Partnern näher sind als die Interessen ihrer Kunden, machte vielen Familien bewusst, dass es an der Zeit ist, die Angele- genheiten selbst in die Hand zu nehmen, um diese (durchaus notwenigen) Beziehungen professionell zu organisieren, die Investmententscheidungen zu zentralisieren und die Fami- lienangelegenheiten effizient und nachhaltig zu managen, um so das Familienvermögen, nicht nur das liquide, über Generationen hinweg zu erhalten. Ein eigenes Family Office birgt eine Vielzahl an Vorteilen, die eine vermögende Familie nicht weiter ignorieren kann und sollte. 2. Das Family Office
  • 15. 15 2.2 Definition eines Family Offices Grundsätzlich ist ein Family Office eine selbstständige un- ternehmerische Einheit mit Personal, die nichts anderes tut, als sich ausschließlich um sämtliche Belange der Familie zu kümmern. Die Vorteile einer solchen Einheit sind: • Höchstmaß an Privatsphäre. • Ausschließlicher Fokus auf die Ziele, Bedürfnisse und Notwendigkeiten der Familie. • Kontrolle über alle Investments, Geschäfts- und Privat- angelegenheiten, u. a. auch durch ein einheitliches, ag- gregiertes Controlling. • Koordination und effizientes Management der externen Dienstleister. • Identifizierung von neuen Geschäfts- und Investment- Gelegenheiten. • Einsparung von Kosten durch Vereinheitlichung und Poolen von Leistungen für verschiedene Familienmit- glieder. • Effiziente Koordination der verschiedenen, bisher meist unabhängig voneinander gehandhabten monetären Angelegenheiten – z. B. Investments, Philanthropie, private Anlagen (Privatimmobilien, Waldbesitz etc.) oder Sammlungen (Kunst, Oldtimer etc.). • Management der privaten Besitztümer wie Kunstsamm- lungen, Weingüter, Privatimmobilien oder Yachten. • Professionelle Unterstützung bei familiären Aufgaben wie der Entwicklung einer Familiencharta, Organisati- on der Familientreffen, Ausbildung des Nachwuchses, Administration (private Steuererklärung bis hin zur Zahlung der Rechnungen). Diese Liste ließe sich noch weiter fortsetzen, je nachdem, welche Form eines Family Office und die damit verbundene personelle Ausstattung die Familie wählt bzw. für sich am Geeignetsten hält. 2.3 Formen eines Family Offices Jede Familie ist einzigartig und somit gleicht auch kein Family Office dem anderen. Denn jedes Family Office ist in seinen Leistungen ganz speziell auf die individuellen Be- dürfnisse der Familie, die Höhe des Vermögens, den Invest- mentfokus und die langfristigen Zielen der Familie abge- stimmt. Doch auch wenn die Aufgaben dadurch vielfältig variie- ren, so gibt es doch vier Grundformen von Family Offices, je nachdem, welche Aktivitäten familienintern gehalten werden sollten. 2.3.1 Das administrative Family Office (AFO) In einem AFO sind sämtliche Vermögensmanagment- und andere beratende Aktivitäten extern vergeben. Dem AFO steht ein Family Officer vor, im Idealfall mit betriebswirt- schaftlichem und juristischem Hintergrund, der die exter- nen Partner koordiniert und kontrolliert, sowie als kompe- tente Schaltzentrale zwischen den Begehrlichkeiten der Außenwelt und den Bedürfnissen der Familie fungiert. Un- terstützt wird er von einem kleinen Team für administra- tive und buchhalterische Angelegenheiten. Ein AFO bietet sich für Familien mit einem Vermögen zwischen 50 Mio. Euro bis zu mehreren hundert Millionen an, vor allem aber für Unternehmerfamilien, deren Ver- mögen hauptsächlich noch im Unternehmen gebunden ist. Denn ein AFO kann auch erst einmal eine elegante Vorstufe für ein „richtiges“ Family Office sein, welches be- reits nachhaltige Strukturen schafft und vorbereitet, lange bevor der Fall der Fälle eintritt (z. B. der Unternehmens- verkauf). Die Kosten für ein AFO belaufen sich auf ca. 300–500 TEUR p. a. . DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office
  • 16. 16 2.3.2 Das hybride Family Office (HyFO) In einem HyFO werden alle Aktivitäten, die aus privaten als auch geschäftlich strategischen Gründen wichtig für die Familie sind, intern gemanagt, während alle anderen Aufgaben ebenfalls an externe Partner ausgelagert werden. Im Prinzip wird hier das AFO um zusätzliche Manpower ergänzt, die diese Aktivitäten betreuen. Ein typisches Beispiel ist eine Familie, die über einen sehr großen, vielleicht historisch gewachsenen Immobilienbesitz verfügt, der auch Ländereien, Wald, Weingüter, Orangen- plantagen in Brasilien und Rinderfarmen in Australien umfasst. Dann ist es durchaus sinnvoll, diesen Real Asset- Bereich von einem eigenen Team professionell betreuen zu lassen und sich auch steuerliche Expertise (internationales Steuerrecht) ins Haus zu holen. Alle anderen finanziellen, steuerlichen, juristischen und familiären Angelegenheiten werden weiterhin von externen Partnern betreut. Ein HyFO bietet sich für Familien mit einem Vermögen ab 100 Mio. bis zu einer Milliarde Euro an. Die Kosten für ein HyFO belaufen sich auf ca. 500.000 bis 2 Mio. Euro p.a. bzw. auch mehr, je nachdem, wie umfang- reich und dadurch personalintensiv dieses Aufgabenfeld ist. 2.3.3 Das Investment Family Office (IFO) Das IFO ist die in Deutschland noch häufigste Form eines Family Office. Dies ist auch historisch nachvollziehbar, da der Großteil der älteren Vermögen im 2. Weltkrieg vernich- tet und danach in den letzten 60 Jahren wieder ganz neu aufgebaut wurden. Man denke hier z. B. an die vielen Gewinner der technologischen Entwicklungen in den letz- ten zwei Jahrzehnten. So befinden sich die meisten Ver- mögen noch in der Hand der 1. Generation bzw. werden vielleicht gerade an die 2. übergeben, sodass die familiäre Situation oft noch überschaubar ist, während das professio- nelle Management des liquiden Vermögens, möglicher- weise aufgrund eines Unternehmensverkaufs oder aufgrund einer Reihe von hohen Bonuszahlungen, drängt. In einem IFO werden sämtliche Vermögensanlagen einer Familie gemanagt, während andere Aspekte wie Steuer, Recht, Buchhaltung, Controlling, usw. extern vergeben und interne Angelegenheiten noch von der Familie selbst geregelt werden. IFOs treten wiederum oft in hybrider Form auf. Das heißt, für spezielle Assetklassen gibt es eigene, größere Teams, die den gesamten Bereich selbst handhaben, während in anderen Anlageklassen kleinere Teams die externen Part- ner kontrollieren und professionell managen. Ein typisches Beispiel: Der gesamte Bereich Direktbeteiligungen und Co-Investments vom Due Dilligence bis hin zum Exit wird von einem eigenen Team übernommen, während ein anderes Team in den Assetklassen Aktien und Bonds nur die externen Partner weltweit fachmännisch auswählt, be- treut, kontrolliert und begleitet, aber selbst nicht im aktiven Auswahl- und Tradingprozess von Einzelwerten involviert ist.Ein IFO bietet sich für Familien mit einem liquiden Ver- mögen ab 100 Mio. bis zu einer Milliarde Euro an. Die Kosten für ein IFO belaufen sich auf ca. 1 bis 3 Mio. Euro p.a. bzw. auch mehr, je nachdem, wie umfangreich und dadurch personalintensiv dieses Aufgabenfeld ist und auch in welcher Höhe ein Performance Bonus gezahlt wird. 2.3.4 Das gesamtheitliche Family Office (GFO) Die Aufgabe eines GFO besteht darin, einer Familie das Maximum an Kontrolle, Sicherheit und Privatsphäre zu bieten. Sämtliche für die Familie wichtigen Aktivitäten und Prozesse werden von eigenem Personal übernommen. Ausnahmen mag es in Spezialgebieten wie Private Equity, Hedgefonds oder anderen Alternative Investment-Pro- dukten geben, bei denen auf die Expertise von externen Partnern zurückgegriffen wird. Doch es gibt auch GFOs, die sich diese Expertise ins Haus geholt haben, um diese wiederum anderen Familien zur Partizipation zur Verfügung zu stellen. Ein GFO ist nicht nur angebracht, wenn die fi- nanziellen Rahmenbedingungen komplex sind, sondern vor allem auch die familiären. Wenn zum Beispiel die nächsten Generationen wiederum drei- oder viermal „reich geheiratet“ haben, und auch einmal „reich geschieden“ Die meisten Familien befinden sich derzeit in einem fragmentierten, oft unkoordinierten Netzwerk aus Beziehungen zu verschiedenen Privatbanken, Vermögensverwaltern, Steuerberatern, Anwälten und anderen Dienstleistern.
