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01.07.17Folie 1
Der Weg zur agilen Organisation -
die Sicht einer Regionalbank
Dr.  Ralf  Kölbach
01.07.17Folie 2
Seite
I. Grundlagen: wesentliche Begriffe
1. VUCA-Welt 4
2. Strategie 5
3. Disruption 6
4. Innovator´s Dilemma 7
5. Agilität 8
II. Agilität: Voraussetzungen
1. Windmühlen statt Mauern 10
2. Kooperationen statt Schützengräben 13
3. Befähigung der Mitarbeiter/innen 16
III. Agile Methoden in der Westerwald Bank eG
1. Kanban-Boards 26
2. Design Thinking 28
3. Scrum: Kooperation mit einem startup 30
4. Agile Filialentwicklung: Geno-Testfiliale Bad Marienberg 32
5. Innovationsprozess 34
VI. Beurteilung und Ausblick
01.07.17Folie 3
I. Grundlagen
-
Wesentliche Begriffe
01.07.17Folie 4
1. „VUCA-Welt“
01.07.17Folie 5
2. „Strategie“
„Strategie bedeutet, klare Entscheidungen dazu zu treffen,
wodurch man sich im Wettbewerb behaupten will.“
Jack Welch
01.07.17Folie 6
3. „Disruption“
„Disruption beschreibt einen Prozess, in dem es ein kleines Unternehmen
mit geringen Mittelnschafft, alteingesessene,etablierte Marktteilnehmer
herauszufordern.“
Clayton M. Christensen
01.07.17Folie 7
4. „Innovator´s Dilemma“
„Entscheidungen, die nach all unserem Wissenrichtig und gut für den
Erfolg des Unternehmens sind,
erweisen sich zugleich als Entscheidungen,
die den Niedergang des Unternehmens besiegelnkönnen.“
Clayton M. Christensen
01.07.17Folie 8
5. „Agilität“
„Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation,flexibel,aktiv,
anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und
Unsicherheit zu agieren“
www.onpulson.de
01.07.17Folie 9
II. Agilität: Voraussetzungen
01.07.17Folie 10
1. Windmühlen statt Mauern
„Wenn der Wind der Veränderung weht,
bauen die einen Mauern
und die anderen Windmühlen.“
Chinesisches Sprichwort
01.07.17Folie 11
Lessons learned aus der Zeit 2012 bis 2016
…statt Mauern… …Windmühlen
„Digitalisierung geht vorbei“ Digitalisierung ist disruptiv
„Digitalisierung ist ein USP“ Digitalisierung ist ein must-have (Pflicht), aber
kein USP(Kür)
Klassische „Bankschalter“ Kundenorientierte Raumgestaltung
Mischbüros: ein Raum für Kundengespräche
und Mitarbeiter
Klare Trennung: Beratungsbüros und
Arbeitsräume (zwei bis drei Mitarbeiter)
Starre Hierarchien sind effizient Mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter ist
imperativ
Fehlervermeidungskultur Fehlerkultur = aus Fehlern lernt man am
meisten
Risikominimierungskultur Risikotragfähigkeitskultur
Filiale als Funktion („Bahnhofshalle“) Filiale als Begegnungszentrum
„Wir wissen, was der Kunde will!“ Nicht mal der Kunde weiß immer, was er will
und deshalb gilt: beobachten geht vor
Abfragen!
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Das Erfolgsdreieck
Windmühlen
Kooperationen
Selbst-­‐
verant-­‐
wortung
01.07.17Folie 13
2. Kooperationen statt Schützengräben
„Eine Zusammenarbeit mit FinTechs macht Sinn.
Sie haben den Spirit und die Innovationskraft,
die auch Neues ausprobiert
und wir Banken solltenuns hiervon inspirierenlassen.“
Wolfgang Kirsch (CEO DZ Bank AG)
01.07.17Folie 14
Lessons learned, die zweite: wie geht Innovation (nicht) ?
§ Eine technische „Innovationsplattform“ reicht nicht.
§ Eine separierte Abteilung in einer klassisch hierarchischen Unternehmensstruktur
reicht nicht.
§ Die banküblichen Ausgaben für F&E sind im Branchenvergleich viel zu niedrig,
um wirklich innovativ sein zu können.
§ Das bankübliche lineare, silogebundene und oft rein zahlenbasierte Denken
behindert Innovation massiv.
§ Innovation bedeutet das bewusste Eingehen strategischer (nicht: taktischer) Risiken.
Nur so kann Großes entstehen. Dafür aber braucht es hohe Kompetenz.
§ Also: Kooperationen sind eine strategische Notwendigkeit !
01.07.17Folie 15
Was also tun?
§ Kooperationen mit FinTechs bzw. anderen startups (z.B. Social Media Marketing
oder Softwareentwicklung) eingehen.
§ Eigene Wertschöpfungstiefe überprüfen ( = senken!).
§ Am Strategieverständnis wirklich arbeiten, heißt, das eigene Geschäftsmodell
angreifen, bevor andere es tun:
§ „Wenn jemand dein Essen essen möchte, stelle sicher, dass du es selbst bist.“
Gilles BianRosa, CEO Fanhattan (zitiert nach C. Keese)
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3. Befähigung der Mitarbeiter/innen
01.07.17Folie 17
„WER EINEN DIGITALEN SERVICENICHT SELBSTERLEBTHAT, IST NICHT IN
DER LAGE, DEN NUTZEN FÜR DAS EIGENEUNTERNEHMEN ZU SEHEN.“
HANNES LEY
3.1 Virtualisierung der Organisation
01.07.17Folie 18
3.1 Virtualisierung der Organisation – Stand per 05-2017
01.07.17Folie 19
„ES GIBT KEINE WICHTIGERE BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE
GESTALTUNGSAUFGABEALS DIE WIEDEREINFÜHRUNG DER
SELBSTVERANTWORTUNG IN DIE UNTERNEHMEN.“
REINHARD K. SPRENGER
3.2 Kulturelle Veränderung – Spiegel der Digitalisierung
01.07.17Folie 20
3.2 Kulturelle Veränderung – Spiegel der Digitalisierung
01.07.17Folie 21
Einstellung zu Fehlern
Fehler	
  
