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Organisation und Personal                                                                  E 3.1

                                                                                Mitarbeiterführung




Coaching im Kulturbereich


Wie Coaching erfolgreich eingesetzt werden kann
– dargestellt am Beispiel „Museum“


                                                          Dr. Dagmar Kronenberger-Hüffer


Insbesondere im Kulturbereich arbeiten Menschen sehr unterschiedlicher Berufsgruppen und Hal-
tungen zusammen. Für ein effektives und effizientes Arbeiten ist daher ein gutes Miteinander
enorm wichtig. Dieser Beitrag zeigt Möglichkeiten und Wege auf, wie Coaching als Methode zur
Optimierung des Miteinanders eingesetzt werden kann. Zum besseren Verständnis stellt die Autorin
die Anforderungen und Zusammenhänge am Beispiel „Museum“ dar. Alle Hinweise und Aussagen
sind grundsätzlich übertragbar auch auf andere Kultursektoren.

Gliederung                                                                                 Seite

1.     Zum Miteinander in Kulturbetrieben                                                       2
2.     Die Berufsgruppen im Museum                                                              3
3.     Coaching als Methode zur Optimierung des Miteinanders                                    5
4.     Coaching am konkreten Beispiel                                                          11
4.1    Eigen-Fremdbild-Analyse                                                                 11
4.2    Gesprächs-Coaching                                                                      14
5.     Der Coaching-Vertrag                                                                   20
6.     Wissenswertes zum Thema Coaching                                                       21




                                                                                                1
E 3.1                                                       Organisation und Personal

Mitarbeiterführung




                     1.    Zum Miteinander in Kulturbetrieben
                     Nicht nur im Beruf, sondern in jeglichem menschlichen Miteinander
                     zeigt sich, dass umso besser und leichter Ziele erreicht werden, je
                     harmonischer und leichtgängiger das Miteinander ist – und dies völlig
                     unabhängig von Arbeitsinhalt, technischem Fortschritt oder sonstigen
                     Rahmenbedingungen. Dieser simple Zusammenhang stellt Personen,
                     die in einem Unternehmen oder einer Organisation Leitungsfunktio-
                     nen bekleiden, vor die Aufgabe, ihre Mitarbeiter so zu führen, dass
                     sie – sei es im Verhältnis zueinander oder im Verhältnis zu über-/unter-
                     geordneten Hierarchiestufen – zu optimalen Arbeitsergebnissen kom-
                     men. Genauso wichtig ist aber das Miteinander der Führungskräfte
                     selbst, sei es als Führungsspitze einer Institution oder als Gruppe
                     gleichberechtigter Führungskräfte auf gleicher Ebene im Mittelbau
                     eines Unternehmens.

Zusammenarbeit auf   Eines der zentralen Ziele eines jedes Managements muss heute sein,
allen Ebenen         eine reibungslose Zusammenarbeit aller Mitarbeiter zu ermöglichen,
                     um maximale Effizienz zu entfalten – nicht zuletzt deshalb, weil in
                     heutigen Zeiten diese Effizienz über den Fortbestand eines Hauses
                     entscheiden kann. Dies gilt in ganz besonderer Weise für die beiden
                     „Manager“ in Leitungsfunktion (die Intendanz oder künstlerische Lei-
                     tung und die Geschäftsführung). Hier können zum einen die größten
                     Reibungsverluste entstehen und zum anderen haben diese beiden Füh-
                     rungskräfte für die gesamte Belegschaft Vorbildfunktion. Dabei ent-
                     stehen die Reibungsverluste nicht durch Hierarchien – in streng hie-
                     rarchisch strukturierten Organisationen ist deren Gefahr nicht signifi-
                     kant größer als in Einrichtungen mit flachen Hierarchien –, sondern in
                     der Regel durch Strukturen mit unklaren Zuständigkeiten und Kompe-
                     tenzen sowie in Einrichtungen, in denen wenig Kommunikation statt-
                     findet.

                     Der vorliegende Text will – am Beispiel des Führungsduos im Muse-
                     um – Möglichkeiten aufzeigen, wie das berufliche Miteinander opti-
                     miert werden kann. Er will vor allem das Bewusstsein für die Anders-
                     artigkeit der Berufsgruppen schärfen und schon allein dadurch Stol-
                     perfallen im Umgang miteinander zu vermeiden helfen. Konkret vor-
                     gestellt werden sollen hier aus der Vielzahl der im Coaching ange-
                     wandten Techniken die Eigen-Fremdbild-Analyse und das Gesprächs-
                     Coaching mit integriertem Rollenspiel.