  • 17. 17 DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office wurde. Wenn ein Teil der Familie im Ausland lebt. Wenn die Ausbildung des Nachwuchses oder, in jüngster Zeit stark zu beobachten, die Sicherheit sämtlicher Familienmitglieder vermehrt im Fokus steht. Oder wenn die diversen philan- thropischen Aktivitäten der Familie immer unübersicht- licher werden und überhand nehmen. Ein GFO bietet sich für Familien mit einem liquiden Vermögen ab einer Milliarde Euro an. Die Kosten für ein GFO belaufen sich auf ca. 3 bis 10 Mio. Euro p.a. bzw. auch mehr, je nachdem, wie umfangreich und dadurch personalintensiv die verschiedenen Aufgaben- felder sind und auch in welcher Höhe ein Performance Bonus gezahlt wird. Dies sind vier verschiedenen Grundformen eines Family Office, an denen sich eine Familie orientieren kann. In der Praxis wiederum sind oft unterschiedliche Mischformen zu beobachten. So gibt es Familien mit einem AFO rein für die Abwicklung und Koordination der internen Fa- milienangelegenheiten und einem zusätzlichen IFO, das sich separat um die Vermögensanlage der Familie küm- mert. Hinzu kommt ein weiteres IFO in den USA, das sich speziell um die Unternehmensbeteiligungen und den Im- mobilien-, Wald- und Plantagenbesitz auf dem amerika- nischen Kontinent kümmert. Oder es gibt GFOs, die zwar die familiären Angelegenheiten professionellst intern ma- nagen, aber dann doch nur ein kleines Expertenteam für die Vermögensanlage vorhalten, welches dann eng mit externen Partnern zusammen arbeitet. Wie eingangs erwähnt, gleicht keine Familie der ande- ren und somit auch kein Family Office dem anderen. Jede Familie hat unterschiedliche Strukturen, Bedürfnisse, Ziele, Prioritäten oder Risikotoleranzen. Dennoch: So wie jeder Bauherr sich SEIN Haus, im Rah- men des finanziell und gesetzlich Möglichen, gebaut hat, so gibt es auch für jede Familie die zu ihr passende Family Office-Konstruktion. 2.4 Wer braucht ein Family Office? Wie zuvor schon mehrfach betont, sollte sich jede Privat- person bzw. Familie mit einem Vermögen ab 30 Mio. Euro ernsthaft mit dem Thema eines eigenen Family Offices auseinandersetzen. Die Gegenargumente lauten meist wie folgt: a) Wir haben doch den Herrn Prof. X von der Kanzlei XY Partner, sowie die Bank Z, die seit Jahrzehnten unser dreistelliges Millionenvermögen betreut – Warum sollen wir das ändern? Bedenke: Kein, die Betonung liegt auf KEIN, externer Part- ner hat ein originäres und ausschließliches Interesse am Wohlempfinden der Familie. Natürlich muss es der Familie „gut gehen“, ansonsten verliert man sie ja als Mandanten und Kunden. Doch ebenso wichtig sind auch die eigenen Interessen, denn die eigenen Kosten müssen gedeckt und die Quartalszahlen erfüllt werden, und die Partner in der Kanzlei wollen ihren Bonus genauso wie der Kunden- betreuer in der Bank. Das ist nicht negativ gemeint, sondern normales Ge- schäftsgebaren. Nur anders als beim eigenen Family Officer muss sich die Familie stets fragen, ob dieser Vertrag, diese Leistung oder dieses Produkt wirklich in letzter Konsequenz für die Familie nötig ist. Und oft fehlt dann die Expertise, dies wirklich selbst beurteilen zu können und so vertraut man Herrn X und Bank Z. Keine gute Idee. Nehmen wir das Beispiel „Familienstreitigkeiten“. Einer Kanzlei kann, rein betriebswirtschaftlich gesehen, eigent- lich nichts Besseres passieren, als wenn es innerhalb einer größeren Familie zu heftigen Auseinandersetzungen oder gar Erbstreitigkeiten kommt. Das bedeutet Stunden über Stunden, die abgerechnet werden können, inklusive eines interessanten Streitwertes. Vielleicht verliert die Kanzlei einen Familienstamm dadurch, aber der andere bleibt dafür „aus Dankbarkeit“ auf ewig treu erhalten.
  • 18. Ein Family Officer dagegen hätte schon weit im Vorfeld durch klare, den Zusammenhalt stärkende Kommunikati- onsstrukturen und Regelwerke (Familiencharta) für solide Strukturen gesorgt. Denn sein oberstes (und einziges) In- teresse ist es, die Familie und ihr Vermögen langfristig zu- sammenzuhalten. b) 95 % unseres Vermögens ist im Familienunternehmen bzw. unseren unternehmerischen Beteiligungen gebunden. Für den Rest brauchen wir kein eigenes Family Office, darum kümmern wir uns selbst. Bedenke: Eine Familie mit zwei kleinen Kindern und einem Familienunternehmen im Wert von 30 Mio. Euro braucht sicherlich kein gesamtheitliches Family Office. Doch schon bei einer mehrstämmigen Familie, deren vielfältiger unter- nehmerischer Besitz im hohen neun- oder gar zehnstelligen Bereich rangiert, sieht dies schon wieder ganz anders aus. Hier kann ein eigenes Family Office dafür sorgen, der Fami- lie den Rücken frei zu halten und sich professionell um alles zu kümmern, damit sich die Familienmitglieder voll auf ihre Aufgaben in den Unternehmen konzentrieren können. Daher an dieser Stelle weitere Vorteile, die ein eigenes Family Office mit sich bringt: • Ein Family Office generiert, ausschließlich zum Vorteil der Familie, durch proaktives Research, Know-how und professionelle Netzwerke neue Geschäfts- und Invest- mentmöglichkeiten, die das Familienvermögen weiter anwachsen lassen. • Ein Family Office ist für alle Familienmitglieder ein Zeichen der Ernsthaftigkeit, die Familie, ihr Vermögen und ihre Werte über Generationen zu erhalten. • Ein Family Office sichert der Family die totale Kontrolle und Privatsphäre, da es stets als Puffer zwischen dem Markt und der Familie fungiert. • Ein Family Office bedeutet für eine Familie Freiheit und viel Zeitersparnis (und sehr viel weniger Ärger). Denn das Family Office screent, bearbeitet und wählt aus der Vielzahl an Informationen und Anfragen, die täglich an die Familie (nun an das Family Office) herangetragen werden, nur noch diejenigen aus, die für die Familie re- levant sind, und bereitet diese entsprechend zur Ent- scheidung auf. • Ein Family Office beaufsichtigt alle (juristischen) Ri- siken und bewahrt die Familie vor Klagen, Betrug und „emotionalen Kurzschlüssen“. • Ein Family Office koordiniert die philanthropischen Aktivitäten mit den Investment- und Steuer-Aspekten, fördert die Familienwerte und sorgt sich um die Reputa- tion der Familie. • Ein Family Office sorgt sich um die Ausbildung der Fa- milienmitglieder, nicht nur des Nachwuchses, damit durch das Verständnis für das Geschäft, das Vermö- gen und die Familienwerte die Familie enger zusammen- wächst und prosperiert. • Ein Family Office unterstützt die Familie, ein Mission- Statement und ein Regelwerk (Familiencharta) zu er- stellen, und dieses auch einzuhalten. • Ein Family Office fördert langfristig den Familienfrie- den, ist für alle Familienmitglieder ein neutraler Media- tor und erster Ansprechpartner für alle Bedürfnisse, Wünsche und Probleme Einzelner, um diese dann pro- fessionell zu kanalisieren. • Ein Family Office kümmert sich um den Erhalt und die Wertbeständigkeit der privaten Sammlungen und In- vestments wie die Kunst- und Oldtimer-Sammlung, die Yacht, den Business Jet oder das Weingut. 18
  • 19. 1 9 D IE FA M I LY O FF IC E A RC H I T E K TE N D s F mi ly O ic e Ein gut aufgestelltes Family Office synchronisiert die ver- schiedenen, sich ergänzenden Talente von Experten, die ausschließlich das Wohl der Familie im Sinn haben. Dies geht weit über das Thema Investment hinaus. Ein Family Office sichert den Familienzusammenhalt und damit das materielle als auch immaterielle Familienvermögen über Generationen hinweg durch das professionelle Manage- ment sämtlicher Aspekte und Bedürfnisse einer Familie. Diesen Argumenten sollte sich keine (vermögende) Familie verschließen. 2.5 Das amily ffi - aus© – Einl itung Wo beginnt man nun? Aufgrund des Zeitaufwands und der vielfältigen Aspekte, die es zu beachten gilt, sollte eine Familie in jedem Fall auf die Expertise und Unterstützung eines Beraters, einer Organisation oder eines Dienstleisters zurückgreifen, der sich ausschließlich auf die Einrichtung eines Family Offices spezialisiert hat. Banken, Kanzleien oder Wirtschaftsprüfer können zwar möglicherweise einige Hilfestellung geben. Doch, wie schon mehrmals erwähnt, gilt es dabei zu beachten, dass diese auch nur ihren Bereich abdecken können und selbsterklärend primär ihre eigenen Geschäftsziele im Auge haben. Analogie zu einem Bereich, den jede Familie aus eigener Erfahrung gut kennt – dem Hausbau. Kein Bauherr käme auf die Idee, dem Elektroingenieur die Kelle in die Hand zu drücken, damit dieser die Grundmauern errichtet, oder überlässt dem Küchenhersteller die Planung des Hauses. Es ist nicht schwer zu erraten, welches Zimmer dann das größte und am besten ausgestattete wäre. Der Aufbau eines eigenen Family Offices ist wie der Bau eines Hauses. Und für jeden Hausbau bedarf es zunächst eines Architekten. Dies bringt folgende Vorteile mit sich: • Der Architekt erstellt zunächst eine Machbarkeitsana- lyse aufgrund des Status quo, der Vorgaben, der Wün- sche und langfristigen Ziele der Familie. • Der Architekt setzt die Ergebnisse aus dieser Analyse