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DISKUSSIONSBEITRÄGE DER
FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE
MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT
UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN
Nr. 375
Konzeption eines Rahmenwerks
zur Gestaltung und Bewertung von Geschäftsmodellen
Ralf Heim
Markus Linden
Universität Duisburg-Essen
Fakultät für Betriebswirtschaftslehre
Mercator School of Management
Department of Technology and Operations Management
Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insbesondere Business Intelligence
Lotharstraße 63
D-47057 Duisburg
Telefon: (+49)203 / 379 - 2627
Telefax: (+49)203 / 379 - 1856
E-Mail: sekretariat.wi@uni-duisburg-essen.de
URL: http://www.msm.uni-due.de/wi
Januar 2012
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................III
Abkürzungsverzeichnis................................................................................................ IV
1 Einleitung .................................................................................................................1
2 Einführung in die Bewertung von Geschäftsmodellen.........................................3
2.1 Einführung in die Geschäftsmodellierung.............................................................3
2.1.1 Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff .....................................................3
2.1.2 Komponenten des Geschäftsmodells.................................................................6
2.1.3 Ziele der Geschäftsmodellierung.......................................................................9
2.2 Bewertung von Geschäftsmodellen und Geschäftsmodellentwicklungen...........10
2.2.1 Bewertungsbegriff im Kontext von Geschäftsmodellen..................................11
2.2.2 Bewertung zukünftiger Entwicklungen unter Unsicherheit ............................12
2.3 Ansätze zur Beschreibung und Bewertung von Geschäftsmodellen...................13
2.3.1 Ansätze zur Beschreibung und qualitativen Bewertung..................................13
2.3.2 Ansätze zur quantitativen Bewertung..............................................................15
2.4 Etablierte Verfahren zur Bewertung von Geschäften..........................................19
2.4.1 Unternehmensbewertung und Finanzrating durch Analysten .........................19
2.4.2 Bewertungsinstrumente des strategischen Managements................................22
2.4.3 Bewertung der Leistungsqualität durch die Kunden .......................................26
2.5 Formulierung der Anforderungen an ein zu erstellendes Rahmenwerk..............27
3 Rahmenwerk zur Gestaltung und Bewertung von Geschäftsmodellen............29
3.1 Einführung und integrativer Überblick über das Rahmenwerk...........................29
3.2 Marktsicht............................................................................................................30
3.2.1 Geschäftsspezifikation.....................................................................................31
3.2.2 Leistungsmodell...............................................................................................33
3.2.3 Ertragsmodell...................................................................................................35
3.3 Wertschöpfungssicht............................................................................................37
3.3.1 Aktivitätenmodell ............................................................................................38
3.3.2 Ressourcenmodell............................................................................................40
3.3.3 Finanzierungsmodell .......................................................................................44
II
3.4 Bewertungssicht...................................................................................................45
3.4.1 Geschäftswertmodell .......................................................................................45
3.4.2 Risikomodell....................................................................................................48
3.4.3 Risikoadjustiertes Geschäftswertmodell..........................................................50
4 Simulationsgestützte Umsetzung des Rahmenwerks .........................................53
4.1 Bewertung der erstellten Geschäftsmodelle ........................................................53
4.1.1 Quantitative Auswertung.................................................................................53
4.1.2 Qualitative Auswertung...................................................................................56
4.2 Anwendergruppen und Anwendungsfälle ...........................................................59
4.2.1 Mögliche Anwendergruppen und Anwendungsfälle.......................................59
4.2.2 Einsatz im strategischen Management ............................................................63
4.3 Umsetzung und Anwendbarkeit des Modells......................................................64
4.3.1 Umsetzung des Rahmenwerks im integrativen Überblick...............................64
4.3.2 Kritische Diskussion von Umsetzbarkeit und Anwendbarkeit........................66
5 Fazit und weiterer Ausblick .................................................................................71
Quellenverzeichnisse .....................................................................................................73
Literaturverzeichnis......................................................................................................73
Interviewverzeichnis......................................................................................................97
Anhang............................................................................................................................99
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Komponenten eines Geschäftsmodells...........................................................7
Abb. 2: Beispiel eines dynamischen Systems ...........................................................17
Abb. 3: Instrumente zur Bewertung von Geschäften ................................................19
Abb. 4: Vorgehen bei der DCF-Bewertung...............................................................21
Abb. 5: Darstellung der Szenario-Analyse................................................................24
Abb. 6: Auszug aus einem Werttreiberbaum.............................................................25
Abb. 7: Aufbau des BMDEF .....................................................................................30
Abb. 8: Beispiel eines Geschäftsprofils.....................................................................32
Abb. 9: Das House of Quality zur Umsetzung des Leistungsmodells.......................34
Abb. 10: Stark vereinfachter Auszug aus einem Kausaldiagramm zur
Beschreibung der Wirkungsmechanismen im Ertragsmodell......................37
Abb. 11: Darstellung der Wertkette.............................................................................38
Abb. 12: Quantifizierung von Ressourcen ..................................................................41
Abb. 13: Finanzierungsformen....................................................................................44
Abb. 14: Ausrichtung des Geschäftsmodells am Shareholder Value..........................46
Abb. 15: Beispiel einer Risikobewertungstabelle .......................................................50
Abb. 16: Verfahren der Risikoaggregation..................................................................51
Abb. 17: Darstellung der Werttreiberverteilungen......................................................51
Abb. 18: Auswertung einer Werttreiberhierarchie ......................................................54
Abb. 19: Beispiel für die Auswertung eines systemdynamischen
Werttreibermodells .......................................................................................55
Abb. 20: Modifiziertes Business Model Canvas .........................................................57
Abb. 21: Mehrwerte verschiedener Anwendergruppen durch den Rückgriff
auf Geschäftsmodellinstrumente ..................................................................60
Abb. 22: Mehr-Ebenen-Struktur zur Umsetzung des BMDEF ...................................65
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Abs. Absatz
AG Aktiengesellschaft
AS Aksjeselskap, norwegische Rechtsform
Bedürfn. Bedürfnis(se)
BM Business Model
BM²L Business Modeling Language
BMDEF Business Model Development and Evaluation Framework
BPS Business Planning and Simulation
BSC Balanced Scorecard
BW Business Warehouse
bzw. Beziehungsweise
CAPM Capital Asset Pricing Model
ca. Circa
d. h. das heißt
DAX Deutscher Aktienindex
DCF Discounted Cash Flow
E-Business Electronic Business
Erw.-wert Erwartungswert
EStG Einkommenssteuergesetz
et al. et alii
f. folgend(e)
FN Fußnote
ggf. Gegebenenfalls
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Hrsg. Herausgeber
V
i. V. m. in Verbindung mit
Inc. Incorporated
IT Informationstechnologie
NICE Akronym für Novelty, Lock-In, Complementary, Efficiency
PESTEL Akronym für Political, Economical, Social, Technological,
Ecological, Legal
QFD Quality Function Deployment
REA-Modell Resources-Events-Agents-Modell
SAP Deutsches DAX-Unternehmen; Bezeichnung steht ursprünglich für
Software, Anwendungen, Programme
SEM Strategic Enterprise Management
Sp. Spalte
SWOT Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
u. a. unter anderem
u.v.m. und vieles mehr
UML Unified Modeling Language
URL Uniform Resource Locator
USP Unique Selling Proposition
vgl. Vergleiche
VRIO Akronym für Value, Rareness, Imitability, Organization
WACC Weighted Average Cost of Capital
WPG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft(en)
XML Extensible Markup Language
z. B. zum Beispiel
1
1 Einleitung
“Competition is no longer between products or services, it’s between competing
business concepts”1
Dieses Zitat von HAMEL veranschaulicht einen Paradigmenwechsel in der Betriebswirt-
schaftslehre. Gemäß einem modernen ökonomischen Verständnis werden Wettbewerbs-
vorteile nicht länger ausschließlich über einzelne Produkte und Dienstleistungen oder
Ressourcen, sondern über die Ausgestaltung komplexer Geschäftskonzepte erzielt.2 Zur
Beschreibung und Analyse eines Geschäftskonzepts werden sogenannte Geschäfts-
modelle eingesetzt.3 Diese erfassen die Wirkungszusammenhänge verschiedener
Komponenten, die bei der Transformation von Ressourcen in bedürfnisgerechte Leis-
tungen von hoher strategischer Bedeutung sind, in einer integrierten Architektur. Als
ein Instrument des strategischen Managements unterstützt die Geschäftsmodellierung
dieses bei der Verständnisgewinnung sowie der Wahrnehmung der Analyse- und der
Gestaltungsfunktion.4 Die außerordentlich hohe Relevanz des Themas zeigt sich in
Wissenschaft und Praxis. In der wissenschaftlichen Literatur stieg die Anzahl ge-
schäftsmodellbezogener Publikationen im Verlauf des vergangenen Jahrzehnts rasant
an.5 In der betrieblichen Realität erregen zunehmend Unternehmen Aufmerksamkeit,
deren Erfolg sich nicht nur auf besonders hochwertige Produkte oder günstige Preise,
sondern auf die innovative Konfiguration komplexer Geschäftsmodelle zurückführen
lässt.6
Während viele Publikationen der vergangenen Dekade die Begriffsdefinition, die Auf-
zählung der zu erfassenden Inhalte oder die Veranschaulichung spezifischer Beispiele
thematisieren, finden sich nur vereinzelt Ansätze, die sich mit der methodengestützten
Entwicklung und Bewertung von Geschäftsmodellen befassen.7 Darüber hinausgehend
wird das Geschäftsmodell in der Literatur fast ausschließlich als eigenständiges Instru-
1 Hamel (2000): 15.
2 Vgl. Wirtz (2010): 65.
3 In der Literatur wird das Geschäftsmodell häufig mit dem Geschäftskonzept gleich gesetzt.
4 Näheres zu Zielen, Komponenten und dem Geschäftsmodellbegriff findet sich in Abschnitt 2.1.
5 Eine aktuelle Untersuchung zählt weltweit bereits über 1.200 Veröffentlichungen mit Bezug zu dem
Thema Business Models. Vgl. Zott / Amit / Massa (2011): 1019f.
6 Vgl. Johnson / Christensen / Kagermann (2008): 59f.
7 Vgl. Pateli / Giaglis (2003): 333, 342 sowie Horsti (2007): 3, 41.
2
ment und losgelöst von etablierten strategischen Werkzeugen untersucht.8 Diesen
Forschungslücken widmet sich der vorliegende Diskussionsbeitrag. Sein Ziel ist die
Entwicklung eines, in den Kontext bisheriger Instrumente des Managements integrier-
ten, Frameworks9 zur Gestaltung10 sowie zur qualitativen und quantitativen Bewertung
von Geschäftsmodellen. Dabei soll dieses Rahmenwerk den Anforderungen aus der
wissenschaftlichen Forschung und der unternehmerischen Praxis genügen.
An den dargestellten Zielen richtet sich der Aufbau des Diskussionsbeitrags aus. In
einem ersten Schritt werden in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffsverständnisse her-
ausgebildet. Aufbauend auf einer Erfassung der Inhalte von Geschäftsmodellen, Metho-
den zu deren Beschreibung und Bewertung sowie der Analyse verwandter
Management-Instrumente werden, unter Berücksichtigung von Experteninterviews11,
die Anforderungen an das zu erstellende Rahmenwerk formuliert. In Kapitel 3 erfolgt
die Vorstellung des Rahmenwerks, das sich an diesen Anforderungen ausrichtet. Dabei
werden die Inhalte der Komponenten eines Geschäftsmodells sowie ihre Wechsel-
wirkungen erläutert und beschrieben wie auf Basis des Rahmenwerks die Gestaltung
eines Geschäftsmodells erfolgen kann. Kapitel 4 befasst sich daraufhin mit der Anwen-
dung und Umsetzung des Rahmenwerks. Dazu werden zunächst an ausgewählten Bei-
spielen quantitative und qualitative Methoden zur Auswertung vorgestellt und mögliche
Anwendergruppen und ihre Anwendungsfälle identifiziert. Zudem wird ein Vorgehen
zur softwaregestützten Umsetzung beschrieben. Anschließend werden in einer kriti-
schen Diskussion Einflussfaktoren erläutert, welche die Umsetzbarkeit und die An-
wendbarkeit des Rahmenwerks einschränken können. Abschließend fasst Kapitel 5 die
wesentlichen Erkenntnisse des Diskussionsbeitrags zusammen und gewährt einen Über-
blick über zukünftige Forschungsbedarfe.
8 So ist die Untersuchung der Beziehung zwischen dem Geschäftsmodell und anderen strategischen
Instrumenten auch in Literaturübersichten nicht als eigenständige Forschungsfrage aufgeführt. Vgl.
Pateli / Giaglis (2003) oder Zott / Amit / Massa (2011). Lediglich die Beziehung zwischen
Geschäftsmodellbegriff und Strategiebegriff wird intensiv diskutiert. Vgl. dazu FN 48.
9 Im Folgenden wird die deutsche Übersetzung Rahmenwerk verwendet.
10 Das Ziel der Gestaltung leitet sich aus dem Ziel der Bewertung ab, da eine Bewertung nicht ohne ein
hinreichend umfangreiche Erfassung des zu bewerteten Objekts stattfinden kann.
11 Einen Überblick über die Gesprächspartner und die Gesprächsinhalte findet sich im Quellen-
verzeichnis im Abschnitt Experteninterviews.
3
2 Einführung in die Bewertung von Geschäftsmodellen
Das einführende Kapitel verfolgt das Ziel, den Forschungsbedarf an ein zu erstellendes
Rahmenwerk zu formulieren. Im Anschluss an eine Einführung in den Begriff sowie in
die Inhalte und Ziele des Geschäftsmodellkonzepts (Abschnitt 2.1) erfolgt eine Einord-
nung des Bewertungsbegriffs in diesen Kontext (Abschnitt 2.2). Nachfolgend werden
bestehende Ansätze zur Beschreibung und Bewertung von Geschäftsmodellen vorge-
stellt (Abschnitt 2.3). Um dem integrativen Anspruch des Konzepts zu genügen und die
bisher vernachlässigte Integration des Geschäftsmodellkonzepts mit anderen etablierten
Instrumenten zur Bewertung von Geschäften zu ermöglichen, erfolgt daraufhin eine
Analyse ausgewählter Bewertungsinstrumente des Managements (Abschnitt 2.4). Ab-
schließend werden die Anforderungen an das zu erstellende Rahmenwerk formuliert
(Abschnitt 2.5).
2.1 Einführung in die Geschäftsmodellierung
Der folgende Abschnitt verfolgt das Ziel, das Verständnis für den zu Grunde gelegten
Geschäftsmodellbegriff zu schärfen. Zu diesem Zweck erfolgt zunächst eine Annähe-
rung an das Begriffsbild (Abschnitt 2.1.1). Daraufhin wird das Geschäftsmodell anhand
seiner Inhalte bzw. Komponenten präzisiert (Abschnitt 2.1.2). Abschließend erfolgt eine
Betrachtung der Zielsetzung der Modellierung von Geschäften (Abschnitt 2.1.3).
2.1.1 Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff
Zur ersten begrifflichen Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff werden im Folgen-
den zwei Herangehensweisen gegenübergestellt. So wird zunächst auf Basis einer ety-
mologischen Betrachtung der Zusammensetzung der Begriffe Geschäft und Modell ein
erstes, abstraktes Begriffsverständnis formuliert. Anschließend erfolgen eine kurze Be-
trachtung der Begriffsentwicklung in der wissenschaftlichen Literatur und eine Erläute-
rung des aktuell vorherrschenden Begriffsbildes.
Eine etymologische Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff bleibt zunächst un-
scharf. So bezeichnet ein Geschäft eine abgrenzbare, gewinnorientierte und wiederholte
Tätigkeit.12 Dabei stellt die Abgrenzung eines Geschäfts vor dem Hintergrund der
komplexen und hochgradig vernetzten Wirtschaftsstrukturen in der Realität eine große
Herausforderung dar. Ein Geschäft kann einen Unternehmensbereich, ein gesamtes
12 Diese Kriterien werden in § 15 Abs. 2 EStG an einen Gewerbebetrieb gestellt. Da das Geschäft auch
als Gegenstand eines Gewerbebetriebs gesehen wird, lassen sich diese Anforderungen analog an das
Geschäft stellen. Vgl. Kraft / Kraft (2007): 45.
4
Unternehmen oder sogar ein Verbund an Unternehmen, der am Markt mit verschiede-
nen, vernetzten Produkten und Dienstleistungen auftritt, umfassen.13 Dies bedeutet
zugleich, dass jede, zuvor in einem anderen Geschäft integrierte, sinnvoll abgrenzbare,
gewinnorientierte und wiederholte Tätigkeit wiederum als ein eigenständiges Geschäft
verstanden werden kann.14 Somit ist festzuhalten, dass der Geschäftsbegriff als skalier-
bar zu verstehen und jeweils anwendungsfallbezogen zu spezifizieren ist. Ein Modell
bezeichnet ein Abbild eines Ausschnittes aus der Wirklichkeit, das zu einem erkennt-
nistheoretischen oder gestaltungsspezifischen Zweck entwickelt wurde.15 Dabei
reduzieren Modelle die komplexe Realität auf wesentliche, zweckbezogene Zusammen-
hänge.16 Im Kontext der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik besteht darüber
hinausgehend das weit verbreitete Verständnis, dass ein Modell Objekte sowie die Be-
ziehungen zwischen diesen Objekten auf Basis vordefinierter Regeln spezifiziert.17 In
der Form der Beschreibung dieser Beziehungen unterscheiden sich existente Modellie-
rungstechniken wesentlich. So existiert hier ein breites Spektrum, das von einer reinen
binären Angabe über das Vorhandensein einer Beziehung bis hin zu einer detaillierten
mathematisch-funktionalen Beschreibung reicht.
Nach einer ersten Zusammenführung beider Begriffe kann ein Geschäftsmodell zu-
nächst als ein vereinfachtes Abbild einer gewinnorientierten Tätigkeit nicht näher defi-
nierten Umfangs verstanden werden, das die erfolgsrelevanten Objekte sowie die Be-
ziehung zwischen den Objekten komplexitätsreduzierend beschreibt. Der große
Interpretationsspielraum, der aus dieser ersten Begriffsbildung folgt, zeigt eine weit-
reichende Auswirkung in der wissenschaftlichen Literatur.18 Während eine Vielzahl von
Autoren den Begriff als selbsterklärend nimmt und nicht näher definiert, finden sich
auch viele unterschiedliche Definitionen und Definitionsanalysen, die getrieben von
13 Eine Diskussion über das Analyseobjekt eines Geschäftsmodells wird auch in der Literatur geführt.
So setzen viele Autoren das Geschäft mit einem Unternehmen gleich. Vgl. dazu Rappa (2010):1,
Heinrich / Leist (2000): 155 und Stähler (2002): 41f., Klueber (2000): 798. Andere Publikationen
sehen auch Unternehmensbereiche als potentielle Analyseobjekte. Vgl. Hofbauer (2008): 38.
14 Vgl. Zollenkopp (2006): 37. So kann z. B. eine Abteilung in einem Unternehmen als eigenes
Geschäft verstanden werden, sofern es die drei Kriterien Abgrenzbarkeit, Gewinnorientierung und
wiederholte Ausübung erfüllt. Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf des Diskussionsbeitrags
häufig der allgemeingültigere Geschäftsbegriff dem Unternehmensbegriff vorgezogen.
15 Vgl. Stankowiak (1973): 131-133.
16 Vgl. Bieger (2007): 45 i. V. m. Ernst (2008): 2.
17 Vgl. Ernst (2008): 2 sowie Mansfield/Fourie (2004): 39.
18 So definieren gemäß einer Untersuchung ca. 37% der wissenschaftlichen Veröffentlichungen den
Begriff erst gar nicht. Vgl. Zott / Amit / Massa (2011): 1022. Häufig wird die Definition auch an dem
jeweiligen Verwendungszweck ausgerichtet. Vgl. Zollenkopp (2006): 41.
5
dem Untersuchungsziel der jeweiligen Arbeit unterschiedliche Schwerpunkte setzen
und sich zum Teil sogar widersprechen.19
Zurückzuführen ist die Verständnisvielfalt ferner auf die starke Entwicklung des Ge-
schäftsmodellbegriffs in der wissenschaftlichen Literatur im Verlauf der vergangenen
Jahrzehnte.20 So wurde das Geschäftsmodell bis zu Beginn der 1990er Jahre vor-
wiegend in technologienahen Veröffentlichungen mit der Beschreibung von Geschäfts-
prozessen gleichgesetzt. Ziel dieser Beschreibungen war es zumeist, die betriebliche
Realität hinreichend für eine spätere Umsetzung von IT-Architekturen und IT-Infra-
strukturen zu spezifizieren.21 Die Evolution des Begriffs zu dem heutigen, strategie-
orientierten Verständnis nimmt ihren Ursprung im Rahmen des sogenannten New
Economy Booms22 gegen Ende des vergangenen Jahrtausends.23 Geprägt durch
zahlreiche innovative Ansätze aus dem E-Business24 wurde das Geschäftsmodell ein
Schlagwort für eine etwas umfassendere Beschreibung einer Geschäftsidee.25 In dem
vergangenen Jahrzehnt befassten sich viele Publikationen mit der Bildung und Erweite-
rung eines Begriffsverständnisses.26 Die vermutlich größte Akzeptanz erzielte dabei die
Definition von TIMMERS. Dieser bezeichnet das Geschäftsmodell als eine Architektur,
in der Rollen und ihre Austauschbeziehungen modellhaft beschrieben werden.27
HEINRICH und LEIST erweitern dieses Verständnis um die Trennung einer vorgelagerten
Außensicht, in der sie Kunden und Wettbewerber beschreiben, von einer nachgelagerten
Innensicht, welche die Wertschöpfung und die Kompetenzen des Geschäfts erfasst.28
HEDMAN und KALLING betrachten das Zusammenspiel zwischen diesen Sichten
19 Vgl. Bornemann (2010): 17. Ebenso wird der Begriff höchst unterschiedlich mit verschiedenen
anderen Konzepten gleich gesetzt. Vgl. Porter (2001): 73.
20 Vgl. Wirtz (2010): 11-15 sowie 37-62.
21 Vgl. Ghaziani / Ventresca (2005): 544-547 sowie Wirtz (2010): 7. Heute lassen sich derartige
Modelle dem Unternehmensarchitektur- oder Prozessmodellbegriff zuordnen. Vgl. Niemann (2005):
81f. Zwar nimmt die Verwendung des technologischen Begriffsverständnisses ab, dennoch existiert
weiterhin eine Koexistenz. Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005): 3.
22 Vgl. Wirtz (2010): 7f. sowie Kazmi (2008): 44.
23 So stammen lediglich ca. 10% der Veröffentlichungen mit Geschäftsmodellbezug aus den Jahren vor
1995. Vgl. Zott / Amit / Massa (2011): 1023 und Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005): 6.
24 E-Business bezeichnet die Unterstützung bestehender Geschäftsprozesse mit Hilfe von Informations-
und Kommunikationstechnologien. Vgl. Kollmann (2011a): 44f.
25 Vgl. Chesborough / Rosenbloom (2002): 532f.
26 So wird das Geschäftsmodell als einer der meist diskutiertesten, aber am wenigsten verstandenen
Begriffe der letzten Jahre bezeichnet und als „Modewort“ abgestempelt. Vgl. Rappa (2010): 1, Wirtz
(2010): 8 und Magretta (2002): 87. Eine Übersicht über die bestehenden Definitionen geben
Scheer / Deelmann / Loos (2003): 8-19 sowie Weiner / Renner / Kett (2010): 16-23.
27 Vgl. Timmers (1998): 4 Sp. 1. sowie Mansfield / Fourie (2003): 39.
28 Vgl. Heinrich / Leist (2000): 155f.
6
weiterführend als einen Transformationsprozess von Ressourcen in Leistungen.29 Die
Zusammenführung dieser drei Definitionen fand breiten Zuspruch und diente häufig als
Grundlage für spezifische, zumeist geringfügige, Erweiterungen des Geschäftsmodell-
begriffs.30 In den Fokus der wissenschaftlichen Forschung rückte daher die Erfassung
der Komponenten, welche die von TIMMERS geforderte Architektur integrieren soll.31
2.1.2 Komponenten des Geschäftsmodells
Analog zu der Erweiterung des Geschäftsmodellbegriffs wurden im vergangenen Jahr-
zehnt die dem Begriff zugeordneten Komponenten kontinuierlich erweitert. Dabei
rückten im Verlauf der Jahre neben den bereits etablierten beschreibenden Elementen,
zunehmend strategische und finanzielle Aspekte in den Fokus der Betrachtung. Einen
Überblick über die in fünfzehn jüngeren Veröffentlichungen geforderten Komponenten
eines Geschäftsmodells bietet Abbildung 1.32 Zur Erhöhung der Übersichtlichkeit lassen
sich die zwölf, regelmäßig genannten, Komponenten in enger Anlehnung an UMBECK
den vier Kategorien Marktsicht, Wertschöpfungssicht, Finanzsicht und Strategiesicht
zuordnen.33
29 Vgl. Hedman / Kalling (2003): 54.
30 Vgl. Deelmann (2006): 27-29 sowie Weiner / Renner / Kett (2010): 16-23.
31 Vgl. Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005): 5.
32 Nicht separat berücksichtigt wurde die vorwiegend in E-Business-Publikationen genannte
Technologiekomponente. Vgl. Mason / Spring (2011): 1032. Diesem Diskussionsbeitrag liegt das
Verständnis zu Grunde, dass Technologien den Ressourcen zuzuordnen sind. In Anlehnung an Grant
(1991): 118. Vergleichbare Auswertungen auf Basis zum größten Teil älterer Publikationen finden
sich in Osterwalder (2004): 45f., Scheer / Deelmann / Loos (2003): 20, Palo / Tähtinen (2011): 378f,
Kraus (2005): 109 sowie Shafer / Smith / Linder (2005): 201f. Diese werden in den folgenden Aus-
führungen berücksichtigt.
33 Dabei bezeichnet Umbeck die strategische Perspektive als Absicherungsperspektive. Vgl. Umbeck
(2009): 61.
7
Kunde/
Bedürfn.