2
Organisation und Personal                                                                     E 3.1

                                                                                   Mitarbeiterführung




2.    Die Berufsgruppen im Museum
Im Museum gibt es eine Mitarbeiterschaft, die unterschiedlichster           Intrinsische Motivation
Couleur ist, aufgrund der Größe der meisten Museen jedoch eng zu-
sammenarbeiten muss. Verallgemeinernd gibt es einerseits diejenigen,
die von der Kunst her kommen (Kunsthistoriker wie auch Restaurato-
ren, Fotografen, Kunstpädagogen etc.), und andererseits diejenigen,
die von der Verwaltungsseite her kommen (Betriebswirte, Verwal-
tungsfachangestellte, Organisationskräfte, Hilfskräfte etc.). Es würde
psychologischer Studien zur Erläuterung dieses Phänomens bedürfen,
aber bereits in der Wahl von Berufsweg bzw. Studienfach lassen sich
bestimmte „Charaktere“ ausmachen: So setzt sich die BWL-
Studentenschaft aus völlig anderen Typen zusammen als die Schar der
Kunsthistoriker. Dies zeigt sich deutlich in Sprache, Anspruch, Selbst-
bewusstsein, Lebenseinstellung, Werten etc. Da für diese Menschen,
wenn sie als Berufsgruppen aufeinandertreffen, nicht nur der Zugang
zur Kunst ein unterschiedlicher ist, sondern auch das Selbstverständ-
nis, mit dem sie sich als Mitarbeiter ihrer Aufgabe widmen, sind Kon-
flikte vorprogrammiert.

Die „Repräsentanten“ dieser Berufsgruppen sind an der Spitze eines          Künstlerischer Direktor
Museums der künstlerische Direktor und der kaufmännische Leiter.                               und
Während in der Vergangenheit der künstlerische Direktor der alleinige        kaufmännischer Leiter
Chef war, sind durch die Einschränkung der finanziellen Rahmenbe-
dingungen wirtschaftliche Fragen in den Vordergrund gerückt und
wurde die Position des kaufmännischen Leiters gestärkt.

Die Zielsetzung der beiden Führungskräfte ihr Aufgabengebiet betref-
fend dürfte gemeinhin unterschiedlich ausfallen: Während der künstle-
rische Direktor mit der Maßgabe antritt, ein anspruchsvolles Muse-
umsprogramm anzubieten (wobei „anspruchsvoll“ ein subjektiver
Begriff ist), ist es das Anliegen des Verwaltungsleiters, sich mit seinem
Budget und seinen Kosten im vorgegebenen Rahmen zu bewegen.

Neben diese unterschiedliche Zielsetzung, die dennoch ein gemeinsa-          Einstellung zur Kunst
mes Arbeitsergebnis hervorbringen soll, tritt erschwerend die divergie-
rende Einschätzung der jeweils anderen Berufsgruppe. So lässt sich
als Gemeinplatz konstatieren, dass die Kaufleute der Kunst tendenziell
interessiert und offen gegenüberstehen, vonseiten der (Kunst-)
Historiker jedoch den wirtschaftlichen Denkansätzen zumeist mit Vor-
behalten begegnet und diese „Disziplin“ gern auf Abstand gehalten
wird. Die Beweggründe dieses Verhaltens sollen an dieser Stelle nicht
weiter untersucht werden.

Um die Auswirkungen dieser Unterschiedlichkeit an einem konkreten
Beispiel zu verdeutlichen, wird hier einmal das Begriffsverständnis
von „Personal“ und „Führung“ berufsgruppenspezifisch untersucht.




                                                                                                   3
E 3.1                                                          Organisation und Personal

Mitarbeiterführung




ICOM / Code of Ethics   Als Hinweis auf das Begriffsverständnis der „klassischen“ Museums-
                        leute, also der Kunsthistoriker, mag der Code of Ethics des Internatio-
                        nal Council of Museums (ICOM) vom Juli 2001 dienen:

                        Unter den Basic Principles for Museum Governance steht hier zum
                        Thema “Personal”: „The governing body has an obligation to ensure
                        that the museum has sufficient staff and expertise to meet its responsi-
                        bilities. […] Members of the museum profession require appropriate
                        and continuing academic, technical and professional training in order
                        to fulfil their role in the operation of the museum and the care for the
                        heritage.“ Es ist dem ICOM also insbesondere wichtig, dass das Mu-
                        seum über genügend Personal und Sachkenntnis verfügt, um seiner
                        Verantwortung für die Sammlung gerecht zu werden. Entsprechend
                        wird die Forderung laut nach einer kontinuierlichen wissenschaftli-
                        chen, technischen und beruflichen Weiterbildung, um für das kulturel-
                        le Erbe optimal und nach jeweils neuestem Kenntnisstand Sorge tra-
                        gen zu können.

