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Dialogische Führung Am Beispiel der dmDrogeriemärkte „Je mehr der Einzelne selbst sieht was für andere notwendig ist, desto unternehmerischer wird er in seiner Arbeit sein.“ Götz W. Werner  Referent: 		Matthias Schubert Datum: 		12.01.2011 Hochschule für Oekonomie & Management (FOM) Berlin, Kurs Führungskompetenzen im Rahmen des Studiengangs Master ofArts Marketing & Communications
Agenda dmDrogeriemärkte – ein kurzes Portrait  Führungsstil bei dm bis in die 80er Jahre und die Wende zum „Filialen an die Macht“ Dialog und Dialogische Führung Elemente der dialogischen Führung Aufgaben der Führung Voraussetzungen für dialogische Führung Wichtige Einflussvariablen der Arbeitszufriedenheit Kausalmodell Dialogische Führung im aktuellen Umfeld Literaturverzeichnis und Hinweise 2 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin
Portrait der dmDrogeriemärkte 1973 in Karlsruhe gegründet Gründer: Prof. Götz W. Werner, damals Drogist Anlass: Wegfall der Preisbindung für Drogerieartikel Discounterprinzip ab Beginn auf Filialisierung ausgelegt Derzeit zweitgrößte Drogeriemarkt-Kette Deutschlands Mehr als 4 Mrd. EUR Umsatz in Deutschland 1.185  deutsche Filialen  23.000 Mitarbeiter 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 3 Vgl. dm-drogeriemärkte (2010a und 2010b);  Häußner, L.P. (2009), S. 71ff
„Oben wird gedacht, unten wird gemacht“ - Führungsstil (auch) bei dm in den 70er u. 80er Jahren Hierarchische Struktur Zentrale hält die Zügel in der Hand Ende der achtziger Jahre verliert dm an Dynamik Feststellung, dass keine Filiale wie die andere ist Anekdote der „verrutschten Theke“ „Filialen an die Macht“ Ebene der Bezirksleiter wird gestrichen  12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 4 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 39, 72ff, Scheytt (o.J.), S. 70 f.
Dialogische Führung Ziel:  Jeder gestaltet und verantwortet seine Arbeit selbst Aus  einer Vorgesetztenorientierung wird eine auf Eigenständigkeit beruhende Orientierung Aus „ich mache das, weil der Chef das so will“ wird „ich tue das, weil es sinnvoll und nötig ist“ 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 5 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 18, Werner, G.W. (2006), S.  14f.
Elemente der dialogischen Führung Dialogische Führung verlangt „Instrumente“, die eine aktive Rolle aller Beteiligten ermöglichen und sind nicht Instrumente im traditionellen Verständnis              Beratung              Vereinbarung              Empfehlung 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 6 Vgl. Dietz, K.-M., Kracht, T. (2007); S. 77ff
Beratung Dient dem Umgang mit der Zukunft, Ideenfindung Ziel- und ideenorientiert Müssen wir etwas anders machen? Worauf läuft das hinaus?  Was bringt die Zukunft? Was wollen wir tun? Dient der Steigerung der Eigenständigkeit und Sicherheit durch Spiegelung mit dem „Vorgesetzten“ Festlegung eines festgestellten Ergebnisse führt zu einer Vereinbarung Bleibt die Entscheidung offen, kann von einer Empfehlung gesprochen werden 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 7 Vgl. Dietz, K.-M. (2009); S. 72f, Dietz, K.-M., Kracht, T. (2007); S. 77ff
Vereinbarung Feststellung eines gemeinsamen Ergebnisses nach Beratungsprozess Entscheidung wird zwischen Partnern geteilt Gibt  beiden Parteien Sicherheit Nachteil: Raum für eigene Ideenfindung und Entscheidung geht verloren 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 8 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 77ff
Empfehlung ,[object Object],Empfehlungsempfänger Empfehlungsgeber Verzicht auf Sicherheit Risiko (wie weit kann die eigene Entscheidung abgegeben werden?) Sachlicher Zusammenhang und Motiv  des Vorschlages muss erläutert werden Empfehlung kann nicht durch Anweisung korrigiert werden Alleinige Verantwortung Verzicht auf Sicherheit Empfehlungen sind nicht unverbindlich Empfehlung kann nicht vernachlässigt werden Muss Ziel, Hintergründe und Konsequenzen der Empfehlung verstehen Rechenschaftspflicht (Begründung) 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 9 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 78ff
