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Planung und Steuerung                                                                    D 3.1

                                                             Evaluation und Qualitätsmanagement




Qualitätsmanagement in
Kultureinrichtungen




                                                       Dr. O. Scheytt, Dr. M. Zimmermann


Der Beitrag gibt einen Überblick über die im Kulturmanagement anwendbaren Qualitätsmanage-
ment-Systeme. Anhand konkreter Beispiele werden verschiedene Qualitätskriterien erläutert. Die
Orientierung auf die Kunden sowie die Entwicklung und Optimierung von Prozessen werden als
wesentliche Elemente herausgearbeitet.

Gliederung                                                                               Seite

1.     Der gesellschaftliche Hintergrund des Qualitätsmanagement-Konzeptes                   2
2.     Standards nach DIN EN ISO 9000 bis 9004                                               3
3.     Qualitätsmanagement und Zertifizierung                                                4
4.     Total Quality Management und European Foundation for
       Quality Management                                                                    6
5.     Leistungsvergleiche                                                                  10
5.1    Vergleichssysteme und Leistungsindikatoren                                           10
5.2    Der Bibliotheksindex BIX                                                             11
6.     Qualitätsbegriff, Kundenorientierung und Kundengruppen                               12
6.1    Qualitätsbegriff und -kategorien                                                     12
6.2    Qualitätskriterien aus Kundensicht                                                   14
6.3    Kundengruppen                                                                        14
7.     Qualitätsmanagement in Kultureinrichtungen                                           16
7.1    Die Kundenorientierung                                                               17
7.2    Output (Leistung) und Outcome (Wirkung)                                              17
7.3    Standardisierung                                                                     17
8.     Chancen und Grenzen von Qualitätsmanagement-Konzepten in
       öffentlichen Verwaltungen                                                            18
9.     Schlussbemerkung                                                                     20




                                                                                             1
D 3.1                                                                 Planung und Steuerung

Evaluation und Qualitätsmanagement




                            1.       Der gesellschaftliche Hintergrund des
                                     Qualitätsmanagement-Konzeptes
                            Neue Leitungs- und Managementformen, wie sie nicht zuletzt mit dem
                            Begriff „Qualitätsmanagement“ gefasst werden, gehen von der indus-
                            triellen Produktion aus. Sie haben inzwischen auf den Dienstleistungs-
                            sektor und auf die öffentlichen Verwaltungen übergegriffen.

                            In der Industrie galt über Jahrzehnte eine immer tiefere Arbeitsteilung
                            als Hauptprinzip effizienter Organisation. Horizontale Arbeitsteilung
                            im Sinne feinerer Zerlegung von Arbeitsaufgaben erlaubt es, angelern-
                            te Arbeitskräfte rasch produktiv einzusetzen und ihre Leistung zu kon-
                            trollieren. Funktionale Arbeitsteilung machte es in der Industrie au-
                            ßerdem möglich, qualifizierte Arbeitskräfte optimal zu nutzen, hohe
                            Spezialisierungseffekte zu erzielen und den Produktionsablauf im
                            Interesse von Kostensenkung und fortschreitender Mechanisierung
                            bzw. Automatisierung transparenter zu gestalten.

Qualitätsmanagement         Seit den 1980er-Jahren hat jedoch die Erkenntnis an Raum gewonnen,
als strategische Option     dass eine tief gestaffelte Arbeitsteilung nur unter bestimmten makro-
                            ökonomischen und technischen Bedingungen effizient ist. Turbulente-
                            re Märkte, die wachsende internationale Konkurrenz und der Zwang
                            zu beschleunigter Innovation erfordern auch in stärkerem Maße fle-
                            xible Unternehmensstrategien. Zahlreichen, inzwischen vorgeschlage-
                            nen und erprobten, jedoch durchaus noch nicht allgemein durchgesetz-
                            ten Organisationskonzepten sind deshalb 4 Prinzipien gemeinsam:

4 Prinzipien                • Abbau von Hierarchien;

                            • eine zumindest partielle Rücknahme der funktionalen Arbeitstei-
                              lung mit Dezentralisierung von Verantwortung und Entscheidungs-
                              kompetenz und Bildung kleinerer teilautonomer Leistungseinhei-
                              ten;

                            • stark erhöhte Anforderungen an die Qualifikation der Beschäftigten
                              in diesen dezentralen Strukturen;

                            • Managementformen und Leitungsstrukturen, die dem stärker parti-
                              zipatorischen und dezentralen Charakter der Arbeit Rechnung tra-
                              gen („partizipative Projektsteuerung“) und deren Qualität in Er-
                              gebnis und Prozess ins Zentrum rücken.