in einen ersten Entwurf (Businessplan) für ein Family Office-Haus© auf, das zu der Familie passt und langfristig Stabilität gewährleistet. • Gleichzeitig passt der Architekt manche Wünsche und Vorstellungen den gesetzlichen und „technischen“ Rah- menbedingungen realistisch an. • Der Architekt feinjustiert mit der Familie den ersten Entwurf, bis die Familie bezüglich Aussehen, Größe, Innenausstattung, Anbauten, Garten, Kosten und per- spektivischen Umbaumaßnahmen zufrieden ist. • Der Architekt verfügt über weitreichende, internationa- le Netzwerke und kennt alle für den Hausbau relevanten Bauunternehmen, Ingenieure und Handwerksmeister. Gemeinsam mit der Familie werden nun die passenden geprüft und ausgewählt. • Der Architekt nutzt sein Netzwerk an Innenarchitekten, um das Haus gemeinsam mit den Inhabern mit den rich- tigen Möbeln, Gegenständen, Farben, Vorhängen oder Bildern auszustatten. • Der Architekt sorgt sich auch um das passende Hausper- sonal, damit das Haus und das Grundstück in Ordnung, sauber und gepflegt bleiben und die Familie das tun kann, wofür ein Haus da sein sollte – sich wohlfühlen. • Der Architekt beaufsichtigt nicht nur den Hausbau, sondern begleitet auch langfristig die Familie, um früh- zeitig „statische Probleme“ zu identifizieren, Umbaumaß- nahmen durchzuführen oder um weitere, vorher in der Planung noch nicht absehbare Kinderzimmer in einem zusätzlichen Anbau unterzubringen. Um dies zu verdeutlichen, nutzt die
  • 20. 20 Der Familie wird schnell deutlich, dass all dies nur ein un- abhängiger Architekt leisten kann. Denn was interessiert es den Elektroingenieur, wer die Küche einbaut. Und was interessiert es den Küchenhersteller, ob die Tapete gelb oder grün ist. Gleichzeitig zeigt diese Analogie, dass die Familie bei die- sem (Bau-) Vorhaben stets voll involviert sein muss und Verantwortung zu übernehmen hat. Auch einem Archi- tekten darf man nicht freie Hand lassen und ein kluger Architekt macht nichts, ohne es mit dem Bauherrn abge- stimmt zu haben. Zwar kann das manchmal für beide Seiten mühselig sein, doch das Resultat lohnt sich: Ein stabiles „Traumhaus“, in dem sich noch die nächsten Generationen wohl und geborgen fühlen. 2.6 Das Family Office – der psychologische „Glücks-Faktor“ Während wir bisher hauptsächlich auf die rationalen Vor- teile eingegangen sind, warum ein eigenes Family Office sinnvoll ist, ist es uns an dieser Stelle wichtig zu betonen, dass bei allem Respekt vor Effizienz und Prozessoptimierung der größte Vorteil psychologischer Natur ist. In der Industrie wird gerne zwischen harten und weichen Faktoren bei der Betreuung von großen Familienvermögen unterschieden. Und selbstverständlich wird behauptet, dass hauptsächlich diese harten Faktoren – Finanzprodukte, Vermögensanlage, Steuern, Recht, Beteiligungen etc. – für den Erfolg einer Familie entscheidend sind. Die (unwich- tigen) weichen Faktoren – Familieninternas, Nachwuchs, Familienwerte, Familienstrategie etc. – sind Angelegenheit der Familie und von dieser selbst zu lösen. Letztere Behaup- tung, bis auf das unwichtig, ist per se richtig, erstere jedoch nicht. Unserer Erfahrung nach sind für eine Familie bei genauerer Betrachtung diese weichen Faktoren die wirklich knallharten, welche die harten oft dann butterweich er- scheinen lassen. Denn was hilft die steueroptimierteste Beteiligungsstrategie, wenn die Familie sich aufgrund fehlender Kommunikations- strukturen teuer zerstreitet? Was helfen die wasserdichtesten Eheverträge, wenn die Scheidung in der Öffentlichkeit zum Leidwesen aller Familienmitglieder breitgetreten wird? Erschwerend kommt hinzu, dass Reichtum nicht unbedingt glücklicher macht. Im Gegenteil, mit zunehmendem Ver- mögen wachsen die Herausforderungen, nimmt die Kom- plexität zu, steigt die Vielfalt an Auswahlmöglichkeiten und Besitztümern (um die man sich kümmern muss), wachsen die Begehrlichkeiten der Umwelt (aber auch innerhalb der Familie) und erhöhen sich die Anforderungen an die Strukturen einer Familie. Dabei sollte doch Reichtum die Quelle von Freiheit, Zufriedenheit und Glück sein. Vor allem, nachdem man „dafür“ sein ganzes Leben hart gear- beitet hat, existenzielle Risiken eingegangen ist, schwierige Zeiten durchgestanden hat und mutig Wege gegangen ist, die andere nicht gehen wollten. Und nun, wo man die Zeit und die Möglichkeit hätte, den Erfolg zu genießen, entpuppt sich dieser als noch größerer Stressfaktor. Doch dem muss nicht so sein. Mag es im ersten Augen- blick auch ein wenig „esoterisch“ klingen, so ist es nicht verkehrt, offen dafür zu sein. 2.6.1 Loslassen Damit ist einzig und allein gemeint, alte, traditionelle Denk- und Organisationsstrukturen zu überdenken und für neue Lösungsansätze offen zu sein. Noch immer ist oft zu hören, dass sich die Ehefrau um sämtliche private Familien- angelegenheiten zu kümmern hat. Doch diese Zeiten sind (schon lange) vorbei. Zum einen geht „die Ehefrau“ heute oft eigenen unternehmerischen oder gesellschaftlichen Aktivitäten nach, die einen Großteil ihrer Zeit in An- spruch nehmen. Gleichzeitig ist das Leben an sich, aber auch durch den zunehmenden Erfolg, nicht einfacher ge- worden. Die Unzufriedenheit durch Überforderung auf der einen Seite und der Frust auf der anderen Seite, weil viele Dinge nicht gut organisiert oder gar unerledigt bleiben, Eine „glückliche“ Familie ist eine produktive Familie in allen Belangen – volkswirtschaftlich, gesellschaftlich und philanthropisch.
  • 21. 21 DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office sind vorprogrammiert. Gerade Unternehmerfamilien hilft es, wenn sie ihre Familie ebenfalls als „Business“ betrach- ten, das genauso professionell gemanagt werden muss wie das Familienunternehmen auch. 2.6.2 „Simplify“ Damit ist NICHT gemeint, der aktuellen Aufforderung von Warren Buffet zu folgen und sein Vermögen hinweg zu geben oder zu leben wie ein Mönch und auf alle Annehm- lichkeiten des Lebens zu verzichten. Ganz im Gegenteil. „Simplify“ bedeutet, sich nur noch auf die Dinge zu kon- zentrieren, die man selber gerne und mit Leidenschaft tut, und alles andere, was ebenso wichtig für die Familie ist, zu delegieren. Und dies am besten an das eigene Family Office, da sich hier die Familie sicher sein kann, dass diese Aufga- ben professionell und ausschließlich im Sinne der Familie erledigt werden, und, ganz wichtig, auch alles innerhalb der Familie bleibt. Die psychologischen Vorteile eines eigenen Family Offices liegen auf der Hand. Die „Glücks“-Formel für den Vermö- gensinhaber, die einzelnen Familienmitglieder und die ge- samte Familie lautet daher wie folgt: Eine funktionierende, kommunikative und proaktive Fami- lie ist eine „glückliche“ Familie. Und eine „glückliche“ Fa- milie ist eine produktive Familie in allen Belangen – volks- wirtschaftlich, gesellschaftlich, philanthropisch. Ein eigenes Family Office kann dies gewährleisten. Natür- lich wird es trotzdem einmal zu Streitigkeiten kommen, das liegt in der menschlichen Natur. Doch auch für sol- che Fälle ist vorgesorgt worden und es gibt ein klares Re- gelwerk bis hin zu festgelegten Exit-Strategien. Es geht wie immer im Leben um „Wahrscheinlichkeiten“: Wie wahr- scheinlich ist es, dass die Ehe gut funktioniert, wenn alles perfekt organisiert ist und man die Zeit zu zweit vollkom- men genießen kann? Wie wahrscheinlich ist es, dass der Nachwuchs zu verantwortungsvollen, die Familienwerte lebenden, charakterlich anständigen, eigenen Persönlich- keiten heranwächst, wenn auf der einen Seite planmäßig Maßnahmen dazu ergriffen, z. B. frühzeitiger Einbezug der Kinder in die philanthropischen Aktivitäten der Familie, Familientreffen, usw., und auf der anderen Seite die Eltern mehr Zeit für ihre Kinder haben, da ihnen alle anderen privaten, zeitraubenden Aufgaben abgenommen werden? Wie wahrscheinlich ist es, dass die Familie im Urlaub auf Sardinien auf der eigenen Yacht harmonisch entspannen kann, wenn das Hotel vor Ort (bzgl. der Wünsche der Familie) instruiert, für die Auswahl der richtigen Speisen gesorgt (Unverträglichkeiten, Allergien, Vegetarier etc.), die Yacht gepflegt, der Kühlschrank gefüllt und das Unter- haltungsprogramm für die Kinder organisiert ist? Am Ende ist es die Summe vieler Kleinigkeiten, die den (Glücks-) Unterschied macht, denn diese Liste an (wahrscheinlichen) Vorteilen ließe sich noch endlos erweitern. All diese Punkte sollen deutlich machen, dass die Bedeu- tung eines eigenen Family Office weit über das Management der harten Faktoren (Vermögensanlage, Steuer, Recht etc.) hinaus geht, sondern für den Zusammen- und den Erhalt einer Familie über Generationen als auch für das persön- liches Lebensglück jedes einzelnen Familienmitglieds eine kritische Rolle spielt. Dies verinnerlicht, rücken auch die Kosten für ein eigenes Family Office in ein ganz anderes Licht. Die Frage dies- bezüglich lautet daher vielmehr – wie viel ist mir mein eigenes, persönliches Glück und das meiner Familie wert? Mehr dazu auch noch einmal in Punkt 3.3.