Anweisungen und „feste Standards“ Anweisungen Bestimmte Bedingungen oder (brenzlige) Situationen bei denen nicht erst die Einsichtsmöglichkeit des Einzelnen angesprochen werden kann Bestimmte Sachgebiete, für die allgemeine Rechtsanforderungen bestehen Einigung (!) auf die Anwendung einer Anweisung Feste Standards Einheitliches Handeln in allen Kassen- und Finanzfragen Kontrolle Wird allmählich durch Selbstkontrolle abgelöst 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 10 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007),S. 19. 76ff
Aufgaben der Führung Klassische Aufgaben des Vorgesetzen sind erweitert Dienstleister, der Mitarbeiter mit Informationen versorgt Berater, der seinem Partner hilft, seine Entscheidungen selbst zu treffen Kritischer Beobachter mit der Pflicht, Handlungen und Folgen zu spiegeln Einsicht der Mitarbeiter für die gemeinsam zu bewältigenden Aufgaben wecken Anregung und Ausbildung zur selbständigen Problemlösungsfähigkeit Auch: Disziplinargewalt. Sie sollte jedoch personell differenziert angesiedelt sein 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 11 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S.16, 87f., Werner, G.W. (2006), S. 19
Selbständige Tätigkeiten in den Filialen Regionale Anpassung des Sortiments Bestimmung der Liefertermine Regionale Anpassung der Regalbestückung Regionale Anpassung der Preise von Artikeln Mitarbeitereinstellungen Abstimmung der Mitarbeitereinsatzpläne Seminar- und Qualifizierungsbedarf Filialen führen Revision untereinander durch, nicht zentral „Marktplatzsitzungen“ = horizontale Kommunikation zwischen verschiedenen Filialen einer Region 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 12 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 65,Scheytt, S. (o.J.), S. 70ff
Voraussetzungen für dialogische Führung Umdenken in der Führung Vertrauen in Menschen Zutrauen  Bereitschaft zum Risiko Bereitschaft zum Abgeben von Macht Offenheit und Transparenz Dialog 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 13 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 16ff, Werner, G.W. (2006), S. 15ff
Wichtige Aspekte einer guten, zufriedenstellenden und motivierenden Arbeitssituation: Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit) Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote) Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit) Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen) Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit (Transparenz)     Eine besonders wichtige Einflussvariable auf die Arbeitszufriedenheit ist…     …ein großer, aber nicht überfordernder Handlungsspielraum bei dem der Arbeitende das Gefühl gewinnt, bei der Ausübung seiner Tätigkeit solche Persönlichkeitsmerkmale aktivieren zu können, die er zu besitzen glaubt und zugleich positiv bewertet 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 14 Vgl. Rosenstiel, L. (2009), S. 176 Vgl. Rosenstiel, L. (2009), S. 174
Kausalmodell 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 15 Großer Handlungsspielraum Selbst- und Mitbestimmung Arbeitszufriedenheit Umdenken in der Führung Offenheit Transparenz  Dialog ,[object Object]
 Zutrauen
 Bereitschaft zu             - Risiko und              - Abgabe v. Macht,[object Object]
Literaturverzeichnis 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 17
Literaturverzeichnis 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 18
Internetquellen 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 19
Internetquellen 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 20