Verwaltungsinnovation       Qualitätsmanagement ist inzwischen auch als Element von Verwal-
                            tungsinnovation zu sehen. Mit dem „Neuen Steuerungsmodell“ haben
                            sich insbesondere für die Kommunen Gestaltungsspielräume eröffnet,
                            die zu mehr Kostenbewusstsein und Bürgernähe führen sollen.




2
Planung und Steuerung                                                                           D 3.1

                                                                    Evaluation und Qualitätsmanagement




Die herkömmliche Verwaltung folgte durch Regel-, Aufgaben- und
Finanzvorgaben stark einer Innensicht (Input-Orientierung). Ihre Stär-
ke lag in der Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit. In Ergänzung die-
ser bisherigen Praxis wird heute ein Wirtschaftlichkeitsnachweis über
das Ergebnis des eigenen Handelns (Output-Orientierung) verlangt,
sowie eine Produktbeschreibung und die Kenntnis dessen, was bei den
Bürgern Akzeptanz findet (Kundenorientierung).

Die Verwaltung verpflichtet sich nun gegenüber der Politik, Produkte         Zielvereinbarungen, die
im Rahmen eines vereinbarten Finanzrahmens zu erstellen. Hierzu                 auf Qualität abzielen
werden Leistungsverträge abgeschlossen. Zu der Orientierung am
Output und am Kunden tritt als weiteres Element „neuer Steuerung“
das „Kontraktmanagement“, die aktive Gestaltung der Beziehungen
zwischen den an Steuerung und Management beteiligten Akteuren.

Die zwischen den Vertragsparteien ausgehandelten Rahmenziele sind
für den projektierten Zeitraum festgeschrieben und an eine Budgetie-
rung gekoppelt, welche die Zuwendungen an die einzelnen Einrich-
tungen für die Vertragslaufzeit festlegt. Das bedeutet einerseits, dass
den kommunalen Einrichtungen für mehrere Jahre höhere Planungssi-
cherheit und größerer Spielraum für eigene Entscheidungen gewährt
wird; andererseits ist die Vertragserfüllung an definierte Qualitätskrite-
rien gebunden.



2.    Standards nach DIN EN ISO 9000 bis 9004
In der Industrie gingen wichtige Impulse von der Normenreihe DIN
EN ISO 9000 bis 9004 aus. Die Aktivitäten zur Qualitätssicherung
sollten nicht mehr nur der Fehlersuche und damit faktisch der Endkon-
trolle überlassen bleiben, sondern in alle Geschäftsbereiche der Unter-
nehmen integriert werden. DIN EN ISO 9000 bis 9004 wurde Anfang
der 1980er-Jahre eingeführt, 1987 ins Deutsche übersetzt und 1994
weitgehend revidiert.

Ansatzpunkt dieser Normenreihe ist die Darlegung eines Qualitätssys-
tems. Den Kunden soll dokumentiert werden, dass ein Unternehmen
Qualitätsanforderungen festgelegt hat und sie auf rationelle Weise
erfüllt.

Wesentliches Merkmal von DIN EN ISO 9000 ff. ist die Standardisie-                Qualitätshandbuch
rung. Voraussetzung für eine Beurteilung gemäß dieser Normenreihe
ist ein Qualitätshandbuch, das nicht unbedingt in gedruckter Form
vorliegen muss, sondern auch in einer Intranet-Fassung geführt wer-
den kann. Es soll die betrieblichen Abläufe transparenter machen und
berücksichtigt vor allem folgende Elemente:




                                                                                                    3
D 3.1                                                                   Planung und Steuerung

Evaluation und Qualitätsmanagement




                            • Beschreibung des Leitbilds der Einrichtung und der Qualitätsziele;

                            • Beschreibung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche;

                            • Beschreibung der qualitätsrelevanten Tätigkeiten und Prozesse;

                            • Beschreibung der Vorgabe- und Nachweisdokumente, die zugrunde
                              liegen.

                            Ursprünglich für die Industrie entwickelt, umfassen die Normen die
                            Anwendungsleitfäden 9000 bis 9004. Sie beziehen sich auf Bereiche
                            wie Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Kundendienst bis
                            hin zur Endprüfung.