Leistung
/ Preis
Wett-
bewerb
Aus-
tausch
Wert-
kette
Ressour-
cen
Kul-
tur
Part-
ner
Finan-
zierung
Umsatz/
Gewinn
Stra-
tegie
Risi-
ken
Bieger/Reinhold (2011a) 1 1 1 1 1 1 1
Bouwman et al. (2008a) 1 1 1 1 1 1 1 1
Hedman/
Kalling (2003) 1 1 1 1 1 1 1
Gordijn (2004) 1 1 1 1 1 1 1 1
Johnson (2010) 1 1 1 1 1
Kett et al. (2009) 1 1 1 1 1 1 1 1
Mieschke (2004) 1 1 1 1 1
Osterwalder (2004) 1 1 1 1 1 1 1
Palo/Tähtinen (2011) 1 1 1 1 1 1 1
Stähler (2002) 1 1 1 1 1 1
Teece (2010) 1 1 1 1
Tikkanen et al. (2005) 1 1 1 1 1 1 1 1
Umbeck (2009) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Voelpel/Leibold/
Tekki (2004) 1 1 1 1 1
Wirtz (2011) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Nennungen in Summe 15 15 5 8 15 10 2 13 6 12 4 2
Veröffentlichungen
Marktsicht Wertschöpfungssicht Finanzsicht Strategiesicht
Abb. 1: Komponenten eines Geschäftsmodells
(Eigene Darstellung)
Die Beschreibung der Kunden und ihrer Merkmale und Bedürfnisse findet sich in allen
betrachteten Modellen wieder.34 Ebenso deklarieren alle Publikationen die Beschrei-
bung der Leistung, inklusive ihrer wesentlichen Merkmale, und die Erfassung der stra-
tegisch relevanten wertschöpfenden Aktivitäten als eine der zentralen Komponenten
eines Geschäftsmodells.35 Eine relativ hohe Bedeutung erfährt auch die Komponente
der Partnerschaft. Diese umfasst neben strategisch relevanten Lieferanten und
Dienstleistern auch Vertriebspartnerschaften, Forschungskooperationen und viele wei-
tere Formen der Zusammenarbeit, die Geschäftsmodelle unterstützen oder sogar über-
haupt erst ermöglichen.36 Ebenfalls sehr weit verbreitet, wenn auch nicht durchgängig
genannt, werden die Ressourcen eines Geschäfts. Während einige Autoren diese ver-
nachlässigen, sieht sie SCHWEIZER als Hauptursache für die Differenzierung von Ge-
schäftsmodellen.37 Mit großer Regelmäßigkeit wird auch der Austausch von Leistungen,
Informationen und Zahlungen zwischen dem Geschäft und seinen Kunden und Ge-
schäftspartnern genannt. So baut das Modell von GORDIJN auf diesen Austauschprozes-
sen auf, indem es ein Geschäftsmodell ablauforientiert beschreibt.38
34 Detaillierte Betrachtungen der Kunden und der verschiedenen Kundennutzen finden sich in
Bouwman et al. (2008a): 45 sowie Kraus (2005): 134-142.
35 Vgl. Deelmann (2006): 132.
36 Vgl. Macharzina / Wolf (2010): 275. Partnerschaften gehen dabei in das Rahmenwerk in Form von
Ressourcen ein. Vgl. Abschnitt 3.3.2.
37 Vgl. Schweizer (2005): 42 sowie auch Mansfield / Fourie (2005): 37 und Sepännen (2009): 102.
38 Vgl. Gordijn (2004) sowie Gordijn et al. (2004). Beschrieben wird der Ansatz in Abschnitt 2.3.2.
Einen prozessorientieren Ansatz beschreiben ebenfalls Kett et al. (2009): 4f.
8
Die nur äußerst vereinzelte Berücksichtigung der Geschäftskultur kritisiert UMBECK,
indem er sie in den Mittelpunkt seiner Geschäftsmodellarchitektur rückt und ausführt,
dass die Kultur als einzige Komponente zugleich auf alle anderen Komponenten
wirkt.39 Die regelmäßig fehlende Berücksichtigung der Kultur ist jedoch voraussichtlich
weniger auf ein fehlendes Bewusstsein über ihre Bedeutung40 als vielmehr auf die
Schwierigkeit einer modellgestützten Abbildung zurückzuführen. Diese darf jedoch
nicht zur Vernachlässigung der Kultur führen.41
Die explizite Aufführung des Ertrags als eine eigenständige Komponente des Ge-
schäftsmodells hat sich erst im Verlauf der letzten Jahre durchgesetzt.42 Mittlerweile
wird sie jedoch in nahezu allen Veröffentlichungen beschrieben. Mit lediglich zwei
Nennungen außerordentlich selten gefordert wird die Berücksichtigung des geschäfts-
modellspezifischen Risikos. Dies erscheint insbesondere daher verwunderlich, da das
Zusammenspiel von Rendite und Risiko eine Grundlage des modernen betriebswirt-
schaftlichen Bewertungsverständnisses bildet.43 An ihrer Bedeutung gemessen selten
angeführt wird auch die Finanzierung. In der betrieblichen Realität entscheidet diese
aber, insbesondere bei jungen Unternehmen, regelmäßig über Wachstum und Erfolg.44
Ferner bildet sie über die Zins- und Renditeansprüche der Kapitalgeber einen relevanten
Kostenblock ab.45 Wird über die Modellierung von Geschäften hinaus auch eine Bewer-
tung dieser gefordert, so erscheint spätestens dann eine Berücksichtigung der Faktoren
Erträge, Finanzierung und Risiko unumgänglich.46 Ebenso selten berücksichtigt werden
Strategie und Wettbewerb.47 Bei der Strategie ist dies durch das weit verbreitete
Verständnis begründet, dass ein Geschäftsmodell die Architektur eines bereits durch
39 Vgl. Umbeck (2009): 61.
40 Zur Bedeutung der Kultur für den Unternehmenserfolg vgl. Macharzina / Wolf (2010): 245f.
41 Gemäß dem Verständnis dieses Beitrags stellt die Geschäftskultur eine immaterielle Ressource da
und lässt sich somit dem Ressourcenmodell zurechnen. Vgl. Abschnitt 3.3.2.
42 Im Jahr 2003 betrachteten gemäß einer vergleichbaren Erhebung lediglich weniger als 20% Erträge
explizit als Bestandteil des Geschäftsmodells. Vgl. Scheer / Deelmann / Loos (2003): 20.
43 Vgl. Schierenbeck / Lister (2002): 215f. sowie Abschnitt 2.3.2. Aus diesem Grund werden Risiken in
dem Rahmenwerk explizit modelliert. Vgl. Abschnitt 3.4.2. Dem Zusammenhang zwischen
Geschäftsmodellen und Risiko widmet sich ferner eine Studie von Miles (2010): 69-96.
44 Vgl. Fischer (2004): 11-18. Dies ergab auch das Interview mit Masek (2011).
45 Vgl. dazu die Ausführungen zu Kapitalkosten in Abschnitt 2.4.2 und 3.3.3.
46 Vgl. Reuver / Bouwman / MacInnes (2009): 2 sowie Osterwalder (2004): 18f.
47 Einen Fokus auf den Wettbewerb legen Morris / Schindehutte / Allen (2005): 728-734 und Klueber
(2000): 798.
9
eine Strategie auf einem Markt positionierten Geschäfts ist.48 Da der Strategie- ebenso
wie der Geschäftsbegriff auf verschiedene Bezugsobjekte und unterschiedlichen Ebenen
in einer realen Organisation abgebildet werden kann, lässt sich das Geschäftsmodell
abhängig von den jeweiligen Objekten als Bestandteil oder als das Ziel einer Strategie
verstehen.49 Im Folgenden wird das Geschäftsmodell als Analyseobjekt des strate-
gischen Managements verstanden, welches ebenso Strategien entwickelt. Der Strategie
ist demnach keine explizite Rolle in dem Geschäftsmodell zuzuweisen. Vielmehr wird
sie als ein mögliches Erkenntnisziel seiner Analyse gesehen. Im Hinblick auf den Wett-
bewerb und die später erläuterte Analyse- und Gestaltungsfunktion der Geschäfts-
modellierung, stellt sich jedoch die Frage, inwieweit ein Geschäftsmodell ohne Berück-
sichtigung des Wettbewerbs in der Lage ist, Wettbewerbsvorteile zu begründen,
Potentiale für die (Weiter-)Entwick-lung des Geschäfts zu identifizieren und das Ge-
schäft erfolgreich am Markt auszurichten.50 Folglich wird dem Diskussionsbeitrag das
Verständnis zu Grunde gelegt, dass das Geschäftsmodell dem Anspruch als integrative
Komponente genügen und zumindest die Schnittstelle zu dem Wettbewerb beschreiben
muss.51
2.1.3 Ziele der Geschäftsmodellierung
Während die Beschreibung der Komponenten eines Geschäftsmodells ein intensiv dis-
kutiertes Thema in der wissenschaftlichen Literatur darstellt, wird nur relativ selten
über die Anwendungspotentiale der Geschäftsmodellierung geschrieben.
In Anlehnung an OSTERWALDER lassen sich derartige Potentiale in drei Zielsetzungen
der Anwendung von Geschäftsmodellen einordnen.52 Das erste Ziel ist die Gewinnung
und Vermittlung eines Verständnisses über die strategisch bedeutsamen Inhalte und die
Logik eines Geschäfts.53 Als Instrumente werden dazu Strukturierungsmethoden und
Modellierungstechniken (Gewinnung) ebenso wie ansprechende und intuitiv verständ-
48 Vgl. Seddon et al. (2004): 237, Diskussionen über den Zusammenhang führen u. a. Mieschke (2004):
54f., Casadesus-Masanell / Ricart (2010): 195-212, Teece (2010): 173-190, Zott / Amit (2008): 5,
Chesborough / Rosenbloom (2002): 532-541 und Watson (2005): 4.
49 Vgl. Casadesus-Masanell / Ricart (2010): 195-197, Weiner / Renner / Kett (2010): 24 sowie
Mieschke (2004): 112.
50 Vgl. Wirtz (2010): 113f. sowie Umbeck (2009): 54.
51 Vgl. Umbeck (2009): 68f.
52 Vgl. George / Bock (2011): 87-89 sowie Osterwalder (2004): 19-22. Osterwalder betrachtet dabei
vier Zielsetzungen, die im Folgenden inhaltlich logisch zusammengefasst sind.
53 Vgl. Magretta (2002): 87, Hofbauer (2008): 38 sowie Bieger / Reinhold (2009): 18. Als Ziele für die
Vermittlung eines Geschäftsmodellverständnisses eignen sich beispielsweise Mitarbeiter, Kunden
und Geschäftspartner, wobei stets ein angemessenes Detailniveau zu wahren ist.
10
liche Visualisierungen (Vermittlung) eingesetzt, welche die wesentlichen Faktoren
eines Geschäftsmodells hervorheben (i). Das zweite Ziel ist die Analyse des Geschäfts.
Demnach eignet sich das Geschäftsmodell als Analyseobjekt, zur Gewinnung von Er-
kenntnissen über vergangene, gegenwärtige oder zukünftige Entwicklungen (ii). Das
dritte Ziel ist die Gestaltung und das Management von Geschäftsmodellen. So kann die
Geschäftsmodellierung dazu eingesetzt werden, durch die Modifikation einzelner Kon-
figurationselemente neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Der Prozess der Geschäfts-
modellierung kann dabei als „kreatives Austoben auf einer konzeptionellen Spiel-
wiese54“ verstanden werden. Im Rahmen dieses Prozesses wird die Ausgestaltung eines
Unternehmens anhand strukturierter Fragen überdacht und Optionen zur Veränderung
des Geschäfts durch Variation der Elemente eines Geschäftsmodells diskutiert.55 Somit
kann das Geschäftsmodell als ein Instrument zur strukturierten Geschäftsinnovation
bezeichnet werden (iii).56
Die Erfüllung der genannten Ziele kann dann wesentlich unterstützt werden, wenn das
Geschäftsmodell nicht nur als rein textuelle bzw. grafische Beschreibung verstanden
wird, sondern zusätzlich eine quantitative Bewertungslogik umfasst. Eine solche kann
die oben genannten Ziele unterstützen. So verhilft die Quantifizierung eines Geschäfts-
modells zu zusätzlichen Einblicken in das Verhalten des modellierten Geschäfts und
erweitert so das Verständnis (i). Ebenso lassen sich Analysen des Geschäftsmodells zur
Entscheidungsunterstützung und Leistungsbeurteilung heranziehen (ii). Im Rahmen der
Gestaltung kann eine quantitative Bewertung dazu führen, die entwickelten Ideen zu
bewerten, Stärken und Schwächen einzelner Szenarien zu ermitteln und die Ideen zu
vergleichen (iii). Somit kann die Erfüllung der genannten Ziele dann wesentlich unter-
stützt werden, wenn das Geschäftsmodell nicht nur als rein beschreibendes Instrument
verstanden wird, sondern über integrierte qualitative und quantitative Auswertungs-
funktionalität verfügt.57
2.2 Bewertung von Geschäftsmodellen und Geschäftsmodell-
entwicklungen
Im vorangegangenen Abschnitt hat sich gezeigt, dass die Zielsetzung der Geschäfts-
modellierung durch die Ausgestaltung des Geschäftsmodellinstruments mit
54 Bieger / Bickhoff / Knyphausen-Aufsess (2002): 8.
55 Vgl. Hofbauer (2008): 38, Zollenkopp (2006): 48, Kobler (2005): 139 und Baden-Fuller / Morgan
(2010): 168.
56 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010): 44 sowie Wirtz (2010): 74f.
57 Vgl. Wirtz (2010): 112.
11
Bewertungsmechanismen sinnvoll unterstützt werden kann. Dies erfordert zunächst die
Bildung eines Verständnisses für die Funktion der Bewertung im Rahmen des Ge-
schäftsmodellkonzepts (Abschnitt 2.2.1). Da eine solche Bewertung auch zukünftige
Entwicklungen berücksichtigen muss, werden anschließend die Besonderheiten der
Bewertung unter Unsicherheit beschrieben (Abschnitt 2.2.2).
2.2.1 Bewertungsbegriff im Kontext von Geschäftsmodellen
Allgemein beschreibt die Bewertung den Prozess der Zuordnung eines Wertes (i) zu
einem Bewertungsobjekt (ii) durch ein Bewertungssubjekt (iii).58 Während das Bewer-
tungsobjekt direkt mit dem zuvor definierten Geschäftsmodell gleich gesetzt werden
kann (i), erfordert die Identifikation eines zuordnungsbaren Wertes eine nähere Aus-
führung.59 Die Diskussion über den Wert eines Objektes ist tiefgreifend, beschäftigt die
wissenschaftliche Literatur bereits seit Jahrzehnten und führte zu verschiedenen Wert-
verständnissen wie einer subjektiven oder objektiven Wertvorstellung sowie
Gebrauchs-, Tausch- oder Marktwerten.60 Gemäß einem in der Betriebswirtschaftslehre
weit verbreiteten Verständnis, wird der Wert eines Geschäfts mit dem zukünftigen
Nutzen gleich gesetzt, den dieses seinem Eigentümer stiftet.61 Dieses Wertverständnis
verfolgt das Konzept des von RAPPAPORT entwickelten sogenannten Shareholder
Values62. Bei Unterstellung eines konstanten Grenznutzens und einer Äquivalenz von
Nutzen und Auszahlungen63, entspricht der Wert eines Geschäfts demzufolge der
Summe der zukünftigen Auszahlungen, die der Eigentümer aus diesem generiert. Die
Einseitigkeit dieses Bewertungsansatzes ist vor dem Hintergrund der Vernachlässigung
einer Vielzahl an Interessensgruppen, die mit einem Geschäft interagieren zwar stark in
der Kritik, stellt aber aktuell die am weitesten verbreitete Methode dar, einem Geschäft
58 Vgl. Engels (1961): 22.
59 Genutzt wird die Bewertung des Abbilds des realen Unternehmens, um Aussagen über die
Bewertung des realen Geschäfts selbst herzuleiten. Vgl. Kraus (2005): 106 sowie
Scheer / Deelmann / Loos (2003): 28f.
60 Für eine Diskussion des Bewertungsbegriffs im Kontext der Unternehmensbewertung vgl. Nölle
(2009): 15f. sowie Bartsch (2005): 27 und FN Fehler! Textmarke nicht definiert..
61 Vgl. Nölle (2009): 1.
62 Ein Shareholder kann als (Mit-)Eigentümer bzw. Aktionär eines Unternehmens verstanden werden.
Der Shareholder Value ist auf Rappaport zurückzuführen. Vgl. Rappaport (1998).
63 Als eine Auszahlung gilt der positive Zahlungsfluss, den ein Eigentümer aus einem Geschäft
empfängt. Vgl. Schacht / Fackler (2009a): 210.
12
einen konkreten Wert zuzuweisen.64 Diese Bestimmung des „einen Wertes eines
Geschäfts“ stellt eine große Herausforderung dar, da dies eine strukturierte Erfassung
relevanter Einflussfaktoren erfordert, die zum Teil nur schwer operationalisierbar sind
und lediglich näherungsweise geschätzt werden können.65 Erschwerend kommt hinzu,
dass die im Modell betrachteten Wertentwicklungen Unsicherheiten unterliegen. In Be-
zug auf das Bewertungssubjekt beabsichtigt der vorliegende Diskussionsbeitrag keine
Spezifikation (iii). Vielmehr soll das zu erstellende Rahmenwerk zugleich diverse An-
wendungsfälle mehrerer potentieller Anwendergruppen abdecken.66 Mit der Bewertung
des Geschäftsmodells unter Berücksichtigung unsicherer zukünftiger Entwicklungen
befasst sich der folgende Abschnitt.
2.2.2 Bewertung zukünftiger Entwicklungen unter Unsicherheit
Ein wichtiges Kriterium zur Unterscheidung von Bewertungen ist der Zeitbezug und
damit auch der Informationsstand des Bewertungssubjekts. So kann eine Bewertung auf
einen gegenwärtigen Zeitpunkt bezogen oder aber zukunftsgerichtet (ex ante) oder ver-
gangenheitsorientiert (ex post) erfolgen. Während sich bei vergangenheitsbezogenen
Bewertungen der Grad der Unsicherheit auf mögliche Verzerrungen historischer Daten
reduziert, unterliegen zukunftsgerichtete Bewertungen einer Unsicherheit über zukünf-
tige Entwicklungen.67
In Bezug auf das Ausmaß der Unsicherheiten lassen sich weiterführend Bewertungen
unter Ungewissheit und Bewertungen unter Risiko unterscheiden. Von Bewertung unter
Ungewissheit wird gesprochen, wenn den denkbaren zukünftigen Entwicklungen bzw.
Umweltzuständen keine Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können. Sind diese
Wahrscheinlichkeiten jedoch abschätzbar, wird von einer Bewertung unter Risiko ge-
sprochen.68 Ein Risiko bezeichnet allgemein eine mögliche Abweichung einer
64 Einen Gegenpol zu dieser einseitigen Betrachtung bildet die Stakeholder-Orientierung, die zugleich
die Interessen verschiedener – nicht zwangsweise „mächtiger“ – Interessensgruppen wie z. B.
Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden und der Gesellschaft berücksichtigt. Da die Interessen dieser
Anspruchsgruppen heterogen, nicht immer eindeutig messbar sind und gemäß der
marktwirtschaftlichen Gesetzeslage keinen unmittelbaren Einfluss auf Geschäftsentscheidungen
ausüben, existiert der eine „Stakeholder Value“ als Wertgröße nicht. Vielmehr wird die Stakeholder-
Orientierung in der Praxis von ökonomischen Interessen getragen und erhält eher Einzug in
Konzepte wie die Unternehmensethik. Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2005): 245.
65 So z. B. Mitarbeitermotivation oder Einfluss der Geschäftskultur. Vgl. Klein (2010): 10.
66 Eine ausführliche Übersicht über Anwendergruppen und Anwendungsfälle bietet Abschnitt 4.2.
67 Vgl. Adam (1996): 194f.
68 Vgl. Rosenkranz / Missler-Behr (2005): 56f.
13
untersuchten Größe von seinem erwarteten Wert. Dabei kann diese Abweichung sowohl
positiv als auch negativ sein.69
Als Methode zur Untersuchung von Risiken in komplexen Systemen eignen sich soge-
nannte Simulationstechniken.70 Grundsätzlich verfolgt eine Simulation das Ziel, über
Experimente an einem Modell Aussagen über das Verhalten eines realen Systems zu
treffen.71 In einem ökonomischen Kontext betrachtet, werden Simulationen eingesetzt,
um Risiken zu erfassen, zu bewerten und deren Auswirkungen näherungsweise zu
bestimmen. Zu diesem Zweck werden Annahmen über zukünftige Entwicklungen eines
Wertes und das Auftreten der auf diese wirkenden Risiken in verschiedenen Szenarien
variiert, um die Spannweite möglicher Ergebnisse zu ermitteln, mit Wahrscheinlich-
keiten zu hinterlegen und so das Ausmaß des Risikos zu beschreiben.72 Damit eignet
sich die Simulation der zukünftigen Entwicklungen konkret ausgestalteter Geschäfts-
modelle dazu, diese unter angemessener Berücksichtigung von Unsicherheiten zu
bewerten.
2.3 Ansätze zur Beschreibung und Bewertung von Geschäftsmodellen
In der wissenschaftlichen Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Beschreibung
und Bewertung von Geschäftsmodellen. Zunächst werden daher ein Überblick über die
entwickelten Ontologien73 und Metamodelle74 zur Gestaltung von Geschäftsmodellen
sowie die darauf aufsetzenden qualitativen Kriterien zur Bewertung vorgestellt (Ab-
schnitt 2.3.1). Im Anschluss folgt eine Übersicht über existente Ansätze, die eine quan-
titative Bewertung von Geschäftsmodellen ermöglichen (Abschnitt 2.3.2).
2.3.1 Ansätze zur Beschreibung und qualitativen Bewertung
Im Rahmen der Identifikation der Inhalte eines Geschäftsmodells wurden diverse Ver-
öffentlichungen untersucht, die durch eine textuelle Beschreibung und zumeist eine er-
69 Vgl. Meyer (2008): 24f. Ein Risiko, das ausschließlich zu positiven (z. B. Lottogewinn) bzw. nega-
tiven Abweichungen (z. B. Naturkatastrophe) vom Erwartungswert führt, wird als einseitiges Risiko
bezeichnet. Vgl. Schneck (2010): 22.
70 Vgl. Kolonko (2008): 1f.
71 Vgl. Gadatsch (2008): 225-227.
72 Vgl. Strohmeier (2007): 38.
73 Unter Ontologien wird Wissen verstanden, welches strukturiert und für eine weitere
Datenverarbeitung aufbereitet wird. Vgl. Jerroudi (2010): 3. Für eine detaillierte Begriffsbestimmung
und Darstellung möglicher Anwendungen vgl. Erdmann (2001): 71-85.
74 Das Metamodell bezeichnet ein Modell zur Definition von Modellierungssprachen. Vgl.
Berns / Schürrmann / Trapp (2010): 189f.
14
gänzende grafische Veranschaulichung die Komponenten von Geschäftsmodellen und
gelegentlich auch ihr Zusammenspiel erfassen.75
Ontologien und Metamodelle zur Beschreibung von Geschäftsmodellen setzen dabei
unterschiedliche Verfahren ein. Unter Rückgriff auf eine von einer konkreten Model-
lierungsmethode losgelösten Darstellung der Beziehungen zwischen Objekten über
Pfeile beschreiben BOUWMAN et al. ein Metamodell zur Modellierung von Geschäften.76
Einen auf der Modellierungstechnik UML 2.077 entwickelten Ansatz stellt das REA-
Modell78 dar. Ursprünglich aus der Rechnungslegung stammend, erweiterten GAILLY
und POELS den Anwendungszweck auf die Geschäftsmodellierung. Die Methode beruht
dabei darauf, dass zwischen Teilnehmern ein stets bilateraler Austausch von Ressourcen
stattfindet.79 OSTERWALDER hingegen entwickelt eine ausführliche Ontologie auf Basis
einer eigens erstellten Modellierungstechnik BM²L80, die die in Abschnitt 2.1.2
geforderten Inhalte am weitesten umfasst.81 Im Verlauf der Dissertation überführt
OSTERWALDER die Ontologie in eine XML82-basierte Form.83 Gemeinsam mit PIGNEUR
entwickelt er in einer späteren Veröffentlichung auf Basis seiner Ontologie zudem das
sogenannte Business Model Canvas – eine Kreativitätsmethode, bei der ein Geschäfts-
modell durch das Ausfüllen von Zellen eines Posters beschrieben wird.84 Über die vor-
gestellten Beispiele hinaus existiert eine Vielzahl weiterer Beschreibungs- und Visuali-
sierungsansätze, deren Methoden sich zumeist an den hier genannten Beispielen
ausrichten.85
75 Einen sehr ausführlichen Überblick über eine Vielzahl verschiedener Beschreibungsansätze liefert
Deelmann (2006): 75-120.
76 Vgl. Bouwman et al. (2008a): 36-63.
77 UML steht für Unified Modeling Language und wird ausführlich in Miles / Hamilton (2006)
vorgestellt.
78 REA steht für die drei Komponenten des Modells: Ressourcen (Ressources), Ereignisse (Events),
Teilnehmer (Agents). Vgl. Gailly / Poels (2007): 407.
79 Vgl. Gailly / Poels (2007): 407-422.
80 Vgl. Osterwalder (2004): 118-126. In seiner Arbeit beschreibt Osterwalder die Funktionsweise seiner
Modellierungssprache. Eine detaillierte Spezifikation nimmt er hingegen nicht vor. Vgl.
Weiner / Renner / Kett (2010): 31.
81 Vernachlässigt werden dabei lediglich die Komponenten Risiken und Wettbewerb. Vgl.
Osterwalder / Pigneur (2010): 44f.
82 XML steht für Extensible Markup Language. Einen Einstieg in XML gibt Ray (2003): 2-12.
83 Vgl. Osterwalder (2004): 123-127.
84 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010): 44. Anwendungsfälle beschreiben Barquet et al. (2011): 333-335.
85 Eine aktuelle Übersicht liefern Weiner / Renner / Kett (2010): 26-41.
15
Zur qualitativen Bewertung von Geschäftsmodellen wurden in den vergangenen Jahr-
zehnten verschiedene Bewertungskriterien beschrieben, die zumeist auf den zuvor ent-
wickelten Rahmenwerken aufsetzen und spezifische Fragestellungen zu einzelnen
Komponenten formulieren. So beschreiben OSTERWALDER und PIGNEUR für jede der
neun Komponenten ihrer oben erläuterten Ontologie Fragen, zu deren Bewertung sie
eine Skala von eins bis fünf vorschlagen.86 Die Fragen beziehen sich dabei u. a. auf den
Zufriedenheitsgrad der Kunden, auf die Voraussagbarkeit der Zahlungsströme oder auf
die Substituierbarkeit strategischer Ressourcen.87 Vier weitere Kriterien für erfolgreiche
Geschäftsmodelle fassen AMIT und ZOTT unter dem Akronym NICE zusammen. Dazu
zählen die Fähigkeit eines Geschäfts zur Erzeugung und Umsetzung von Innovationen
(Novelty), zur Absicherung strategischer Ressourcen gegenüber dem Wettbewerb und
somit zur Schaffung von Wettbewerbsbarrieren (Lock-In), zur Bündelung von Aktivi-
täten (Complementarities) sowie zu einer transaktionskostenreduzierenden Organisation
(Efficiency).88 Vergleichsweise intuitive Kriterien, wie die Verhältnismäßigkeit von
Gewinnen und Risiken und die Nachhaltigkeit der Netzwerkstrategie, beschreiben
BOUWMAN et al. für ihr Rahmenwerk.89 Neben einer Vielzahl an weiteren wichtigen
Faktoren ergänzt zudem HORSTI den Lebenszyklus eines Geschäftsmodells als Bewer-
tungskriterium.90 So liefert die Vielzahl an verfügbaren qualitativen Bewertungsverfah-
ren die Möglichkeit ein ganzheitliches Bild des Geschäftsmodells zu entwickeln. Sie
eignen sich somit in Ergänzung zu den quantitativen Instrumenten dazu, dem Anwender
eines Geschäftsmodells einen umfassenden Eindruck über den Wert eines Geschäfts zu
vermitteln.
2.3.2 Ansätze zur quantitativen Bewertung
Auch wenn die ertragsorientierte Bewertung des Geschäftsmodells in jüngeren Publika-
tionen als bedeutsame Komponente identifiziert wurde, finden sich nur wenige Ver-
öffentlichungen, die quantitative Methoden zur Bewertung des Analyseobjekts Ge-
86 Die angelegte Skala stellt auf den ersten Blick eine Quantifizierung der Kriterien dar. Da jedoch die
Zahlen nicht weiterverwertet werden und somit einer Tendenz wie z. B. „stark“ oder „schwach“
gleichzusetzen sind, wird das Verfahren der qualitativen Bewertung zugeordnet.
87 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010): 217-219.