provozieren
Aus	
  Fehlern	
  lernen
Fehler	
  vermeiden
z.B.  KVP
Agile  Organisation  
(Scrum/Prototyping)
01.07.17Folie 22
Einstellung zum Kunden
Kunden-­‐
wünsche	
  
hervorholen
Kundenwünsche	
  abfragen
Kundenwünsche	
  ignorieren
Design  Thinking  
(Verhalten  beobachten  
=  den  „Bauch“  
verstehen)
Klassische  
Abfragen  (den  
„Kopf“  abfragen)  
01.07.17Folie 23
Einstellung zum Mitarbeiter
Ideen
fordern	
  und	
  
fördern
Ideen	
  akzeptieren
Ideen	
  ignorieren
Design  Thinking,  KVP  
01.07.17Folie 24
Einstellung zu Innovation
Disruptive
Innovationen
Nur	
  Erhaltungsinnovationen	
  
Bewahren	
  !
z.B.  Netzfiliale,  Robo  
Advisory  aktiv  einführen
z.B.  
Standardprodukte  
um  Nachhaltigkeit  
erweitern  
01.07.17Folie 25
III.  Agile  Methoden  in  der  
Westerwald  Bank  eG
01.07.17Folie 26
1. Kanban-Boards
01.07.17Folie 27
Kanban-Boards
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
- Team Prozess- und
Effiziensmanagement
(PEM)
- MSC Passiv
- Marktbereiche Retail-
Markt (Piloten)
- Runde der
Marktbereichsleiter
Eingeführt mit Unterstützung
von Tom Klein
(www.tomklein.de)
Jedes Team arbeitet mit
individualisierten,
angepasstenKanban-Boards.
Im Einsatz seit 2015
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2. Design Thinking
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Design Thinking
Für	
  wen? Mit	
  wem?	
  Und	
  wie? Status	
  WW	
  Bank
-­‐ Team	
  Prozess-­‐ und	
  
Effizienzmanagement	
  
(PEM)	
  
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  befüllt	
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  Customer)	
  
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  Potentials	
  der	
  Bank;	
  
diverse	
  Themen,	
  z.B.	
  