Leitfaden und Modelle       DIN EN ISO 9000 ist Leitfaden zur Auswahl und Anwendung der
                            Normenreihe, DIN EN ISO 9001 bis 9003 enthalten 3 verschiedene
                            Normierungen und Modelle zur Darlegung des Qualitätsmanage-
                            ments, DIN EN ISO 9004-1 und DIN ISO 9004-2 sind Leitfäden zur
                            Einführung von Qualitätsmanagement-Systemen. Der Schwerpunkt
                            liegt hier auf der Verbesserung betriebsinterner Strukturen und auf der
                            Prozessqualität. Die Qualitätselemente der DIN EN ISO 9000 ff. sol-
                            len möglichst vollständig jene Bereiche eines Unternehmens bzw.
                            einer Institution erfassen, an denen sich Qualität bzw. Qualitätsdefizite
                            festmachen lassen. Das reicht von der „Verantwortung der Leitung“
                            über „Schulung“ und „Marketing“ bis zu „Korrektur- und Vorbeuge-
                            maßnahmen“, die Wege zum Erkennen und Vermeiden von Fehlern
                            darlegen sollen.



                            3.       Qualitätsmanagement und Zertifizierung
DIN EN ISO 9000 ff.         DIN EN ISO 9000 bis 900-1 ermöglichen eine Zertifikation. Ein Zer-
                            tifikat gilt als imagefördernd, es ermöglicht Vergleiche und wird bis-
                            weilen als eine Art „Entreebillett“ für öffentliche Ausschreibungen
                            angesehen. Dabei wird, dies ist zu betonen, nicht das jeweilige Pro-
                            dukt bzw. die Dienstleistung geprüft. Es geht vielmehr um den Nach-
                            weis, dass der Betrieb ein Qualitätssicherungssystem eingeführt hat.

Zertifizierungsverfahren    Ausgangspunkt einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff. ist die
                            Definition von Qualitätsanforderungen und der Art ihrer Erfüllung im
                            Qualitätshandbuch. Die Zertifizierung dient dem Nachweis, dass das
                            Qualitätsmanagement einer Organisation von einer kompetenten und
                            neutralen Stelle auf seine Funktionsfähigkeit geprüft ist und kontinu-
                            ierlich überwacht wird. Eine Zertifizierung darf nur durch anerkannte
                            Zertifizierungsstellen erfolgen. Da es in Deutschland aber kein staatli-
                            ches Institut zur Akkreditierung von Zertifizierungsstellen gibt, bleibt
                            die Entwicklung dem Markt überlassen.




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Dr. Oliver Scheytt, Dr. Michael Zimmermann: Qualitätsmanagement in Kultureinrichtungen