  • 22. 22 2.7 Vom Millionär zum Tellerwäscher – Vermögenserhalt als grösste Heraus- forderung Im Wesentlichen gibt es vier Gründe dafür, dass ein großes Familienvermögen, das in der ersten Generation aufgebaut wurde, in der zweiten oder dritten Generation zu einem kleinen Vermögen wird: • Familienstreitigkeiten,fehlendeNachfolgeregelung,teure Scheidungen • unternehmerische Fehlentscheidungen • blindes Vertrauen in die Meinung und Ratschläge Dritter, fehlende Kontrolle • zu hoher Lebensstil, zu hohe Fixkosten Wenn dann mehrere Punkte zusammenkommen, kann sich dies vernichtend auf das Vermögen auswirken, wie das Beispiel der Vanderbilts in der Einleitung zeigt. Gerne wird die Schuld alleinig bei der nachfolgenden Generation (und deren Unfähigkeit) gesucht, doch die Ursache ist be- reits viel früher zu finden. Familienstreitigkeiten innerhalb der zukünftigen Generationen treten auf, wenn nicht von Beginn an klare Regelwerke, Kommunikationsstruktu- ren und Entscheidungswege festgelegt wurden, die auch den Zusammenhalt der nächsten Generation vielleicht nicht immer harmonisch, jedoch in jedem Fall genau definiertundgütlichgarantiert.IndiesemgeregeltenUmfeld kann es natürlich trotzdem noch zu Ehezerwürfnissen und Scheidungen kommen, doch für diese Eventualitäten wur- de bereits vorgesorgt und sie sind nicht mehr existenzbedro- hend für die gesamte Familie. Das Gleiche gilt für Nachfol- geregelungen. Unternehmerische Fehlentscheidungen sind per se nichts Schlechtes. Der Lebensweg des „Prinzipals“, des Vermögens initiators, dürfte wahrscheinlich gespickt sein mit Nieder- lagen. Doch das Wichtigste war und ist, aus diesen Nieder- lagen zu lernen, zu wachsen, wieder aufzustehen und es beim nächsten Mal besser zu machen. Auch die nächsten Generationen sollten daher diese Erfahrungen machen dürfen (müssen). Kontrolliert und in einem Rahmen, so- dass nicht das gesamte Familienvermögen dabei riskiert wird. Die nächste Generation zur Selbstständigkeit zu er- ziehen, ihre eigenen Entscheidungen treffen und ihre eige- nen Fehler machen zu lassen, ist eine wichtige Aufgabe, die aus elterlicher Fürsorge oft unterlassen wird, gerade wenn alle Mittel zur Verfügung stehen. Ein Resultat daraus, ist die Abhängigkeit der zukünftigen Generationen von den Ratschlägen Dritter, oftmals ohne Kontrolle über deren Nachhaltigkeit und Qualität, basie- rend allein auf Bequemlichkeit, falsche Sicherheit (es ist ja genug Geld da), Unerfahrenheit und blindes Vertrau- en. Dennoch kann dies auch schon ein Problem der ers- ten Generation sein, wie das jüngste prominente Beispiel Bernie Madoff deutlich zeigte. Fakt ist, dass die Zeiten des „guten, alten, selbstlosen Privatbankiers“, der ausschließ- lich die Interessen seiner Mandanten im Auge hat, vorbei sind (sofern es sie jemals gab). Heute sitzen den Vermö- gensinhabern in Banken, Kanzleien oder Private Equity Gesellschaften Personen und Partner gegenüber, deren Bonus 80 % des Jahresgehaltes ausmacht. Oder anders ausgedrückt: Je mehr Umsatz er mit ihnen macht, umso besser für sein Konto. Dass in solch einem Umfeld wenig Objektivität, Zurückhaltung und Interessensgleichheit vor- herrscht, dürfte leicht nachvollziehbar sein. Ein oft unterschätztes, jedoch in seinen langfristigen Aus- wirkungen eminent wichtiges Thema sind die „laufenden Fixkosten“. Auch hier finden sich die Ursachen in der ersten Generation. Berechtigterweise gönnt sich der Ver- mögensinitiator, nach all den Jahren der Entsagung wäh- rend des Aufbaus, nun einen etwas besseren Lebensstil, legt sich eine Reihe von Besitztümern (eine Yacht, eine Oldtimersammlung, ein paar Kunstwerke) und privaten Immobilien zu. Und er tut dies in einer Zeit, in der die Quelle des Vermögens, z. B. das Unternehmen sprudelt, sodass Kosten nicht wirklich eine Rolle spielen.
  • 23. 23 DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office Das Problem tritt erst zu einem viel späteren Zeitpunkt auf. Denn die nächste Generation hat sich natürlich an den höheren Lebensstil gewöhnt und auch an den selbstver- ständlichen Umstand, dass ja „Geld da ist“. Dies gilt auch für die darauffolgende Generation und so schraubt sich der „Kostenapparat“ immer weiter nach oben. Parallel dazu ver- siegt jedoch die Einkommensquelle, z. B. musste das Fami- lienunternehmen verkauft werden, da es keine adäquate Nachfolge gab, und nun müssen die nächsten Generationen davon leben, was Dritte für sie aus dem Grundvermögen erwirtschaften. Schnell wird dann der Punkt erreicht, an dem die Gesamtkosten und Ausgaben der Familie die Ein- nahmen übersteigen, und die Vermögenssubstanz angegrif- fen werden muss. Verhindern ließe sich das nur, wenn die Kosten reduziert werden würden, vor allem durch Einschränkungen im Lebensstil. Aber hier schließt sich der Kreis und man ist ganz schnell beim Thema Familienstreitigkeiten. Quintessenz ist, dass die „Wurzeln des Übels“, warum in späteren Generationen das Familienvermögen dahin schwindet, nicht immer auch bei diesen zu suchen sind. Je früher die erste Generation oder der Vermögensinitiator dafür sorgt, langfristige stabile Strukturen für die Fami- lie und die kommenden Generationen zu schaffen und zu implementieren, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Familienvermögen trotz aller zukünftigen Wid- rigkeiten, unternehmerischen Fehltritte oder Scheidungen zusammen und erhalten bleibt. Und das geeignetste Mittel, dies zu gewährleisten oder zu- mindest die Wahrscheinlichkeit dafür signifikant zu erhö- hen, ist die Einrichtung eines eigenen Family Office.
  • 24. 3. Das Family Office-Haus© 3 . 1 D i e G r u n d m a u e r n d e s Fa m i ly O ff i c e - Ha u s e s © 2 6 3 . 1 . 1 Fa m i ly B oa r d s 2 7 3 . 1 . 2 Fa m i ly Gov e r n a n c e 2 8 3 . 1 . 3 Tax L e g a l Ma n a g e m e n t 3 0 3 . 1 . 4 A s s e t Ma n a g e m e n t 3 0 3 . 1 . 5 P h i l a n t h r o p i e 3 1 3 . 1 . 6 L i f e Ma n a g e m e n t 3 1 3 . 1 . 7 R i s i k o m a n a g e m e n t, Co n t r o l l i n g , R e p o r t i n g 3 2 3 . 2 D i e „ o p t i m a l e “ Fa m i l i e n - b z w. Fa m i ly O ff i c e - S t r u k t u r 3 2 3 . 3 E i n Wo r t z u d e n Ko s t e n e i n e s Fa m i ly O ff i c e 3 4
  • 26. 26 3.1 DiE grunDmauErn DEs family offiCE-hausEs Zur besseren Übersicht und ersten Anmutung, wie ein Family Office-Haus© konzipiert ist, folgende Darstellung: 3. Das Family Offi ce-Haus© Q u e l l e : F O m A c A D V i s O r s A g RIsK MANAgEMENT, CONTROLLINg, REPORTINg, sYsTEME FAMILY gOvERNANCE, MIssION sTATEMENT, FAMILIEN CHARTA legAl-tAX- mAnAgement Asset- mAnAgement philAnthrOpie- mAnAgement liFe-mAnAgement familiE - family BoarDs
  • 27. 27 DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office- Ha us © Das Dach ist die Familie bzw. vor allem deren Entschei- dungsgremien, die so genannten Family Boards. Der Dachstuhl sind die Kommunikationsstrukturen und Regelwerke der Familie, die unter dem Begriff „Family Governance“ subsummiert werden. Die tragenden Mauern sind Tax Legal Management, Asset Management, Philanthropie sowie Life Management. Das Haus steht auf einem Fundament aus Informations- systemen rund um die Themen Controlling, Reporting und Risikomanagement. Im Folgenden werden nun die einzelnen Bestandteile des Family Office-Hauses© etwas eingehender betrachtet. 3.1.1 Family Boards Eine Familie tut gut daran, ähnlich wie ein Unternehmen eine Beiratsstruktur einzuziehen, um darüber die gesamte Familie in die Entscheidungsstrukturen und verschiedenen Familienthemen einzubeziehen, und diese zusätzlich mit externem Know-how für die vielfältigen Herausforderungen strategisch zu unterstützen. Die folgenden genannten Gre- mien haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit und müs- sen auch nicht bei jeder Familie vorhanden sein: a) Der Familienaufsichtsrat / Family Council Der Familienaufsichtsrat besteht rein aus Familienmit- glieder. Die Mitglieder des Familienaufsichtsrats werden in der Regel auf der Familienversammlung gewählt. Anzahl und Laufzeit liegen ganz im individuellen Ermessen jeder Familie. Der Familienaufsichtsrat ist in der Regel für die großen strategischen Entscheidungen in der Familie zuständig, überwacht die Einhaltung der Familienregeln, trifft meist die wichtigsten Geschäfts-, Investment-, Beteiligungs- und Personalentscheidungen und dient als Mediator bei Strei- tigkeiten. Bei Familien, die sich bereits über mehrere Familienstränge und Generationen erstrecken, finden sich oft auch separate Gremien für die ältere Generation (Ältestenrat) als auch der jüngeren (Kreis der nächsten Generation), da beide zusätzlich ihre ganz eigenen The- men und Herausforderungen haben. Meist sitzt jeweils ein Vertreter der beiden Gremien mit im obersten Familien- aufsichtsrat. Eine der wichtigsten Aufgaben des Familien- aufsichtsrats ist es zudem, über die Besetzung der anderen Beiratsgremien, Ausschüsse und Boards zu bestimmen, sowie die Zentralstelle der Familie, das Family Office, zu steuern. In einigen Familien ist sogar ein Familienmitglied der „oberste“ Family Officer und gleichzeitig Mitglied im Familienaufsichtsrat. Dem Familienaufsichtsrat arbeiten nun folgende weitere Gremien zu, deren Besetzung oft von der Gesamtfamilie bei den Familientreffen mitbestimmt wird. Zudem ist es meist so, dass die Mitglieder des Familienaufsichtsrats auch in einem dieser Gremien selbst vertreten sind: b) Der Beirat im Familienunternehmen /  Family Business Board Jedes Familienunternehmen hat in der Regel einen eige- nen, mit Familienmitgliedern und externen Partnern be- setzten Beirat, welcher der Geschäftsleitung beratend zur Seite steht. Im Familienaufsichtsrat laufen sämtliche für die Familie entscheidenden Informationen zusammen und im Gesamtzusammenhang betrachtet können nun Entschei- dungen im Beirat des Familienunternehmens effizienter getroffen werden. c) Ein Beirat für das Familienvermögen /  Family Wealth Board Gerade für Familien, die eine Vielzahl an Unternehmens- beteiligungen in den unterschiedlichsten Branchen haben, und deren Land-, Wald- und Immobilienbesitz signifikant und deren Kunstsammlung sehr wertvoll ist, ist ein spezi- eller Beirat sinnvoll, der die strategische Ausrichtung der Gesamtvermögensstruktur beaufsichtigt und dem Famili- enaufsichtsrat seine Empfehlungen ausspricht. Dieser Beirat ist hauptsächlich mit ausgewählten externen Branchenexperten, Unternehmern und Beratern besetzt.