Entwicklung	
  
Innovationsprozess
Eingeführt	
  mit	
  Unterstützung	
  
von	
  Tom	
  Klein	
  
(www.tomklein.de)	
  und	
  auf	
  
Basis	
  von	
  Schulungen	
  des	
  
HPI	
  Potsdam	
  (Inhouse-­‐
Workshops)
Im	
  Einsatz
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3. Scrum
01.07.17Folie 31
Scrum
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
Entwicklung einer Regional-
und Lifestyle-Appfür unsere
Kunden und Gäste des
Westerwaldes
Agentur 247Grad, Koblenz
Einbindung unseres Teams
MKM (Multi-
Kanalmanagement) in die
scrum-basierte Entwicklung:
14-Tage-Sprints
Regional- und Lifestyle-App
„WWir“ ist im Einsatz
01.07.17Folie 32
4. Agile Filialentwicklung
01.07.17Folie 33
Agile Filialentwicklung
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
Kunden und Gäste
Testfiliale des
Genossenschaftlichen
Finanzverbundes in Bad
Marienberg InnoLab (eine
Geschäftsstelle der
Westerwald Bank eG)
inklusive eines eigenen
InnoLabs
BVR, DG Verlag, 3X, ADG
Konzeption weitgehend von
Mitarbeiter/innen und
Kunden entwickelt.
Die Filiale verfügt ein Test-
Beratungszimmer, in dem der
BVR permanent neue
Technologienund
Prozesselementetestet.
Somit ständiges Prototyping.
Neueröffnung derTestfiliale
im Dezember 2017;
Testbetriebläuft
InnoLab wurde intern
eröffnet am 05.Mai 2017;
erste Besuchergruppen ab
Ende Juni 2017
01.07.17Folie 34
5. Innovationsprozess
01.07.17Folie 35
Innovationsprozess
Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank
Mitarbeiter/innen der
Westerwald Bank eG
Es geht darum, alle
Innovationsaktivitätenzu
bündeln und einen
integrierten Prozess zu
entwickeln, der sowohl
Elemente einer
Prozessorganisation /
Projektorganisation als auch
agileAspekte beinhaltet.
Team der High Potentials;
Unterstützung durchdas
Team Prozess- und
Effizienzmanagement
Entwurf wurde entwickelt;
detaillierte Endabstimmung
läuft, dann Einführung
Anspruchsvoll ist die
Vernetzung desgewollten
Liefergegenstandes = ein
Prozess mit Elementen der
agilen Organisation= Design
Thinking bei Bedarf
01.07.17Folie 36
6. Fazit
„Führungs- und Unternehmenskulturensindunter dem Zeichen der Agilität
überall im Umbruch. Aber kaum jemand weiß so recht,wie viel ,agil‘
eigentlichpasst und was genau es bedeutet, als Unternehmen,Team oder
Führungskraft agiler zu werden. Und was ,agil‘ konkret bewirkt.“
Svenja Hofert
01.07.17Folie 37
Vielen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit!
…und bleiben Sie agil…
ralf.koelbach@westerwaldbank.de
01.07.17Folie 38