88 Vgl. Zott / Amit (2010): 221-223. Gefordert und weiter beschrieben werden einzelne Kriterien in
Teece (2010): 181-183 und Watson (2005): 7-10.
89 Vgl. Bouwman et al. (2008b): 80-88.
90 Vgl. Horsti (2007): 54, 108-110.
16
schäftsmodell beschreiben.91 Ein Auszug über die existenten Ansätze und die dabei
eingesetzten Verfahren wird im folgenden Abschnitt gegeben.
Ein transaktionsorientierter Ansatz ist die e3-
value-Methode von GORDIJN und der Uni-
versität Amsterdam. Modelliert werden dabei vorwiegend die materiellen und imma-
teriellen, ökonomisch werthaltigen Interaktionsprozesse zwischen dem Geschäft sowie
seinen Kunden und Netzwerkpartnern.92 Hinter e3
-value steht eine softwarebasierte
Lösung, die sowohl eine Entwicklungsumgebung zur Modellierung, als auch eine
Schnittstelle zur tabellenkalkulationsbasierten Profitabilitätsberechnung bietet.93 Dabei
beschränkt sich die Methode weitestgehend auf die Modellierung der Wertschöpfungs-
aktivität und vernachlässigt einen Großteil der in Abschnitt 2.1.2 identifizierten
Komponenten.94
Zunehmende Verbreitung gewann in den letzten Jahren der Einsatz von System Dyna-
mics zur quantitativen Bewertung von Geschäften. Die Grundlage für eine Simulation
stellt dabei ein komplexes, zeitdiskretes, nicht-lineares, dynamisches und rückgekop-
peltes System dar.95 In diesem bilden exogene und endogene Variablen, die mathe-
matisch-funktional zueinander in Beziehung gesetzt werden, einen (weitestgehend) ge-
schlossenen Regelkreis.96 Dieser besteht aus sogenannten Rückkopplungen, die
ermöglichen, dass eine Variable [A] den Zustand einer Variable [B] verändert, die wie-
derum den Zustand von Variable [A] beeinflusst.97 Zur Visualisierung der Systeme las-
sen sich Kausaldiagramme einsetzen, die die funktionalen Zusammenhänge98 zwischen
91 So wird die Bewertung von Geschäftsmodellen als größte offene Lücke im Bereich der
Geschäftsmodellentwicklung gesehen. Vgl. Pateli / Giaglis (2003): 333, 342, Horsti (2007): 3, 41
sowie Heinrich (2001): 58f. Als gering wird die Verbreitung der quantitativen Bewertung auch in der
Unternehmenspraxis angesehen. Dies bestätigen die Experteninterviews mit Grasl (2011) und Knott
(2011).
92 Die Methode wird in Gordijn et al. (2004) sowie Gordijn (2004) ausführlich beschrieben.
93 Eine Beschreibung der Profitabilitätsrechnung erfolgt in Gordijn et al. (2004): 30-33.
94 Angemerkt wird der eingeschränkte Betrachtungsradius auch in Weiner / Renner / Kett (2010): 35f.
95 Ausführlich erklärt werden die Eigenschaften in Bossel (2004): 21-24. Ursprünglich entwickelt als
Industry Dynamics, werden System Dynamics mittlerweile ferner für die Untersuchung biologischer,
ökologischer und sozialer Systeme eingesetzt Vgl. Sandrock (2006): 64. Wie komplex dynamische
Systeme werden können, zeigt eine Simulation der Entwicklung der Ressourcen der Erde bei
weiterem Populationszuwachs. Vgl. Meadows / Randers / Meadows (2004).
96 Geschlossene Regelkreise haben dabei den Anspruch, Variablen weitestgehend modellendogen
abzubilden. Vollständig ist dies zumeist nicht möglich. Vgl. Kunath (2009): 282.
97 Vgl. Bossel (2004): 42. Ein Beispiel folgt im Verlauf des Kapitels.
98 Diese können als Differentialgleichungen mathematisch beschrieben oder als Tabellenfunktionen
abschnittsweise geschätzt werden. Vgl. Kunath (2009): 170.
17
Modellobjekten vereinfacht als Pfeil mit Angabe einer Polarität positiver (+) oder nega-
tiver (-) Wirkung darstellt.99
Abb. 2: Beispiel eines dynamischen Systems
(Quelle: Kunath (2009): 167)
Abbildung 2 beschreibt ein einfaches Beispiel für ein dynamisches System.100 Dabei
existieren exogene Einflüsse wie z. B. die Produktqualität, Werbung oder der Preis des
Wettbewerbsprodukts. Diese wirken auf modellendogene Variablen wie beispielsweise
auf die Erfolgsfaktoren und die Misserfolgsfaktoren. In Abhängigkeit von diesen beiden
Variablen unterliegt die Anzahl der Kunden einer Entwicklung im Zeitverlauf. Dies
wird mit Hilfe einer sogenannten Flussgröße (Zunahme / Abnahme) dargestellt. Darüber
hinaus existiert eine Rückkopplung. So wirkt die Kundenzahl positiv auf die Mund-zu-
Mund-Werbung, die wiederum über die Erfolgsfaktoren für eine zunehmende Kunden-
zahl sorgt.101 Das Ausmaß dieser Effekte hängt dabei stets von der Intensität der model-
lierten Wirkungsbeziehungen und somit der zu Grunde liegenden funktionalen Zusam-
menhänge ab.
In den vergangenen Jahren haben System Dynamics zunehmend Einzug in die Unter-
nehmenspraxis und das strategische Management erhalten, um komplexe betriebswirt-
schaftliche Anwendungsfälle zu simulieren.102 Besondere Relevanz für die vorliegende
Arbeit haben dabei vier Publikationen, die System Dynamics für jeweils vergleichbare
Zwecke einsetzen. So modelliert SANDROCK ein dynamisches System für die strategi-
sche Planung eines e-Learning-Anbieters, wobei der Autor zur Modellierung auf Be-
99 Vgl. Grasl (2009): 38f.
100 Zur Darstellung wurde das Simulationstool VenSim®
eingesetzt. VenSim®
ist ein Softwareprodukt
der Ventana Systems Inc. zur Modellierung dynamischer Systeme.
101 Neben der hier mit einem (+) gekennzeichneten positiven Rückkopplung, existieren auch negative (-)
und ausbalancierte (B) Rückkopplungen. Letztere bestehen sowohl aus positiven als auch negativen
Wirkungen. Vgl. Grasl (2009): 38-41.
102 Vgl. Kunath (2009): 143-145 sowie Sterman (2001): 9-11. sowie Morecroft (2007): 2f.
18
standteile eines Geschäftsmodells zurückgreift. Er modelliert die einzelnen Wert-
schöpfungsaktivitäten eines Geschäfts als weitestgehend geschlossene Regelkreise, die
den Transformationsprozess von Ressourcen in angebotene Leistungen beschreiben.
Anschließend simuliert er die Wertentwicklung des Geschäfts, um so einen Beitrag zur
strategischen Planung zu leisten.103 Mit analogem Ziel und Vorgehen entwickelt
SCHÖNEBORN ein Simulationsmodell für ein idealtypisches Fertigungsindustrieunter-
nehmen, indem er die zentralen Wertschöpfungsaktivitäten mit untereinander vernetz-
ten, dynamischen Systemen beschreibt und in ein übergeordnetes Wertsystem über-
führt.104 Ein identisches Ziel verfolgt auch KUNATH, wobei dieser sich jedoch zur
Simulation bewusster mit der Verwendung von sogenannten Werttreibern105
auseinandersetzt. Eine methodische Perspektive auf die Erstellung von Metamodellen
mit UML und Bewertungsansätzen mit System Dynamics verfolgt GRASL. Dieser ent-
wickelt eine Metamethode zum Aufbau simulationsgestützter Bewertungsmethoden im
Kontext der Geschäftsmodellierung und untersucht anhand von vier Anwendungsfällen
aus dem Dienstleistungssektor, wie sich Einzelentscheidungen auf die Geschäfts-
modellentwicklung auswirken.106
Alle vier genannten Autoren berufen sich in ihren Arbeiten auf das gesamte Geschäft
oder sogar bereits auf das Geschäftsmodell als Analyseobjekt und ermöglichen über die
Simulation dynamischer Systeme die quantitative Bewertung zukünftiger Geschäfts-
wertentwicklungen.107 Dabei konzentrieren sich jedoch die Publikationen auf enger ge-
fasste Geschäftsmodellverständnisse, die nicht alle der Inhalte aus Kapitel 2.1.2 abbil-
den. So vernachlässigen die erstellten Systeme häufig neben der expliziten Aufführung
der Finanzierung und des Wettbewerbs auch das Risiko, dem jedoch für die Bewertung
zukünftiger Wertentwicklungen eine hohe Bedeutung beigemessen werden muss.108
Ebenso bleibt die Frage der Integration des Geschäftsmodellinstruments in die Land-
schaft bestehender Instrumente offen.
103 Vgl. Sandrock (2006): 76-118.
104 Vgl. Schöneborn (2004): 69-157.
105 Vgl. Abschnitt 2.4.2.
106 So beantwortet er in verschiedenen Fallstudien aus dem Dienstleistungssektor Fragen, wie z. B. nach
den Auswirkungen der Erhöhungen des Personaleinsatzes. Vgl. Grasl (2009): 153-251.
107 Weitere Bewertungsansätze, die jedoch keine wesentlichen Erweiterungen zu den beschriebenen
Ansätzen finden sich in Reinisch et al. (2010) sowie Brocke / Buddendick (2007).
108 Kunath verwendet beispielsweise als einziger Risikoaspekte, die er jedoch nur auf einen
Anwendungsfall beschränkt. Kunath (2009): 263-280.
19
2.4 Etablierte Verfahren zur Bewertung von Geschäften
Um dem Anspruch als integratives Werkzeug gerecht zu werden, muss das Geschäfts-
modell Bezug zu etablierten Instrumenten zur Bewertung von Geschäften aufnehmen.109
Abbildung 3 gibt einen Überblick über den Auszug an relevanten Ansätzen.
Verfahren Zielgruppe Kerninformation Bewertungssubjekt
Unternehmens-
bewertung
Anteilseigner,
Management
Unternehmenswert
WPG, Banken, Unter-
nehmensberatungen
Abschnitt
2.4.1
Finanzrating
Kapitalgeber,
Partner,
Management
Zahlungsfähigkeit
Rating-Agenturen,
Banken
Abschnitt
2.4.1
Strategische
Planung
Management
Ziele, Strategie und
Unternehmens-
entwicklung
Management
Abschnitt
2.4.2
Strategische
Steuerung
Management
Zieleinhaltung,
Performance
Management
Abschnitt
2.4.2
Leistungs-
qualitätsanalyse
Management
Bewertung angebotener
Leistungen
Kundengruppen
Abschnitt
2.4.3
Abb. 3: Instrumente zur Bewertung von Geschäften
(Eigene Darstellung)
Zunächst betrachtet werden die verschiedenen Instrumente, die das Ziel verfolgen, ex-
ternen Anspruchsgruppen einen Überblick über die Vermögens-, Finanz- und Ertrags-
lage sowie den Wert eines Unternehmens zu vermitteln (Abschnitt 2.4.1). Darauf folgt
eine Beschreibung der Instrumente des strategischen Managements (Abschnitt 2.4.2).
Abschließend wird eine Betrachtung der Bewertung eines Geschäfts bzw. seiner Leis-
tungen durch den Kunden vorgenommen (Abschnitt 2.4.3).110
2.4.1 Unternehmensbewertung und Finanzrating durch Analysten
Das Ziel von Unternehmensbewertung und Finanzrating ist es, mit Hilfe standardisierter
Instrumente einen Überblick über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines
Unternehmens zu gewähren.
Zur Bestimmung des Unternehmenswerts werden in der betrieblichen Praxis abhängig
von dem Bewertungsanlass111 verschiedene Verfahren angewendet. Diese beruhen auf
dem investitionstheoretischen Fundament der Diskontierung zukünftiger Zahlungs-
stromüberschüsse und werden teilweise alternierend, teilweise ergänzend eingesetzt.112
109 So soll das Geschäftsmodell nicht bestehende Instrumente ersetzen, sondern ergänzen. Vgl. Umbeck
(2009): 55f. Eine Betrachtung der Einsatzmöglichkeiten des erstellten Rahmenwerks zur
Unterstützung der in Abbildung 3 aufgezeigten Instrumente findet sich in Abschnitt 4.2.
110 Im Folgenden wird nur ein Auszug an Bewertungsinstrumenten vorgestellt. Weitere Ansätze, wie die
Bewertung durch Mitarbeiter etc., werden aus Gründen des Umfangs vernachlässigt.
111 Ein Überblick über die Anlässe zur Bewertung findet sich in Drukarczyk / Schüler (2009): 83.
112 Vgl. Kuhner / Maltry (2006): 59-61. Für weitere Verfahren vgl. Nölle (2009): 24.
20
Ihr Ziel ist die Herleitung des Wertes eines Unternehmens durch die monetäre Quanti-
fizierung des zukünftigen empfangenen Nutzens seiner Eigentümer.113 Zunehmende
Verbreitung erfährt dabei das aus dem angelsächsischen stammende Verfahren der
Discounted Cash Flows (DCF)114.115
Abbildung 4 stellt das Vorgehen bei der DCF-Bewertung dar.116 Die erste Aufgabe ist
dabei die Ermittlung eines Planungszeitraums, der hinreichend lang ist, um ein ange-
messenes Bild der Unternehmensentwicklung wiederzugeben (). Für diesen Zeitraum
werden unter Rückgriff auf Daten der strategischen Planung117 sowie ergänzende An-
nahmen über Markt- und Unternehmensentwicklungen die Cash Flows prognostiziert.
Diese sogenannte Detailplanungsphase soll so lange andauern, bis ein Unternehmen in
die Reifephase118 eintritt, d. h. so lange bis eine stabile Entwicklung der Cash Flows zu
erwarten ist (). Unter der Annahme einer eingetretenen Reifephase kann für den an-
schließenden Zeitraum vereinfacht ein sogenannter Terminal Value119 unter Ver-
wendung von konstanten Wachstumsraten120 ermittelt werden ().
113 Im Vordergrund stehen dabei zwei Bewegungen, die marktorientierte und die funktionale
Bewertung. Während die funktionale Bewertung stets von einem Bewertungszweck – zumeist
irgendeine Form der Eigentumsübereignung (z. B. Kauf und Verkauf von Geschäftsanteilen,
Liquidation) – abhängig ist, unterstellt die kapitalmarktorientierte Bewegung die Existenz eines
objektivierten Unternehmenswertes. Vgl. Schulze-Borges (2011): 68.
114 Unter dem DCF versteht man die auf einen gegenwärtigen Zeitpunkt abgezinsten, zukünftigen
Zahlungsüberschüsse unter Berücksichtigung von Steuern. Vgl. Kruschwitz / Löffler (2006): 1.
115 Vgl. Ebeling (2007): 1.
116 Vgl. auch Dvorak (2007): 99-109. Dabei wird ein Brutto-Verfahren nach WACC beschrieben. Vgl.
Ballwieser (2004): 111f. Die Netto-Verfahren ähneln sich stark dem Ertragswertverfahren. Einen
Vergleich der DCF-Verfahren findet sich in Fernández (2007): 853-876.
117 Das Thema der strategischen Planung wird in Kapitel 2.4.2 behandelt.
118 Gemeint ist eine Reifephase gemäß einem Unternehmenslebenszyklus. Diese befindet sich hinter
einer zumeist vergleichsweise dynamischen Wachstumsphase. Auf Grund dieser Dynamik ist die
Wachstumsphase stets detailliert zu planen. Vgl. Dvorak (2007): 99f.
119 Der Terminal-Value entspricht den konstanten, diskontierten zukünftigen Zahlungsüberschüsse, die
über die Detailplanungsphase hinaus anfallen. Unter Annahme der Unternehmensfortführung spricht
man dabei auch von der ewigen Rente. Vgl. Narayanan / Nanda (2004): 154f.
120 Dazu wird z. B. das so genannte Gordon Growth Model eingesetzt. Vgl. Damodaran (2002) 323f.
21
Abb. 4: Vorgehen bei der DCF-Bewertung
(In Anlehnung an Dvorak (2007): 99)
In einem nächsten Schritt sind die sogenannten Weighted Average Cost of Capital
(WACC) zu ermitteln, die das gewichtete Mittel der jeweils mit den Kapitaleinsatz-
mengen gewichteten Verzinsungen des Eigen- und des Fremdkapitals darstellen. Wäh-
rend die Verzinsungsansprüche der Fremdkapitalgeber vertraglich fixiert sind und sich
in Folge dessen mit verhältnismäßig geringem Aufwand ermitteln lassen, erfordert die
Ermittlung der Eigenkapitalverzinsung den Rückgriff auf finanzierungstheoretische
Modelle unter Berücksichtigung des Risikos ().121Anschließend werden die Cash
Flows und der Terminal Value mit dem WACC diskontiert (). Dieser Wert wird um
vorrangige Verpflichtungen und um den Marktwert des nicht betrieblichen Vermögens
vermindert ().122Das Ergebnis ist der Marktwert des Eigenkapitals, der auch als
Unternehmenswert bezeichnet wird (). Darüber hinaus werden Sensitivitäten berech-
net, um zum einen die Hebelwirkungen einzelner Annahmen zu analysieren und zum
anderen der Unsicherheit über zukünftige Entwicklung Rechnung zu tragen ().123 Im
Anschluss die Unternehmensbewertung wird zudem häufig die Plausibilität des
121 Das wohl bekannteste Modell zur Bestimmung der Eigenkapitalverzinsung ist das Capital Asset
Pricing Model (CAPM). Ein Überblick über dieses sowie weitere Modelle findet sich in
Schierenbeck / Lister (2002): 92f.
122 Verpflichtungen gegenüber Fremdkapitalgebern haben grundsätzlich Vorrang vor denen der
Eigenkapitalgeber. Vgl. Dvorak (2007): 104.
123 Vgl. Dvorak (2007): 104f.
22
Ergebnisses mit Hilfe anderer Verfahren wie z. B. der Schätzung durch sogenannte
Multiplikatoren124 oder den Vergleich mit Börsenkursen überprüft.125
In Abgrenzung zur Unternehmensbewertung betrachtet das Finanzrating nicht den Wert
eines Unternehmens, sondern die Sicherheit der zukünftigen Zahlungsfähigkeit.126 Da-
bei werden ein Unternehmen (Emittentenrating) oder ein Finanztitel eines Unter-
nehmens (Emissionsrating) anhand vordefinierter qualitativer und quantitativer Krite-
rien mit Hilfe spezifischer Verfahren127 evaluiert. Beurteilt werden die Staats- und
Länderrisiken, die Branchenrisiken sowie unternehmensspezifische Geschäfts- und
Finanzrisiken und ihre Wirkung auf die Liquidität des Unternehmens.128 Die finale Be-
wertung wird mit einem Symbol als Element einer Skala ausgedrückt, mit dem eine
jeweilige Empfehlung an Kapitalgeber und Geschäftspartner gegeben wird.129 Ausge-
hend von einem unterschiedlichen Erkenntnisziel analysieren somit Unternehmens-
bewertung und Finanzrating die Entwicklung der zukünftigen Zahlungsströme des
Unternehmens mit Rückgriff auf vergleichbare Methoden und Kriterien unter
Berücksichtigung von Risiken.
2.4.2 Bewertungsinstrumente des strategischen Managements
Während die oben beschriebenen Bewertungsansätze darauf abzielen, die Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage des Unternehmens für Anteilseigner und Kapitalgeber in Form
eines aggregierten Wertes auszudrücken, greift das strategische Management auf ver-
schiedene bewertende Instrumente zur Wahrnehmung seiner Aufgaben zurück. Diese
lassen sich entsprechend ihres Einsatzzwecks den Phasen des strategischen Manage-
mentprozesses zuordnen. In Anlehnung an BEA und HAAS besteht dieser Prozess aus
fünf Schritten. Zu Beginn steht die Erfassung unternehmerischer Ziele, auf die eine
Analyse und Bewertung des Unternehmens sowie seiner Umwelt folgt. Anschließend
werden Strategiealternativen formuliert, bewertet und ausgewählt. Darauf folgen die
124 Vgl. Schacht / Fackler (2009b): 238.
125 Vgl. Nölle (2009): 24-26.
126 Vgl. Everling (2007): 4.
127 So setzen die unterschiedlichen Bewertungssubjekte jeweils eigene Kriterien an, die sie als ihre
Kernkompetenz behütet, nicht preisgeben. Vgl. Wieben (2004): 120.
128 Diese Differenzierung wird von den internationalen Agenturen wie Standard & Poor‘s, Moody’s
oder Fitch verwendet. Vgl. Wieben (2004): 107. Ein Beispiel für die Risikobewertung findet sich in
Wolke (2007): 156f.
129 Eine Ratingskala ist eine in gleichmäßige Intervalle aufgeteilte Strecke, die den Ausprägungsgrad
(gut – mittel – schlecht) der Bonität zeigt. Vgl. Wieselhuber (2004): 628.
23
Implementierung der Strategien und die Steuerung des Geschäfts im Rahmen der strate-
gischen Umsetzung.130
Im Rahmen der ersten Phase des strategischen Managementprozesses erfolgt die Ziel-
bildung zur Befriedigung der Bedürfnisse der Eigentümer sowie weiterer Interessens-
gruppen. Dabei werden mit zunehmender Intensität neben der Steigerung des oben vor-
gestellten Unternehmenswerts und Sicherung der Zahlungsfähigkeit zumeist auch
unternehmensspezifische markt- und wertschöpfungsbezogene Ziele in ein Zielsystem
integriert.131 In der strategischen Analyse werden das Unternehmen (interne Analyse)
und seine Umwelt (externe Analyse) untersucht. Dabei gilt es in der externen Analyse
bedeutsame Entwicklungen der globalen Umwelt132 ebenso wie Veränderungen in der
Beschaffungs- und Absatzmarktstruktur133 frühzeitig zu erkennen und zu bewerten.134
Im Rahmen der internen Analyse werden Wettbewerbsvorteile als Stärken und Wett-
bewerbsnachteile als Schwächen des Unternehmens erfasst.135 Aufsetzend auf der
strategischen Analyse werden alternative Strategien als komplexe und vernetzte Maß-
nahmenbündel formuliert, um die identifizierten Ziele zu erreichen.136
Zur Bewertung und Selektion der Strategiealternativen werden mit verschiedenen qua-
litativen und quantitativen Analysen die Machbarkeit und die potentielle Erfolgs-
wirkung einer Strategie überprüft. Zu letzterem eignet sich die Szenario-Analyse, die in
Abbildung 5 dargestellt wird.
130 In Anlehnung an Bea / Haas (2005): 62 i. V. m. Navrade (2008): 64-66.
131 Vgl. Hungenberg (2001): 245.
132 Dazu eignen sich Frühwarnsysteme. Vgl Rosenkranz / Missler-Behr (2005): 168-171.
133 Vgl. Porter (2008): 3-36.
134 Vgl. Navrade (2008): 66.
135 Dazu eignen sich Instrumente wie die Wertkettenanalyse und die SWOT-Analyse. Zur
Wertkettenanalyse vgl. Abschnitt 3.3.1. Das Akronym SWOT steht für die Anfangsbuchstaben der
vier englischen Begriffe für Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Gelegenheiten
(Opportunities) und Risiken (Threats). Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2005): 224-226. Warren
kritisiert, dass bis heute so simple Methoden so große Bedeutung haben. Vgl. Warren (2002): 19f.
136 Vgl. Macharzina / Wolf (2010): 255f. Die Verständnisse des Strategiebegriffs werden in Navrade
(2008): 50f. diskutiert.
24
Positives Extremszenario
Negatives Extremszenario
Trendszenario
Zeit
Erfolgs-
größe
B
A
C
Zeitpunkt der
Schätzung
Analysierter
Zeitpunkt
Zeitraum mit Unsicherheit über zukünftige
Entwicklungen
0
Abb. 5: Darstellung der Szenario-Analyse
(Quelle: Müller-Stewens / Lechner (2005): 210)
Um ein Werturteil über eine Strategie zu bilden, werden ausgehend von einer Aus-
gangssituation [0] Szenarien für mögliche Ausprägungen einer Erfolgsgröße zu einem
bestimmten zukünftigen Zeitpunkt in Folge der Auswahl einer Strategie ermittelt. Das
Trendszenario [A] bezeichnet ein wahrscheinliches Ergebnis. Zudem werden ein ten-
denziell unwahrscheinliches positives [B] und negatives Extremszenario [C] gebildet.137
Das Ergebnis ist somit eine Bandbreite an möglichen Ergebnissen, die sich in der Flä-
che zwischen den Szenarien befindet. Mit Hilfe strategischer Bewertungsinstrumente
wie der Szenario-Analyse werden die bewerteten Strategien miteinander verglichen,
priorisiert und in Maßnahmen überführt.138
Um die verfügbaren Ressourcen eines Unternehmens konsequent an den erfassten
Zielen auszurichten, werden die Maßnahmen und die Messung ihrer Zielerreichung in
die Metriken der strategischen Steuerung überführt (iv). Diese Metriken umfassen so-
wohl finanzielle als auch operative, zumeist branchenspezifische, Kennzahlen139, die als
Stoßrichtung für das Handeln der Mitarbeiter und die Allokation knapper Ressourcen
dienen.140 Dabei bestehen Steuerungsmetriken sowohl aus eigenständigen Kennzahlen
als auch aus Kennzahlensystemen, in denen diese sachlogisch oder mathematisch mit-
einander verknüpft werden.141 Da Kennzahlen die Unternehmensziele operationalisieren
und das vorrangige Ziel privatwirtschaftlicher Unternehmen häufig die Wertsteigerung
ist, richten sich Kennzahlen- und Kennzahlensysteme oft an den Hebeln zur Steigerung
137 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2005): 210 sowie Schneck (2010): 125-128.
138 Vgl. Kleindorfer / Kunreuther / Schoemaker (1993): 308.
139 Kennzahlen sind absolute oder relative quantitative Größen, die zur Operationalisierung einer
Strategie geeignet sind. Vgl. Hauer / Utsch (2010): 79.
140 Vgl. Oehler (2006): 424. Zur Ausrichtung des Handelns der Mitarbeiter an den Zielen hat sich der
Management-by-Objectives-Ansatz durchgesetzt, der Zielvereinbarungen sowie Leistungsbewertung
und -vergütung umfasst. Vgl. Töpfer / Mauerer (2000): 28.
141 Eine Übersicht über bestehende Kennzahlensysteme findet sich in Gladen (2008): 71-92.
25
des Shareholder Values aus. Als Werttreiber142 bezeichnet, disaggregieren diese Hebel
den Shareholder Value auf verschiedene Leistungsvariablen mit wesentlichem Ein-
fluss.143 Die Beziehung zwischen Werttreibern wird dabei analog zu dem Auszug in
Abbildung 6 zumeist in einer hierarchischen Struktur in Form eines Werttreiberbaums
abgebildet.144
Abb. 6: Auszug aus einem Werttreiberbaum
(Quelle: Oehler (2006): 218) i. V. m. Rappaport (1998): 68)
Ausgehend von dem Shareholder Value werden die wesentlichen Werttreiber sowie
wiederum deren Werttreiber in eine mathematische Beziehung zueinander gestellt.
