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2.1.2. Corporate Citizenship
Der Begriff Corporate Citizenship steht für bürgerschaftliches oder gesellschaftliches
Engagement. Das ist ein Teil der unternehmerischen Verantwortung, dass alle
Aktivitäten, die mit Spenden, Sponsoring, Forderung des freiwilligen Einsatzes der
Mitarbeiter bei verschiedenen gemeinnützigen Aufgaben verbunden sind, umfasst.
Corporate Citizenship oder bürgerschaftliches Engagement hat eine wichtige
gesellschaftliche Rolle. Viele Unternehmen sehen bürgerschaftliches Engagement,
als ein Teil der Unternehmensstrategie.
Das Unternehmen kann Corporate Citizenship auf unterschiedlichen Ebenen
verwirklichen. Eine gute Übersicht bietet der Corporate Citizenship-Mix von
Dresewski, der neun Instrumente der Corporate Citizenship beschreibt1:
- Unternehmensspenden (Corporate Giving)
- Sozialsponsoring (Social Sponsoring)
- Zweckgebundenes Marketing (Cause Related Marketing)
- Unternehmensstiftungen (Corporate Foundations)
- Gemeinnütziges Arbeitnehmerengagement (Corporate Volunteering)
- Auftragsvergabe an soziale Organisationen (Social Commissioning)
- Gemeinwesen Joint Venture (Community Joint Venture bzw. Public Private
Partnership)
- Lobbying für soziale Anliegen (Social Lobbying)
- Soziales Risiko-Kapital (Venture Philanthropie).
Die Ziele von Corporate Citizenship werden kurz in der Tabelle 1 dargestellt2:
Kostensparung Produktivitätsteigerung Gewinnsteigerung
Personal-
entwicklung
durch niedrigere
Werbe- und
Qualifizierungskoste
n aufgrund erhöhter
Bindung
durch höhere
Identifikation mit dem
Arbeitgeber und eine
erhöhte
Mitarbeiterzufriedenheit
durch eine
erhöhte
Mitarbeiter-
motivation
Marketing und
Vertrieb
durch Einblick in
schnelllebige
Märkte/Konsumverh
durch erhöhte
Motivation der
Vertriebs- und
durch innovativen
Produktideen
durch die
1 Vgl. QUELLE?
2 Vgl. QUELLE?
alten ohne teuere
Marktforschung
Außendienstmitarbeiter Erschließung
neuer Märkte
Unternehmens-
kommunikation
durch positive
Pressenberichte, die
mit anderen Mitteln
nicht oder schwer
erreicht werden
durch
unternehmensinterne
Kommunikation von
Engagement steigt die
Mitarbeiterzufridenheit
durch bessere
Image
Standort- und
Regional-
entwicklung
attractives
Arbeitsumfeld senkt
die Kosten für die
Suche nach neuen
Mitarbeitern
durch gute
Lebensbedingungen für
Mitarbeiter höhere
Indikation mit
Arbeitgeber
durch ein intaktes
Umfeld
kaufkräftiger
Absatzmarkt
Tabelle 1: Ziele von Corporate Citizenship nach Dresewski
Eine der bekanntesten Formen von Corporate Citizenship ist die
Unternehmensspenden. Als Spenden gelten freiwillige Leistungen, die ohne
Gegenleistung erfolgen und eine gewisse Zielsetzung verfolgen.
Unternehmensspenden werden seltener durch private Entscheidungen beeinflusst,
sie erfüllen bestimmte Ziele, Strukturen und Regeln, an die das Unternehmen
gebunden ist. Es gibt verschiedene Formen der Spenden, aber zur häufigsten
Spendenform zählt das Geld. Sachspenden z.B. Ausrüstung, Kraftfahrzeuge ist auch
eine mögliche Form von Unternehmensspenden. Spendenaktivitäten erfolgen in
seltensten Fällen direkt zwischen Spender und Spendenempfänger, sie werden
vielmehr von Spendenakquirierende Organisationen zur Verfügung gestellt. Die
Organisation stellt die Verbindung zwischen Spender und Empfänger dar und sorgt
für die Danksagung. Als Danksagung bekommt das Unternehmen neben der
steuerlich wirksamen Spendenbescheinigung, eine Urkunde oder eine
Veröffentlichung in der Presse. Falls keine vertraglichen Vereinbarungen zum
Spendenablauf getroffen werden, trägt der Spender ein gewisses Risiko mit seiner
Förderung, die Ziele nicht zu erreichen. 3
„Sponsoring bedeutet die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle
sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln oder
Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Intuitionen zur Förderung
3 Vgl. QUELLE?
von Personen und/oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales,
Umwelt und/oder den Medien verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der
Unternehmenskommunikation zu erreichen.“4
Von Unternehmen wird Sponsoring als ein Marketinginstrument benutzt.