Literaturempfehlungen
§ Adizes, Ichak, „ManagingCorporate Lifecycles“, Santa Barbara 2004, Kindle Edition.
§ Anderson, K./Uhlig, J., „Das agile Unternehmen – wie Organisationensich neu erfinden“, Frankfurt 2015.
§ Bischof, H./Kohn, I., „Mit scrum zur agilen Organisation“, in: Organisationsentwicklung 3-2015,S. 90-95.
§ Christensen, C.M., Matzler, K./von den Eichen, S.F., „The Innovator´s Dilemma – warumetablierteUnternehmen den Wettbewerb um
bahnbrechende Innovationenverlieren“,München 2011.
§ Christensen, C.M./ Raynor,M./McDonald, R., „Was ist disruptive Innovation?“, in: HBM 01-2016,S. 64-75.
§ Erlebach, P./Kölbach,R., „Die Filiale der Zukunft – die Zukunft derFiliale“, in: ZfgK 19/2016, S. 34-37.
§ DGFP-Praxispapiere, Best Practices 01/2016,„Agile Unternehmen – agiles Personalmanagement“.
§ Hofert, S., „Agiler führen: Einfache Maßnahmenfür bessere Teamarbeit, mehrLeistungund höhere Kreativität, Wiesbaden2016.
§ King, B., „Bank 3.0 – Why Banking is no longer somewhereYou go but somethingYou do“, Singapore2013, Kindle Edition.
§ King, B., „Breaking Banks – The Innovators, Rogues andStrategists RebootingBanking“, Singapore 2014, Kindle Edition.
§ Kirsch, W., „Die digitale Revolution rüttelt an der Rolle der Bankenals Finanzintermediär“, in: ZfgK, 23-2014, S. 1182-1186,
Frankfurt/Main 2014.
§ Kolko, J., „Wie Design Thinking Unternehmenrevolutioniert“, in: HBM11-2015,S. 30-36.
§ Kühl, S., „Sisyphos im Management: die vergebliche Suche nach der optimalenOrganisationsstruktur“,2. aktualisierteAuflage,
Frankfurt 2015.
§ Laloux, F., „Reinventing Organizations – A Guide to Creating Organizations Inspiredby the Next Stage of HumanConsciousness“,
Brussels 2014, Kindle Edition.
§ Leitl, M., „Lost in Transformation“,in: HBM 05-2016, S. 30-37.
§ Ley, H., „Fünf Schlüssel zur Digitalisierung“,in: OrganisationsEntwicklung3-2015, S. 50-51.
§ Nowotny, V., „Agile Unternehmen – fokussiert,schnell, flexibel: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“, 3. Auflage, Göttingen
2017.
§ Oliver Wyman, „ManagingComplexity – The State of the Financial Services Industry2015“, 2015.
§ Prystav, F./Welter, F., „Agile Innovationsarbeit aus dem Lab“, in: die bank 03-2017, S. 62-64.
§ Schumacher, T., „Der digitale Wirbelsturm – wen trifft es zuerst?“, in: OrganisationsEntwicklung 3-2016, S. 50-51.
§ Sprenger, R.K., „Das Prinzip Selbstverantwortung– Wege zur Motivation“, Frankfurt/Main2007.
§ Welch, J./Welch, S., „Winning – Das ist Management“, Frankfurt 2005.