ICOM / Führung          Zur “Führung” konstatiert das ICOM: „Loyalty to colleagues and to
                        the employing museum is an important professional responsibility and
                        must be based on allegiance to fundamental ethical principles applica-
                        ble to the profession as a whole.“ Die weiteren Ausführungen machen
                        deutlich, dass der uneingeschränkten Loyalität gegenüber dem be-
                        schäftigenden Museum dabei höchste Priorität zukommt.

                        Es zeigt sich, dass bei diesem Museumskodex an allererster Stelle die
                        Sammlung und die damit verbundene Verantwortung für das kulturelle
                        Erbe steht. Dabei wird das jeweilige Museum als einzigartige Institu-
                        tion verstanden, in die ein Maximum an Engagement eingebracht
                        werden sollte. Wie in den 70er-Jahren beispielsweise bei Banken üb-
                        lich (die hierdurch das Vertrauen ihrer Kunden in ihre Institution stär-
                        ken wollten, da es ja um das Anvertrauen von Geld ging), wird zudem
                        darauf verwiesen, dass der Mitarbeiter auch außerhalb seiner Berufstä-
                        tigkeit als Mitglied des Museums wahrgenommen wird und sich ent-
                        sprechend zu verhalten hat. Das Miteinander der Kollegen wird auf
                        die recht allgemeine Formel der „Loyalität“ gebracht.

                        Was bei diesem Kodex keinerlei Erwähnung findet, ist das effektive
                        und effiziente Arbeiten als Zielgröße. Diese Aspekte sind hingegen
                        Hauptbestandteile des Personalmanagements bei den Betriebswirten.
                        So wird unter „Führung“ im Allgemeinen das Handeln des Verant-
                        wortlichen verstanden, seine Mitarbeiter so anzuleiten, dass sie in der
                        Lage sind, ein angestrebtes Ziel in einer vorgegebenen Zeit mit einem
                        geplanten Mitteleinsatz zu erreichen. Die wesentlichen Aufgaben einer
                        Führungskraft bestehen in der Zielplanung, Mitarbeitermotivation,
                        Mitarbeiterkoordination und Zielkontrolle.