Wichtige Hinweise Bei dieser Präsentation handelt es sich nicht um eine offizielle Darstellung des Unternehmens dmDrogeriemärkte.  Die Präsentation wurde vielmehr im Rahmen des Masterstudiengangs Marketing & Communications an der Hochschule für Oekonomie & Management in Berlin für den Kurs „Führungskompetenzen“ vom Referenten erstellt und dort am 12.01.2011 vorgetragen. Bildnachweis:  in dieser Präsentation wurden ausschließlich vom Referent selbst erstellte Fotos und Grafiken verwendet 12.01.2011      Matthias Schubert     FOM Berlin 21

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Dialogische Führung am Beispiel der dm Drogeriemärkte

  • 1. Dialogische Führung Am Beispiel der dmDrogeriemärkte „Je mehr der Einzelne selbst sieht was für andere notwendig ist, desto unternehmerischer wird er in seiner Arbeit sein.“ Götz W. Werner Referent: Matthias Schubert Datum: 12.01.2011 Hochschule für Oekonomie & Management (FOM) Berlin, Kurs Führungskompetenzen im Rahmen des Studiengangs Master ofArts Marketing & Communications
  • 2. Agenda dmDrogeriemärkte – ein kurzes Portrait Führungsstil bei dm bis in die 80er Jahre und die Wende zum „Filialen an die Macht“ Dialog und Dialogische Führung Elemente der dialogischen Führung Aufgaben der Führung Voraussetzungen für dialogische Führung Wichtige Einflussvariablen der Arbeitszufriedenheit Kausalmodell Dialogische Führung im aktuellen Umfeld Literaturverzeichnis und Hinweise 2 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin
  • 3. Portrait der dmDrogeriemärkte 1973 in Karlsruhe gegründet Gründer: Prof. Götz W. Werner, damals Drogist Anlass: Wegfall der Preisbindung für Drogerieartikel Discounterprinzip ab Beginn auf Filialisierung ausgelegt Derzeit zweitgrößte Drogeriemarkt-Kette Deutschlands Mehr als 4 Mrd. EUR Umsatz in Deutschland 1.185 deutsche Filialen 23.000 Mitarbeiter 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 3 Vgl. dm-drogeriemärkte (2010a und 2010b); Häußner, L.P. (2009), S. 71ff
  • 4. „Oben wird gedacht, unten wird gemacht“ - Führungsstil (auch) bei dm in den 70er u. 80er Jahren Hierarchische Struktur Zentrale hält die Zügel in der Hand Ende der achtziger Jahre verliert dm an Dynamik Feststellung, dass keine Filiale wie die andere ist Anekdote der „verrutschten Theke“ „Filialen an die Macht“ Ebene der Bezirksleiter wird gestrichen 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 4 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 39, 72ff, Scheytt (o.J.), S. 70 f.
  • 5. Dialogische Führung Ziel: Jeder gestaltet und verantwortet seine Arbeit selbst Aus einer Vorgesetztenorientierung wird eine auf Eigenständigkeit beruhende Orientierung Aus „ich mache das, weil der Chef das so will“ wird „ich tue das, weil es sinnvoll und nötig ist“ 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 5 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 18, Werner, G.W. (2006), S. 14f.
  • 6. Elemente der dialogischen Führung Dialogische Führung verlangt „Instrumente“, die eine aktive Rolle aller Beteiligten ermöglichen und sind nicht Instrumente im traditionellen Verständnis Beratung Vereinbarung Empfehlung 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 6 Vgl. Dietz, K.-M., Kracht, T. (2007); S. 77ff
  • 7. Beratung Dient dem Umgang mit der Zukunft, Ideenfindung Ziel- und ideenorientiert Müssen wir etwas anders machen? Worauf läuft das hinaus? Was bringt die Zukunft? Was wollen wir tun? Dient der Steigerung der Eigenständigkeit und Sicherheit durch Spiegelung mit dem „Vorgesetzten“ Festlegung eines festgestellten Ergebnisse führt zu einer Vereinbarung Bleibt die Entscheidung offen, kann von einer Empfehlung gesprochen werden 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 7 Vgl. Dietz, K.-M. (2009); S. 72f, Dietz, K.-M., Kracht, T. (2007); S. 77ff
  • 8. Vereinbarung Feststellung eines gemeinsamen Ergebnisses nach Beratungsprozess Entscheidung wird zwischen Partnern geteilt Gibt beiden Parteien Sicherheit Nachteil: Raum für eigene Ideenfindung und Entscheidung geht verloren 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 8 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 77ff
  • 9.