  • 28. 28 d) Ein Beirat für die philanthropischen Aktivitäten / Family Philanthropy Board Wenn sich eine Familie ihrer Werte und Ziele bewusst ist (siehe Family Governance), dann spielt das Thema Philanthropie eine wichtige, strategische Rolle, da vor allem in diesen Aktivitäten die Familienwerte „gelebt“ werden. Dieser Beirat, meist ausschließlich mit Familienmitgliedern besetzt, legt die Richtlinien fest, in welche Projekte inves- tiert werden soll und kann, koordiniert diese vielfältigen Aktivitäten und überwacht sie. Der Beirat schlägt die Ein- richtung von Stiftungen oder das direkte Engagement an Social Ventures vor, worüber dann wiederum im Familien- aufsichtsrat entschieden wird. e) Der „Innere Kreis“ / Inner Circle Wir haben schon beobachtet, dass sich manche Familien ihren Freundeskreis zu einem fixen Beratungsgremium ver- institutionalisiert haben. In diesem „Inneren Kreis“ sitzen ausschließlich Personen, die kein persönliches und vor allem auch kein wirtschaftliches Eigeninteresse an den Ak- tivitäten der Familie haben. Als Freunde, die über einen großen Erfahrungsschatz und gesunden Menschenverstand verfügen, sind sie die ehrlichsten, offensten und kritisch- sten Ratgeber überhaupt. Dies sind die gängigsten Gremien, die dem Aufsichtsrat der Familie zur Seite stehen. Hinzu kommen noch zwei Gremien, die dem Family Office zuarbeiten: f) Anlageausschuss / Investment Committee Während der Beirat für das Familienvermögen für die große, strategische Ausrichtung des Familienvermögens verantwortlich ist, unterstützt der Anlageausschuss das Family Office im Tagesgeschäft. Dies kann die Auswahl der externen Manager genauso umfassen wie einzelne Investmententscheidungen, wenn in eine Anlageklasse. z. B. Hedgefonds, mehr als x % investiert werden soll. Neben Marktexperten, die im besten Fall in keinem Inter- essenkonflikt zu den Investmententscheidungen des Fami- ly Offices stehen, sind in der Regel auch einige Mitglieder aus dem Beirat für das Familienvermögen ebenfalls im Anlageausschuss vertreten, um einen nahtlosen Informati- onsfluss zu gewährleisten. g) Berater-Beirat / Trusted Advisor Board In diesem Beirat sind die vertrautesten externen Berater und Dienstleister der Familie vertreten. Vorteil für die Familie ist, dass durch den regelmäßigen Austausch das Verständnis insgesamt für die unterschiedlichen Heraus- forderungen der Familie bei den externen Beratern steigt und dadurch weitere Synergieeffekte, neue Möglichkeiten und bessere Abstimmungsprozesse zum Vorteil der Familie entstehen. Diesem Beirat steht in der Regel der Family Officer vor. 3.1.2 Family Governance Family Governance beinhaltet im Prinzip zwei wesentliche Aufgaben, denen sich eine Familie zunächst einmal stellen muss: a) Festlegung der Familienphilosophie Zunächst gilt es, eine ganze Reihe von offenen Fragen zu beantworten und diese schriftlich in einer „Familien satzung“ festzuhalten: • Was ist die Vision der Familie? Ihre Ziele? Ihre tragenden Werte? • Wie definiert die Familie, bzw. die einzelnen Familien- mitglieder, „Reichtum“? Nicht nur den materiellen, sondern vor allem den immateriellen. Was ist über das Vermögen hinaus wichtig für das Lebensglück jedes Einzelnen? • Wer gehört eigentlich zur Familie bzw. sollte dazu gehö- ren? Und wer nicht? Was ist mit Ex-Ehefrauen und Ehe- männern oder gar unehelichen Kindern? • Was ist mit der Herkunft bzw. der Geschichte der Fami- lie? Spielt dies eine Rolle? • Wer übernimmt derzeit welche Rolle in der Familie? Wer welche Verantwortungen? Sollte sich dies in Zukunft ändern? Wie und durch welche Prozesse? • Wie soll das „Eco-System“ der Familie aus Freunden, Verbindungen, Institutionen, Universitäten, Clubs, Personal oder externen Beratern eingebunden werden?
  • 29. 29 DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office- Ha us © • Wie wird sichergestellt, dass das Familienvermögen über Generationen erhalten wird? • Wie können Risiken für die Familie frühzeitig erkannt werden? • Was ist mit Familienmitgliedern, die ihren eigenen Weg gehen wollen? Oder sich nicht an die Familienregeln halten wollen? Diese Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit und je nachdem, wie groß eine Familie ist, könnte dieser Fragenkatalog noch erweitert werden. Aber auch so wird deutlich, dass eine Familie zunächst eine Reihe von Aufga- ben zu bewältigen hat, bevor an die Schaffung von Struk- turen, geschweige denn an die Umsetzung von konkreten Maßnahmen (z. B. Vermögensanlage) überhaupt zu denken ist. Es ist eine sehr zeitintensive Arbeit und es müssen auch familiäre „Baustellen“ angegangen werden, die man vielleicht lieber unter dem berühmten Teppich gelassen hätte. Daher ist ein familienexterner, neutraler Mediator zu empfehlen, der diesen Prozess professionell begleitet und eventuell vorhandene negative Emotionen frühzeitig erkennt, bewusst macht und Lösungswege aufzeigt. Generell ist anzuraten, diesen Prozess zu einem (frühen) Zeitpunkt durchzuführen, wenn grundsätzlich eine famili- äre Harmonie vorherrscht und Entscheidungen unemotio- nal im Konsens getroffen werden (können). Denn existie- ren bereits diverse Fronten innerhalb der Familie, ist dieser Prozess ungleich schwieriger zu gestalten und oft hilft dann auch ein professioneller, externer Mediator nicht mehr. Nichtsdestotrotz lohnt sich der Aufwand. Das Ergebnis sind stabile Strukturen und klare Regelwerke für alle Fami- lienmitglieder – heute und in Zukunft. Die Entscheidungs- prozesse sind festgelegt, für alle Eventualitäten, welche die Familie möglicherweise gefährden könnten (z. B. Ausstieg eines Familienmitglieds), wurde vorgesorgt und auch für zukünftige neue Familienmitglieder (z. B. durch Heirat) wird der Eingliederungsprozess leichter. Dem Nachwuchs werden Richtlinien (und dokumentierte Familienwerte) an die Hand gegeben, an denen sie wachsen können. Und das Regelwerk hat Auswirkungen bis hinein in das Familien- unternehmen, auf die Mitarbeiter (Unternehmen, Family Office, Hauspersonal etc.) und auch auf externe Partner (Auswahl und Zusammenarbeit), auf die philanthropischen Aktivitäten, auf die Anlagephilosophie oder auf juristische Entscheidungen (z. B. Eheverträge). Auch hier geht es um Wahrscheinlichkeiten. In jedem Fall ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Familie über Generati- onen ihr Vermögen in solch einem Rahmen erhält, wesent- lich höher, als gäbe es ihn nicht. Denn eins ist klar – Geld alleine reicht nicht für den Familienzusammenhalt. b) Schaffung von Familienstrukturen Die „Familiensatzung“ In die Familiensatzung fließen alle gemeinsam von der Familie erarbeiteten Antworten aus den obigen Fragen ein bzw. werden dort dokumentiert. Ziel ist es, ein gemeinsames Dokument zu erstellen, wel- ches dann in der Regel von allen jetzigen und zukünftigen Familienmitgliedern unterschrieben wird und wie ein Ver- trag auch juristisch für jedes einzelne Familienmitglied von Bedeutung ist. Das „Familientreffen“ Am Familientreffen nehmen alle Familienmitglieder teil, die in der Familiensatzung als sol- che definiert wurden. Die Familientreffen haben im Prinzip zwei Aufgaben: Erstens stärken sie die Zusammengehörigkeit der Familie, und zweitens ist es das oberste demokratische Entscheidungsgremium. Bei größeren Familien mit mehre- ren Familiensträngen kann so ein Familientreffen durchaus auch mehrere Tage dauern, während bei kleineren Familien dies auch an einem Nachmittag erledigt ist und öfters im Jahr stattfinden kann. Auf der Agenda stehen meist Zusam- menfassungen der wichtigsten Ereignisse, Aktivitäten und Pläne rund um die Familie, das Vermögen und ggf. das oder die Unternehmen.