  • 1. Planung und Steuerung D 3.1 Evaluation und Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement in Kultureinrichtungen Dr. O. Scheytt, Dr. M. Zimmermann Der Beitrag gibt einen Überblick über die im Kulturmanagement anwendbaren Qualitätsmanage- ment-Systeme. Anhand konkreter Beispiele werden verschiedene Qualitätskriterien erläutert. Die Orientierung auf die Kunden sowie die Entwicklung und Optimierung von Prozessen werden als wesentliche Elemente herausgearbeitet. Gliederung Seite 1. Der gesellschaftliche Hintergrund des Qualitätsmanagement-Konzeptes 2 2. Standards nach DIN EN ISO 9000 bis 9004 3 3. Qualitätsmanagement und Zertifizierung 4 4. Total Quality Management und European Foundation for Quality Management 6 5. Leistungsvergleiche 10 5.1 Vergleichssysteme und Leistungsindikatoren 10 5.2 Der Bibliotheksindex BIX 11 6. Qualitätsbegriff, Kundenorientierung und Kundengruppen 12 6.1 Qualitätsbegriff und -kategorien 12 6.2 Qualitätskriterien aus Kundensicht 14 6.3 Kundengruppen 14 7. Qualitätsmanagement in Kultureinrichtungen 16 7.1 Die Kundenorientierung 17 7.2 Output (Leistung) und Outcome (Wirkung) 17 7.3 Standardisierung 17 8. Chancen und Grenzen von Qualitätsmanagement-Konzepten in öffentlichen Verwaltungen 18 9. Schlussbemerkung 20 1
  • 2. D 3.1 Planung und Steuerung Evaluation und Qualitätsmanagement 1. Der gesellschaftliche Hintergrund des Qualitätsmanagement-Konzeptes Neue Leitungs- und Managementformen, wie sie nicht zuletzt mit dem Begriff „Qualitätsmanagement“ gefasst werden, gehen von der indus- triellen Produktion aus. Sie haben inzwischen auf den Dienstleistungs- sektor und auf die öffentlichen Verwaltungen übergegriffen. In der Industrie galt über Jahrzehnte eine immer tiefere Arbeitsteilung als Hauptprinzip effizienter Organisation. Horizontale Arbeitsteilung im Sinne feinerer Zerlegung von Arbeitsaufgaben erlaubt es, angelern- te Arbeitskräfte rasch produktiv einzusetzen und ihre Leistung zu kon- trollieren. Funktionale Arbeitsteilung machte es in der Industrie au- ßerdem möglich, qualifizierte Arbeitskräfte optimal zu nutzen, hohe Spezialisierungseffekte zu erzielen und den Produktionsablauf im Interesse von Kostensenkung und fortschreitender Mechanisierung bzw. Automatisierung transparenter zu gestalten. Qualitätsmanagement Seit den 1980er-Jahren hat jedoch die Erkenntnis an Raum gewonnen, als strategische Option dass eine tief gestaffelte Arbeitsteilung nur unter bestimmten makro- ökonomischen und technischen Bedingungen effizient ist. Turbulente- re Märkte, die wachsende internationale Konkurrenz und der Zwang zu beschleunigter Innovation erfordern auch in stärkerem Maße fle- xible Unternehmensstrategien. Zahlreichen, inzwischen vorgeschlage- nen und erprobten, jedoch durchaus noch nicht allgemein durchgesetz- ten Organisationskonzepten sind deshalb 4 Prinzipien gemeinsam: 4 Prinzipien • Abbau von Hierarchien; • eine zumindest partielle Rücknahme der funktionalen Arbeitstei- lung mit Dezentralisierung von Verantwortung und Entscheidungs- kompetenz und Bildung kleinerer teilautonomer Leistungseinhei- ten; • stark erhöhte Anforderungen an die Qualifikation der Beschäftigten in diesen dezentralen Strukturen; • Managementformen und Leitungsstrukturen, die dem stärker parti- zipatorischen und dezentralen Charakter der Arbeit Rechnung tra- gen („partizipative Projektsteuerung“) und deren Qualität in Er- gebnis und Prozess ins Zentrum rücken. Verwaltungsinnovation Qualitätsmanagement ist inzwischen auch als Element von Verwal- tungsinnovation zu sehen. Mit dem „Neuen Steuerungsmodell“ haben sich insbesondere für die Kommunen Gestaltungsspielräume eröffnet, die zu mehr Kostenbewusstsein und Bürgernähe führen sollen. 2
  • 3. Planung und Steuerung D 3.1 Evaluation und Qualitätsmanagement Die herkömmliche Verwaltung folgte durch Regel-, Aufgaben- und Finanzvorgaben stark einer Innensicht (Input-Orientierung). Ihre Stär- ke lag in der Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit. In Ergänzung die- ser bisherigen Praxis wird heute ein Wirtschaftlichkeitsnachweis über das Ergebnis des eigenen Handelns (Output-Orientierung) verlangt, sowie eine Produktbeschreibung und die Kenntnis dessen, was bei den Bürgern Akzeptanz findet (Kundenorientierung). Die Verwaltung verpflichtet sich nun gegenüber der Politik, Produkte Zielvereinbarungen, die im Rahmen eines vereinbarten