Durch die fortschreitende Disaggregation entsteht ein mehrstufiges Modell. Es können
dabei auch diverse geschäftsspezifische Werttreiber ihrerseits in eine Vielzahl weiterer
Werttreiber überführt werden.145
Eine bewusste Abkehr von dem monozentrischen Zielverständnis des Shareholder
Value beabsichtigten KAPLAN und NORTON mit der Entwicklung der Balanced Score-
card (BSC)146. Der Begriff Balanced steht dabei für eine Ausgewogenheit zwischen
qualitativen und quantitativen, kurz- und langfristigen sowie finanziellen und nicht-
142 Da dieser Werttreiberbegriff weiter gefasst ist, als der von Rappaport und auch kunden- und
organisationsbezogene Kennzahlen umfasst, werden die in der BSC erfassten Werttreiber auch als
Werttreiber im weiteren Sinne betrachtet. Vgl. Töpfer / Mauerer (2000): 14.
143 Vgl. Rappaport (1998): 68, 97f. Ursprünglich formuliert Rappaport nur finanzielle Größen als
Werttreiber. Ein heute verbreitetes Verständnis umfasst jedoch auch nicht-finanzielle Größe. Vgl.
Kunath (2009): 34f.
144 Vgl. Richards/Jones (2008): 126 sowie Koller / Goedhart / Wessels (2010): 421. Beide
Veröffentlichungen veranschaulichen zudem Beispiele.
145 Vgl. Rappaport (1998): 97f.
146 Das Konzept der BSC geht zurück auf Kaplan/Norton (1992). Für das Operationalisieren von
Geschäftsmodellen wird häufig die BSC beschrieben Vgl. Braun (2002): 100-103. Sehr ausführliche
Beispiele dazu liefern Dubosson-Torbay / Osterwalter / Pigneur (2002): 19-21. Eine Abgrenzung von
Werttreibermodellen und der BSC erfolgt in Franz (2004): 97-109.
26
finanziellen Kennzahlen.147 Die BSC unterteilt die Ziele und Kennzahlen eines Unter-
nehmens in mehrere Perspektiven, zwischen denen eine Hierarchie gebildet wird. Den
zumeist obersten Stellenwert in der Zielhierarchie übernimmt in der Privatwirtschaft die
finanzielle Perspektive. An dieser richten sich typischerweise in Reihenfolge ihrer
Nennung die Kundenperspektive, die Prozessperspektive und die Lern- und Wachs-
tumsperspektive aus.148 Somit wirken in der BSC auch nicht-finanzielle Größen, wo-
durch die Wirkungszusammenhänge in der BSC in Abgrenzung zu den Werttreibern
sich häufig nicht vollständig mathematisch-funktional beschreiben lassen.149
2.4.3 Bewertung der Leistungsqualität durch die Kunden
Eine andere Perspektive zur Bewertung eines Geschäfts stellt die Evaluation der Quali-
tät der Leistung eines Geschäfts durch den Kunden dar. Aus Sicht des Kunden ent-
spricht die wahrgenommene Qualität einem subjektiven Urteil über die Eignung der
Leistung zur Befriedung seiner Bedürfnisse.150 Durch die Abwägung von Preis und
Qualität ergibt sich der Nutzen eines Kunden. Ein Kunde kauft eine Leistung demnach
nur, wenn sein, durch bisherige Kauferfahrungen und externe Informationen gebildeter,
erwarteter Nutzen einer Leistung positiv und größer ist als bei alternativen Wett-
bewerbsleistungen.151
Einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg übt die Kundenzufriedenheit
aus. Diese beeinflusst zum einen die Kaufentscheidung des einzelnen Kunden sowie
durch die Kommunikation einer öffentlichen Meinung bezüglich einer Leistung auch
die Kaufentscheidung anderer Kunden.152 Somit rückt die Kundenzufriedenheit zuneh-
mend in den Fokus unternehmerischer Entscheidungen, was sich insbesondere in der
zunehmenden Verbreitung von zwei Management-Instrumenten widerspiegelt.
Ein populäres Instrument zur Ausrichtung der Produkt- und Prozessgestaltung an den
Bedürfnissen der Kunden eines Geschäfts ist das Quality Function Deployment (QFD)
nach AKAO.153 Auf Basis verschiedener, miteinander vernetzter Matrizen stellt das QFD
einen Bezug zwischen den Bedürfnissen der Kunden, den Merkmalen der Leistung
147 Vgl. Kaplan / Norton (1996): 7-10 sowie Müller-Stewens / Lechner (2005): 710f.
148 Vgl. Kaplan / Norton (1996): 9f.
149 Schöneborn kritisiert, dass bestehende Publikationen zur BSC die „quantitative Verzahnung“ der
Wirkungsmechanismen vernachlässigt. Vgl. Schöneborn (2004): 50-53.
150 Vgl. Bruhn (2008): 34f. i. V. m. Seghezzi / Fahrni / Herrmann (2007): 34.
151 Vgl. Seghezzi / Fahrni / Herrmann (2007): 37f.
152 Zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Qualität vgl.
Huber / Herrmann / Braunstein (2009): 74-78.
153 Vgl. Akao (1990): 3-24.
27
sowie den Prozessen eines Geschäfts her. Über diesen Zusammenhang schätzt das QFD
den Nutzen, den die Leistungsmerkmale und Prozesse für einen Kunden generieren.
Dadurch soll eine konsequente Ausrichtung unternehmersicher Entscheidungen an den
Kundenbedürfnissen implementiert werden.154 Das Ziel der Orientierung an den
Kundenbedürfnissen erfüllt auch das sogenannte Target Costing. Dieses beantwortet
über die Definition von Zielkosten die Frage, wie viel die Bereitstellung eines Merk-
mals einer Leistung maximal kosten darf.155 Beide Instrumente rücken die Bewertung
der Leistung eines Geschäfts durch den Kunden in den Fokus der Unternehmens-
steuerung.
2.5 Formulierung der Anforderungen an ein zu erstellendes
Rahmenwerk
Das Ziel dieses Diskussionsbeitrags besteht in der Entwicklung eines integrierten
Rahmenwerks156 zur Gestaltung und Bewertung von Geschäftsmodellen, dass den
Anforderungen der betrieblichen Praxis und der wissenschaftlichen Forschungen ent-
spricht. Der im Verlauf des Kapitels gewonnene Überblick über das
Geschäftsmodellinstrument und die etablierten Bewertungsansätze des Managements
bildet dabei gemeinsam mit den geführten Experteninterviews157 die Grundlage zur For-
mulierung dieser Anforderungen. Demnach trifft das Rahmenwerk auf die Anforderung,
Methoden und ein Vorgehen bereitzustellen, die ein Geschäftsmodell so gestaltet, dass
dieses…
1) … alle strategisch relevanten Komponenten erfasst und unter Berücksichtigung
von zu quantifizierenden Wechselwirkungen integriert.158
2) … über unterschiedliche qualitative und quantitative Auswertungen eine Aus-
sage über die Wertentwicklungen des Geschäftsmodells ermöglicht und dadurch
verschiedene Anwendergruppen unterstützt.159
154 Vgl. Saatweber (2011): 36. Das QFD erhält Einzug in das Rahmenwerk. Vgl. Abschnitt 3.2.1.
155 Vgl. Gregori (2006): 89. Einen Überblick über weitere Instrumente zur Kundenorientierung findet
sich in Gregori (2006): 64-77.
156 Der Begriff des Rahmenwerks wurde bewusst gewählt, da im Folgenden zur Veranschaulichung
grafische und textuelle Stilmittel genutzt werden, die auf keinen bereits definierten Regeln beruhen.
157 Die Experteninterviews gehen im Folgenden unmittelbar in die Anforderungserfassung ein.
158 Die strategische Relevanz erfordert die Konzentration auf Faktoren, die einen hinreichenden
finanziellen oder wettbewerbsstrategischen Einfluss auf den Geschäftserfolg haben. Für die
erforderlichen Komponenten vgl. Abschnitt 2.1.2.
159 Die Forderung nach einer zusätzlichen qualitativen Bewertung ist darauf zurückzuführen, dass eine
rein quantitative Bewertung nicht ausreicht, um sämtliche Aspekte komplexer Geschäftsmodelle zu
erfassen. Diese Meinung wird auch von den Experten Jakopin (2011) und Friedrich (2011) vertreten.
28
3) … als integrierendes, geschäftsumfassendes Abbild der Realität einen Bezug zu
den bestehenden Bewertungsinstrumenten herstellt.160
In Bezug auf die erste Anforderung muss das Rahmenwerk somit alle der in Kapitel
2.1.2 erfassten Komponenten bei der Gestaltung von Geschäftsmodellen integrativ be-
trachten. Dazu sind die Bestandteile der Komponenten zu identifizieren und ihre
Wechselwirkungen zu erfassen, um eine solide Informationsbasis für die Auswertungs-
bedarfe bereitzustellen (ad 1). Um analog zu der Balanced Scorecard161 eine
ausgewogene Entscheidungsgrundlage für die Anwendergruppen zu bieten, soll das
gestaltete Geschäftsmodell eine integrierte Informationsbasis für quantitative aber auch
qualitative Auswertungen darstellen (ad 2). Ferner soll das Rahmenwerk nicht als ein
weiteres, isoliertes Management-Instrument funktionieren. Vielmehr soll es dem An-
spruch des integrativen Charakters des Geschäftsmodellkonzepts Rechnung tragen, in-
dem es sich über Schnittstellen mit den identifizierten etablierten Instrumenten zur Be-
wertung von Geschäften vernetzt (ad 3). Durch die Erfüllung dieser drei Anforderungen
soll das zu entwickelnde Rahmenwerk zugleich den Ansprüchen der wissenschaftlichen
Forschung und der unternehmerischen Praxis genügen.
160 Das Geschäftsmodell darf kein weiteres, losgelöstes Management-Instrument sein. Diese Forderung
entstammt den Gesprächen mit Friedrich (2011) und Navrade (2011).
161 Vgl. die Diskussion über die qualitativen Aspekte der BSC in Abschnitt 2.4.2.
29
3 Rahmenwerk zur Gestaltung und Bewertung von
Geschäftsmodellen
Im vorangegangenen Kapitel wurden auf Basis einer ausführlichen Literaturrecherche
unter Berücksichtigung von Expertenmeinungen die Anforderungen an ein zu erstellen-
des Rahmenwerk zur Gestaltung und Bewertung von Geschäftsmodellen gebildet. An
diesen Anforderungen orientiert sich das im Rahmen dieses Diskussionsbeitrags ent-
wickelte Business Model Development and Evaluation Framework (BMDEF)162.
Aufbauend auf den identifizierten Inhalten von Geschäftsmodellen umfasst das BMDEF
drei Sichten, denen insgesamt neun Komponenten zugeordnet sind, die bei der Erstel-
lung eines Geschäftsmodells sukzessive durchlaufen werden. Im Anschluss an einen
integrativen Überblick (Abschnitt 3.1) werden die drei Sichten im Detail vorgestellt.
Dazu werden zunächst die Marktsicht (Abschnitt 3.2), die Wertschöpfungssicht (Ab-
schnitt 3.3) und anschließend die Bewertungssicht (Abschnitt 3.4) beschrieben.
3.1 Einführung und integrativer Überblick über das Rahmenwerk
Zur Erhöhung der Verständlichkeit und zur Reduktion der Komplexität unterteilt sich
das BMDEF in drei Sichten, denen wiederum Komponenten bzw. Partialmodelle163
zugeordnet werden.
Abbildung 7 veranschaulicht das sukzessive Vorgehen bei der Erstellung eines
Geschäftsmodells sowie das Zusammenspiel der Komponenten des BMDEF. Seinen
Ausgangspunkt nimmt das Rahmenwerk bei der Beschreibung des Zusammenhangs
zwischen dem Markt und der Leistung eines Geschäfts in der Marktsicht. Dabei erfolgt
zunächst eine grobe Einordnung des Geschäfts und seiner Leistung in das Wert-
schöpfungs-, das Markt- und das Wettbewerbsumfeld sowie eine Identifikation rele-
vanter Marktteilnehmer (Geschäftsspezifikation). Für das spezifizierte Geschäft wird in
einem nächsten Schritt ermittelt, wie und in welchem Ausmaß die Leistung des Ge-
schäfts bestehende Kundenbedürfnisse befriedigt (Leistungsmodell) und wie und in
welcher Höhe aus der Gestaltung der Kundenbeziehung Erträge generiert werden
können (Ertragsmodell).
162 Das Akronym BMDEF steht für Business Model Development and Evaluation Framework und
beschreibt gemeinsam mit dem Begriff Rahmenwerk das Entwicklungsziel des Diskussionsbeitrags.
163 Ein Partialmodell ist eine Komponente, die einen quantitativen Zusammenhang erfasst. Mit
Ausnahme der Geschäftsspezifikation trifft dies auf alle Komponenten des BMDEF zu.
30
Abb. 7: Aufbau des BMDEF
(Eigene Darstellung)
In der Wertschöpfungssicht wird daraufhin beschrieben, welche zentralen Aktivitäten
ein Geschäft umfasst, um die am Markt geforderte Leistung zu erbringen (Aktivitäten-
modell). Darauf aufbauend werden die im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses einge-
setzten Ressourcen erfasst und quantifiziert (Ressourcenmodell). Anschließend wird
bestimmt, wie die erforderlichen Ressourcen zu finanzieren sind (Finanzierungs-
modell).164 Durch das Zusammenspiel von Marktsicht und Wertschöpfungssicht be-
schreibt das BMDEF die grundlegenden Zusammenhänge eines Geschäftsmodells. Eine
Evaluation des entwickelten Geschäftsmodells erfolgt in der Bewertungssicht. Aufbau-
end auf den bisher erfassten Mechanismen wird ein Werttreibermodell erstellt, das die
wesentlichen Einflussfaktoren auf eine zu definierende Zielgröße miteinander verknüpft
(Geschäftswertmodell).165 Zudem werden die einzelnen Risiken erfasst, denen das Ge-
schäft unterliegt (Risikomodell). In einem letzten Schritt werden die Risiken dann den
Werttreibern zugeordnet, sodass eine Bewertung des Geschäftsmodells unter Unsicher-
heit ermöglicht wird (Risikoadjustiertes Geschäftswertmodell).
3.2 Marktsicht
Im Rahmen der Marktsicht wird bestimmt, welche Leistungen ein Geschäft welchen
Kunden in welcher Form bereitstellt. Dazu ist zunächst eine grobe Spezifikation des
Geschäfts und seiner Kunden notwendig (Abschnitt 3.2.1). Im Anschluss erfolgt unter
164 Die Trennung zwischen Finanzmitteln und Ressourcen ermöglicht eine Veranschaulichung der
Wechselwirkungen. Gemäß der vorherrschenden Meinung gelten Finanzmittel selbst aber auch zu
den Ressourcen. Vgl. Hungenberg (2001): 115.
165 Präziser wäre der Begriff Geschäftsmodellwertmodell, da zunächst einmal das Geschäftsmodell und
nicht direkt das Geschäft bewertet wird. Aus Gründen der Einfachheit wird der Begriff
Geschäftswertmodell im Folgenden verwendet.
31
Berücksichtigung des Wettbewerbs eine Analyse der Kundenbedürfnisse und Leis-
tungsmerkmale im Leistungsmodell (Abschnitt 3.2.2). Abschließend ist in einem Er-
tragsmodell zu beschreiben, über welche Mechanismen das Geschäft Erträge am Markt
erzielt (Abschnitt 3.2.3).
3.2.1 Geschäftsspezifikation
Seinen Ausgangspunkt nimmt das BMDEF bei der groben Spezifikation des betrachte-
ten Geschäfts. Auf Basis von strukturierten Fragestellungen wird zunächst ein Profil
eines Geschäfts erstellt, das den Rahmen für die weitere Gestaltung bildet. Dieses be-
schreibt anhand verschiedener, idealerweise industriespezifisch angepasster Kriterien,
wie sich das Geschäft in sein Wertschöpfungs-, Markt- und Wettbewerbsumfeld einord-
net. Aus diesen Einordnungen lassen sich Potentiale, Problemstellungen und einzu-
setzende Methoden für die Ausgestaltung der Partialmodelle herleiten.166 Die Spezifika-
tion des Profils erfolgt anhand einer Klassifikation.167 Ein allgemeines Beispiel eines
Geschäftsprofils mit neun Fragen und den exemplarisch ausgewählten Antworten eines
fiktiven Geschäfts (blau markiert) zeigt Abbildung 8.
Zunächst ist hierbei zu erfassen, wie sich das Geschäft in sein Wertschöpfungssystem168
einordnet. Dieses beschreibt sämtliche vor- und nachgelagerte sowie parallele Wert-
schöpfungsabläufe des Geschäftsumfelds. Innerhalb des Wertschöpfungssystems kann
sich das Geschäft z. B. als Spezialist positionieren und sich auf wenige Aktivitäten kon-
zentrieren, die Rolle eines Integratoren übernehmen, der einen überwiegenden Anteil
der Wertschöpfungsaktivitäten koordiniert oder als Market Maker neue Aktivitäten in
bestehende Systeme einfügen.169
166 So nimmt z. B. der Geschäftslebenszyklus Einfluss auf die Finanzierung und die Leistungsart auf die
auszuwählende Methode zur Beschreibung des Aktivitätenmodells.
167 Für ähnliche Darstellungen vgl. Heinrich / Leist (2000): 157f., Kley / Lerch / Dallinger (2011): 3397,
3401 und Braun (2001): 106.
168 Vgl. Kraus (2005): 128-133 i. V. m. Steinle /Schiele (2003): 25.
169 Vgl. Kraus (2005): 126f., Meinhardt (2002): 17-20 sowie Schweizer (2005): 43-50.
32
Rolle im Geschäftssystem Integrator Market Maker Spezialist
Kundenkategorie Privatkunden Geschäftskunden Öffentlicher Sektor
Kundenstruktur Sehr Wenige Wenige Viele
Wettbewerbsstruktur Keine Wenige Viele
Geschäftslebenszyklus Start Up OldtimerEtabliertes Geschäft
Leistungspreis Niedrig Mittel Hoch
Leistungsart Produkt Dienstleistung
Massenmarkt
Vertragsform Kaufvertrag
Leistungslebenszyklus Frühe Phase Wachstum Reifephase Schrumpfung
Lizenz Dienstleistung …
Abb. 8: Beispiel eines Geschäftsprofils
(Eigene Darstellung)
Weiterhin ist zu erfassen, ob es sich bei dem Geschäft um ein junges oder ein etabliertes
Unternehmen handelt und ob es Produkte oder Dienstleistungen anbietet. Zur
Bestimmung der Wettbewerbsstruktur wird zunächst eine Liste von Anbietern
möglicher Substitute der betrachteten Leistung benötigt.170 Diese Wettbewerbsliste
dokumentiert die Anbieter von Leistungen, die Kundenbedürfnisse in ähnlichem
Ausmaß erfüllen und mit denen das Geschäft somit in direkter Konkurrenz steht.171 Der
Markt- bzw. Leistungslebenszyklus erfasst den Reifegrad einer Leistung und dient als
erster Indikator für die Entwicklung zukünftiger Nachfragen.172 Die Vertragsform
beschreibt, welche Form der Leistung das Geschäft seinen Kunden erbringt und ist
häufig eng verbunden mit den Preismechanismen eines Geschäfts. Über diese
exemplarisch aufgeführten Kriterien hinausgehend, existieren abhängig von der
jeweiligen Industrie des Geschäfts eine Vielzahl weiterer Klassifikationskriterien, um
die das Geschäftsprofil zu erweitern ist.173
170 Oftmals wird das Spektrum an Substituten zu eng gefasst, da die Erfassung sich häufig auf
Leistungen mit offensichtlich ähnlichen Merkmalen beschränkt. Vgl. Kollmann (2011b): 217.
171 Das Substitutionsniveau quantifiziert die Austauschbarkeit von Leistungen. Zu seiner Ermittlung
lassen sich verschiedene Techniken, wie z. B. Kreuzpreiselastizitäten, einsetzen. Vgl. Marschner
(2004): 25 und Backhaus / Schneider (2009): 61. Ebenso kann die Vorwegnahme des Leistungs-
modells unterstützen. Aus diesem können alle Anbieter als Wettbewerber deklariert werden, die ein
zuvor definiertes Ausmaß an der Befriedigung der identifizierten, relevanten Kundenbedürfnisse
übertreffen. Vgl. Abschnitt 3.2.2.
172 Vgl. Macharzina / Wolf (2010): 354.
173 So lassen sich als weitere allgemeine Kriterien z. B. die regionale Eingrenzung oder die
Vertriebsform ergänzen. Vgl. Heinrich / Leist (2000): 157.
33
Auf Basis des erstellten Geschäftsprofils ist zudem ein Kundenprofil bzw., bei Vorhan-
densein mehrerer, heterogener Kundensegmente, ein Segmentprofil zu erstellen, das
weiterführende Informationen über die Kunden bzw. das Kundensegment liefert. Dazu
werden Kriterien verwendet, die sich stark in Abhängigkeit von der Kundenkategorie
unterscheiden. So eignen sich beispielsweise für Privatkundengeschäfte geografische,
demografische, psychografische und konsumverhaltensbezogene Kundenmerkmale. Bei
Geschäftskunden hingegen sind die Unternehmensgröße, der Markt des Kunden oder
die Position in der unternehmensübergreifenden Wertkette bedeutsame Kriterien.174 Die
in Geschäfts- und Kundenprofilen erfassten Informationen geben einen ersten Überblick
über das Geschäft und bilden den Rahmen für die im Folgenden vorgestellten Partial-
modelle.
3.2.2 Leistungsmodell
Der Erfolg eines Geschäfts hängt davon ab, ob dieses es schafft, bei den identifizierten
Kunden einen wahrgenommenen Nutzen zu schaffen, der über den Nutzen durch die
bestehenden Wettbewerbsleistungen hinausgeht.175 Eine Untersuchung des Kunden-
nutzens erfordert die geschäftsspezifische Dekomposition der angebotenen Leistungen
sowie des Nutzens der identifizierten Kunden(segmente) in Leistungsmerkmale und
Bedürfnisse. Ziel dieser Dekomposition ist die Beantwortung von zwei Fragen. So wird
zunächst ermittelt, in welchem Ausmaß die Leistungsmerkmale zur Befriedigung der
Kundenbedürfnisse beitragen. In einem zweiten Schritt wird geklärt, wie umfassend die
Bedürfnisbefriedigung im Vergleich zu den in der Geschäftsspezifikation identifizierten
Wettbewerbsleistungen ist.176
Als Instrument zur Analyse des Zusammenhangs zwischen Kundenbedürfnissen und
Leistungsmerkmalen hat sich das sogenannte „House of Quality“ etabliert, das den
Ausgangspunkt des bereits erwähnten Quality Function Deployment bildet.177 Die
Grundstruktur des House of Quality zeigt Abbildung 9.
174 Zu Segmentierungskriterien im Privatkundenbereich vgl. Kesting / Rennhak (2008): 7-24. Zu Seg-
mentierungskriterien im Geschäftskundenbereich vgl. Kesting / Rennhak (2008): 43-57.
175 Vgl. Chesborough (2008): 13 sowie Kagermann / Österle / Jordan (2011): 3.
176 Vgl. Saatweber (2011): 209f.
177 Vgl. Akao (1990): 20.
34
Merkmal2
Merkmal3
Merkmal4
Wettb.A
Wettb.B
Wettb.…
KategorieA
Kate-
gorieB
Merkmal5
Merkmal1
Abb. 9: Das House of Quality zur Umsetzung des Leistungsmodells
(Quelle: Akao (1990): 20 i. V. m. Saatweber (2011): 72f.)
In den Zeilen des Houses of Quality sind zunächst die Bedürfnisse in der „Sprache des
Kunden“ zu erfassen ().178 Dabei stiftet eine Leistung einen Nutzen für den Kunden,
indem diese seine Bedürfnisse befriedigt. Eine sehr anspruchsvolle Aufgabe besteht in
der weitestgehend vollständigen Erfassung der Bedürfnisse. So existiert bei einem
Automobil beispielsweise, ausgehend von dem Grundbedürfnis der Mobilität, eine
Vielzahl an weiteren Bedürfnissen, die über den Energieverbrauch und den Beförde-
rungsraum bis zu der Wahrnehmung von Fahrgeräuschen reichen.179 Im Anschluss an
ihre Erfassung werden die Kundenbedürfnisse hinsichtlich ihrer Bedeutung für den
Kunden gewichtet ().180 In einem nächsten Schritt sind die Leistungsmerkmale in der
„Sprache des Ingenieurs“ zu erfassen ().181 Zu den Leistungsmerkmalen zählen am
Beispiel eines Automobils auszugsweise die Leistungsstärke des Motors, die Beschaf-
fenheit der Karosserie oder die Größe des Kofferraums. Die gewichteten Kunden-
bedürfnisse (abgetragen in den Zeilen) und Leistungsmerkmale (abgetragen in den
Spalten) werden daraufhin jeweils in den Zellen der Matrix gegenüber gestellt ().
Diese quantifizieren den Beitrag eines Leistungsmerkmals zur Befriedigung des
178 Vgl. Johnson (2010): 26. Ein exemplarisches Formular zur Bedürfniserfassung beschreiben
Nagel / Wimmer (2009): 168.
179 Einen Überblick über Techniken zur Erfassung findet sich in Saatweber (2011): 108-124.
180 Als Gewichtungsmaß können z. B. die Werte eins (niedrige Bedeutung) bis zehn (hohe Bedeutung)
eingesetzt werden. In einem zweiten Schritt wird die Gewichtung eines Bedürfnisses durch die
Summe der Gewichtungen geteilt, so dass sich die prozentuale Bedeutung des Bedürfnisses ergibt.
Diese wird für Folgeberechnungen eingesetzt. Vgl. Saatweber (2011): 209.
181 Vgl. Saatweber (2011): 67f.
35
jeweiligen Bedürfnisses. Weit verbreitet ist dabei die Verwendung von Scoring-Werten,
bei denen neun eine starke, drei eine mittlere und eins eine schwache Wirkungsintensi-
tät bezeichnet.182 In der letzten Zeile wird daraufhin für jedes Leistungsmerkmal der
Beitrag zur Nachfrageentscheidung durch die Summierung der, jeweils mit der relativen
Bedeutung multiplizierten, Zellwerte gebildet ().
In einem nächsten Schritt wird die Qualität der Leistung im Vergleich zu den in der
Geschäftsspezifikation erfassten Wettbewerb () bewertet, indem die Ausmaße der
Bedürfnisbefriedigung durch die Leistungen aus Sicht der Kunden evaluiert werden
().183 Somit veranschaulichen die Zellen für jedes Bedürfnis, wie gut sich die betrach-
tete Leistung sowie die Wettbewerbsleistung zu dessen Befriedigung eignen. Durch den
Vergleich der Qualität der Leistungsmerkmale des Geschäfts mit denen der Wettbewer-
ber lässt sich ein Stärken-Schwächen-Profil der eigenen Leistung erstellen. Ebenso kann
durch die Summierung der gewichteten Bedürfnisse eine Aussage über den Qualitäts-
vorsprung der Leistung getroffen werden (). Abschließend werden im sogenannten
Dach des House of Quality die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Leistungs-
merkmalen erfasst. Diese beschreiben für jede Kombination aus Leistungsmerkmalen,
ob die Verbesserung des einen Leistungsmerkmal zu einer Verbesserung oder Ver-
schlechterung des anderen Leistungsmerkmal führt ().184
Für das BMDEF bietet das Leistungsmodell neben der Veranschaulichung der Bedürf-
nisse und dem Ausmaß ihrer Befriedigung zugleich mehrere analytische Potentiale. So
gibt die Definition der Leistungsmerkmale einen Überblick über die im Rahmen des
Wertschöpfungsprozesses zu erzeugenden Ergebnisse. Darüber hinausgehend lassen
sich durch den Vergleich zu der Qualität der Wettbewerbsleistungen Differenzierungs-
indikatoren herleiten, die in der Konstruktion des im Folgenden dargestellten Ertrags-
modells Anwendung finden.