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  • 1. Organisation und Personal E 3.1 Mitarbeiterführung Coaching im Kulturbereich Wie Coaching erfolgreich eingesetzt werden kann – dargestellt am Beispiel „Museum“ Dr. Dagmar Kronenberger-Hüffer Insbesondere im Kulturbereich arbeiten Menschen sehr unterschiedlicher Berufsgruppen und Hal- tungen zusammen. Für ein effektives und effizientes Arbeiten ist daher ein gutes Miteinander enorm wichtig. Dieser Beitrag zeigt Möglichkeiten und Wege auf, wie Coaching als Methode zur Optimierung des Miteinanders eingesetzt werden kann. Zum besseren Verständnis stellt die Autorin die Anforderungen und Zusammenhänge am Beispiel „Museum“ dar. Alle Hinweise und Aussagen sind grundsätzlich übertragbar auch auf andere Kultursektoren. Gliederung Seite 1. Zum Miteinander in Kulturbetrieben 2 2. Die Berufsgruppen im Museum 3 3. Coaching als Methode zur Optimierung des Miteinanders 5 4. Coaching am konkreten Beispiel 11 4.1 Eigen-Fremdbild-Analyse 11 4.2 Gesprächs-Coaching 14 5. Der Coaching-Vertrag 20 6. Wissenswertes zum Thema Coaching 21 1
  • 2. E 3.1 Organisation und Personal Mitarbeiterführung 1. Zum Miteinander in Kulturbetrieben Nicht nur im Beruf, sondern in jeglichem menschlichen Miteinander zeigt sich, dass umso besser und leichter Ziele erreicht werden, je harmonischer und leichtgängiger das Miteinander ist – und dies völlig unabhängig von Arbeitsinhalt, technischem Fortschritt oder sonstigen Rahmenbedingungen. Dieser simple Zusammenhang stellt Personen, die in einem Unternehmen oder einer Organisation Leitungsfunktio- nen bekleiden, vor die Aufgabe, ihre Mitarbeiter so zu führen, dass sie – sei es im Verhältnis zueinander oder im Verhältnis zu über-/unter- geordneten Hierarchiestufen – zu optimalen Arbeitsergebnissen kom- men. Genauso wichtig ist aber das Miteinander der Führungskräfte selbst, sei es als Führungsspitze einer Institution oder als Gruppe gleichberechtigter Führungskräfte auf gleicher Ebene im Mittelbau eines Unternehmens. Zusammenarbeit auf Eines der zentralen Ziele eines jedes Managements muss heute sein, allen Ebenen eine reibungslose Zusammenarbeit aller Mitarbeiter zu ermöglichen, um maximale Effizienz zu entfalten – nicht zuletzt deshalb, weil in heutigen Zeiten diese Effizienz über den Fortbestand eines Hauses entscheiden kann. Dies gilt in ganz besonderer Weise für die beiden „Manager“ in Leitungsfunktion (die Intendanz oder künstlerische Lei- tung und die Geschäftsführung). Hier können zum einen die größten Reibungsverluste entstehen und zum anderen haben diese beiden Füh- rungskräfte für die gesamte Belegschaft Vorbildfunktion. Dabei ent- stehen die Reibungsverluste nicht durch Hierarchien – in streng hie- rarchisch strukturierten Organisationen ist deren Gefahr nicht signifi- kant größer als in Einrichtungen mit flachen Hierarchien –, sondern in der Regel durch Strukturen mit unklaren Zuständigkeiten und Kompe- tenzen sowie in Einrichtungen, in denen wenig Kommunikation statt- findet. Der vorliegende Text will – am Beispiel des Führungsduos im Muse- um – Möglichkeiten aufzeigen, wie das berufliche Miteinander opti- miert werden kann. Er will vor allem das Bewusstsein für die Anders- artigkeit der Berufsgruppen schärfen und schon allein dadurch Stol- perfallen im Umgang miteinander zu vermeiden helfen. Konkret vor- gestellt werden sollen hier aus der Vielzahl der im Coaching ange- wandten Techniken die Eigen-Fremdbild-Analyse und das Gesprächs- Coaching mit integriertem Rollenspiel. 2
  • 3. Organisation und Personal E 3.1 Mitarbeiterführung 2. Die Berufsgruppen im Museum Im Museum gibt es eine Mitarbeiterschaft, die unterschiedlichster Intrinsische Motivation Couleur ist, aufgrund der Größe der meisten Museen jedoch eng zu- sammenarbeiten muss. Verallgemeinernd gibt es einerseits diejenigen, die von der Kunst her kommen (Kunsthistoriker wie auch Restaurato- ren, Fotografen, Kunstpädagogen etc.), und andererseits diejenigen, die von der Verwaltungsseite her kommen (Betriebswirte, Verwal- tungsfachangestellte, Organisationskräfte, Hilfskräfte etc.). Es würde psychologischer Studien zur Erläuterung dieses Phänomens bedürfen, aber bereits in der Wahl von Berufsweg bzw. Studienfach lassen sich bestimmte „Charaktere“ ausmachen: So setzt sich die BWL- Studentenschaft aus völlig anderen Typen zusammen als die Schar der Kunsthistoriker. Dies zeigt sich deutlich in Sprache, Anspruch, Selbst- bewusstsein, Lebenseinstellung, Werten etc. Da für diese Menschen, wenn sie als Berufsgruppen aufeinandertreffen, nicht nur der Zugang zur Kunst ein unterschiedlicher ist, sondern