  • 30. 30 Die „Familiengremien“ Auf den Familientreffen wird in der Regel auch festgelegt, welche Familienmitglieder in wel- chem Familiengremium (siehe Punkt 3.1.1) vertreten sein sollten, für welchen Zeitraum sie welche Aufgaben zu über- nehmen haben. 3.1.3 Tax Legal Management Das deutsche Gesetz- und Steuersystem ist alleine schon komplex genug. Kommen nun auch noch internationale juristische und steuerliche Aspekte hinzu, z. B. durch Fami- lienmitglieder, die im Ausland leben, oder ausländische Be- teiligungen, dann wird es nicht nur diffizil, sondern kann auch gefährlich für die Familie sein. Gleichzeitig sind die Themen einer Familie sehr individu- ell und facettenreich, und reichen von Familien- bis hin zu Unternehmensrecht, von individuellen Steuererklärungen bis hin zu komplexen Holdingstrukturen. Dass sämtliche Themenfelder von einer einzigen Kanzlei oder einem Steuerberatungsbüro alleine nicht komplett in ihrer Tiefe abgedeckt werden können, ist naheliegend. Daher emp- fiehlt sich für jede Familie ein eigenes Tax Legal Büro, besetzt mit einem oder mehreren Juristen und Steuerexper- ten. Diese haben auf der einen Seite sämtliche Familien- aspekte unter Kontrolle und suchen sich dann im Markt gezielt den passenden externen Spezialisten für die Lö- sung der jeweils aktuellen Herausforderung. Parallel dazu überwacht dieses Team auch alle nationalen und inter- nationalen Gesetzes- und Steuerrechtsänderungen, inwie- fern diese relevant für die Familie sind, um proaktiv und frühzeitig zu reagieren. Eine entscheidende Rolle spielt das Tax Legal Büro auch bei der Vermögensanlage, wenn es gilt, Verträge mit exter- nen Partnern im Sinne der Familie zu gestalten oder Steu- ersparmodelle im Gesamtkontext der steuerlichen Situati- on (und Ziele) der Familie zu beurteilen. 3.1.4 Asset Management Ein immer wieder zu beobachtender Fehler, vor allem bei „plötzlichem Reichtum“ nach einem Unternehmens- verkauf, ist die Annahme, dass man ein international, über die verschiedensten Anlageklassen angelegtes Port- folio genauso managen kann, wie das Unternehmen zu- vor auch. Oder, fast genauso gefährlich, man überlässt die Verwaltung des Vermögens einer externen dritten Partei. Durch die Einrichtung eines „Gremiums für das Familien- vermögen“ (Family Wealth Board) wird zunächst einmal gewährleistet, dass eine gesamtheitliche Investmentstrate- gie auf Grundlage der Familienphilosophie und Ziele, die auf dem Familientreffen verabschiedet und in der Familien- verfassung festgehalten wurden, entworfen wird. Diese umzusetzen sollte dann z. B. Aufgabe eines eige- nen Investmentteams innerhalb des Family Office sein. Gewichtige Entscheidungen im Tagesgeschäft werden zu- dem mit dem Anlageausschuss abgestimmt. An dieser Stel- le verzichten wir darauf, auf Themen wie Asset Allocation oder Portfoliostrukturen einzugehen, da auch dies sich primär aus der Familienstrategie ergeben sollte. So kann es für eine Familie völlig in Ordnung sein, 80 % ihres Vermö- gens in Real Assets (gewerbliche und private Immobilien, Wald- und Landbesitz, Weingüter etc.) zu halten oder 90 % in Unternehmensbeteiligungen, solange es kohärent mit der Herkunft und den Zielen der Familie ist. Zu empfehlen wäre möglicherweise der Einbezug von zwei oder drei „Innen- architekten“ (unabhängige Investment Consultants), um sich einige zusätzliche Vorschläge für denkbare Varianten und Änderungen bei der Ausgestaltung des eigenen Family Office-Hauses© unterbreiten zu lassen. Die Entscheidung darüber sollte jedoch nicht von exter- nen Partnern und auch nicht vom eigenen Family Officer getroffen werden, sondern stets von der Familie selbst bzw. dem zuständigen Gremium, in diesem Falle dem Family Wealth Board und dem Familienaufsichtsrat. Geld alleine reicht nicht für den Familienzusammenhalt.
  • 31. 31 DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office- Ha us © 3.1.5 Philanthropie Philanthropie hat schon lange den Status von „Steuer sparen“ oder „Gutmensch“ hinter sich gelassen. Vielmehr ist es ein ganz wichtiges, strategisches Medium für die Familie, wenn es um die Einbindung von Familienmitgliedern, die mit dem Unternehmen oder dem Vermögen nichts mehr zu tun haben, oder auch um die Ausbildung des Nach- wuchses geht. Es gibt keinen besseren Weg, als über philan- thropische Aktivitäten die Familienwerte, die Geschich- te und die Vision nicht nur nach außen zu verdeutlichen, sondern auch nach innen zu leben und so das Band der Familie zu stärken. Der Nachwuchs kann über die Einbindung in soziale Engagements frühzeitig an das Thema „Vermögen und Ver- antwortung“ herangeführt werden. Und für Unternehmer, die aus dem aktiven Tagesgeschäft ausgestiegen sind, kann dieser Bereich, in den sie nun ihre ganzen Erfahrungen, ihr Wissen und ihre Netzwerke hineinlegen können, eine „zweite Karriere“ bedeuten. Zunehmend sind sich vermö- gende Familien auch der gesellschaftlichen Bedeutung ih- rer philanthropischen Aktivitäten bewusst, sodass eine stringente Gesamtstrategie unumgänglich ist. Diese festzu- legen, zu strukturieren und zu überwachen ist dann die Aufgabe des Family Philanthropy Boards. 3.1.6 Life Management Gerne wird dieser Bereich von den Vertretern der har- ten Faktoren schnell in die Ecke der (natürlich eigentlich überflüssigen) „Concierge-“ oder „Walk-the-dog“-Services geschoben. Dabei spielt das professionelle Management der privaten Angelegenheiten der einzelnen Familien- mitglieder eine ganz elementare Rolle für den Zusammen- halt der Gesamtfamilie. So kümmert sich ein eigenes Team u. a. um die folgenden Aspekte: • Das Thema Sicherheit, sowohl für die einzelnen Fami- lienmitglieder, aber auch rund um das Vermögen, nimmt eine immer wichtigere Rolle ein. • Das gleiche gilt für das Thema Gesundheit – welcher ist der beste Arzt, welche die beste Klinik für den speziellen Vorfall in der Familie? Dies inkludiert auch Präventi- onsmaßnahmen, körperliche und seelische Fitnesspro- gramme, Betreuung von Alkohol- und Drogenproble- men usw. • Alle Maßnahmen rund um die Ausbildung des Nach- wuchses werden koordiniert und überwacht (sozi- ale Projekte, Summer Camps, Schulen, Universitäten, Praktika etc.). • Alle Maßnahmen rund um die Ausbildung der Fami- lienmitglieder werden koordiniert und überwacht. • Alle (teuren) pflegebedürftigen Sammlungen und Hob- bys werden gemanagt; z. B. die Kunst- und/oder Old- timersammlung, der Weinkeller, die Yacht, der Jet etc. • Alle privaten Immobilien werden gemanagt. • Es werden die Familientreffen organisiert und minutiös geplant. • Es werden Kommunikationsstrukturen und Plattformen für die Familie aufgesetzt und gepflegt (z. B. Intranet, Newsletter etc.). • In Einklang mit dem Cash Management können auch die privaten Rechnungszahlungen bis hin zu den Steuer- erklärungen übernommen werden (in enger Absprache mit dem Tax Legal Team). • Präventive Maßnahmen und vertrauliche Betreuung von familiären Problemfällen (Depressionen, Ehepro- bleme, Drogensucht, Kriminalität etc.). Auch hier ließe sich die Liste noch signifikant erweitern, je nachdem, welche Prioritäten die Familie festlegt. Festzuhalten ist jedoch, dass, wenn diese Angelegenheiten nicht professionell gemanagt werden, ein erheblicher finan- zieller Schaden für die Familie entstehen kann, von den nichtmonetären Schäden und Rissen in der Familienstruk- tur ganz abgesehen. Daher bitten wir Sie an dieser Stelle, sich dazu auch noch einmal den oben ausführlich behan- delten Punkt „Das Family Office – der psychologische Glücks-Faktor“ erneut intensiv durchzulesen.