3.2.3 Ertragsmodell
Wie von RAPPA gefordert, ist das Ziel eines Geschäftsmodells die Erzielung von Um-
sätzen zur Sicherstellung seiner langfristigen Existenz.185 Daher beschreibt das Ertrags-
modell, auf welche Weise das Geschäft Umsätze mit der zuvor spezifizierten Leistung
generiert. Dies erfordert eine Betrachtung des Zusammenspiels zweier eng verzahnter
182 Zur Erfassung der Zusammenhänge lassen sich auch kompliziertere Analyseverfahren wie Neuronale
Netze einsetzen. Vgl. Siraj / Nordin / Yusoff (2008).
183 Vgl. dazu Saatweber (2011): 230.
184 Genutzt werden können diese Zusammenhänge, wenn die Veränderung von Leistungsmerkmalen im
Geschäftswertmodell simuliert werden soll. Vgl. Abschnitt 3.4.1.
185 Vgl. Rappa (2010): 1.
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Ein Framework zur Gestaltung und Bewertung von Geschäftsmodellen

  • 1. DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 375 Konzeption eines Rahmenwerks zur Gestaltung und Bewertung von Geschäftsmodellen Ralf Heim Markus Linden Universität Duisburg-Essen Fakultät für Betriebswirtschaftslehre Mercator School of Management Department of Technology and Operations Management Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insbesondere Business Intelligence Lotharstraße 63 D-47057 Duisburg Telefon: (+49)203 / 379 - 2627 Telefax: (+49)203 / 379 - 1856 E-Mail: sekretariat.wi@uni-duisburg-essen.de URL: http://www.msm.uni-due.de/wi Januar 2012
  • 2.
  • 3. I Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis .................................................................................................III Abkürzungsverzeichnis................................................................................................ IV 1 Einleitung .................................................................................................................1 2 Einführung in die Bewertung von Geschäftsmodellen.........................................3 2.1 Einführung in die Geschäftsmodellierung.............................................................3 2.1.1 Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff .....................................................3 2.1.2 Komponenten des Geschäftsmodells.................................................................6 2.1.3 Ziele der Geschäftsmodellierung.......................................................................9 2.2 Bewertung von Geschäftsmodellen und Geschäftsmodellentwicklungen...........10 2.2.1 Bewertungsbegriff im Kontext von Geschäftsmodellen..................................11 2.2.2 Bewertung zukünftiger Entwicklungen unter Unsicherheit ............................12 2.3 Ansätze zur Beschreibung und Bewertung von Geschäftsmodellen...................13 2.3.1 Ansätze zur Beschreibung und qualitativen Bewertung..................................13 2.3.2 Ansätze zur quantitativen Bewertung..............................................................15 2.4 Etablierte Verfahren zur Bewertung von Geschäften..........................................19 2.4.1 Unternehmensbewertung und Finanzrating durch Analysten .........................19 2.4.2 Bewertungsinstrumente des strategischen Managements................................22 2.4.3 Bewertung der Leistungsqualität durch die Kunden .......................................26 2.5 Formulierung der Anforderungen an ein zu erstellendes Rahmenwerk..............27 3 Rahmenwerk zur Gestaltung und Bewertung von Geschäftsmodellen............29 3.1 Einführung und integrativer Überblick über das Rahmenwerk...........................29 3.2 Marktsicht............................................................................................................30 3.2.1 Geschäftsspezifikation.....................................................................................31 3.2.2 Leistungsmodell...............................................................................................33 3.2.3 Ertragsmodell...................................................................................................35 3.3 Wertschöpfungssicht............................................................................................37 3.3.1 Aktivitätenmodell ............................................................................................38 3.3.2 Ressourcenmodell............................................................................................40 3.3.3 Finanzierungsmodell .......................................................................................44
  • 4. II 3.4 Bewertungssicht...................................................................................................45 3.4.1 Geschäftswertmodell .......................................................................................45 3.4.2 Risikomodell....................................................................................................48 3.4.3 Risikoadjustiertes Geschäftswertmodell..........................................................50 4 Simulationsgestützte Umsetzung des Rahmenwerks .........................................53 4.1 Bewertung der erstellten Geschäftsmodelle ........................................................53 4.1.1 Quantitative Auswertung.................................................................................53 4.1.2 Qualitative Auswertung...................................................................................56 4.2 Anwendergruppen und Anwendungsfälle ...........................................................59 4.2.1 Mögliche Anwendergruppen und Anwendungsfälle.......................................59 4.2.2 Einsatz im strategischen Management ............................................................63 4.3 Umsetzung und Anwendbarkeit des Modells......................................................64 4.3.1 Umsetzung des Rahmenwerks im integrativen Überblick...............................64 4.3.2 Kritische Diskussion von Umsetzbarkeit und Anwendbarkeit........................66 5 Fazit und weiterer Ausblick .................................................................................71 Quellenverzeichnisse .....................................................................................................73 Literaturverzeichnis......................................................................................................73 Interviewverzeichnis......................................................................................................97 Anhang............................................................................................................................99
  • 5. III Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Komponenten eines Geschäftsmodells...........................................................7 Abb. 2: Beispiel eines dynamischen Systems ...........................................................17 Abb. 3: Instrumente zur Bewertung von Geschäften ................................................19 Abb. 4: Vorgehen bei der DCF-Bewertung...............................................................21 Abb. 5: Darstellung der Szenario-Analyse................................................................24 Abb. 6: Auszug aus einem Werttreiberbaum.............................................................25 Abb. 7: Aufbau des BMDEF .....................................................................................30 Abb. 8: Beispiel eines Geschäftsprofils.....................................................................32 Abb. 9: Das House of Quality zur Umsetzung des Leistungsmodells.......................34 Abb. 10: Stark vereinfachter Auszug aus einem Kausaldiagramm zur Beschreibung der Wirkungsmechanismen im Ertragsmodell......................37 Abb. 11: Darstellung der Wertkette.............................................................................38 Abb. 12: Quantifizierung von Ressourcen ..................................................................41 Abb. 13: Finanzierungsformen....................................................................................44 Abb. 14: Ausrichtung des Geschäftsmodells am Shareholder Value..........................46 Abb. 15: Beispiel einer Risikobewertungstabelle .......................................................50 Abb. 16: Verfahren der Risikoaggregation..................................................................51 Abb. 17: Darstellung der Werttreiberverteilungen......................................................51 Abb. 18: Auswertung einer Werttreiberhierarchie ......................................................54 Abb. 19: Beispiel für die Auswertung eines systemdynamischen Werttreibermodells .......................................................................................55 Abb. 20: Modifiziertes Business Model Canvas .........................................................57 Abb. 21: Mehrwerte verschiedener Anwendergruppen durch den Rückgriff auf Geschäftsmodellinstrumente ..................................................................60 Abb. 22: Mehr-Ebenen-Struktur zur Umsetzung des BMDEF ...................................65
  • 6. IV Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft AS Aksjeselskap, norwegische Rechtsform Bedürfn. Bedürfnis(se) BM Business Model BM²L Business Modeling Language BMDEF Business Model Development and Evaluation Framework BPS Business Planning and Simulation BSC Balanced Scorecard BW Business Warehouse bzw. Beziehungsweise CAPM Capital Asset Pricing Model ca. Circa d. h. das heißt DAX Deutscher Aktienindex DCF Discounted Cash Flow E-Business Electronic Business Erw.-wert Erwartungswert EStG Einkommenssteuergesetz et al. et alii f. folgend(e) FN Fußnote ggf. Gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber
  • 7. V i. V. m. in Verbindung mit Inc. Incorporated IT Informationstechnologie NICE Akronym für Novelty, Lock-In, Complementary, Efficiency PESTEL Akronym für Political, Economical, Social, Technological, Ecological, Legal QFD Quality Function Deployment REA-Modell Resources-Events-Agents-Modell SAP Deutsches DAX-Unternehmen; Bezeichnung steht ursprünglich für Software, Anwendungen, Programme SEM Strategic Enterprise Management Sp. Spalte SWOT Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats u. a. unter anderem u.v.m. und vieles mehr UML Unified Modeling Language URL Uniform Resource Locator USP Unique Selling Proposition vgl. Vergleiche VRIO Akronym für Value, Rareness, Imitability, Organization WACC Weighted Average Cost of Capital WPG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft(en) XML Extensible Markup Language z. B. zum Beispiel
  • 8.
  • 9. 1 1 Einleitung “Competition is no longer between products or services, it’s between competing business concepts”1 Dieses Zitat von HAMEL veranschaulicht einen Paradigmenwechsel in der Betriebswirt- schaftslehre. Gemäß einem modernen ökonomischen Verständnis werden Wettbewerbs- vorteile nicht länger ausschließlich über einzelne Produkte und Dienstleistungen oder Ressourcen, sondern über die Ausgestaltung komplexer Geschäftskonzepte erzielt.2 Zur Beschreibung und Analyse eines Geschäftskonzepts werden sogenannte Geschäfts- modelle eingesetzt.3 Diese erfassen die Wirkungszusammenhänge verschiedener Komponenten, die bei der Transformation von Ressourcen in bedürfnisgerechte Leis- tungen von hoher strategischer Bedeutung sind, in einer integrierten Architektur. Als ein Instrument des strategischen Managements unterstützt die Geschäftsmodellierung dieses bei der Verständnisgewinnung sowie der Wahrnehmung der Analyse- und der Gestaltungsfunktion.4 Die außerordentlich hohe Relevanz des Themas zeigt sich in Wissenschaft und Praxis. In der wissenschaftlichen Literatur stieg die Anzahl ge- schäftsmodellbezogener Publikationen im Verlauf des vergangenen Jahrzehnts rasant an.5 In der betrieblichen Realität erregen zunehmend Unternehmen Aufmerksamkeit, deren Erfolg sich nicht nur auf besonders hochwertige Produkte oder günstige Preise, sondern auf die innovative Konfiguration komplexer Geschäftsmodelle zurückführen lässt.6 Während viele Publikationen der vergangenen Dekade die Begriffsdefinition, die Auf- zählung der zu erfassenden Inhalte oder die Veranschaulichung spezifischer Beispiele thematisieren, finden sich nur vereinzelt Ansätze, die sich mit der methodengestützten Entwicklung und Bewertung von Geschäftsmodellen befassen.7 Darüber hinausgehend wird das Geschäftsmodell in der Literatur fast ausschließlich als eigenständiges Instru- 1 Hamel (2000): 15. 2 Vgl. Wirtz (2010): 65. 3 In der Literatur wird das Geschäftsmodell häufig mit dem Geschäftskonzept gleich gesetzt. 4 Näheres zu Zielen, Komponenten und dem Geschäftsmodellbegriff findet sich in Abschnitt 2.1. 5 Eine aktuelle Untersuchung zählt weltweit bereits über 1.200 Veröffentlichungen mit Bezug zu dem Thema Business Models. Vgl. Zott / Amit / Massa (2011): 1019f. 6 Vgl. Johnson / Christensen / Kagermann (2008): 59f. 7 Vgl. Pateli / Giaglis (2003): 333, 342 sowie Horsti (2007): 3, 41.
  • 10. 2 ment und losgelöst von etablierten strategischen Werkzeugen untersucht.8 Diesen Forschungslücken widmet sich der vorliegende Diskussionsbeitrag. Sein Ziel ist die Entwicklung eines, in den Kontext bisheriger Instrumente des Managements integrier- ten, Frameworks9 zur Gestaltung10 sowie zur qualitativen und quantitativen Bewertung von Geschäftsmodellen. Dabei soll dieses Rahmenwerk den Anforderungen aus der wissenschaftlichen Forschung und der unternehmerischen Praxis genügen. An den dargestellten Zielen richtet sich der Aufbau des Diskussionsbeitrags aus. In einem ersten Schritt werden in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffsverständnisse her- ausgebildet. Aufbauend auf einer Erfassung der Inhalte von Geschäftsmodellen, Metho- den zu deren Beschreibung und Bewertung sowie der Analyse verwandter Management-Instrumente werden, unter Berücksichtigung von Experteninterviews11, die Anforderungen an das zu erstellende Rahmenwerk formuliert. In Kapitel 3 erfolgt die Vorstellung des Rahmenwerks, das sich an diesen Anforderungen ausrichtet. Dabei werden die Inhalte der Komponenten eines Geschäftsmodells sowie ihre Wechsel- wirkungen erläutert und beschrieben wie auf Basis des Rahmenwerks die Gestaltung eines Geschäftsmodells erfolgen kann. Kapitel 4 befasst sich daraufhin mit der Anwen- dung und Umsetzung des Rahmenwerks. Dazu werden zunächst an ausgewählten Bei- spielen quantitative und qualitative Methoden zur Auswertung vorgestellt und mögliche Anwendergruppen und ihre Anwendungsfälle identifiziert. Zudem wird ein Vorgehen zur softwaregestützten Umsetzung beschrieben. Anschließend werden in einer kriti- schen Diskussion Einflussfaktoren erläutert, welche die Umsetzbarkeit und die An- wendbarkeit des Rahmenwerks einschränken können. Abschließend fasst Kapitel 5 die wesentlichen Erkenntnisse des Diskussionsbeitrags zusammen und gewährt einen Über- blick über zukünftige Forschungsbedarfe. 8 So ist die Untersuchung der Beziehung zwischen dem Geschäftsmodell und anderen strategischen Instrumenten auch in Literaturübersichten nicht als eigenständige Forschungsfrage aufgeführt. Vgl. Pateli / Giaglis (2003) oder Zott / Amit / Massa (2011). Lediglich die Beziehung zwischen Geschäftsmodellbegriff und Strategiebegriff wird intensiv diskutiert. Vgl. dazu FN 48. 9 Im Folgenden wird die deutsche Übersetzung Rahmenwerk verwendet. 10 Das Ziel der Gestaltung leitet sich aus dem Ziel der Bewertung ab, da eine Bewertung nicht ohne ein hinreichend umfangreiche Erfassung des zu bewerteten Objekts stattfinden kann. 11 Einen Überblick über die Gesprächspartner und die Gesprächsinhalte findet sich im Quellen- verzeichnis im Abschnitt Experteninterviews.
  • 11. 3 2 Einführung in die Bewertung von Geschäftsmodellen Das einführende Kapitel verfolgt das Ziel, den Forschungsbedarf an ein zu erstellendes Rahmenwerk zu formulieren. Im Anschluss an eine Einführung in den Begriff sowie in die Inhalte und Ziele des Geschäftsmodellkonzepts (Abschnitt 2.1) erfolgt eine Einord- nung des Bewertungsbegriffs in diesen Kontext (Abschnitt 2.2). Nachfolgend werden bestehende Ansätze zur Beschreibung und Bewertung von Geschäftsmodellen vorge- stellt (Abschnitt 2.3). Um dem integrativen Anspruch des Konzepts zu genügen und die bisher vernachlässigte Integration des Geschäftsmodellkonzepts mit anderen etablierten Instrumenten zur Bewertung von Geschäften zu ermöglichen, erfolgt daraufhin eine Analyse ausgewählter Bewertungsinstrumente des Managements (Abschnitt 2.4). Ab- schließend werden die Anforderungen an das zu erstellende Rahmenwerk formuliert (Abschnitt 2.5). 2.1 Einführung in die Geschäftsmodellierung Der folgende Abschnitt verfolgt das Ziel, das Verständnis für den zu Grunde gelegten Geschäftsmodellbegriff zu schärfen. Zu diesem Zweck erfolgt zunächst eine Annähe- rung an das Begriffsbild (Abschnitt 2.1.1). Daraufhin wird das Geschäftsmodell anhand seiner Inhalte bzw. Komponenten präzisiert (Abschnitt 2.1.2). Abschließend erfolgt eine Betrachtung der Zielsetzung der Modellierung von Geschäften (Abschnitt 2.1.3). 2.1.1 Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff Zur ersten begrifflichen Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff werden im Folgen- den zwei Herangehensweisen gegenübergestellt. So wird zunächst auf Basis einer ety- mologischen Betrachtung der Zusammensetzung der Begriffe Geschäft und Modell ein erstes, abstraktes Begriffsverständnis formuliert. Anschließend erfolgen eine kurze Be- trachtung der Begriffsentwicklung in der wissenschaftlichen Literatur und eine Erläute- rung des aktuell vorherrschenden Begriffsbildes. Eine etymologische Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff bleibt zunächst un- scharf. So bezeichnet ein Geschäft eine abgrenzbare, gewinnorientierte und wiederholte Tätigkeit.12 Dabei stellt die Abgrenzung eines Geschäfts vor dem Hintergrund der komplexen und hochgradig vernetzten Wirtschaftsstrukturen in der Realität eine große Herausforderung dar. Ein Geschäft kann einen Unternehmensbereich, ein gesamtes 12 Diese Kriterien werden in § 15 Abs. 2 EStG an einen Gewerbebetrieb gestellt. Da das Geschäft auch als Gegenstand eines Gewerbebetriebs gesehen wird, lassen sich diese Anforderungen analog an das Geschäft stellen. Vgl. Kraft / Kraft (2007): 45.
  • 12. 4 Unternehmen oder sogar ein Verbund an Unternehmen, der am Markt mit verschiede- nen, vernetzten Produkten und Dienstleistungen auftritt, umfassen.13 Dies bedeutet zugleich, dass jede, zuvor in einem anderen Geschäft integrierte, sinnvoll abgrenzbare, gewinnorientierte und wiederholte Tätigkeit wiederum als ein eigenständiges Geschäft verstanden werden kann.14 Somit ist festzuhalten, dass der Geschäftsbegriff als skalier- bar zu verstehen und jeweils anwendungsfallbezogen zu spezifizieren ist. Ein Modell bezeichnet ein Abbild eines Ausschnittes aus der Wirklichkeit, das zu einem erkennt- nistheoretischen oder gestaltungsspezifischen Zweck entwickelt wurde.15 Dabei reduzieren Modelle die komplexe Realität auf wesentliche, zweckbezogene Zusammen- hänge.16 Im Kontext der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik besteht darüber hinausgehend das weit verbreitete Verständnis, dass ein Modell Objekte sowie die Be- ziehungen zwischen diesen Objekten auf Basis vordefinierter Regeln spezifiziert.17 In der Form der Beschreibung dieser Beziehungen unterscheiden sich existente Modellie- rungstechniken wesentlich. So existiert hier ein breites Spektrum, das von einer reinen binären Angabe über das Vorhandensein einer Beziehung bis hin zu einer detaillierten mathematisch-funktionalen Beschreibung reicht. Nach einer ersten Zusammenführung beider Begriffe kann ein Geschäftsmodell zu- nächst als ein vereinfachtes Abbild einer gewinnorientierten Tätigkeit nicht näher defi- nierten Umfangs verstanden werden, das die erfolgsrelevanten Objekte sowie die Be- ziehung zwischen den Objekten komplexitätsreduzierend beschreibt. Der große Interpretationsspielraum, der aus dieser ersten Begriffsbildung folgt, zeigt eine weit- reichende Auswirkung in der wissenschaftlichen Literatur.18 Während eine Vielzahl von Autoren den Begriff als selbsterklärend nimmt und nicht näher definiert, finden sich auch viele unterschiedliche Definitionen und Definitionsanalysen, die getrieben von 13 Eine Diskussion über das Analyseobjekt eines Geschäftsmodells wird auch in der Literatur geführt. So setzen viele Autoren das Geschäft mit einem Unternehmen gleich. Vgl. dazu Rappa (2010):1, Heinrich / Leist (2000): 155 und Stähler (2002): 41f., Klueber (2000): 798. Andere Publikationen sehen auch Unternehmensbereiche als potentielle Analyseobjekte. Vgl. Hofbauer (2008): 38. 14 Vgl. Zollenkopp (2006): 37. So kann z. B. eine Abteilung in einem Unternehmen als eigenes Geschäft verstanden werden, sofern es die drei Kriterien Abgrenzbarkeit, Gewinnorientierung und wiederholte Ausübung erfüllt. Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf des Diskussionsbeitrags häufig der allgemeingültigere Geschäftsbegriff dem Unternehmensbegriff vorgezogen. 15 Vgl. Stankowiak (1973): 131-133. 16 Vgl. Bieger (2007): 45 i. V. m. Ernst (2008): 2. 17 Vgl. Ernst (2008): 2 sowie Mansfield/Fourie (2004): 39. 18 So definieren gemäß einer Untersuchung ca. 37% der wissenschaftlichen Veröffentlichungen den Begriff erst gar nicht. Vgl. Zott / Amit / Massa (2011): 1022. Häufig wird die Definition auch an dem jeweiligen Verwendungszweck ausgerichtet. Vgl. Zollenkopp (2006): 41.
  • 13. 5 dem Untersuchungsziel der jeweiligen Arbeit unterschiedliche Schwerpunkte setzen und sich zum Teil sogar widersprechen.19 Zurückzuführen ist die Verständnisvielfalt ferner auf die starke Entwicklung des Ge- schäftsmodellbegriffs in der wissenschaftlichen Literatur im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte.20 So wurde das Geschäftsmodell bis zu Beginn der 1990er Jahre vor- wiegend in technologienahen Veröffentlichungen mit der Beschreibung von Geschäfts- prozessen gleichgesetzt. Ziel dieser Beschreibungen war es zumeist, die betriebliche Realität hinreichend für eine spätere Umsetzung von IT-Architekturen und IT-Infra- strukturen zu spezifizieren.21 Die Evolution des Begriffs zu dem heutigen, strategie- orientierten Verständnis nimmt ihren Ursprung im Rahmen des sogenannten New Economy Booms22 gegen Ende des vergangenen Jahrtausends.23 Geprägt durch zahlreiche innovative Ansätze aus dem E-Business24 wurde das Geschäftsmodell ein Schlagwort für eine etwas umfassendere Beschreibung einer Geschäftsidee.25 In dem vergangenen Jahrzehnt befassten sich viele Publikationen mit der Bildung und Erweite- rung eines Begriffsverständnisses.26 Die vermutlich größte Akzeptanz erzielte dabei die Definition von TIMMERS. Dieser bezeichnet das Geschäftsmodell als eine Architektur, in der Rollen und ihre Austauschbeziehungen modellhaft beschrieben werden.27 HEINRICH und LEIST erweitern dieses Verständnis um die Trennung einer vorgelagerten Außensicht, in der sie Kunden und Wettbewerber beschreiben, von einer nachgelagerten Innensicht, welche die Wertschöpfung und die Kompetenzen des Geschäfts erfasst.28 HEDMAN und KALLING betrachten das Zusammenspiel zwischen diesen Sichten 19 Vgl. Bornemann (2010): 17. Ebenso wird der Begriff höchst unterschiedlich mit verschiedenen anderen Konzepten gleich gesetzt. Vgl. Porter (2001): 73. 20 Vgl. Wirtz (2010): 11-15 sowie 37-62. 21 Vgl. Ghaziani / Ventresca (2005): 544-547 sowie Wirtz (2010): 7. Heute lassen sich derartige Modelle dem Unternehmensarchitektur- oder Prozessmodellbegriff zuordnen. Vgl. Niemann (2005): 81f. Zwar nimmt die Verwendung des technologischen Begriffsverständnisses ab, dennoch existiert weiterhin eine Koexistenz. Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005): 3. 22 Vgl. Wirtz (2010): 7f. sowie Kazmi (2008): 44. 23 So stammen lediglich ca. 10% der Veröffentlichungen mit Geschäftsmodellbezug aus den Jahren vor 1995. Vgl. Zott / Amit / Massa (2011): 1023 und Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005): 6. 24 E-Business bezeichnet die Unterstützung bestehender Geschäftsprozesse mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien. Vgl. Kollmann (2011a): 44f. 25 Vgl. Chesborough / Rosenbloom (2002): 532f. 26 So wird das Geschäftsmodell als einer der meist diskutiertesten, aber am wenigsten verstandenen Begriffe der letzten Jahre bezeichnet und als „Modewort“ abgestempelt. Vgl. Rappa (2010): 1, Wirtz (2010): 8 und Magretta (2002): 87. Eine Übersicht über die bestehenden Definitionen geben Scheer / Deelmann / Loos (2003): 8-19 sowie Weiner / Renner / Kett (2010): 16-23. 27 Vgl. Timmers (1998): 4 Sp. 1. sowie Mansfield / Fourie (2003): 39. 28 Vgl. Heinrich / Leist (2000): 155f.
  • 14. 6 weiterführend als einen Transformationsprozess von Ressourcen in Leistungen.29 Die Zusammenführung dieser drei Definitionen fand breiten Zuspruch und diente häufig als Grundlage für spezifische, zumeist geringfügige, Erweiterungen des Geschäftsmodell- begriffs.30 In den Fokus der wissenschaftlichen Forschung rückte daher die Erfassung der Komponenten, welche die von TIMMERS geforderte Architektur integrieren soll.31 2.1.2 Komponenten des Geschäftsmodells Analog zu der Erweiterung des Geschäftsmodellbegriffs wurden im vergangenen Jahr- zehnt die dem Begriff zugeordneten Komponenten kontinuierlich erweitert. Dabei rückten im Verlauf der Jahre neben den bereits etablierten beschreibenden Elementen, zunehmend strategische und finanzielle Aspekte in den Fokus der Betrachtung. Einen Überblick über die in fünfzehn jüngeren Veröffentlichungen geforderten Komponenten eines Geschäftsmodells bietet Abbildung 1.32 Zur Erhöhung der Übersichtlichkeit lassen sich die zwölf, regelmäßig genannten, Komponenten in enger Anlehnung an UMBECK den vier Kategorien Marktsicht, Wertschöpfungssicht, Finanzsicht und Strategiesicht zuordnen.33 29 Vgl. Hedman / Kalling (2003): 54. 30 Vgl. Deelmann (2006): 27-29 sowie Weiner / Renner / Kett (2010): 16-23. 31 Vgl. Osterwalder / Pigneur / Tucci (2005): 5. 32 Nicht separat berücksichtigt wurde die vorwiegend in E-Business-Publikationen genannte Technologiekomponente. Vgl. Mason / Spring (2011): 1032. Diesem Diskussionsbeitrag liegt das Verständnis zu Grunde, dass Technologien den Ressourcen zuzuordnen sind. In Anlehnung an Grant (1991): 118. Vergleichbare Auswertungen auf Basis zum größten Teil älterer Publikationen finden sich in Osterwalder (2004): 45f., Scheer / Deelmann / Loos (2003): 20, Palo / Tähtinen (2011): 378f, Kraus (2005): 109 sowie Shafer / Smith / Linder (2005): 201f. Diese werden in den folgenden Aus- führungen berücksichtigt. 33 Dabei bezeichnet Umbeck die strategische Perspektive als Absicherungsperspektive. Vgl. Umbeck (2009): 61.