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Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank

  • 1. 01.07.17Folie 1 Der Weg zur agilen Organisation - die Sicht einer Regionalbank Dr.  Ralf  Kölbach
  • 2. 01.07.17Folie 2 Seite I. Grundlagen: wesentliche Begriffe 1. VUCA-Welt 4 2. Strategie 5 3. Disruption 6 4. Innovator´s Dilemma 7 5. Agilität 8 II. Agilität: Voraussetzungen 1. Windmühlen statt Mauern 10 2. Kooperationen statt Schützengräben 13 3. Befähigung der Mitarbeiter/innen 16 III. Agile Methoden in der Westerwald Bank eG 1. Kanban-Boards 26 2. Design Thinking 28 3. Scrum: Kooperation mit einem startup 30 4. Agile Filialentwicklung: Geno-Testfiliale Bad Marienberg 32 5. Innovationsprozess 34 VI. Beurteilung und Ausblick
  • 5. 01.07.17Folie 5 2. „Strategie“ „Strategie bedeutet, klare Entscheidungen dazu zu treffen, wodurch man sich im Wettbewerb behaupten will.“ Jack Welch
  • 6. 01.07.17Folie 6 3. „Disruption“ „Disruption beschreibt einen Prozess, in dem es ein kleines Unternehmen mit geringen Mittelnschafft, alteingesessene,etablierte Marktteilnehmer herauszufordern.“ Clayton M. Christensen
  • 7. 01.07.17Folie 7 4. „Innovator´s Dilemma“ „Entscheidungen, die nach all unserem Wissenrichtig und gut für den Erfolg des Unternehmens sind, erweisen sich zugleich als Entscheidungen, die den Niedergang des Unternehmens besiegelnkönnen.“ Clayton M. Christensen
  • 8. 01.07.17Folie 8 5. „Agilität“ „Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation,flexibel,aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren“ www.onpulson.de
  • 10. 01.07.17Folie 10 1. Windmühlen statt Mauern „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“ Chinesisches Sprichwort
  • 11. 01.07.17Folie 11 Lessons learned aus der Zeit 2012 bis 2016 …statt Mauern… …Windmühlen „Digitalisierung geht vorbei“ Digitalisierung ist disruptiv „Digitalisierung ist ein USP“ Digitalisierung ist ein must-have (Pflicht), aber kein USP(Kür) Klassische „Bankschalter“ Kundenorientierte Raumgestaltung Mischbüros: ein Raum für Kundengespräche und Mitarbeiter Klare Trennung: Beratungsbüros und Arbeitsräume (zwei bis drei Mitarbeiter) Starre Hierarchien sind effizient Mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter ist imperativ Fehlervermeidungskultur Fehlerkultur = aus Fehlern lernt man am meisten Risikominimierungskultur Risikotragfähigkeitskultur Filiale als Funktion („Bahnhofshalle“) Filiale als Begegnungszentrum „Wir wissen, was der Kunde will!“ Nicht mal der Kunde weiß immer, was er will und deshalb gilt: beobachten geht vor Abfragen!
  • 13. 01.07.17Folie 13 2. Kooperationen statt Schützengräben „Eine Zusammenarbeit mit FinTechs macht Sinn. Sie haben den Spirit und die Innovationskraft, die auch Neues ausprobiert und wir Banken solltenuns hiervon inspirierenlassen.“ Wolfgang Kirsch (CEO DZ Bank AG)
  • 14. 01.07.17Folie 14 Lessons learned, die zweite: wie geht Innovation (nicht) ? § Eine technische „Innovationsplattform“ reicht nicht. § Eine separierte Abteilung in einer klassisch hierarchischen Unternehmensstruktur reicht nicht. § Die banküblichen Ausgaben für F&E sind im Branchenvergleich viel zu niedrig, um wirklich innovativ sein zu können. § Das bankübliche lineare, silogebundene und oft rein zahlenbasierte Denken behindert Innovation massiv. § Innovation bedeutet das bewusste Eingehen strategischer (nicht: taktischer) Risiken. Nur so kann Großes entstehen. Dafür aber braucht es hohe Kompetenz. § Also: Kooperationen sind eine strategische Notwendigkeit !