  • 32. 32 3.1.7 Risikomanagement, Controlling, Reporting Fakt ist, dass eine Familie eine Vielzahl an Informationen zu bewältigen hat und diese meist auch mit nicht unbe- trächtlichen Einzelrisiken für das Gesamtkonstrukt der Familie verbunden sind. Auf der anderen Seite ist diese Informationsaufbereitung und Auswertung, sogar in „real-time“, heutzutage kein Hexenwerk mehr, sondern es gibt diverse professionelle Organisationen und Systeme, die dies kostengünstig anbie- ten und gewährleisten. Wichtig ist nur, dass diese Systeme auf die Anforderungen der Familie maßgeschneidert sind, um alle Gremien, Bei- räte und Entscheidungsträger zu jedem Zeitpunkt mit den wichtigsten Informationen zu versorgen. Daher, je nach Komplexität der Familienangelegenheiten, kann es sich lohnen, eine eigene Stelle einzurichten oder gar ein Team aufzustellen, das die internen Informationsanforderungen mit den externen Angeboten koordiniert, überwacht, für Backup und Datensicherung sorgt, und neue Anforde- rungen frühzeitig adaptiert. In unserem Family Office-Haus© ist dieser Bereich für uns das Fundament, da es für die Stabilität der Architektur essentiell ist. 3.2 Die „optimale“ Familien- bzw. Family Office-Struktur Aus all den oben genannten Informationen ergibt sich nun folgendes Bild einer optimalen Familien- bzw. Family Office-Struktur, welches als „Blaupause“ zur Anpassung an die jeweiligen Familienbedürfnisse und Rahmenumstände genutzt werden kann:
  • 33. 33 DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office- Ha us © Q u e l l e : F O M A C A dv i s o r s A G Familien Aufsichtsrat Trusted Advisor Board Kreis der Nächsten Generation Ältesten-Rat Familien-Treffen Asset- Management Legal- Tax- Management Buchhaltung, Controlling, Reporting Life-Management Philanthropie- Managemen Anlageausschuss Family Boards • Family Business • Family Wealth • Philanthropy • Inner Circle Das Family Office
  • 34. 34 3.3 Ein Wort zu den Kosten eines Family Office Wie schon des Öfteren erwähnt, wird der Punkt „Kosten“ für ein Family Office immer wieder heiß diskutiert. Mehrere Fragen stehen dabei zunächst im Vordergrund: • Wie viel ist eine funktionierende, glückliche Familie wert? • Welche Services, Leistungen, Produkte und wie viel Personal werden benötigt? • Wer trägt diese Kosten? Die gesamte Familie? Familien- mitglieder im Einzelnen, je nachdem, welche Leistung- en in Anspruch genommen werden? • Wie viel zahlen andere Familien im Durchschnitt? Unserer Erfahrung nach muss die wichtigste Frage jedoch wie folgt lauten: Was kostet es die Familie, wenn kein Family Office existiert? Oder: Was spart die Familie ein, wenn es ein Family Office gibt? Denn diese Frage umfasst folgende Punkte, die es zu be- denken gilt: • Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn es zu internen Streitigkeiten kommt, da es weder ein Regel werk noch Exit-Szenarien noch Mediation gibt? • Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn Ver- träge nicht wasserfest sind, da nicht immer die besten Experten pro Fachgebiet ausgewählt wurden, sondern weiterhin alles von der einen Kanzlei erledigt wird, die schon seit 20 Jahren alles für die Familie erledigt? • Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn Ände- rungen in der Rechtssprechung (z. B. in Bezug auf Haf- tungsrisiken) nicht als für die Familie relevant erkannt wurden? • Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn wirk- lich einmal Gefahren für einzelne Familienmitglieder auftreten, da diese nicht professionell adressiert wurden? • Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn die Nachfolge nicht geregelt ist? • Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn der Nachwuchs nicht an Verantwortung und Familienwerte herangeführt wird? • Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn zwar die Beratung bei den Banken „kostenlos“ ist, aber dafür das Portfolio angefüllt ist mit bankeigenen Produkten? • Oder wie hoch ist das Risiko für das Familienvermögen, wenn es durch Dritte verwaltet wird, deren Interessen NICHT konform sind mit den Zielen der Familie? • Oder wie hoch sind die Einsparungen, wenn Profis (z. B. der eigene Family Officer) die versteckten Kosten in den Produkten offen legen und streichen? • Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn die Familie nicht rechtzeitig über signifikante Marktver- änderungen informiert ist und (viel) zu spät darauf reagieren kann? • Welche Wertverluste entstehen, wenn privaten Investi- tionen (z. B. private Immobilien, die Yacht, die Oldtimer- sammlung) nicht professionell gemanagt werden? • Was bedeutet es für das Familienvermögen, wenn sich durch ein professionelles Family Office Geschäftsmög- lichkeiten ergeben, die es vorher nicht gab bzw. über die Hausbank nicht möglich waren? • Wie viel weniger Aufwand (und damit Kosten) bedeutet es, wenn eine Familie insgesamt gut und effizient auf- gestellt ist?
  • 35. 35 Die Beantwortung dieser Fragen ist für eine Entscheidung der Familie „für oder gegen“ ein Family Office wesentlich kritischer, als zu wissen, ob eine andere Familie im Durch- schnitt nun 25, 50 oder 75 Basispunkte pro Jahr für ihr Family Office ausgeben. Ganz nüchtern und in Zahlen ausgedrückt, ergibt sich fol- gende Formel: + durchschnittliche Kosten für falsche Beratung in den letzten fünf Jahren + durchschnittlicher Wertverlust durch riskante, unnöti- ge Produkte in den letzten fünf Jahren + versteckte Kosten in Bankprodukten im Portfolio + verpasste Rendite durch entgangene Geschäftsmöglich- keiten in den letzten fünf Jahren = Budget für ein Family Office. Anders formuliert: (Fast) egal wie viel ein Family Office kostet, es ist in jedem Fall ein Profitcenter im Vergleich zu den vorherigen Zuständen. Natürlich haben wir es hier ein wenig überspitzt darge- stellt. Doch wir beobachten immer und immer wieder den Ansatz, ausschließlich auf die effektiv anfallenden Kosten zu schauen und wichtige andere Faktoren dabei völlig au- ßen vor zu lassen. Es versteht sich, dass alles in Relation stehen muss und ein Family Office, bzw. der Umfang der Leistungen, für die Familie NICHT mehr Kosten produziert, als auf der ande- ren Seite eingenommen wird. Kosten sind auch ein dynamischer Faktor, z. B. in einem Modell, in dem die Kosten für gewisse Basisleistungen von allen Familienmitgliedern zu tragen sind, während indivi- duelle Leistungen nur von denjenigen gezahlt werden, die diese auch in Anspruch nehmen. Kosten können sogar interfamiliär für weitere Steuerersparnisse sorgen, wenn ein Großteil der Kosten explizit denjenigen Familienmitgliedern zugerechnet wird, die gerade der höchsten, persönlichen Steuerquote unterliegen. Mit dann dem entsprechenden nichtmonetären Ausgleich. Ein Family Office bringt zudem durch seinen unterneh- merischen Ansatz schon eine eigene Kosteneffizienz per se mit sich, da (Familien-) Prozesse immer und immer wieder optimiert werden, Aufgaben, die nicht unbedingt intern vorgehalten werden müssen, an externe Partner ausgelagert werden, gleichzeitig die Kostenstrukturen mit den exter- nen Partnern immer wieder neu aushandelt werden, aber auch das Ausgabeverhalten der Familie überwacht und hier gegebenenfalls eingeschritten wird. Unser Standpunkt ist, jede Familie muss ganz individuell auf Grundlage ihrer Bedürfnisse, der Prioritäten und Ziele entscheiden, wie hoch die Kosten eines eigenen Family Offices sein dürfen, können und sollen. Dabei sollten in der Rechnung die Vorteile für die Familie (und das Vermögen) genauso in Betracht gezogen werden, und nicht nur die reinen, effektiven Kosten an sich. DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Das Family Office- Ha us © Was kostet es die Familie, wenn KEIN Family Office existiert?
  • 36. 4. Der Weg zu einem eigenen Family Office 4 . 1 D i e w i c h t i g s t e n P l a n u n g s s c h r i t t e 3 8 4 . 1 . 1 D i e E r s t e l l u n g e i n e s M i s s i o n S tat e m e n t s 3 8 4 . 1 . 2 D e r B u s i n e s s p l a n 3 8 4 . 1 . 3 D a s „ V o r ab “ - Fa m i ly O ff i c e 3 8 4 . 1 . 4 D a s Fa m i ly O ff i c e - P e r s o n a l 3 8 4 . 1 . 5 D i e Fa m i l i e n g r e m i e n 3 9 4 . 1 . 6 D e r F i n a n z p l a n 3 9 4 . 1 . 7 D a s 1 . Fa m i l i e n t r e ff e n 3 9 4 . 1 . 8 D i e „ F i n e - T u n i n g ” - P h a s e 3 9 4 . 1 . 9 D a s 2 . Fa m i l i e n t r e ff e n 4 0 4 . 1 . 1 0 V o n d e r T h e o r i e i n d i e P r ax i s 4 0 4 . 2 Fa m i ly O ff i c e - T r e n d s , d i e d e n A u fba u b e e i n f l u s s e n 4 0 4 . 3 F o r m e n u n d N u t z e n vo n „ P e e r - G r o u p i n g “ 4 1
  • 38. 38 4.1 Die wichtigsten Planungsschritte Im Folgenden finden sich nun die wichtigsten Planungs- schritte, um ein eigenes Family Office erfolgreich aufzu- bauen und einzurichten. Grundsätzlich gehen wir davon aus, dass der Prozess zunächst von einem Familienmit- glied angestoßen und auch begleitet wird, den wir hier als „Familienvorstand“ bezeichnen, der dies aber vielleicht in seiner praktischen Funktion nicht ist. Ebenso sprechen wir allgemein von einem „Family Office-Berater“, denn es gibt vielfältige Möglichkeiten und eine Familie sollte im- mer denjenigen heranziehen, dem sie am meisten vertraut und der auch kein wirtschaftliches Eigeninteresse an der Familie hat: 4.1.1 Die Erstellung eines Mission Statements Bevor es an die zeitintensive, umfassende Erarbeitung einer vollständigen Familienagenda geht, erarbeitet der Family Office-Berater gemeinsam mit dem Familienvorstand ein Familienleitbild. Dies sollte die Visionen, die Ziele, die Wünsche, die Erwartungen und die Werte der Familie ent- halten. Dieses Mission Statement ist eine wichtige Grund- lage, auf der alle weiteren Schritte aufgebaut und ausgerich- tet werden. Nur so können Prioritäten identifiziert und festgelegt werden, die für den Zusammenhalt der Familie wichtig sind. Gleichzeitig wird dieses erste Mission State- ment aber auch immer und immer wieder in Gesprächen mit anderen Familienmitgliedern überprüft und ggf. fein- justiert, denn es ist das Herzstück der Familienagenda. 4.1.2 Der Businessplan Wie schon des Öfteren erwähnt, sollte man ein Family Office wie ein kleines Unternehmen betrachten. Und dazu gehört auch ein ordentlicher Business- und Finanzplan. Hierzu gehört zunächst eine ausführliche Bestandsauf- nahme des Status quo. Zudem muss der Family Office-Be- rater nicht nur mit dem Familienvorstand, sondern mit sämtlichen Familienmitgliedern einzeln zusammensitzen, um zu ermitteln, welche Erwartungen sie an ein Family 4. Der Weg zu einem eigenen Family Office Office haben, welche persönlichen Ziele sie damit verbin- den und welche familiären und welche persönlichen Aufga- ben es übernehmen sollte. Aus der Summe aller Antworten und im Einklang mit dem Mission Statement erarbeitet der Family Office-Berater ein oder mehrere Vorschläge für mögliche Family (Office)- Strukturen, Geschäftseinheiten, Leistungsprofile sowie Aktions- und Zeitpläne. Diese werden mit dem Familien- vorstand diskutiert und weiter modifiziert – im Idealfall zu zwei möglichen Varianten. 4.1.3 Das „Vorab“-Family Office Im Folgeschritt bezieht nun der Family Office-Berater, in Absprache mit dem Familienvorstand, sein Netzwerk an externen Spezialisten mit ein, um das Leistungsprofil – von Steuerthemen über Asset Allocation bis hin zu technischen Anforderungen – genauer zu spezifizieren. In der Regel ist dies ein „anonymisierter“ Prozess. Das bedeutet, dass die externen Spezialisten nicht wissen, welche Familie dahin- ter steckt, so dass auch keine Familieninterna nach außen dringen. Die Spezialisten erhalten nur die für sie nötigen Informa- tionen für ihr Fachgebiet, sowie, ganz wichtig, das Mission Statement, das Leitbild der Familie. Das Feedback der Spe- zialisten fasst der Family Office-Berater zusammen und konzipiert daraus nun das erste konkrete Bild eines „Vorab“- Family Offices. 4.1.4 Das Family Office-Personal Die wichtigsten Positionen in dem „Vorab“-Family Office sollten nun mit Personal besetzt werden. Nicht physisch, jedoch sollte ein klares Anforderungsprofil hinsichtlich der fachlichen aber auch persönlichen Qualifikationen und Voraussetzungen erstellt werden.