  • 15. 7 Kunde/ Bedürfn. Leistung / Preis Wett- bewerb Aus- tausch Wert- kette Ressour- cen Kul- tur Part- ner Finan- zierung Umsatz/ Gewinn Stra- tegie Risi- ken Bieger/Reinhold (2011a) 1 1 1 1 1 1 1 Bouwman et al. (2008a) 1 1 1 1 1 1 1 1 Hedman/ Kalling (2003) 1 1 1 1 1 1 1 Gordijn (2004) 1 1 1 1 1 1 1 1 Johnson (2010) 1 1 1 1 1 Kett et al. (2009) 1 1 1 1 1 1 1 1 Mieschke (2004) 1 1 1 1 1 Osterwalder (2004) 1 1 1 1 1 1 1 Palo/Tähtinen (2011) 1 1 1 1 1 1 1 Stähler (2002) 1 1 1 1 1 1 Teece (2010) 1 1 1 1 Tikkanen et al. (2005) 1 1 1 1 1 1 1 1 Umbeck (2009) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Voelpel/Leibold/ Tekki (2004) 1 1 1 1 1 Wirtz (2011) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Nennungen in Summe 15 15 5 8 15 10 2 13 6 12 4 2 Veröffentlichungen Marktsicht Wertschöpfungssicht Finanzsicht Strategiesicht Abb. 1: Komponenten eines Geschäftsmodells (Eigene Darstellung) Die Beschreibung der Kunden und ihrer Merkmale und Bedürfnisse findet sich in allen betrachteten Modellen wieder.34 Ebenso deklarieren alle Publikationen die Beschrei- bung der Leistung, inklusive ihrer wesentlichen Merkmale, und die Erfassung der stra- tegisch relevanten wertschöpfenden Aktivitäten als eine der zentralen Komponenten eines Geschäftsmodells.35 Eine relativ hohe Bedeutung erfährt auch die Komponente der Partnerschaft. Diese umfasst neben strategisch relevanten Lieferanten und Dienstleistern auch Vertriebspartnerschaften, Forschungskooperationen und viele wei- tere Formen der Zusammenarbeit, die Geschäftsmodelle unterstützen oder sogar über- haupt erst ermöglichen.36 Ebenfalls sehr weit verbreitet, wenn auch nicht durchgängig genannt, werden die Ressourcen eines Geschäfts. Während einige Autoren diese ver- nachlässigen, sieht sie SCHWEIZER als Hauptursache für die Differenzierung von Ge- schäftsmodellen.37 Mit großer Regelmäßigkeit wird auch der Austausch von Leistungen, Informationen und Zahlungen zwischen dem Geschäft und seinen Kunden und Ge- schäftspartnern genannt. So baut das Modell von GORDIJN auf diesen Austauschprozes- sen auf, indem es ein Geschäftsmodell ablauforientiert beschreibt.38 34 Detaillierte Betrachtungen der Kunden und der verschiedenen Kundennutzen finden sich in Bouwman et al. (2008a): 45 sowie Kraus (2005): 134-142. 35 Vgl. Deelmann (2006): 132. 36 Vgl. Macharzina / Wolf (2010): 275. Partnerschaften gehen dabei in das Rahmenwerk in Form von Ressourcen ein. Vgl. Abschnitt 3.3.2. 37 Vgl. Schweizer (2005): 42 sowie auch Mansfield / Fourie (2005): 37 und Sepännen (2009): 102. 38 Vgl. Gordijn (2004) sowie Gordijn et al. (2004). Beschrieben wird der Ansatz in Abschnitt 2.3.2. Einen prozessorientieren Ansatz beschreiben ebenfalls Kett et al. (2009): 4f.
  • 16. 8 Die nur äußerst vereinzelte Berücksichtigung der Geschäftskultur kritisiert UMBECK, indem er sie in den Mittelpunkt seiner Geschäftsmodellarchitektur rückt und ausführt, dass die Kultur als einzige Komponente zugleich auf alle anderen Komponenten wirkt.39 Die regelmäßig fehlende Berücksichtigung der Kultur ist jedoch voraussichtlich weniger auf ein fehlendes Bewusstsein über ihre Bedeutung40 als vielmehr auf die Schwierigkeit einer modellgestützten Abbildung zurückzuführen. Diese darf jedoch nicht zur Vernachlässigung der Kultur führen.41 Die explizite Aufführung des Ertrags als eine eigenständige Komponente des Ge- schäftsmodells hat sich erst im Verlauf der letzten Jahre durchgesetzt.42 Mittlerweile wird sie jedoch in nahezu allen Veröffentlichungen beschrieben. Mit lediglich zwei Nennungen außerordentlich selten gefordert wird die Berücksichtigung des geschäfts- modellspezifischen Risikos. Dies erscheint insbesondere daher verwunderlich, da das Zusammenspiel von Rendite und Risiko eine Grundlage des modernen betriebswirt- schaftlichen Bewertungsverständnisses bildet.43 An ihrer Bedeutung gemessen selten angeführt wird auch die Finanzierung. In der betrieblichen Realität entscheidet diese aber, insbesondere bei jungen Unternehmen, regelmäßig über Wachstum und Erfolg.44 Ferner bildet sie über die Zins- und Renditeansprüche der Kapitalgeber einen relevanten Kostenblock ab.45 Wird über die Modellierung von Geschäften hinaus auch eine Bewer- tung dieser gefordert, so erscheint spätestens dann eine Berücksichtigung der Faktoren Erträge, Finanzierung und Risiko unumgänglich.46 Ebenso selten berücksichtigt werden Strategie und Wettbewerb.47 Bei der Strategie ist dies durch das weit verbreitete Verständnis begründet, dass ein Geschäftsmodell die Architektur eines bereits durch 39 Vgl. Umbeck (2009): 61. 40 Zur Bedeutung der Kultur für den Unternehmenserfolg vgl. Macharzina / Wolf (2010): 245f. 41 Gemäß dem Verständnis dieses Beitrags stellt die Geschäftskultur eine immaterielle Ressource da und lässt sich somit dem Ressourcenmodell zurechnen. Vgl. Abschnitt 3.3.2. 42 Im Jahr 2003 betrachteten gemäß einer vergleichbaren Erhebung lediglich weniger als 20% Erträge explizit als Bestandteil des Geschäftsmodells. Vgl. Scheer / Deelmann / Loos (2003): 20. 43 Vgl. Schierenbeck / Lister (2002): 215f. sowie Abschnitt 2.3.2. Aus diesem Grund werden Risiken in dem Rahmenwerk explizit modelliert. Vgl. Abschnitt 3.4.2. Dem Zusammenhang zwischen Geschäftsmodellen und Risiko widmet sich ferner eine Studie von Miles (2010): 69-96. 44 Vgl. Fischer (2004): 11-18. Dies ergab auch das Interview mit Masek (2011). 45 Vgl. dazu die Ausführungen zu Kapitalkosten in Abschnitt 2.4.2 und 3.3.3. 46 Vgl. Reuver / Bouwman / MacInnes (2009): 2 sowie Osterwalder (2004): 18f. 47 Einen Fokus auf den Wettbewerb legen Morris / Schindehutte / Allen (2005): 728-734 und Klueber (2000): 798.
  • 17. 9 eine Strategie auf einem Markt positionierten Geschäfts ist.48 Da der Strategie- ebenso wie der Geschäftsbegriff auf verschiedene Bezugsobjekte und unterschiedlichen Ebenen in einer realen Organisation abgebildet werden kann, lässt sich das Geschäftsmodell abhängig von den jeweiligen Objekten als Bestandteil oder als das Ziel einer Strategie verstehen.49 Im Folgenden wird das Geschäftsmodell als Analyseobjekt des strate- gischen Managements verstanden, welches ebenso Strategien entwickelt. Der Strategie ist demnach keine explizite Rolle in dem Geschäftsmodell zuzuweisen. Vielmehr wird sie als ein mögliches Erkenntnisziel seiner Analyse gesehen. Im Hinblick auf den Wett- bewerb und die später erläuterte Analyse- und Gestaltungsfunktion der Geschäfts- modellierung, stellt sich jedoch die Frage, inwieweit ein Geschäftsmodell ohne Berück- sichtigung des Wettbewerbs in der Lage ist, Wettbewerbsvorteile zu begründen, Potentiale für die (Weiter-)Entwick-lung des Geschäfts zu identifizieren und das Ge- schäft erfolgreich am Markt auszurichten.50 Folglich wird dem Diskussionsbeitrag das Verständnis zu Grunde gelegt, dass das Geschäftsmodell dem Anspruch als integrative Komponente genügen und zumindest die Schnittstelle zu dem Wettbewerb beschreiben muss.51 2.1.3 Ziele der Geschäftsmodellierung Während die Beschreibung der Komponenten eines Geschäftsmodells ein intensiv dis- kutiertes Thema in der wissenschaftlichen Literatur darstellt, wird nur relativ selten über die Anwendungspotentiale der Geschäftsmodellierung geschrieben. In Anlehnung an OSTERWALDER lassen sich derartige Potentiale in drei Zielsetzungen der Anwendung von Geschäftsmodellen einordnen.52 Das erste Ziel ist die Gewinnung und Vermittlung eines Verständnisses über die strategisch bedeutsamen Inhalte und die Logik eines Geschäfts.53 Als Instrumente werden dazu Strukturierungsmethoden und Modellierungstechniken (Gewinnung) ebenso wie ansprechende und intuitiv verständ- 48 Vgl. Seddon et al. (2004): 237, Diskussionen über den Zusammenhang führen u. a. Mieschke (2004): 54f., Casadesus-Masanell / Ricart (2010): 195-212, Teece (2010): 173-190, Zott / Amit (2008): 5, Chesborough / Rosenbloom (2002): 532-541 und Watson (2005): 4. 49 Vgl. Casadesus-Masanell / Ricart (2010): 195-197, Weiner / Renner / Kett (2010): 24 sowie Mieschke (2004): 112. 50 Vgl. Wirtz (2010): 113f. sowie Umbeck (2009): 54. 51 Vgl. Umbeck (2009): 68f. 52 Vgl. George / Bock (2011): 87-89 sowie Osterwalder (2004): 19-22. Osterwalder betrachtet dabei vier Zielsetzungen, die im Folgenden inhaltlich logisch zusammengefasst sind. 53 Vgl. Magretta (2002): 87, Hofbauer (2008): 38 sowie Bieger / Reinhold (2009): 18. Als Ziele für die Vermittlung eines Geschäftsmodellverständnisses eignen sich beispielsweise Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner, wobei stets ein angemessenes Detailniveau zu wahren ist.
  • 18. 10 liche Visualisierungen (Vermittlung) eingesetzt, welche die wesentlichen Faktoren eines Geschäftsmodells hervorheben (i). Das zweite Ziel ist die Analyse des Geschäfts. Demnach eignet sich das Geschäftsmodell als Analyseobjekt, zur Gewinnung von Er- kenntnissen über vergangene, gegenwärtige oder zukünftige Entwicklungen (ii). Das dritte Ziel ist die Gestaltung und das Management von Geschäftsmodellen. So kann die Geschäftsmodellierung dazu eingesetzt werden, durch die Modifikation einzelner Kon- figurationselemente neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Der Prozess der Geschäfts- modellierung kann dabei als „kreatives Austoben auf einer konzeptionellen Spiel- wiese54“ verstanden werden. Im Rahmen dieses Prozesses wird die Ausgestaltung eines Unternehmens anhand strukturierter Fragen überdacht und Optionen zur Veränderung des Geschäfts durch Variation der Elemente eines Geschäftsmodells diskutiert.55 Somit kann das Geschäftsmodell als ein Instrument zur strukturierten Geschäftsinnovation bezeichnet werden (iii).56 Die Erfüllung der genannten Ziele kann dann wesentlich unterstützt werden, wenn das Geschäftsmodell nicht nur als rein textuelle bzw. grafische Beschreibung verstanden wird, sondern zusätzlich eine quantitative Bewertungslogik umfasst. Eine solche kann die oben genannten Ziele unterstützen. So verhilft die Quantifizierung eines Geschäfts- modells zu zusätzlichen Einblicken in das Verhalten des modellierten Geschäfts und erweitert so das Verständnis (i). Ebenso lassen sich Analysen des Geschäftsmodells zur Entscheidungsunterstützung und Leistungsbeurteilung heranziehen (ii). Im Rahmen der Gestaltung kann eine quantitative Bewertung dazu führen, die entwickelten Ideen zu bewerten, Stärken und Schwächen einzelner Szenarien zu ermitteln und die Ideen zu vergleichen (iii). Somit kann die Erfüllung der genannten Ziele dann wesentlich unter- stützt werden, wenn das Geschäftsmodell nicht nur als rein beschreibendes Instrument verstanden wird, sondern über integrierte qualitative und quantitative Auswertungs- funktionalität verfügt.57 2.2 Bewertung von Geschäftsmodellen und Geschäftsmodell- entwicklungen Im vorangegangenen Abschnitt hat sich gezeigt, dass die Zielsetzung der Geschäfts- modellierung durch die Ausgestaltung des Geschäftsmodellinstruments mit 54 Bieger / Bickhoff / Knyphausen-Aufsess (2002): 8. 55 Vgl. Hofbauer (2008): 38, Zollenkopp (2006): 48, Kobler (2005): 139 und Baden-Fuller / Morgan (2010): 168. 56 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010): 44 sowie Wirtz (2010): 74f. 57 Vgl. Wirtz (2010): 112.
  • 19. 11 Bewertungsmechanismen sinnvoll unterstützt werden kann. Dies erfordert zunächst die Bildung eines Verständnisses für die Funktion der Bewertung im Rahmen des Ge- schäftsmodellkonzepts (Abschnitt 2.2.1). Da eine solche Bewertung auch zukünftige Entwicklungen berücksichtigen muss, werden anschließend die Besonderheiten der Bewertung unter Unsicherheit beschrieben (Abschnitt 2.2.2). 2.2.1 Bewertungsbegriff im Kontext von Geschäftsmodellen Allgemein beschreibt die Bewertung den Prozess der Zuordnung eines Wertes (i) zu einem Bewertungsobjekt (ii) durch ein Bewertungssubjekt (iii).58 Während das Bewer- tungsobjekt direkt mit dem zuvor definierten Geschäftsmodell gleich gesetzt werden kann (i), erfordert die Identifikation eines zuordnungsbaren Wertes eine nähere Aus- führung.59 Die Diskussion über den Wert eines Objektes ist tiefgreifend, beschäftigt die wissenschaftliche Literatur bereits seit Jahrzehnten und führte zu verschiedenen Wert- verständnissen wie einer subjektiven oder objektiven Wertvorstellung sowie Gebrauchs-, Tausch- oder Marktwerten.60 Gemäß einem in der Betriebswirtschaftslehre weit verbreiteten Verständnis, wird der Wert eines Geschäfts mit dem zukünftigen Nutzen gleich gesetzt, den dieses seinem Eigentümer stiftet.61 Dieses Wertverständnis verfolgt das Konzept des von RAPPAPORT entwickelten sogenannten Shareholder Values62. Bei Unterstellung eines konstanten Grenznutzens und einer Äquivalenz von Nutzen und Auszahlungen63, entspricht der Wert eines Geschäfts demzufolge der Summe der zukünftigen Auszahlungen, die der Eigentümer aus diesem generiert. Die Einseitigkeit dieses Bewertungsansatzes ist vor dem Hintergrund der Vernachlässigung einer Vielzahl an Interessensgruppen, die mit einem Geschäft interagieren zwar stark in der Kritik, stellt aber aktuell die am weitesten verbreitete Methode dar, einem Geschäft 58 Vgl. Engels (1961): 22. 59 Genutzt wird die Bewertung des Abbilds des realen Unternehmens, um Aussagen über die Bewertung des realen Geschäfts selbst herzuleiten. Vgl. Kraus (2005): 106 sowie Scheer / Deelmann / Loos (2003): 28f. 60 Für eine Diskussion des Bewertungsbegriffs im Kontext der Unternehmensbewertung vgl. Nölle (2009): 15f. sowie Bartsch (2005): 27 und FN Fehler! Textmarke nicht definiert.. 61 Vgl. Nölle (2009): 1. 62 Ein Shareholder kann als (Mit-)Eigentümer bzw. Aktionär eines Unternehmens verstanden werden. Der Shareholder Value ist auf Rappaport zurückzuführen. Vgl. Rappaport (1998). 63 Als eine Auszahlung gilt der positive Zahlungsfluss, den ein Eigentümer aus einem Geschäft empfängt. Vgl. Schacht / Fackler (2009a): 210.
  • 20. 12 einen konkreten Wert zuzuweisen.64 Diese Bestimmung des „einen Wertes eines Geschäfts“ stellt eine große Herausforderung dar, da dies eine strukturierte Erfassung relevanter Einflussfaktoren erfordert, die zum Teil nur schwer operationalisierbar sind und lediglich näherungsweise geschätzt werden können.65 Erschwerend kommt hinzu, dass die im Modell betrachteten Wertentwicklungen Unsicherheiten unterliegen. In Be- zug auf das Bewertungssubjekt beabsichtigt der vorliegende Diskussionsbeitrag keine Spezifikation (iii). Vielmehr soll das zu erstellende Rahmenwerk zugleich diverse An- wendungsfälle mehrerer potentieller Anwendergruppen abdecken.66 Mit der Bewertung des Geschäftsmodells unter Berücksichtigung unsicherer zukünftiger Entwicklungen befasst sich der folgende Abschnitt. 2.2.2 Bewertung zukünftiger Entwicklungen unter Unsicherheit Ein wichtiges Kriterium zur Unterscheidung von Bewertungen ist der Zeitbezug und damit auch der Informationsstand des Bewertungssubjekts. So kann eine Bewertung auf einen gegenwärtigen Zeitpunkt bezogen oder aber zukunftsgerichtet (ex ante) oder ver- gangenheitsorientiert (ex post) erfolgen. Während sich bei vergangenheitsbezogenen Bewertungen der Grad der Unsicherheit auf mögliche Verzerrungen historischer Daten reduziert, unterliegen zukunftsgerichtete Bewertungen einer Unsicherheit über zukünf- tige Entwicklungen.67 In Bezug auf das Ausmaß der Unsicherheiten lassen sich weiterführend Bewertungen unter Ungewissheit und Bewertungen unter Risiko unterscheiden. Von Bewertung unter Ungewissheit wird gesprochen, wenn den denkbaren zukünftigen Entwicklungen bzw. Umweltzuständen keine Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können. Sind diese Wahrscheinlichkeiten jedoch abschätzbar, wird von einer Bewertung unter Risiko ge- sprochen.68 Ein Risiko bezeichnet allgemein eine mögliche Abweichung einer 64 Einen Gegenpol zu dieser einseitigen Betrachtung bildet die Stakeholder-Orientierung, die zugleich die Interessen verschiedener – nicht zwangsweise „mächtiger“ – Interessensgruppen wie z. B. Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden und der Gesellschaft berücksichtigt. Da die Interessen dieser Anspruchsgruppen heterogen, nicht immer eindeutig messbar sind und gemäß der marktwirtschaftlichen Gesetzeslage keinen unmittelbaren Einfluss auf Geschäftsentscheidungen ausüben, existiert der eine „Stakeholder Value“ als Wertgröße nicht. Vielmehr wird die Stakeholder- Orientierung in der Praxis von ökonomischen Interessen getragen und erhält eher Einzug in Konzepte wie die Unternehmensethik. Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2005): 245. 65 So z. B. Mitarbeitermotivation oder Einfluss der Geschäftskultur. Vgl. Klein (2010): 10. 66 Eine ausführliche Übersicht über Anwendergruppen und Anwendungsfälle bietet Abschnitt 4.2. 67 Vgl. Adam (1996): 194f. 68 Vgl. Rosenkranz / Missler-Behr (2005): 56f.
  • 21. 13 untersuchten Größe von seinem erwarteten Wert. Dabei kann diese Abweichung sowohl positiv als auch negativ sein.69 Als Methode zur Untersuchung von Risiken in komplexen Systemen eignen sich soge- nannte Simulationstechniken.70 Grundsätzlich verfolgt eine Simulation das Ziel, über Experimente an einem Modell Aussagen über das Verhalten eines realen Systems zu treffen.71 In einem ökonomischen Kontext betrachtet, werden Simulationen eingesetzt, um Risiken zu erfassen, zu bewerten und deren Auswirkungen näherungsweise zu bestimmen. Zu diesem Zweck werden Annahmen über zukünftige Entwicklungen eines Wertes und das Auftreten der auf diese wirkenden Risiken in verschiedenen Szenarien variiert, um die Spannweite möglicher Ergebnisse zu ermitteln, mit Wahrscheinlich- keiten zu hinterlegen und so das Ausmaß des Risikos zu beschreiben.72 Damit eignet sich die Simulation der zukünftigen Entwicklungen konkret ausgestalteter Geschäfts- modelle dazu, diese unter angemessener Berücksichtigung von Unsicherheiten zu bewerten. 2.3 Ansätze zur Beschreibung und Bewertung von Geschäftsmodellen In der wissenschaftlichen Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Beschreibung und Bewertung von Geschäftsmodellen. Zunächst werden daher ein Überblick über die entwickelten Ontologien73 und Metamodelle74 zur Gestaltung von Geschäftsmodellen sowie die darauf aufsetzenden qualitativen Kriterien zur Bewertung vorgestellt (Ab- schnitt 2.3.1). Im Anschluss folgt eine Übersicht über existente Ansätze, die eine quan- titative Bewertung von Geschäftsmodellen ermöglichen (Abschnitt 2.3.2). 2.3.1 Ansätze zur Beschreibung und qualitativen Bewertung Im Rahmen der Identifikation der Inhalte eines Geschäftsmodells wurden diverse Ver- öffentlichungen untersucht, die durch eine textuelle Beschreibung und zumeist eine er- 69 Vgl. Meyer (2008): 24f. Ein Risiko, das ausschließlich zu positiven (z. B. Lottogewinn) bzw. nega- tiven Abweichungen (z. B. Naturkatastrophe) vom Erwartungswert führt, wird als einseitiges Risiko bezeichnet. Vgl. Schneck (2010): 22. 70 Vgl. Kolonko (2008): 1f. 71 Vgl. Gadatsch (2008): 225-227. 72 Vgl. Strohmeier (2007): 38. 73 Unter Ontologien wird Wissen verstanden, welches strukturiert und für eine weitere Datenverarbeitung aufbereitet wird. Vgl. Jerroudi (2010): 3. Für eine detaillierte Begriffsbestimmung und Darstellung möglicher Anwendungen vgl. Erdmann (2001): 71-85. 74 Das Metamodell bezeichnet ein Modell zur Definition von Modellierungssprachen. Vgl. Berns / Schürrmann / Trapp (2010): 189f.
  • 22. 14 gänzende grafische Veranschaulichung die Komponenten von Geschäftsmodellen und gelegentlich auch ihr Zusammenspiel erfassen.75 Ontologien und Metamodelle zur Beschreibung von Geschäftsmodellen setzen dabei unterschiedliche Verfahren ein. Unter Rückgriff auf eine von einer konkreten Model- lierungsmethode losgelösten Darstellung der Beziehungen zwischen Objekten über Pfeile beschreiben BOUWMAN et al. ein Metamodell zur Modellierung von Geschäften.76 Einen auf der Modellierungstechnik UML 2.077 entwickelten Ansatz stellt das REA- Modell78 dar. Ursprünglich aus der Rechnungslegung stammend, erweiterten GAILLY und POELS den Anwendungszweck auf die Geschäftsmodellierung. Die Methode beruht dabei darauf, dass zwischen Teilnehmern ein stets bilateraler Austausch von Ressourcen stattfindet.79 OSTERWALDER hingegen entwickelt eine ausführliche Ontologie auf Basis einer eigens erstellten Modellierungstechnik BM²L80, die die in Abschnitt 2.1.2 geforderten Inhalte am weitesten umfasst.81 Im Verlauf der Dissertation überführt OSTERWALDER die Ontologie in eine XML82-basierte Form.83 Gemeinsam mit PIGNEUR entwickelt er in einer späteren Veröffentlichung auf Basis seiner Ontologie zudem das sogenannte Business Model Canvas – eine Kreativitätsmethode, bei der ein Geschäfts- modell durch das Ausfüllen von Zellen eines Posters beschrieben wird.84 Über die vor- gestellten Beispiele hinaus existiert eine Vielzahl weiterer Beschreibungs- und Visuali- sierungsansätze, deren Methoden sich zumeist an den hier genannten Beispielen ausrichten.85 75 Einen sehr ausführlichen Überblick über eine Vielzahl verschiedener Beschreibungsansätze liefert Deelmann (2006): 75-120. 76 Vgl. Bouwman et al. (2008a): 36-63. 77 UML steht für Unified Modeling Language und wird ausführlich in Miles / Hamilton (2006) vorgestellt. 78 REA steht für die drei Komponenten des Modells: Ressourcen (Ressources), Ereignisse (Events), Teilnehmer (Agents). Vgl. Gailly / Poels (2007): 407. 79 Vgl. Gailly / Poels (2007): 407-422. 80 Vgl. Osterwalder (2004): 118-126. In seiner Arbeit beschreibt Osterwalder die Funktionsweise seiner Modellierungssprache. Eine detaillierte Spezifikation nimmt er hingegen nicht vor. Vgl. Weiner / Renner / Kett (2010): 31. 81 Vernachlässigt werden dabei lediglich die Komponenten Risiken und Wettbewerb. Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010): 44f. 82 XML steht für Extensible Markup Language. Einen Einstieg in XML gibt Ray (2003): 2-12. 83 Vgl. Osterwalder (2004): 123-127. 84 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010): 44. Anwendungsfälle beschreiben Barquet et al. (2011): 333-335. 85 Eine aktuelle Übersicht liefern Weiner / Renner / Kett (2010): 26-41.
  • 23. 15 Zur qualitativen Bewertung von Geschäftsmodellen wurden in den vergangenen Jahr- zehnten verschiedene Bewertungskriterien beschrieben, die zumeist auf den zuvor ent- wickelten Rahmenwerken aufsetzen und spezifische Fragestellungen zu einzelnen Komponenten formulieren. So beschreiben OSTERWALDER und PIGNEUR für jede der neun Komponenten ihrer oben erläuterten Ontologie Fragen, zu deren Bewertung sie eine Skala von eins bis fünf vorschlagen.86 Die Fragen beziehen sich dabei u. a. auf den Zufriedenheitsgrad der Kunden, auf die Voraussagbarkeit der Zahlungsströme oder auf die Substituierbarkeit strategischer Ressourcen.87 Vier weitere Kriterien für erfolgreiche Geschäftsmodelle fassen AMIT und ZOTT unter dem Akronym NICE zusammen. Dazu zählen die Fähigkeit eines Geschäfts zur Erzeugung und Umsetzung von Innovationen (Novelty), zur Absicherung strategischer Ressourcen gegenüber dem Wettbewerb und somit zur Schaffung von Wettbewerbsbarrieren (Lock-In), zur Bündelung von Aktivi- täten (Complementarities) sowie zu einer transaktionskostenreduzierenden Organisation (Efficiency).88 Vergleichsweise intuitive Kriterien, wie die Verhältnismäßigkeit von Gewinnen und Risiken und die Nachhaltigkeit der Netzwerkstrategie, beschreiben BOUWMAN et al. für ihr Rahmenwerk.89 Neben einer Vielzahl an weiteren wichtigen Faktoren ergänzt zudem HORSTI den Lebenszyklus eines Geschäftsmodells als Bewer- tungskriterium.90 So liefert die Vielzahl an verfügbaren qualitativen Bewertungsverfah- ren die Möglichkeit ein ganzheitliches Bild des Geschäftsmodells zu entwickeln. Sie eignen sich somit in Ergänzung zu den quantitativen Instrumenten dazu, dem Anwender eines Geschäftsmodells einen umfassenden Eindruck über den Wert eines Geschäfts zu vermitteln. 2.3.2 Ansätze zur quantitativen Bewertung Auch wenn die ertragsorientierte Bewertung des Geschäftsmodells in jüngeren Publika- tionen als bedeutsame Komponente identifiziert wurde, finden sich nur wenige Ver- öffentlichungen, die quantitative Methoden zur Bewertung des Analyseobjekts Ge- 86 Die angelegte Skala stellt auf den ersten Blick eine Quantifizierung der Kriterien dar. Da jedoch die Zahlen nicht weiterverwertet werden und somit einer Tendenz wie z. B. „stark“ oder „schwach“ gleichzusetzen sind, wird das Verfahren der qualitativen Bewertung zugeordnet. 87 Vgl. Osterwalder / Pigneur (2010): 217-219. 88 Vgl. Zott / Amit (2010): 221-223. Gefordert und weiter beschrieben werden einzelne Kriterien in Teece (2010): 181-183 und Watson (2005): 7-10. 89 Vgl. Bouwman et al. (2008b): 80-88. 90 Vgl. Horsti (2007): 54, 108-110.