auch das Selbstverständ- nis, mit dem sie sich als Mitarbeiter ihrer Aufgabe widmen, sind Kon- flikte vorprogrammiert. Die „Repräsentanten“ dieser Berufsgruppen sind an der Spitze eines Künstlerischer Direktor Museums der künstlerische Direktor und der kaufmännische Leiter. und Während in der Vergangenheit der künstlerische Direktor der alleinige kaufmännischer Leiter Chef war, sind durch die Einschränkung der finanziellen Rahmenbe- dingungen wirtschaftliche Fragen in den Vordergrund gerückt und wurde die Position des kaufmännischen Leiters gestärkt. Die Zielsetzung der beiden Führungskräfte ihr Aufgabengebiet betref- fend dürfte gemeinhin unterschiedlich ausfallen: Während der künstle- rische Direktor mit der Maßgabe antritt, ein anspruchsvolles Muse- umsprogramm anzubieten (wobei „anspruchsvoll“ ein subjektiver Begriff ist), ist es das Anliegen des Verwaltungsleiters, sich mit seinem Budget und seinen Kosten im vorgegebenen Rahmen zu bewegen. Neben diese unterschiedliche Zielsetzung, die dennoch ein gemeinsa- Einstellung zur Kunst mes Arbeitsergebnis hervorbringen soll, tritt erschwerend die divergie- rende Einschätzung der jeweils anderen Berufsgruppe. So lässt sich als Gemeinplatz konstatieren, dass die Kaufleute der Kunst tendenziell interessiert und offen gegenüberstehen, vonseiten der (Kunst-) Historiker jedoch den wirtschaftlichen Denkansätzen zumeist mit Vor- behalten begegnet und diese „Disziplin“ gern auf Abstand gehalten wird. Die Beweggründe dieses Verhaltens sollen an dieser Stelle nicht weiter untersucht werden. Um die Auswirkungen dieser Unterschiedlichkeit an einem konkreten Beispiel zu verdeutlichen, wird hier einmal das Begriffsverständnis von „Personal“ und „Führung“ berufsgruppenspezifisch untersucht. 3
  • 4. E 3.1 Organisation und Personal Mitarbeiterführung ICOM / Code of Ethics Als Hinweis auf das Begriffsverständnis der „klassischen“ Museums- leute, also der Kunsthistoriker, mag der Code of Ethics des Internatio- nal Council of Museums (ICOM) vom Juli 2001 dienen: Unter den Basic Principles for Museum Governance steht hier zum Thema “Personal”: „The governing body has an obligation to ensure that the museum has sufficient staff and expertise to meet its responsi- bilities. […] Members of the museum profession require appropriate and continuing academic, technical and professional training in order to fulfil their role in the operation of the museum and the care for the heritage.“ Es ist dem ICOM also insbesondere wichtig, dass das Mu- seum über genügend Personal und Sachkenntnis verfügt, um seiner Verantwortung für die Sammlung gerecht zu werden. Entsprechend wird die Forderung laut nach einer kontinuierlichen wissenschaftli- chen, technischen und beruflichen Weiterbildung, um für das kulturel- le Erbe optimal und nach jeweils neuestem Kenntnisstand Sorge tra- gen zu können. ICOM / Führung Zur “Führung” konstatiert das ICOM: „Loyalty to colleagues and to the employing museum is an important professional responsibility and must be based on allegiance to fundamental ethical principles applica- ble to the profession as a whole.“ Die weiteren Ausführungen machen deutlich, dass der uneingeschränkten Loyalität gegenüber dem be- schäftigenden Museum dabei höchste Priorität zukommt. Es zeigt sich, dass bei diesem Museumskodex an allererster Stelle die Sammlung und die damit verbundene Verantwortung für das kulturelle Erbe steht. Dabei wird das jeweilige Museum als einzigartige Institu- tion verstanden, in die ein Maximum an Engagement eingebracht werden sollte. Wie in den 70er-Jahren beispielsweise bei Banken üb- lich (die hierdurch das Vertrauen ihrer Kunden in ihre Institution stär- ken wollten, da es ja um das Anvertrauen von Geld ging), wird zudem darauf verwiesen, dass der Mitarbeiter auch außerhalb seiner Berufstä- tigkeit als Mitglied des Museums wahrgenommen wird und sich ent- sprechend zu verhalten hat. Das Miteinander der Kollegen wird auf die recht allgemeine Formel der „Loyalität“ gebracht. Was bei diesem Kodex keinerlei Erwähnung findet, ist das effektive und effiziente Arbeiten als Zielgröße. Diese Aspekte sind hingegen Hauptbestandteile des Personalmanagements bei den Betriebswirten. So wird unter „Führung“ im Allgemeinen das Handeln des Verant- wortlichen verstanden, seine Mitarbeiter so anzuleiten, dass sie in der Lage sind, ein angestrebtes Ziel in einer vorgegebenen Zeit mit einem geplanten Mitteleinsatz zu erreichen. Die wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft bestehen in der Zielplanung, Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterkoordination und Zielkontrolle. 4