  • 15. 01.07.17Folie 15 Was also tun? § Kooperationen mit FinTechs bzw. anderen startups (z.B. Social Media Marketing oder Softwareentwicklung) eingehen. § Eigene Wertschöpfungstiefe überprüfen ( = senken!). § Am Strategieverständnis wirklich arbeiten, heißt, das eigene Geschäftsmodell angreifen, bevor andere es tun: § „Wenn jemand dein Essen essen möchte, stelle sicher, dass du es selbst bist.“ Gilles BianRosa, CEO Fanhattan (zitiert nach C. Keese)
  • 16. 01.07.17Folie 16 3. Befähigung der Mitarbeiter/innen
  • 17. 01.07.17Folie 17 „WER EINEN DIGITALEN SERVICENICHT SELBSTERLEBTHAT, IST NICHT IN DER LAGE, DEN NUTZEN FÜR DAS EIGENEUNTERNEHMEN ZU SEHEN.“ HANNES LEY 3.1 Virtualisierung der Organisation
  • 18. 01.07.17Folie 18 3.1 Virtualisierung der Organisation – Stand per 05-2017
  • 19. 01.07.17Folie 19 „ES GIBT KEINE WICHTIGERE BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE GESTALTUNGSAUFGABEALS DIE WIEDEREINFÜHRUNG DER SELBSTVERANTWORTUNG IN DIE UNTERNEHMEN.“ REINHARD K. SPRENGER 3.2 Kulturelle Veränderung – Spiegel der Digitalisierung
  • 20. 01.07.17Folie 20 3.2 Kulturelle Veränderung – Spiegel der Digitalisierung
  • 21. 01.07.17Folie 21 Einstellung zu Fehlern Fehler   provozieren Aus  Fehlern  lernen Fehler  vermeiden z.B.  KVP Agile  Organisation   (Scrum/Prototyping)
  • 22. 01.07.17Folie 22 Einstellung zum Kunden Kunden-­‐ wünsche   hervorholen Kundenwünsche  abfragen Kundenwünsche  ignorieren Design  Thinking   (Verhalten  beobachten   =  den  „Bauch“   verstehen) Klassische   Abfragen  (den   „Kopf“  abfragen)  
  • 23. 01.07.17Folie 23 Einstellung zum Mitarbeiter Ideen fordern  und   fördern Ideen  akzeptieren Ideen  ignorieren Design  Thinking,  KVP  
  • 24. 01.07.17Folie 24 Einstellung zu Innovation Disruptive Innovationen Nur  Erhaltungsinnovationen   Bewahren  ! z.B.  Netzfiliale,  Robo   Advisory  aktiv  einführen z.B.   Standardprodukte   um  Nachhaltigkeit   erweitern  
  • 25. 01.07.17Folie 25 III.  Agile  Methoden  in  der   Westerwald  Bank  eG
  • 27. 01.07.17Folie 27 Kanban-Boards Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank - Team Prozess- und Effiziensmanagement (PEM) - MSC Passiv - Marktbereiche Retail- Markt (Piloten) - Runde der Marktbereichsleiter Eingeführt mit Unterstützung von Tom Klein (www.tomklein.de) Jedes Team arbeitet mit individualisierten, angepasstenKanban-Boards. Im Einsatz seit 2015
  • 29. 01.07.17Folie 29 Design Thinking Für  wen? Mit  wem?  Und  wie? Status  WW  Bank -­‐ Team  Prozess-­‐ und   Effizienzmanagement   (PEM)   Ansatz:  DT  befüllt  die   VOC  (Voice  of  Customer)   im  Rahmen  des  DMAIC-­‐ Projektmodells  (aus  der     SixSigma-­‐Toolbox) -­‐ High  Potentials  der  Bank;   diverse  Themen,  z.B.   Entwicklung   Innovationsprozess Eingeführt  mit  Unterstützung   von  Tom  Klein   (www.tomklein.de)  und  auf   Basis  von  Schulungen  des   HPI  Potsdam  (Inhouse-­‐ Workshops) Im  Einsatz
  • 31. 01.07.17Folie 31 Scrum Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank Entwicklung einer Regional- und Lifestyle-Appfür unsere Kunden und Gäste des Westerwaldes Agentur 247Grad, Koblenz Einbindung unseres Teams MKM (Multi- Kanalmanagement) in die scrum-basierte Entwicklung: 14-Tage-Sprints Regional- und Lifestyle-App „WWir“ ist im Einsatz
  • 32. 01.07.17Folie 32 4. Agile Filialentwicklung
  • 33. 01.07.17Folie 33 Agile Filialentwicklung Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank Kunden und Gäste Testfiliale des Genossenschaftlichen Finanzverbundes in Bad Marienberg InnoLab (eine Geschäftsstelle der Westerwald Bank eG) inklusive eines eigenen InnoLabs BVR, DG Verlag, 3X, ADG Konzeption weitgehend von Mitarbeiter/innen und Kunden entwickelt. Die Filiale verfügt ein Test- Beratungszimmer, in dem der BVR permanent neue Technologienund Prozesselementetestet. Somit ständiges Prototyping. Neueröffnung derTestfiliale im Dezember 2017; Testbetriebläuft InnoLab wurde intern eröffnet am 05.Mai 2017; erste Besuchergruppen ab Ende Juni 2017