  • 24. 16 schäftsmodell beschreiben.91 Ein Auszug über die existenten Ansätze und die dabei eingesetzten Verfahren wird im folgenden Abschnitt gegeben. Ein transaktionsorientierter Ansatz ist die e3- value-Methode von GORDIJN und der Uni- versität Amsterdam. Modelliert werden dabei vorwiegend die materiellen und imma- teriellen, ökonomisch werthaltigen Interaktionsprozesse zwischen dem Geschäft sowie seinen Kunden und Netzwerkpartnern.92 Hinter e3 -value steht eine softwarebasierte Lösung, die sowohl eine Entwicklungsumgebung zur Modellierung, als auch eine Schnittstelle zur tabellenkalkulationsbasierten Profitabilitätsberechnung bietet.93 Dabei beschränkt sich die Methode weitestgehend auf die Modellierung der Wertschöpfungs- aktivität und vernachlässigt einen Großteil der in Abschnitt 2.1.2 identifizierten Komponenten.94 Zunehmende Verbreitung gewann in den letzten Jahren der Einsatz von System Dyna- mics zur quantitativen Bewertung von Geschäften. Die Grundlage für eine Simulation stellt dabei ein komplexes, zeitdiskretes, nicht-lineares, dynamisches und rückgekop- peltes System dar.95 In diesem bilden exogene und endogene Variablen, die mathe- matisch-funktional zueinander in Beziehung gesetzt werden, einen (weitestgehend) ge- schlossenen Regelkreis.96 Dieser besteht aus sogenannten Rückkopplungen, die ermöglichen, dass eine Variable [A] den Zustand einer Variable [B] verändert, die wie- derum den Zustand von Variable [A] beeinflusst.97 Zur Visualisierung der Systeme las- sen sich Kausaldiagramme einsetzen, die die funktionalen Zusammenhänge98 zwischen 91 So wird die Bewertung von Geschäftsmodellen als größte offene Lücke im Bereich der Geschäftsmodellentwicklung gesehen. Vgl. Pateli / Giaglis (2003): 333, 342, Horsti (2007): 3, 41 sowie Heinrich (2001): 58f. Als gering wird die Verbreitung der quantitativen Bewertung auch in der Unternehmenspraxis angesehen. Dies bestätigen die Experteninterviews mit Grasl (2011) und Knott (2011). 92 Die Methode wird in Gordijn et al. (2004) sowie Gordijn (2004) ausführlich beschrieben. 93 Eine Beschreibung der Profitabilitätsrechnung erfolgt in Gordijn et al. (2004): 30-33. 94 Angemerkt wird der eingeschränkte Betrachtungsradius auch in Weiner / Renner / Kett (2010): 35f. 95 Ausführlich erklärt werden die Eigenschaften in Bossel (2004): 21-24. Ursprünglich entwickelt als Industry Dynamics, werden System Dynamics mittlerweile ferner für die Untersuchung biologischer, ökologischer und sozialer Systeme eingesetzt Vgl. Sandrock (2006): 64. Wie komplex dynamische Systeme werden können, zeigt eine Simulation der Entwicklung der Ressourcen der Erde bei weiterem Populationszuwachs. Vgl. Meadows / Randers / Meadows (2004). 96 Geschlossene Regelkreise haben dabei den Anspruch, Variablen weitestgehend modellendogen abzubilden. Vollständig ist dies zumeist nicht möglich. Vgl. Kunath (2009): 282. 97 Vgl. Bossel (2004): 42. Ein Beispiel folgt im Verlauf des Kapitels. 98 Diese können als Differentialgleichungen mathematisch beschrieben oder als Tabellenfunktionen abschnittsweise geschätzt werden. Vgl. Kunath (2009): 170.
  • 25. 17 Modellobjekten vereinfacht als Pfeil mit Angabe einer Polarität positiver (+) oder nega- tiver (-) Wirkung darstellt.99 Abb. 2: Beispiel eines dynamischen Systems (Quelle: Kunath (2009): 167) Abbildung 2 beschreibt ein einfaches Beispiel für ein dynamisches System.100 Dabei existieren exogene Einflüsse wie z. B. die Produktqualität, Werbung oder der Preis des Wettbewerbsprodukts. Diese wirken auf modellendogene Variablen wie beispielsweise auf die Erfolgsfaktoren und die Misserfolgsfaktoren. In Abhängigkeit von diesen beiden Variablen unterliegt die Anzahl der Kunden einer Entwicklung im Zeitverlauf. Dies wird mit Hilfe einer sogenannten Flussgröße (Zunahme / Abnahme) dargestellt. Darüber hinaus existiert eine Rückkopplung. So wirkt die Kundenzahl positiv auf die Mund-zu- Mund-Werbung, die wiederum über die Erfolgsfaktoren für eine zunehmende Kunden- zahl sorgt.101 Das Ausmaß dieser Effekte hängt dabei stets von der Intensität der model- lierten Wirkungsbeziehungen und somit der zu Grunde liegenden funktionalen Zusam- menhänge ab. In den vergangenen Jahren haben System Dynamics zunehmend Einzug in die Unter- nehmenspraxis und das strategische Management erhalten, um komplexe betriebswirt- schaftliche Anwendungsfälle zu simulieren.102 Besondere Relevanz für die vorliegende Arbeit haben dabei vier Publikationen, die System Dynamics für jeweils vergleichbare Zwecke einsetzen. So modelliert SANDROCK ein dynamisches System für die strategi- sche Planung eines e-Learning-Anbieters, wobei der Autor zur Modellierung auf Be- 99 Vgl. Grasl (2009): 38f. 100 Zur Darstellung wurde das Simulationstool VenSim® eingesetzt. VenSim® ist ein Softwareprodukt der Ventana Systems Inc. zur Modellierung dynamischer Systeme. 101 Neben der hier mit einem (+) gekennzeichneten positiven Rückkopplung, existieren auch negative (-) und ausbalancierte (B) Rückkopplungen. Letztere bestehen sowohl aus positiven als auch negativen Wirkungen. Vgl. Grasl (2009): 38-41. 102 Vgl. Kunath (2009): 143-145 sowie Sterman (2001): 9-11. sowie Morecroft (2007): 2f.
  • 26. 18 standteile eines Geschäftsmodells zurückgreift. Er modelliert die einzelnen Wert- schöpfungsaktivitäten eines Geschäfts als weitestgehend geschlossene Regelkreise, die den Transformationsprozess von Ressourcen in angebotene Leistungen beschreiben. Anschließend simuliert er die Wertentwicklung des Geschäfts, um so einen Beitrag zur strategischen Planung zu leisten.103 Mit analogem Ziel und Vorgehen entwickelt SCHÖNEBORN ein Simulationsmodell für ein idealtypisches Fertigungsindustrieunter- nehmen, indem er die zentralen Wertschöpfungsaktivitäten mit untereinander vernetz- ten, dynamischen Systemen beschreibt und in ein übergeordnetes Wertsystem über- führt.104 Ein identisches Ziel verfolgt auch KUNATH, wobei dieser sich jedoch zur Simulation bewusster mit der Verwendung von sogenannten Werttreibern105 auseinandersetzt. Eine methodische Perspektive auf die Erstellung von Metamodellen mit UML und Bewertungsansätzen mit System Dynamics verfolgt GRASL. Dieser ent- wickelt eine Metamethode zum Aufbau simulationsgestützter Bewertungsmethoden im Kontext der Geschäftsmodellierung und untersucht anhand von vier Anwendungsfällen aus dem Dienstleistungssektor, wie sich Einzelentscheidungen auf die Geschäfts- modellentwicklung auswirken.106 Alle vier genannten Autoren berufen sich in ihren Arbeiten auf das gesamte Geschäft oder sogar bereits auf das Geschäftsmodell als Analyseobjekt und ermöglichen über die Simulation dynamischer Systeme die quantitative Bewertung zukünftiger Geschäfts- wertentwicklungen.107 Dabei konzentrieren sich jedoch die Publikationen auf enger ge- fasste Geschäftsmodellverständnisse, die nicht alle der Inhalte aus Kapitel 2.1.2 abbil- den. So vernachlässigen die erstellten Systeme häufig neben der expliziten Aufführung der Finanzierung und des Wettbewerbs auch das Risiko, dem jedoch für die Bewertung zukünftiger Wertentwicklungen eine hohe Bedeutung beigemessen werden muss.108 Ebenso bleibt die Frage der Integration des Geschäftsmodellinstruments in die Land- schaft bestehender Instrumente offen. 103 Vgl. Sandrock (2006): 76-118. 104 Vgl. Schöneborn (2004): 69-157. 105 Vgl. Abschnitt 2.4.2. 106 So beantwortet er in verschiedenen Fallstudien aus dem Dienstleistungssektor Fragen, wie z. B. nach den Auswirkungen der Erhöhungen des Personaleinsatzes. Vgl. Grasl (2009): 153-251. 107 Weitere Bewertungsansätze, die jedoch keine wesentlichen Erweiterungen zu den beschriebenen Ansätzen finden sich in Reinisch et al. (2010) sowie Brocke / Buddendick (2007). 108 Kunath verwendet beispielsweise als einziger Risikoaspekte, die er jedoch nur auf einen Anwendungsfall beschränkt. Kunath (2009): 263-280.
  • 27. 19 2.4 Etablierte Verfahren zur Bewertung von Geschäften Um dem Anspruch als integratives Werkzeug gerecht zu werden, muss das Geschäfts- modell Bezug zu etablierten Instrumenten zur Bewertung von Geschäften aufnehmen.109 Abbildung 3 gibt einen Überblick über den Auszug an relevanten Ansätzen. Verfahren Zielgruppe Kerninformation Bewertungssubjekt Unternehmens- bewertung Anteilseigner, Management Unternehmenswert WPG, Banken, Unter- nehmensberatungen Abschnitt 2.4.1 Finanzrating Kapitalgeber, Partner, Management Zahlungsfähigkeit Rating-Agenturen, Banken Abschnitt 2.4.1 Strategische Planung Management Ziele, Strategie und Unternehmens- entwicklung Management Abschnitt 2.4.2 Strategische Steuerung Management Zieleinhaltung, Performance Management Abschnitt 2.4.2 Leistungs- qualitätsanalyse Management Bewertung angebotener Leistungen Kundengruppen Abschnitt 2.4.3 Abb. 3: Instrumente zur Bewertung von Geschäften (Eigene Darstellung) Zunächst betrachtet werden die verschiedenen Instrumente, die das Ziel verfolgen, ex- ternen Anspruchsgruppen einen Überblick über die Vermögens-, Finanz- und Ertrags- lage sowie den Wert eines Unternehmens zu vermitteln (Abschnitt 2.4.1). Darauf folgt eine Beschreibung der Instrumente des strategischen Managements (Abschnitt 2.4.2). Abschließend wird eine Betrachtung der Bewertung eines Geschäfts bzw. seiner Leis- tungen durch den Kunden vorgenommen (Abschnitt 2.4.3).110 2.4.1 Unternehmensbewertung und Finanzrating durch Analysten Das Ziel von Unternehmensbewertung und Finanzrating ist es, mit Hilfe standardisierter Instrumente einen Überblick über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens zu gewähren. Zur Bestimmung des Unternehmenswerts werden in der betrieblichen Praxis abhängig von dem Bewertungsanlass111 verschiedene Verfahren angewendet. Diese beruhen auf dem investitionstheoretischen Fundament der Diskontierung zukünftiger Zahlungs- stromüberschüsse und werden teilweise alternierend, teilweise ergänzend eingesetzt.112 109 So soll das Geschäftsmodell nicht bestehende Instrumente ersetzen, sondern ergänzen. Vgl. Umbeck (2009): 55f. Eine Betrachtung der Einsatzmöglichkeiten des erstellten Rahmenwerks zur Unterstützung der in Abbildung 3 aufgezeigten Instrumente findet sich in Abschnitt 4.2. 110 Im Folgenden wird nur ein Auszug an Bewertungsinstrumenten vorgestellt. Weitere Ansätze, wie die Bewertung durch Mitarbeiter etc., werden aus Gründen des Umfangs vernachlässigt. 111 Ein Überblick über die Anlässe zur Bewertung findet sich in Drukarczyk / Schüler (2009): 83. 112 Vgl. Kuhner / Maltry (2006): 59-61. Für weitere Verfahren vgl. Nölle (2009): 24.
  • 28. 20 Ihr Ziel ist die Herleitung des Wertes eines Unternehmens durch die monetäre Quanti- fizierung des zukünftigen empfangenen Nutzens seiner Eigentümer.113 Zunehmende Verbreitung erfährt dabei das aus dem angelsächsischen stammende Verfahren der Discounted Cash Flows (DCF)114.115 Abbildung 4 stellt das Vorgehen bei der DCF-Bewertung dar.116 Die erste Aufgabe ist dabei die Ermittlung eines Planungszeitraums, der hinreichend lang ist, um ein ange- messenes Bild der Unternehmensentwicklung wiederzugeben (). Für diesen Zeitraum werden unter Rückgriff auf Daten der strategischen Planung117 sowie ergänzende An- nahmen über Markt- und Unternehmensentwicklungen die Cash Flows prognostiziert. Diese sogenannte Detailplanungsphase soll so lange andauern, bis ein Unternehmen in die Reifephase118 eintritt, d. h. so lange bis eine stabile Entwicklung der Cash Flows zu erwarten ist (). Unter der Annahme einer eingetretenen Reifephase kann für den an- schließenden Zeitraum vereinfacht ein sogenannter Terminal Value119 unter Ver- wendung von konstanten Wachstumsraten120 ermittelt werden (). 113 Im Vordergrund stehen dabei zwei Bewegungen, die marktorientierte und die funktionale Bewertung. Während die funktionale Bewertung stets von einem Bewertungszweck – zumeist irgendeine Form der Eigentumsübereignung (z. B. Kauf und Verkauf von Geschäftsanteilen, Liquidation) – abhängig ist, unterstellt die kapitalmarktorientierte Bewegung die Existenz eines objektivierten Unternehmenswertes. Vgl. Schulze-Borges (2011): 68. 114 Unter dem DCF versteht man die auf einen gegenwärtigen Zeitpunkt abgezinsten, zukünftigen Zahlungsüberschüsse unter Berücksichtigung von Steuern. Vgl. Kruschwitz / Löffler (2006): 1. 115 Vgl. Ebeling (2007): 1. 116 Vgl. auch Dvorak (2007): 99-109. Dabei wird ein Brutto-Verfahren nach WACC beschrieben. Vgl. Ballwieser (2004): 111f. Die Netto-Verfahren ähneln sich stark dem Ertragswertverfahren. Einen Vergleich der DCF-Verfahren findet sich in Fernández (2007): 853-876. 117 Das Thema der strategischen Planung wird in Kapitel 2.4.2 behandelt. 118 Gemeint ist eine Reifephase gemäß einem Unternehmenslebenszyklus. Diese befindet sich hinter einer zumeist vergleichsweise dynamischen Wachstumsphase. Auf Grund dieser Dynamik ist die Wachstumsphase stets detailliert zu planen. Vgl. Dvorak (2007): 99f. 119 Der Terminal-Value entspricht den konstanten, diskontierten zukünftigen Zahlungsüberschüsse, die über die Detailplanungsphase hinaus anfallen. Unter Annahme der Unternehmensfortführung spricht man dabei auch von der ewigen Rente. Vgl. Narayanan / Nanda (2004): 154f. 120 Dazu wird z. B. das so genannte Gordon Growth Model eingesetzt. Vgl. Damodaran (2002) 323f.
  • 29. 21 Abb. 4: Vorgehen bei der DCF-Bewertung (In Anlehnung an Dvorak (2007): 99) In einem nächsten Schritt sind die sogenannten Weighted Average Cost of Capital (WACC) zu ermitteln, die das gewichtete Mittel der jeweils mit den Kapitaleinsatz- mengen gewichteten Verzinsungen des Eigen- und des Fremdkapitals darstellen. Wäh- rend die Verzinsungsansprüche der Fremdkapitalgeber vertraglich fixiert sind und sich in Folge dessen mit verhältnismäßig geringem Aufwand ermitteln lassen, erfordert die Ermittlung der Eigenkapitalverzinsung den Rückgriff auf finanzierungstheoretische Modelle unter Berücksichtigung des Risikos ().121Anschließend werden die Cash Flows und der Terminal Value mit dem WACC diskontiert (). Dieser Wert wird um vorrangige Verpflichtungen und um den Marktwert des nicht betrieblichen Vermögens vermindert ().122Das Ergebnis ist der Marktwert des Eigenkapitals, der auch als Unternehmenswert bezeichnet wird (). Darüber hinaus werden Sensitivitäten berech- net, um zum einen die Hebelwirkungen einzelner Annahmen zu analysieren und zum anderen der Unsicherheit über zukünftige Entwicklung Rechnung zu tragen ().123 Im Anschluss die Unternehmensbewertung wird zudem häufig die Plausibilität des 121 Das wohl bekannteste Modell zur Bestimmung der Eigenkapitalverzinsung ist das Capital Asset Pricing Model (CAPM). Ein Überblick über dieses sowie weitere Modelle findet sich in Schierenbeck / Lister (2002): 92f. 122 Verpflichtungen gegenüber Fremdkapitalgebern haben grundsätzlich Vorrang vor denen der Eigenkapitalgeber. Vgl. Dvorak (2007): 104. 123 Vgl. Dvorak (2007): 104f.
  • 30. 22 Ergebnisses mit Hilfe anderer Verfahren wie z. B. der Schätzung durch sogenannte Multiplikatoren124 oder den Vergleich mit Börsenkursen überprüft.125 In Abgrenzung zur Unternehmensbewertung betrachtet das Finanzrating nicht den Wert eines Unternehmens, sondern die Sicherheit der zukünftigen Zahlungsfähigkeit.126 Da- bei werden ein Unternehmen (Emittentenrating) oder ein Finanztitel eines Unter- nehmens (Emissionsrating) anhand vordefinierter qualitativer und quantitativer Krite- rien mit Hilfe spezifischer Verfahren127 evaluiert. Beurteilt werden die Staats- und Länderrisiken, die Branchenrisiken sowie unternehmensspezifische Geschäfts- und Finanzrisiken und ihre Wirkung auf die Liquidität des Unternehmens.128 Die finale Be- wertung wird mit einem Symbol als Element einer Skala ausgedrückt, mit dem eine jeweilige Empfehlung an Kapitalgeber und Geschäftspartner gegeben wird.129 Ausge- hend von einem unterschiedlichen Erkenntnisziel analysieren somit Unternehmens- bewertung und Finanzrating die Entwicklung der zukünftigen Zahlungsströme des Unternehmens mit Rückgriff auf vergleichbare Methoden und Kriterien unter Berücksichtigung von Risiken. 2.4.2 Bewertungsinstrumente des strategischen Managements Während die oben beschriebenen Bewertungsansätze darauf abzielen, die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens für Anteilseigner und Kapitalgeber in Form eines aggregierten Wertes auszudrücken, greift das strategische Management auf ver- schiedene bewertende Instrumente zur Wahrnehmung seiner Aufgaben zurück. Diese lassen sich entsprechend ihres Einsatzzwecks den Phasen des strategischen Manage- mentprozesses zuordnen. In Anlehnung an BEA und HAAS besteht dieser Prozess aus fünf Schritten. Zu Beginn steht die Erfassung unternehmerischer Ziele, auf die eine Analyse und Bewertung des Unternehmens sowie seiner Umwelt folgt. Anschließend werden Strategiealternativen formuliert, bewertet und ausgewählt. Darauf folgen die 124 Vgl. Schacht / Fackler (2009b): 238. 125 Vgl. Nölle (2009): 24-26. 126 Vgl. Everling (2007): 4. 127 So setzen die unterschiedlichen Bewertungssubjekte jeweils eigene Kriterien an, die sie als ihre Kernkompetenz behütet, nicht preisgeben. Vgl. Wieben (2004): 120. 128 Diese Differenzierung wird von den internationalen Agenturen wie Standard & Poor‘s, Moody’s oder Fitch verwendet. Vgl. Wieben (2004): 107. Ein Beispiel für die Risikobewertung findet sich in Wolke (2007): 156f. 129 Eine Ratingskala ist eine in gleichmäßige Intervalle aufgeteilte Strecke, die den Ausprägungsgrad (gut – mittel – schlecht) der Bonität zeigt. Vgl. Wieselhuber (2004): 628.
  • 31. 23 Implementierung der Strategien und die Steuerung des Geschäfts im Rahmen der strate- gischen Umsetzung.130 Im Rahmen der ersten Phase des strategischen Managementprozesses erfolgt die Ziel- bildung zur Befriedigung der Bedürfnisse der Eigentümer sowie weiterer Interessens- gruppen. Dabei werden mit zunehmender Intensität neben der Steigerung des oben vor- gestellten Unternehmenswerts und Sicherung der Zahlungsfähigkeit zumeist auch unternehmensspezifische markt- und wertschöpfungsbezogene Ziele in ein Zielsystem integriert.131 In der strategischen Analyse werden das Unternehmen (interne Analyse) und seine Umwelt (externe Analyse) untersucht. Dabei gilt es in der externen Analyse bedeutsame Entwicklungen der globalen Umwelt132 ebenso wie Veränderungen in der Beschaffungs- und Absatzmarktstruktur133 frühzeitig zu erkennen und zu bewerten.134 Im Rahmen der internen Analyse werden Wettbewerbsvorteile als Stärken und Wett- bewerbsnachteile als Schwächen des Unternehmens erfasst.135 Aufsetzend auf der strategischen Analyse werden alternative Strategien als komplexe und vernetzte Maß- nahmenbündel formuliert, um die identifizierten Ziele zu erreichen.136 Zur Bewertung und Selektion der Strategiealternativen werden mit verschiedenen qua- litativen und quantitativen Analysen die Machbarkeit und die potentielle Erfolgs- wirkung einer Strategie überprüft. Zu letzterem eignet sich die Szenario-Analyse, die in Abbildung 5 dargestellt wird. 130 In Anlehnung an Bea / Haas (2005): 62 i. V. m. Navrade (2008): 64-66. 131 Vgl. Hungenberg (2001): 245. 132 Dazu eignen sich Frühwarnsysteme. Vgl Rosenkranz / Missler-Behr (2005): 168-171. 133 Vgl. Porter (2008): 3-36. 134 Vgl. Navrade (2008): 66. 135 Dazu eignen sich Instrumente wie die Wertkettenanalyse und die SWOT-Analyse. Zur Wertkettenanalyse vgl. Abschnitt 3.3.1. Das Akronym SWOT steht für die Anfangsbuchstaben der vier englischen Begriffe für Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Gelegenheiten (Opportunities) und Risiken (Threats). Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2005): 224-226. Warren kritisiert, dass bis heute so simple Methoden so große Bedeutung haben. Vgl. Warren (2002): 19f. 136 Vgl. Macharzina / Wolf (2010): 255f. Die Verständnisse des Strategiebegriffs werden in Navrade (2008): 50f. diskutiert.
  • 32. 24 Positives Extremszenario Negatives Extremszenario Trendszenario Zeit Erfolgs- größe B A C Zeitpunkt der Schätzung Analysierter Zeitpunkt Zeitraum mit Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen 0 Abb. 5: Darstellung der Szenario-Analyse (Quelle: Müller-Stewens / Lechner (2005): 210) Um ein Werturteil über eine Strategie zu bilden, werden ausgehend von einer Aus- gangssituation [0] Szenarien für mögliche Ausprägungen einer Erfolgsgröße zu einem bestimmten zukünftigen Zeitpunkt in Folge der Auswahl einer Strategie ermittelt. Das Trendszenario [A] bezeichnet ein wahrscheinliches Ergebnis. Zudem werden ein ten- denziell unwahrscheinliches positives [B] und negatives Extremszenario [C] gebildet.137 Das Ergebnis ist somit eine Bandbreite an möglichen Ergebnissen, die sich in der Flä- che zwischen den Szenarien befindet. Mit Hilfe strategischer Bewertungsinstrumente wie der Szenario-Analyse werden die bewerteten Strategien miteinander verglichen, priorisiert und in Maßnahmen überführt.138 Um die verfügbaren Ressourcen eines Unternehmens konsequent an den erfassten Zielen auszurichten, werden die Maßnahmen und die Messung ihrer Zielerreichung in die Metriken der strategischen Steuerung überführt (iv). Diese Metriken umfassen so- wohl finanzielle als auch operative, zumeist branchenspezifische, Kennzahlen139, die als Stoßrichtung für das Handeln der Mitarbeiter und die Allokation knapper Ressourcen dienen.140 Dabei bestehen Steuerungsmetriken sowohl aus eigenständigen Kennzahlen als auch aus Kennzahlensystemen, in denen diese sachlogisch oder mathematisch mit- einander verknüpft werden.141 Da Kennzahlen die Unternehmensziele operationalisieren und das vorrangige Ziel privatwirtschaftlicher Unternehmen häufig die Wertsteigerung ist, richten sich Kennzahlen- und Kennzahlensysteme oft an den Hebeln zur Steigerung 137 Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2005): 210 sowie Schneck (2010): 125-128. 138 Vgl. Kleindorfer / Kunreuther / Schoemaker (1993): 308. 139 Kennzahlen sind absolute oder relative quantitative Größen, die zur Operationalisierung einer Strategie geeignet sind. Vgl. Hauer / Utsch (2010): 79. 140 Vgl. Oehler (2006): 424. Zur Ausrichtung des Handelns der Mitarbeiter an den Zielen hat sich der Management-by-Objectives-Ansatz durchgesetzt, der Zielvereinbarungen sowie Leistungsbewertung und -vergütung umfasst. Vgl. Töpfer / Mauerer (2000): 28. 141 Eine Übersicht über bestehende Kennzahlensysteme findet sich in Gladen (2008): 71-92.
  • 33. 25 des Shareholder Values aus. Als Werttreiber142 bezeichnet, disaggregieren diese Hebel den Shareholder Value auf verschiedene Leistungsvariablen mit wesentlichem Ein- fluss.143 Die Beziehung zwischen Werttreibern wird dabei analog zu dem Auszug in Abbildung 6 zumeist in einer hierarchischen Struktur in Form eines Werttreiberbaums abgebildet.144 Abb. 6: Auszug aus einem Werttreiberbaum (Quelle: Oehler (2006): 218) i. V. m. Rappaport (1998): 68) Ausgehend von dem Shareholder Value werden die wesentlichen Werttreiber sowie wiederum deren Werttreiber in eine mathematische Beziehung zueinander gestellt. Durch die fortschreitende Disaggregation entsteht ein mehrstufiges Modell. Es können dabei auch diverse geschäftsspezifische Werttreiber ihrerseits in eine Vielzahl weiterer Werttreiber überführt werden.145 Eine bewusste Abkehr von dem monozentrischen Zielverständnis des Shareholder Value beabsichtigten KAPLAN und NORTON mit der Entwicklung der Balanced Score- card (BSC)146. Der Begriff Balanced steht dabei für eine Ausgewogenheit zwischen qualitativen und quantitativen, kurz- und langfristigen sowie finanziellen und nicht- 142 Da dieser Werttreiberbegriff weiter gefasst ist, als der von Rappaport und auch kunden- und organisationsbezogene Kennzahlen umfasst, werden die in der BSC erfassten Werttreiber auch als Werttreiber im weiteren Sinne betrachtet. Vgl. Töpfer / Mauerer (2000): 14. 143 Vgl. Rappaport (1998): 68, 97f. Ursprünglich formuliert Rappaport nur finanzielle Größen als Werttreiber. Ein heute verbreitetes Verständnis umfasst jedoch auch nicht-finanzielle Größe. Vgl. Kunath (2009): 34f. 144 Vgl. Richards/Jones (2008): 126 sowie Koller / Goedhart / Wessels (2010): 421. Beide Veröffentlichungen veranschaulichen zudem Beispiele. 145 Vgl. Rappaport (1998): 97f. 146 Das Konzept der BSC geht zurück auf Kaplan/Norton (1992). Für das Operationalisieren von Geschäftsmodellen wird häufig die BSC beschrieben Vgl. Braun (2002): 100-103. Sehr ausführliche Beispiele dazu liefern Dubosson-Torbay / Osterwalter / Pigneur (2002): 19-21. Eine Abgrenzung von Werttreibermodellen und der BSC erfolgt in Franz (2004): 97-109.