  • 10. Anweisungen und „feste Standards“ Anweisungen Bestimmte Bedingungen oder (brenzlige) Situationen bei denen nicht erst die Einsichtsmöglichkeit des Einzelnen angesprochen werden kann Bestimmte Sachgebiete, für die allgemeine Rechtsanforderungen bestehen Einigung (!) auf die Anwendung einer Anweisung Feste Standards Einheitliches Handeln in allen Kassen- und Finanzfragen Kontrolle Wird allmählich durch Selbstkontrolle abgelöst 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 10 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007),S. 19. 76ff
  • 11. Aufgaben der Führung Klassische Aufgaben des Vorgesetzen sind erweitert Dienstleister, der Mitarbeiter mit Informationen versorgt Berater, der seinem Partner hilft, seine Entscheidungen selbst zu treffen Kritischer Beobachter mit der Pflicht, Handlungen und Folgen zu spiegeln Einsicht der Mitarbeiter für die gemeinsam zu bewältigenden Aufgaben wecken Anregung und Ausbildung zur selbständigen Problemlösungsfähigkeit Auch: Disziplinargewalt. Sie sollte jedoch personell differenziert angesiedelt sein 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 11 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S.16, 87f., Werner, G.W. (2006), S. 19
  • 12. Selbständige Tätigkeiten in den Filialen Regionale Anpassung des Sortiments Bestimmung der Liefertermine Regionale Anpassung der Regalbestückung Regionale Anpassung der Preise von Artikeln Mitarbeitereinstellungen Abstimmung der Mitarbeitereinsatzpläne Seminar- und Qualifizierungsbedarf Filialen führen Revision untereinander durch, nicht zentral „Marktplatzsitzungen“ = horizontale Kommunikation zwischen verschiedenen Filialen einer Region 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 12 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 65,Scheytt, S. (o.J.), S. 70ff
  • 13. Voraussetzungen für dialogische Führung Umdenken in der Führung Vertrauen in Menschen Zutrauen Bereitschaft zum Risiko Bereitschaft zum Abgeben von Macht Offenheit und Transparenz Dialog 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 13 Vgl. Dietz, K.M., Kracht, T. (2007), S. 16ff, Werner, G.W. (2006), S. 15ff
  • 14. Wichtige Aspekte einer guten, zufriedenstellenden und motivierenden Arbeitssituation: Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit) Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote) Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit) Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen) Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit (Transparenz) Eine besonders wichtige Einflussvariable auf die Arbeitszufriedenheit ist… …ein großer, aber nicht überfordernder Handlungsspielraum bei dem der Arbeitende das Gefühl gewinnt, bei der Ausübung seiner Tätigkeit solche Persönlichkeitsmerkmale aktivieren zu können, die er zu besitzen glaubt und zugleich positiv bewertet 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 14 Vgl. Rosenstiel, L. (2009), S. 176 Vgl. Rosenstiel, L. (2009), S. 174
  • 15.
  • 17.
  • 18. Literaturverzeichnis 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 17
  • 19. Literaturverzeichnis 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 18
  • 20. Internetquellen 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 19
  • 21. Internetquellen 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 20
  • 22. Wichtige Hinweise Bei dieser Präsentation handelt es sich nicht um eine offizielle Darstellung des Unternehmens dmDrogeriemärkte. Die Präsentation wurde vielmehr im Rahmen des Masterstudiengangs Marketing & Communications an der Hochschule für Oekonomie & Management in Berlin für den Kurs „Führungskompetenzen“ vom Referenten erstellt und dort am 12.01.2011 vorgetragen. Bildnachweis: in dieser Präsentation wurden ausschließlich vom Referent selbst erstellte Fotos und Grafiken verwendet 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 21
  • 23. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit 12.01.2011 Matthias Schubert FOM Berlin 22 Fragen und Diskussion