  • 35. 01.07.17Folie 35 Innovationsprozess Für wen? Mit wem? Und wie? Status WW Bank Mitarbeiter/innen der Westerwald Bank eG Es geht darum, alle Innovationsaktivitätenzu bündeln und einen integrierten Prozess zu entwickeln, der sowohl Elemente einer Prozessorganisation / Projektorganisation als auch agileAspekte beinhaltet. Team der High Potentials; Unterstützung durchdas Team Prozess- und Effizienzmanagement Entwurf wurde entwickelt; detaillierte Endabstimmung läuft, dann Einführung Anspruchsvoll ist die Vernetzung desgewollten Liefergegenstandes = ein Prozess mit Elementen der agilen Organisation= Design Thinking bei Bedarf
  • 36. 01.07.17Folie 36 6. Fazit „Führungs- und Unternehmenskulturensindunter dem Zeichen der Agilität überall im Umbruch. Aber kaum jemand weiß so recht,wie viel ,agil‘ eigentlichpasst und was genau es bedeutet, als Unternehmen,Team oder Führungskraft agiler zu werden. Und was ,agil‘ konkret bewirkt.“ Svenja Hofert
  • 37. 01.07.17Folie 37 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! …und bleiben Sie agil… ralf.koelbach@westerwaldbank.de
  • 38. 01.07.17Folie 38 Literaturempfehlungen § Adizes, Ichak, „ManagingCorporate Lifecycles“, Santa Barbara 2004, Kindle Edition. § Anderson, K./Uhlig, J., „Das agile Unternehmen – wie Organisationensich neu erfinden“, Frankfurt 2015. § Bischof, H./Kohn, I., „Mit scrum zur agilen Organisation“, in: Organisationsentwicklung 3-2015,S. 90-95. § Christensen, C.M., Matzler, K./von den Eichen, S.F., „The Innovator´s Dilemma – warumetablierteUnternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationenverlieren“,München 2011. § Christensen, C.M./ Raynor,M./McDonald, R., „Was ist disruptive Innovation?“, in: HBM 01-2016,S. 64-75. § Erlebach, P./Kölbach,R., „Die Filiale der Zukunft – die Zukunft derFiliale“, in: ZfgK 19/2016, S. 34-37. § DGFP-Praxispapiere, Best Practices 01/2016,„Agile Unternehmen – agiles Personalmanagement“. § Hofert, S., „Agiler führen: Einfache Maßnahmenfür bessere Teamarbeit, mehrLeistungund höhere Kreativität, Wiesbaden2016. § King, B., „Bank 3.0 – Why Banking is no longer somewhereYou go but somethingYou do“, Singapore2013, Kindle Edition. § King, B., „Breaking Banks – The Innovators, Rogues andStrategists RebootingBanking“, Singapore 2014, Kindle Edition. § Kirsch, W., „Die digitale Revolution rüttelt an der Rolle der Bankenals Finanzintermediär“, in: ZfgK, 23-2014, S. 1182-1186, Frankfurt/Main 2014. § Kolko, J., „Wie Design Thinking Unternehmenrevolutioniert“, in: HBM11-2015,S. 30-36. § Kühl, S., „Sisyphos im Management: die vergebliche Suche nach der optimalenOrganisationsstruktur“,2. aktualisierteAuflage, Frankfurt 2015. § Laloux, F., „Reinventing Organizations – A Guide to Creating Organizations Inspiredby the Next Stage of HumanConsciousness“, Brussels 2014, Kindle Edition. § Leitl, M., „Lost in Transformation“,in: HBM 05-2016, S. 30-37. § Ley, H., „Fünf Schlüssel zur Digitalisierung“,in: OrganisationsEntwicklung3-2015, S. 50-51. § Nowotny, V., „Agile Unternehmen – fokussiert,schnell, flexibel: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern“, 3. Auflage, Göttingen 2017. § Oliver Wyman, „ManagingComplexity – The State of the Financial Services Industry2015“, 2015. § Prystav, F./Welter, F., „Agile Innovationsarbeit aus dem Lab“, in: die bank 03-2017, S. 62-64. § Schumacher, T., „Der digitale Wirbelsturm – wen trifft es zuerst?“, in: OrganisationsEntwicklung 3-2016, S. 50-51. § Sprenger, R.K., „Das Prinzip Selbstverantwortung– Wege zur Motivation“, Frankfurt/Main2007. § Welch, J./Welch, S., „Winning – Das ist Management“, Frankfurt 2005.