  • 34. 26 finanziellen Kennzahlen.147 Die BSC unterteilt die Ziele und Kennzahlen eines Unter- nehmens in mehrere Perspektiven, zwischen denen eine Hierarchie gebildet wird. Den zumeist obersten Stellenwert in der Zielhierarchie übernimmt in der Privatwirtschaft die finanzielle Perspektive. An dieser richten sich typischerweise in Reihenfolge ihrer Nennung die Kundenperspektive, die Prozessperspektive und die Lern- und Wachs- tumsperspektive aus.148 Somit wirken in der BSC auch nicht-finanzielle Größen, wo- durch die Wirkungszusammenhänge in der BSC in Abgrenzung zu den Werttreibern sich häufig nicht vollständig mathematisch-funktional beschreiben lassen.149 2.4.3 Bewertung der Leistungsqualität durch die Kunden Eine andere Perspektive zur Bewertung eines Geschäfts stellt die Evaluation der Quali- tät der Leistung eines Geschäfts durch den Kunden dar. Aus Sicht des Kunden ent- spricht die wahrgenommene Qualität einem subjektiven Urteil über die Eignung der Leistung zur Befriedung seiner Bedürfnisse.150 Durch die Abwägung von Preis und Qualität ergibt sich der Nutzen eines Kunden. Ein Kunde kauft eine Leistung demnach nur, wenn sein, durch bisherige Kauferfahrungen und externe Informationen gebildeter, erwarteter Nutzen einer Leistung positiv und größer ist als bei alternativen Wett- bewerbsleistungen.151 Einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg übt die Kundenzufriedenheit aus. Diese beeinflusst zum einen die Kaufentscheidung des einzelnen Kunden sowie durch die Kommunikation einer öffentlichen Meinung bezüglich einer Leistung auch die Kaufentscheidung anderer Kunden.152 Somit rückt die Kundenzufriedenheit zuneh- mend in den Fokus unternehmerischer Entscheidungen, was sich insbesondere in der zunehmenden Verbreitung von zwei Management-Instrumenten widerspiegelt. Ein populäres Instrument zur Ausrichtung der Produkt- und Prozessgestaltung an den Bedürfnissen der Kunden eines Geschäfts ist das Quality Function Deployment (QFD) nach AKAO.153 Auf Basis verschiedener, miteinander vernetzter Matrizen stellt das QFD einen Bezug zwischen den Bedürfnissen der Kunden, den Merkmalen der Leistung 147 Vgl. Kaplan / Norton (1996): 7-10 sowie Müller-Stewens / Lechner (2005): 710f. 148 Vgl. Kaplan / Norton (1996): 9f. 149 Schöneborn kritisiert, dass bestehende Publikationen zur BSC die „quantitative Verzahnung“ der Wirkungsmechanismen vernachlässigt. Vgl. Schöneborn (2004): 50-53. 150 Vgl. Bruhn (2008): 34f. i. V. m. Seghezzi / Fahrni / Herrmann (2007): 34. 151 Vgl. Seghezzi / Fahrni / Herrmann (2007): 37f. 152 Zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Qualität vgl. Huber / Herrmann / Braunstein (2009): 74-78. 153 Vgl. Akao (1990): 3-24.
  • 35. 27 sowie den Prozessen eines Geschäfts her. Über diesen Zusammenhang schätzt das QFD den Nutzen, den die Leistungsmerkmale und Prozesse für einen Kunden generieren. Dadurch soll eine konsequente Ausrichtung unternehmersicher Entscheidungen an den Kundenbedürfnissen implementiert werden.154 Das Ziel der Orientierung an den Kundenbedürfnissen erfüllt auch das sogenannte Target Costing. Dieses beantwortet über die Definition von Zielkosten die Frage, wie viel die Bereitstellung eines Merk- mals einer Leistung maximal kosten darf.155 Beide Instrumente rücken die Bewertung der Leistung eines Geschäfts durch den Kunden in den Fokus der Unternehmens- steuerung. 2.5 Formulierung der Anforderungen an ein zu erstellendes Rahmenwerk Das Ziel dieses Diskussionsbeitrags besteht in der Entwicklung eines integrierten Rahmenwerks156 zur Gestaltung und Bewertung von Geschäftsmodellen, dass den Anforderungen der betrieblichen Praxis und der wissenschaftlichen Forschungen ent- spricht. Der im Verlauf des Kapitels gewonnene Überblick über das Geschäftsmodellinstrument und die etablierten Bewertungsansätze des Managements bildet dabei gemeinsam mit den geführten Experteninterviews157 die Grundlage zur For- mulierung dieser Anforderungen. Demnach trifft das Rahmenwerk auf die Anforderung, Methoden und ein Vorgehen bereitzustellen, die ein Geschäftsmodell so gestaltet, dass dieses… 1) … alle strategisch relevanten Komponenten erfasst und unter Berücksichtigung von zu quantifizierenden Wechselwirkungen integriert.158 2) … über unterschiedliche qualitative und quantitative Auswertungen eine Aus- sage über die Wertentwicklungen des Geschäftsmodells ermöglicht und dadurch verschiedene Anwendergruppen unterstützt.159 154 Vgl. Saatweber (2011): 36. Das QFD erhält Einzug in das Rahmenwerk. Vgl. Abschnitt 3.2.1. 155 Vgl. Gregori (2006): 89. Einen Überblick über weitere Instrumente zur Kundenorientierung findet sich in Gregori (2006): 64-77. 156 Der Begriff des Rahmenwerks wurde bewusst gewählt, da im Folgenden zur Veranschaulichung grafische und textuelle Stilmittel genutzt werden, die auf keinen bereits definierten Regeln beruhen. 157 Die Experteninterviews gehen im Folgenden unmittelbar in die Anforderungserfassung ein. 158 Die strategische Relevanz erfordert die Konzentration auf Faktoren, die einen hinreichenden finanziellen oder wettbewerbsstrategischen Einfluss auf den Geschäftserfolg haben. Für die erforderlichen Komponenten vgl. Abschnitt 2.1.2. 159 Die Forderung nach einer zusätzlichen qualitativen Bewertung ist darauf zurückzuführen, dass eine rein quantitative Bewertung nicht ausreicht, um sämtliche Aspekte komplexer Geschäftsmodelle zu erfassen. Diese Meinung wird auch von den Experten Jakopin (2011) und Friedrich (2011) vertreten.
  • 36. 28 3) … als integrierendes, geschäftsumfassendes Abbild der Realität einen Bezug zu den bestehenden Bewertungsinstrumenten herstellt.160 In Bezug auf die erste Anforderung muss das Rahmenwerk somit alle der in Kapitel 2.1.2 erfassten Komponenten bei der Gestaltung von Geschäftsmodellen integrativ be- trachten. Dazu sind die Bestandteile der Komponenten zu identifizieren und ihre Wechselwirkungen zu erfassen, um eine solide Informationsbasis für die Auswertungs- bedarfe bereitzustellen (ad 1). Um analog zu der Balanced Scorecard161 eine ausgewogene Entscheidungsgrundlage für die Anwendergruppen zu bieten, soll das gestaltete Geschäftsmodell eine integrierte Informationsbasis für quantitative aber auch qualitative Auswertungen darstellen (ad 2). Ferner soll das Rahmenwerk nicht als ein weiteres, isoliertes Management-Instrument funktionieren. Vielmehr soll es dem An- spruch des integrativen Charakters des Geschäftsmodellkonzepts Rechnung tragen, in- dem es sich über Schnittstellen mit den identifizierten etablierten Instrumenten zur Be- wertung von Geschäften vernetzt (ad 3). Durch die Erfüllung dieser drei Anforderungen soll das zu entwickelnde Rahmenwerk zugleich den Ansprüchen der wissenschaftlichen Forschung und der unternehmerischen Praxis genügen. 160 Das Geschäftsmodell darf kein weiteres, losgelöstes Management-Instrument sein. Diese Forderung entstammt den Gesprächen mit Friedrich (2011) und Navrade (2011). 161 Vgl. die Diskussion über die qualitativen Aspekte der BSC in Abschnitt 2.4.2.
  • 37. 29 3 Rahmenwerk zur Gestaltung und Bewertung von Geschäftsmodellen Im vorangegangenen Kapitel wurden auf Basis einer ausführlichen Literaturrecherche unter Berücksichtigung von Expertenmeinungen die Anforderungen an ein zu erstellen- des Rahmenwerk zur Gestaltung und Bewertung von Geschäftsmodellen gebildet. An diesen Anforderungen orientiert sich das im Rahmen dieses Diskussionsbeitrags ent- wickelte Business Model Development and Evaluation Framework (BMDEF)162. Aufbauend auf den identifizierten Inhalten von Geschäftsmodellen umfasst das BMDEF drei Sichten, denen insgesamt neun Komponenten zugeordnet sind, die bei der Erstel- lung eines Geschäftsmodells sukzessive durchlaufen werden. Im Anschluss an einen integrativen Überblick (Abschnitt 3.1) werden die drei Sichten im Detail vorgestellt. Dazu werden zunächst die Marktsicht (Abschnitt 3.2), die Wertschöpfungssicht (Ab- schnitt 3.3) und anschließend die Bewertungssicht (Abschnitt 3.4) beschrieben. 3.1 Einführung und integrativer Überblick über das Rahmenwerk Zur Erhöhung der Verständlichkeit und zur Reduktion der Komplexität unterteilt sich das BMDEF in drei Sichten, denen wiederum Komponenten bzw. Partialmodelle163 zugeordnet werden. Abbildung 7 veranschaulicht das sukzessive Vorgehen bei der Erstellung eines Geschäftsmodells sowie das Zusammenspiel der Komponenten des BMDEF. Seinen Ausgangspunkt nimmt das Rahmenwerk bei der Beschreibung des Zusammenhangs zwischen dem Markt und der Leistung eines Geschäfts in der Marktsicht. Dabei erfolgt zunächst eine grobe Einordnung des Geschäfts und seiner Leistung in das Wert- schöpfungs-, das Markt- und das Wettbewerbsumfeld sowie eine Identifikation rele- vanter Marktteilnehmer (Geschäftsspezifikation). Für das spezifizierte Geschäft wird in einem nächsten Schritt ermittelt, wie und in welchem Ausmaß die Leistung des Ge- schäfts bestehende Kundenbedürfnisse befriedigt (Leistungsmodell) und wie und in welcher Höhe aus der Gestaltung der Kundenbeziehung Erträge generiert werden können (Ertragsmodell). 162 Das Akronym BMDEF steht für Business Model Development and Evaluation Framework und beschreibt gemeinsam mit dem Begriff Rahmenwerk das Entwicklungsziel des Diskussionsbeitrags. 163 Ein Partialmodell ist eine Komponente, die einen quantitativen Zusammenhang erfasst. Mit Ausnahme der Geschäftsspezifikation trifft dies auf alle Komponenten des BMDEF zu.
  • 38. 30 Abb. 7: Aufbau des BMDEF (Eigene Darstellung) In der Wertschöpfungssicht wird daraufhin beschrieben, welche zentralen Aktivitäten ein Geschäft umfasst, um die am Markt geforderte Leistung zu erbringen (Aktivitäten- modell). Darauf aufbauend werden die im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses einge- setzten Ressourcen erfasst und quantifiziert (Ressourcenmodell). Anschließend wird bestimmt, wie die erforderlichen Ressourcen zu finanzieren sind (Finanzierungs- modell).164 Durch das Zusammenspiel von Marktsicht und Wertschöpfungssicht be- schreibt das BMDEF die grundlegenden Zusammenhänge eines Geschäftsmodells. Eine Evaluation des entwickelten Geschäftsmodells erfolgt in der Bewertungssicht. Aufbau- end auf den bisher erfassten Mechanismen wird ein Werttreibermodell erstellt, das die wesentlichen Einflussfaktoren auf eine zu definierende Zielgröße miteinander verknüpft (Geschäftswertmodell).165 Zudem werden die einzelnen Risiken erfasst, denen das Ge- schäft unterliegt (Risikomodell). In einem letzten Schritt werden die Risiken dann den Werttreibern zugeordnet, sodass eine Bewertung des Geschäftsmodells unter Unsicher- heit ermöglicht wird (Risikoadjustiertes Geschäftswertmodell). 3.2 Marktsicht Im Rahmen der Marktsicht wird bestimmt, welche Leistungen ein Geschäft welchen Kunden in welcher Form bereitstellt. Dazu ist zunächst eine grobe Spezifikation des Geschäfts und seiner Kunden notwendig (Abschnitt 3.2.1). Im Anschluss erfolgt unter 164 Die Trennung zwischen Finanzmitteln und Ressourcen ermöglicht eine Veranschaulichung der Wechselwirkungen. Gemäß der vorherrschenden Meinung gelten Finanzmittel selbst aber auch zu den Ressourcen. Vgl. Hungenberg (2001): 115. 165 Präziser wäre der Begriff Geschäftsmodellwertmodell, da zunächst einmal das Geschäftsmodell und nicht direkt das Geschäft bewertet wird. Aus Gründen der Einfachheit wird der Begriff Geschäftswertmodell im Folgenden verwendet.
  • 39. 31 Berücksichtigung des Wettbewerbs eine Analyse der Kundenbedürfnisse und Leis- tungsmerkmale im Leistungsmodell (Abschnitt 3.2.2). Abschließend ist in einem Er- tragsmodell zu beschreiben, über welche Mechanismen das Geschäft Erträge am Markt erzielt (Abschnitt 3.2.3). 3.2.1 Geschäftsspezifikation Seinen Ausgangspunkt nimmt das BMDEF bei der groben Spezifikation des betrachte- ten Geschäfts. Auf Basis von strukturierten Fragestellungen wird zunächst ein Profil eines Geschäfts erstellt, das den Rahmen für die weitere Gestaltung bildet. Dieses be- schreibt anhand verschiedener, idealerweise industriespezifisch angepasster Kriterien, wie sich das Geschäft in sein Wertschöpfungs-, Markt- und Wettbewerbsumfeld einord- net. Aus diesen Einordnungen lassen sich Potentiale, Problemstellungen und einzu- setzende Methoden für die Ausgestaltung der Partialmodelle herleiten.166 Die Spezifika- tion des Profils erfolgt anhand einer Klassifikation.167 Ein allgemeines Beispiel eines Geschäftsprofils mit neun Fragen und den exemplarisch ausgewählten Antworten eines fiktiven Geschäfts (blau markiert) zeigt Abbildung 8. Zunächst ist hierbei zu erfassen, wie sich das Geschäft in sein Wertschöpfungssystem168 einordnet. Dieses beschreibt sämtliche vor- und nachgelagerte sowie parallele Wert- schöpfungsabläufe des Geschäftsumfelds. Innerhalb des Wertschöpfungssystems kann sich das Geschäft z. B. als Spezialist positionieren und sich auf wenige Aktivitäten kon- zentrieren, die Rolle eines Integratoren übernehmen, der einen überwiegenden Anteil der Wertschöpfungsaktivitäten koordiniert oder als Market Maker neue Aktivitäten in bestehende Systeme einfügen.169 166 So nimmt z. B. der Geschäftslebenszyklus Einfluss auf die Finanzierung und die Leistungsart auf die auszuwählende Methode zur Beschreibung des Aktivitätenmodells. 167 Für ähnliche Darstellungen vgl. Heinrich / Leist (2000): 157f., Kley / Lerch / Dallinger (2011): 3397, 3401 und Braun (2001): 106. 168 Vgl. Kraus (2005): 128-133 i. V. m. Steinle /Schiele (2003): 25. 169 Vgl. Kraus (2005): 126f., Meinhardt (2002): 17-20 sowie Schweizer (2005): 43-50.
  • 40. 32 Rolle im Geschäftssystem Integrator Market Maker Spezialist Kundenkategorie Privatkunden Geschäftskunden Öffentlicher Sektor Kundenstruktur Sehr Wenige Wenige Viele Wettbewerbsstruktur Keine Wenige Viele Geschäftslebenszyklus Start Up OldtimerEtabliertes Geschäft Leistungspreis Niedrig Mittel Hoch Leistungsart Produkt Dienstleistung Massenmarkt Vertragsform Kaufvertrag Leistungslebenszyklus Frühe Phase Wachstum Reifephase Schrumpfung Lizenz Dienstleistung … Abb. 8: Beispiel eines Geschäftsprofils (Eigene Darstellung) Weiterhin ist zu erfassen, ob es sich bei dem Geschäft um ein junges oder ein etabliertes Unternehmen handelt und ob es Produkte oder Dienstleistungen anbietet. Zur Bestimmung der Wettbewerbsstruktur wird zunächst eine Liste von Anbietern möglicher Substitute der betrachteten Leistung benötigt.170 Diese Wettbewerbsliste dokumentiert die Anbieter von Leistungen, die Kundenbedürfnisse in ähnlichem Ausmaß erfüllen und mit denen das Geschäft somit in direkter Konkurrenz steht.171 Der Markt- bzw. Leistungslebenszyklus erfasst den Reifegrad einer Leistung und dient als erster Indikator für die Entwicklung zukünftiger Nachfragen.172 Die Vertragsform beschreibt, welche Form der Leistung das Geschäft seinen Kunden erbringt und ist häufig eng verbunden mit den Preismechanismen eines Geschäfts. Über diese exemplarisch aufgeführten Kriterien hinausgehend, existieren abhängig von der jeweiligen Industrie des Geschäfts eine Vielzahl weiterer Klassifikationskriterien, um die das Geschäftsprofil zu erweitern ist.173 170 Oftmals wird das Spektrum an Substituten zu eng gefasst, da die Erfassung sich häufig auf Leistungen mit offensichtlich ähnlichen Merkmalen beschränkt. Vgl. Kollmann (2011b): 217. 171 Das Substitutionsniveau quantifiziert die Austauschbarkeit von Leistungen. Zu seiner Ermittlung lassen sich verschiedene Techniken, wie z. B. Kreuzpreiselastizitäten, einsetzen. Vgl. Marschner (2004): 25 und Backhaus / Schneider (2009): 61. Ebenso kann die Vorwegnahme des Leistungs- modells unterstützen. Aus diesem können alle Anbieter als Wettbewerber deklariert werden, die ein zuvor definiertes Ausmaß an der Befriedigung der identifizierten, relevanten Kundenbedürfnisse übertreffen. Vgl. Abschnitt 3.2.2. 172 Vgl. Macharzina / Wolf (2010): 354. 173 So lassen sich als weitere allgemeine Kriterien z. B. die regionale Eingrenzung oder die Vertriebsform ergänzen. Vgl. Heinrich / Leist (2000): 157.
  • 41. 33 Auf Basis des erstellten Geschäftsprofils ist zudem ein Kundenprofil bzw., bei Vorhan- densein mehrerer, heterogener Kundensegmente, ein Segmentprofil zu erstellen, das weiterführende Informationen über die Kunden bzw. das Kundensegment liefert. Dazu werden Kriterien verwendet, die sich stark in Abhängigkeit von der Kundenkategorie unterscheiden. So eignen sich beispielsweise für Privatkundengeschäfte geografische, demografische, psychografische und konsumverhaltensbezogene Kundenmerkmale. Bei Geschäftskunden hingegen sind die Unternehmensgröße, der Markt des Kunden oder die Position in der unternehmensübergreifenden Wertkette bedeutsame Kriterien.174 Die in Geschäfts- und Kundenprofilen erfassten Informationen geben einen ersten Überblick über das Geschäft und bilden den Rahmen für die im Folgenden vorgestellten Partial- modelle. 3.2.2 Leistungsmodell Der Erfolg eines Geschäfts hängt davon ab, ob dieses es schafft, bei den identifizierten Kunden einen wahrgenommenen Nutzen zu schaffen, der über den Nutzen durch die bestehenden Wettbewerbsleistungen hinausgeht.175 Eine Untersuchung des Kunden- nutzens erfordert die geschäftsspezifische Dekomposition der angebotenen Leistungen sowie des Nutzens der identifizierten Kunden(segmente) in Leistungsmerkmale und Bedürfnisse. Ziel dieser Dekomposition ist die Beantwortung von zwei Fragen. So wird zunächst ermittelt, in welchem Ausmaß die Leistungsmerkmale zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse beitragen. In einem zweiten Schritt wird geklärt, wie umfassend die Bedürfnisbefriedigung im Vergleich zu den in der Geschäftsspezifikation identifizierten Wettbewerbsleistungen ist.176 Als Instrument zur Analyse des Zusammenhangs zwischen Kundenbedürfnissen und Leistungsmerkmalen hat sich das sogenannte „House of Quality“ etabliert, das den Ausgangspunkt des bereits erwähnten Quality Function Deployment bildet.177 Die Grundstruktur des House of Quality zeigt Abbildung 9. 174 Zu Segmentierungskriterien im Privatkundenbereich vgl. Kesting / Rennhak (2008): 7-24. Zu Seg- mentierungskriterien im Geschäftskundenbereich vgl. Kesting / Rennhak (2008): 43-57. 175 Vgl. Chesborough (2008): 13 sowie Kagermann / Österle / Jordan (2011): 3. 176 Vgl. Saatweber (2011): 209f. 177 Vgl. Akao (1990): 20.
  • 42. 34 Merkmal2 Merkmal3 Merkmal4 Wettb.A Wettb.B Wettb.… KategorieA Kate- gorieB Merkmal5 Merkmal1 Abb. 9: Das House of Quality zur Umsetzung des Leistungsmodells (Quelle: Akao (1990): 20 i. V. m. Saatweber (2011): 72f.) In den Zeilen des Houses of Quality sind zunächst die Bedürfnisse in der „Sprache des Kunden“ zu erfassen ().178 Dabei stiftet eine Leistung einen Nutzen für den Kunden, indem diese seine Bedürfnisse befriedigt. Eine sehr anspruchsvolle Aufgabe besteht in der weitestgehend vollständigen Erfassung der Bedürfnisse. So existiert bei einem Automobil beispielsweise, ausgehend von dem Grundbedürfnis der Mobilität, eine Vielzahl an weiteren Bedürfnissen, die über den Energieverbrauch und den Beförde- rungsraum bis zu der Wahrnehmung von Fahrgeräuschen reichen.179 Im Anschluss an ihre Erfassung werden die Kundenbedürfnisse hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Kunden gewichtet ().180 In einem nächsten Schritt sind die Leistungsmerkmale in der „Sprache des Ingenieurs“ zu erfassen ().181 Zu den Leistungsmerkmalen zählen am Beispiel eines Automobils auszugsweise die Leistungsstärke des Motors, die Beschaf- fenheit der Karosserie oder die Größe des Kofferraums. Die gewichteten Kunden- bedürfnisse (abgetragen in den Zeilen) und Leistungsmerkmale (abgetragen in den Spalten) werden daraufhin jeweils in den Zellen der Matrix gegenüber gestellt (). Diese quantifizieren den Beitrag eines Leistungsmerkmals zur Befriedigung des 178 Vgl. Johnson (2010): 26. Ein exemplarisches Formular zur Bedürfniserfassung beschreiben Nagel / Wimmer (2009): 168. 179 Einen Überblick über Techniken zur Erfassung findet sich in Saatweber (2011): 108-124. 180 Als Gewichtungsmaß können z. B. die Werte eins (niedrige Bedeutung) bis zehn (hohe Bedeutung) eingesetzt werden. In einem zweiten Schritt wird die Gewichtung eines Bedürfnisses durch die Summe der Gewichtungen geteilt, so dass sich die prozentuale Bedeutung des Bedürfnisses ergibt. Diese wird für Folgeberechnungen eingesetzt. Vgl. Saatweber (2011): 209. 181 Vgl. Saatweber (2011): 67f.
  • 43. 35 jeweiligen Bedürfnisses. Weit verbreitet ist dabei die Verwendung von Scoring-Werten, bei denen neun eine starke, drei eine mittlere und eins eine schwache Wirkungsintensi- tät bezeichnet.182 In der letzten Zeile wird daraufhin für jedes Leistungsmerkmal der Beitrag zur Nachfrageentscheidung durch die Summierung der, jeweils mit der relativen Bedeutung multiplizierten, Zellwerte gebildet (). In einem nächsten Schritt wird die Qualität der Leistung im Vergleich zu den in der Geschäftsspezifikation erfassten Wettbewerb () bewertet, indem die Ausmaße der Bedürfnisbefriedigung durch die Leistungen aus Sicht der Kunden evaluiert werden ().183 Somit veranschaulichen die Zellen für jedes Bedürfnis, wie gut sich die betrach- tete Leistung sowie die Wettbewerbsleistung zu dessen Befriedigung eignen. Durch den Vergleich der Qualität der Leistungsmerkmale des Geschäfts mit denen der Wettbewer- ber lässt sich ein Stärken-Schwächen-Profil der eigenen Leistung erstellen. Ebenso kann durch die Summierung der gewichteten Bedürfnisse eine Aussage über den Qualitäts- vorsprung der Leistung getroffen werden (). Abschließend werden im sogenannten Dach des House of Quality die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Leistungs- merkmalen erfasst. Diese beschreiben für jede Kombination aus Leistungsmerkmalen, ob die Verbesserung des einen Leistungsmerkmal zu einer Verbesserung oder Ver- schlechterung des anderen Leistungsmerkmal führt ().184 Für das BMDEF bietet das Leistungsmodell neben der Veranschaulichung der Bedürf- nisse und dem Ausmaß ihrer Befriedigung zugleich mehrere analytische Potentiale. So gibt die Definition der Leistungsmerkmale einen Überblick über die im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses zu erzeugenden Ergebnisse. Darüber hinausgehend lassen sich durch den Vergleich zu der Qualität der Wettbewerbsleistungen Differenzierungs- indikatoren herleiten, die in der Konstruktion des im Folgenden dargestellten Ertrags- modells Anwendung finden. 3.2.3 Ertragsmodell Wie von RAPPA gefordert, ist das Ziel eines Geschäftsmodells die Erzielung von Um- sätzen zur Sicherstellung seiner langfristigen Existenz.185 Daher beschreibt das Ertrags- modell, auf welche Weise das Geschäft Umsätze mit der zuvor spezifizierten Leistung generiert. Dies erfordert eine Betrachtung des Zusammenspiels zweier eng verzahnter 182 Zur Erfassung der Zusammenhänge lassen sich auch kompliziertere Analyseverfahren wie Neuronale Netze einsetzen. Vgl. Siraj / Nordin / Yusoff (2008). 183 Vgl. dazu Saatweber (2011): 230. 184 Genutzt werden können diese Zusammenhänge, wenn die Veränderung von Leistungsmerkmalen im Geschäftswertmodell simuliert werden soll. Vgl. Abschnitt 3.4.1. 185 Vgl. Rappa (2010): 1.