  • 39. 39 DIE FAMILY OFFICE ARCHITEKTEN Der Weg zu einem eigenen Family O ffice Auch bei diesem Prozess ist anzuraten, dass der Family Office-Berater von Beginn an einen auf das Family Office- Segment spezialisierten Personalberater mit ins Boot holt, um das Profil so genau wie möglich zu spezifizieren und die spätere Suche frühzeitig vorzubereiten. Der Personalberater unterstützt den Family Office-Berater zudem bei der Erstellung eines Personalhandbuchs, dass von vornherein auch Punkte wie Urlaub, Krankheit, Klei- dung, Benehmen oder andere der Familie wichtige Themen dokumentiert. 4.1.5 Die Familiengremien Frühzeitig identifiziert der Family Office-Berater gemein- sam mit dem Familienvorstand mögliche qualifizierte und interessierte Familienmitglieder, die für die verschiedenen Familiengremien infrage kommen könnten. Parallel dazu wird eine Liste mit möglichen externen Kan- didaten für die Gremien erstellt, die nicht nur mit Famili- enmitgliedern besetzt sind. Auch hier kann der zusätzliche Rat eines Personalberaters hilfreich sein, damit diese Posi- tionen nicht nur mit langjährig vertrauten Geschäftspart- nern besetzt werden, die möglicherweise kein Interesse an Veränderungen haben, sondern eher mit ganz neuen Per- sonen, die mit der Familie bisher noch nichts zu tun haben, um sich auch einen emotional ganz ungetrübten Experten- rat zu sichern. 4.1.6 Der Finanzplan Aufgrund all der dem Family Office-Berater nun vorlie- genden Informationen kann dieser einen ersten rudimen- tären Finanz-, Kosten- und Budgetplan erarbeiten. Gleich- zeitig entwickelt er verschiedene Szenarien, wie diese Kosten auf die Familie verteilt werden. Der Finanzplan und die Kostenverteilung werden mit dem Familienvorstand durch- diskutiert und ggf. weitere Anpassungen und Änderungs- wünsche vorgenommen. 4.1.7 Das 1. Familientreffen Nun wird das theoretische Modell erstmals ernsthaft ge- testet. Der Family Office-Berater organisiert gemeinsam mit dem Familienvorstand das 1. Familientreffen. Alle Fa- milienmitglieder erhalten im Vorfeld den ausgearbeiteten Business- und Finanzplan. Auf dem Familientreffen stellt der Family Office-Berater diesen noch einmal ausführlich vor – und nun beginnt erst die eigentliche Arbeit. Denn es ist zu erwarten, dass jetzt, wenn es ernst wird, und es um die Details geht, die Diskussionen beginnen. Ziel des 1. Familientreffens ist daher hauptsächlich, einen demokratischen Konsens zu finden, ein gemeinsames Ziel – die Schaffung von Familienstrukturen und die Einrich- tung eines Family Offices – zu verfolgen, auf Grundlage der bisher erarbeiteten Resultate und Ergebnisse, die nun im „Fine-Tuning“ (siehe nächster Punkt) noch einmal über- arbeitet und eventuell angepasst werden. Ein kritisches Element ist die Einigung der Familie darauf, gemeinsam eine vollständige Familienagenda aufzusetzen und auch gemeinsam proaktiv diesen Prozess zu unterstützen und mitzuwirken. Auf dem 1. Familientreffen wird auch gleich das nächste, das 2. Familientreffen abgesprochen, wodurch ein erstes kleines Element zur Stärkung der Familienzusammenge- hörigkeit entsteht. 4.1.8 „Fine-Tuning“-Phase Nach dem 1. Familientreffen beginnt die „Fine-Tuning“- Phase. Schon während des Familientreffens hat jedes Familienmitglied von dem Family Office-Berater einen ausführlichen Fragebogen erhalten, damit dieser in den anschließenden persönlichen Gesprächen die Änderungs- wünsche und Meinungen schriftlich festhalten und quan- tifizieren kann. Der Family Office-Berater wertet diese aus und adaptiert in Absprache mit dem Familienvorstand, so- weit möglich, den Business- und Finanzplan.
  • 40. 40 Parallel dazu finden erste Gespräche mit potenziellen in- ternen, aber auch externen Kandidaten statt, die sich auf dem 2. Familientreffen zur Wahl für die verschiedenen Familiengremien stellen werden. Der wichtigste Punkt in dieser „Fine-Tuning“-Phase ist der bereits zuvor erwähnte, intensive Prozess, eine Familien- agenda auf Grundlage der allgemeinen Familienziele und Werte (Mission Statement) zu erstellen. Auch hier zieht der Family Office-Berater einen externen Spezialisten mit hin- zu, der diesen Prozess mit noch mehr Abstand und un- emotional professionell begleitet und durchführt. 4.1.9 Das 2. Familientreffen Auf dem 2. Familientreffen wird dann die Familienagenda noch einmal allen vorgestellt und sollte dann vor Ort von allen „feierlich“ unterzeichnet werden. Der Family Office- Berater präsentiert die finale Familienstruktur und Aus- gestaltung des Family Offices. Und als letzter Punkt steht auf der Agenda die Wahl der Vertreter in den Familien- gremien. 4.1.10 Von der Theorie in die Praxis Im Anschluss an das zweite Familientreffen reicht nun in der Regel der Family Office-Berater die Verantwortung für die praktische Umsetzung der erarbeiteten (und abgeseg- neten) Maßnahmen und Konzepte an den offiziell gewähl- ten Familienvorstand bzw. Familienaufsichtsrat weiter. Meist begleitet der Family Office-Berater jedoch noch ge- meinsam mit dem Familienaufsichtsrat vor allem den Auf- bauprozess, aber mehr dann in einer passiven, rein be- ratenden Funktion, weniger in einer aktiven Rolle. Und auch langfristig sollte dieser in einem der Familiengremien vertreten sein, um dem Familienaufsichtsrat weiterhin mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, und frühzeitig Abwei- chungen vom Originalkonzept zu erkennen, Probleme zu identifizieren und Änderungsmaßnahmen anzuregen. 4.2 Family Office-Trends, die den Aufbau beeinflussen Der Blick nach innen ist zunächst das Wichtigste. Den- noch sollte man den Blick nach außen nie außer Acht las- sen, um zu erkennen, welche Trends vorherrschen und sich abzeichnen, die den Aufbau eines eigenen Family Offices beeinflussen könnten: a) Zunehmende Anzahl an Family Offices Die Zahl der (neu gegründeten) Family Offices nimmt welt- weit und auch in Deutschland stark zu. Das hat seine (zu- vor ausführlich beschriebenen) Gründe und wenn andere Familien diesen Weg beschreiten, dann können Sie das auch. b) Familienwerte bestimmen immer mehr die Investmentphilosophie Immer mehr Familien integrieren ihre familiären Werte und philanthropischen Ziele auch in ihre Investment- philosophie, so dass erneuerbare Energien, Förderung der Umwelt, Microfinance bis hin zu Social Ventures eine zunehmend größere Rolle spielen. c) Technologischer Fortschritt Die Technologie hat in den letzten Jahren rasante Fort- schritte gemacht und wird es weiter tun. Dies bedeutet, dass früher noch komplizierte und aufwendige Prozesse, wie Datenschnittstellen, Datenkonsolidierung etc., heute per Knopfdruck darstellbar und vor allem auch signifikant kostengünstiger sind. Auch die Familienkommunikation kann mit den neusten technischen Mitteln, z. B. einem familieneigenen Intranet, Newsboard, E-Mail-System etc., wesentlich vereinfacht und effizienter gestaltet werden. Immer mehr Familien integrieren ihre familiären Werte und philanthro- pischen Ziele auch in ihre Investmentphilosophie.