Finanzrahmens zu erstellen. Hierzu auf Qualität abzielen werden Leistungsverträge abgeschlossen. Zu der Orientierung am Output und am Kunden tritt als weiteres Element „neuer Steuerung“ das „Kontraktmanagement“, die aktive Gestaltung der Beziehungen zwischen den an Steuerung und Management beteiligten Akteuren. Die zwischen den Vertragsparteien ausgehandelten Rahmenziele sind für den projektierten Zeitraum festgeschrieben und an eine Budgetie- rung gekoppelt, welche die Zuwendungen an die einzelnen Einrich- tungen für die Vertragslaufzeit festlegt. Das bedeutet einerseits, dass den kommunalen Einrichtungen für mehrere Jahre höhere Planungssi- cherheit und größerer Spielraum für eigene Entscheidungen gewährt wird; andererseits ist die Vertragserfüllung an definierte Qualitätskrite- rien gebunden. 2. Standards nach DIN EN ISO 9000 bis 9004 In der Industrie gingen wichtige Impulse von der Normenreihe DIN EN ISO 9000 bis 9004 aus. Die Aktivitäten zur Qualitätssicherung sollten nicht mehr nur der Fehlersuche und damit faktisch der Endkon- trolle überlassen bleiben, sondern in alle Geschäftsbereiche der Unter- nehmen integriert werden. DIN EN ISO 9000 bis 9004 wurde Anfang der 1980er-Jahre eingeführt, 1987 ins Deutsche übersetzt und 1994 weitgehend revidiert. Ansatzpunkt dieser Normenreihe ist die Darlegung eines Qualitätssys- tems. Den Kunden soll dokumentiert werden, dass ein Unternehmen Qualitätsanforderungen festgelegt hat und sie auf rationelle Weise erfüllt. Wesentliches Merkmal von DIN EN ISO 9000 ff. ist die Standardisie- Qualitätshandbuch rung. Voraussetzung für eine Beurteilung gemäß dieser Normenreihe ist ein Qualitätshandbuch, das nicht unbedingt in gedruckter Form vorliegen muss, sondern auch in einer Intranet-Fassung geführt wer- den kann. Es soll die betrieblichen Abläufe transparenter machen und berücksichtigt vor allem folgende Elemente: 3
  • 4. D 3.1 Planung und Steuerung Evaluation und Qualitätsmanagement • Beschreibung des Leitbilds der Einrichtung und der Qualitätsziele; • Beschreibung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche; • Beschreibung der qualitätsrelevanten Tätigkeiten und Prozesse; • Beschreibung der Vorgabe- und Nachweisdokumente, die zugrunde liegen. Ursprünglich für die Industrie entwickelt, umfassen die Normen die Anwendungsleitfäden 9000 bis 9004. Sie beziehen sich auf Bereiche wie Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Kundendienst bis hin zur Endprüfung. Leitfaden und Modelle DIN EN ISO 9000 ist Leitfaden zur Auswahl und Anwendung der Normenreihe, DIN EN ISO 9001 bis 9003 enthalten 3 verschiedene Normierungen und Modelle zur Darlegung des Qualitätsmanage- ments, DIN EN ISO 9004-1 und DIN ISO 9004-2 sind Leitfäden zur Einführung von Qualitätsmanagement-Systemen. Der Schwerpunkt liegt hier auf der Verbesserung betriebsinterner Strukturen und auf der Prozessqualität. Die Qualitätselemente der DIN EN ISO 9000 ff. sol- len möglichst vollständig jene Bereiche eines Unternehmens bzw. einer Institution erfassen, an denen sich Qualität bzw. Qualitätsdefizite festmachen lassen. Das reicht von der „Verantwortung der Leitung“ über „Schulung“ und „Marketing“ bis zu „Korrektur- und Vorbeuge- maßnahmen“, die Wege zum Erkennen und Vermeiden von Fehlern darlegen sollen. 3. Qualitätsmanagement und Zertifizierung DIN EN ISO 9000 ff. DIN EN ISO 9000 bis 900-1 ermöglichen eine Zertifikation. Ein Zer- tifikat gilt als imagefördernd, es ermöglicht Vergleiche und wird bis- weilen als eine Art „Entreebillett“ für öffentliche Ausschreibungen angesehen. Dabei wird, dies ist zu betonen, nicht das jeweilige Pro- dukt bzw. die Dienstleistung geprüft. Es geht vielmehr um den Nach- weis, dass der Betrieb ein Qualitätssicherungssystem eingeführt hat. Zertifizierungsverfahren Ausgangspunkt einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff. ist die Definition von Qualitätsanforderungen und der Art ihrer Erfüllung im Qualitätshandbuch. Die Zertifizierung dient dem Nachweis, dass das Qualitätsmanagement einer Organisation von einer kompetenten und neutralen Stelle auf seine Funktionsfähigkeit geprüft ist und kontinu- ierlich überwacht wird. Eine Zertifizierung darf nur durch anerkannte Zertifizierungsstellen erfolgen. Da es in Deutschland aber kein staatli- ches Institut zur Akkreditierung von Zertifizierungsstellen gibt, bleibt die Entwicklung dem Markt überlassen. 4