Nach Bruhn ist Sponsoring durch folgende Merkmale gekennzeichnet5:
- Prinzip von Leistung und Gegenleistung: der Sponsor spendet das Geld und
erwartet eine Gegenleistung.
- Außer der Werbung, kommt beim Sponsoring ein Fördergedanke zum
Ausdruck.
- Sponsoring als ein Kommunikationsinstrument des Unternehmens verlangt
systematische Planung
- Sponsoring ist ein Bestandteil der Unternehmenspolitik und soll mit den
anderen Marketing- und Kommunikationsinstrumenten abgestimmt werden
- Sponsoring ist in verschiedenen Bereichen anwendbar.
Sponsoren bemühen sich um die folgenden Ziele6:
- gute Kontakte mit den Kunden, Mitarbeitern und Händlern auszubauen;
- Bekanntheit des Unternehmens oder seiner Produkte zu fördern;
- ein gutes Image des Unternehmens.
Die Vergabe von Spenden und Sponsorgeldern dient als Ausdruck der
gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens. Eine Untersuchung des
Internationalen Marktforschungsinstituts (o.J.)7 zeigt, dass Corporate Citizenship für
das Unternehmen sehr vorteilhaft sein kann und sogar die Gewinne steigern. 86%
4Bruhn (1998), S. 22
5 Vgl. QUELLE?
6 Vgl. QUELLE?
7 Im Auftrag der PR-Gruppe Fleishmann-Hillard wurden 4.000 Burger im Alter über 15 Jahre in
Deutschland, Frankreich, Italien und Großbritannien telefonisch befragt (repräsentative Schichtung
nach Geschlecht, Alter, Sozialstatus und Religion, für Deutschland wurden 1.024 Bürger befragt).
von befragten Personen haben zugestimmt, dass sie bevorzugt die Produkte von den
Unternehmen kaufen, die sich um soziale Bedürfnisse und Umwelt kümmern.8
Mit gezielter Förderung kann ein Unternehmen gewünschte Marktanteile für sich
gewinnen.
Die Spenden verhelfen zu einem positiven Image des Unternehmens, das kann auch
als indirekte Werbung für die Produkte ausgenutzt werden. Corporate Citizenship
kann dem Unternehmen mehrere Vorteile bringen:
- Wettbewerbsvorteile: ein bürgerschaftliches Engagement kann
Wettbewerbsfähigkeiten des Unternehmens steigern. Es ist sehr wichtig in den
Zeiten des gesättigten Markts.
- Bekanntheitsgrad: Die positiven Berichte in den Medien steigern den
Bekanntheitsgrad des Unternehmens und bauen Vertrauen von Kunden auf.
Informationen über z.B. laufende Projekte können Interesse den Bürgern
steigern.
- Imageförderung: Ein sympathisches und vertrauliches Image des
Unternehmens kann die erhöhte Popularität der Produkte bei den Kunden
bewirken. Das hilft neue Zielgruppen zu gewinnen, die vielleicht dem
Unternehmen skeptisch gegenüberstehenden. Durch Sponsoring und
Spenden lässt sich ein positives Image des unterstützten Partners auf das
Unternehmen übertragen.
Die Bob Bomliz Group Bonn, die eine Befragung der umsatzstärksten Unternehmen
Deutschlands 2004 durchgeführt hatte, ist zu einem Ergebnis gekommen, dass
knapp zwei Drittel aller befragten Unternehmen mit Sponsoring außer der
kommunikativen Zielsetzung auch ökonomische Ziele verfolgen: 90,3% der befragten
Unternehmen strebten nach einer Kundenbindung, 73,3% haben sich um die
Gewinnung von Neukunden bemüht.9
Spenden und Sponsoring helfen den Unternehmen Kosten für Arbeits- und
Verwaltungsleistungen zu sparen. Die Idee der Arbeitskostensenkung basiert auf der
Erkenntnis, dass Arbeitnehmer bereit sind, Gehaltseinbuße in Kauf zu nehmen, wenn
8 Vgl. QUELLE?
9 Vgl. QUELLE?
das Unternehmen ein gutes soziales und ökologisches Arbeitsklima anbietet, dazu
zählt: Standortsfaktor, Grünanlage, diverse Veranstaltungen etc.10
Es besteht auch die Möglichkeit des Einflusses auf der politischen Ebene. Spenden
an politische Entscheidungsträger helfen Verwaltungsverfahren „zu verkürzen“,
können aber als kriminelle Tat beurteilt werden.11
Es werden steuerliche Vorteile durch Spenden und Sponsoring erzielt, weil Spenden
sogenannte Sonderausgaben sind und Sponsoring Ausgaben als Betriebsausgabe
oder als Werbungskosten geltend gemacht werden.
Betriebsausgaben sind nach Einkommenssteuergesetz Aufwendungen, die durch
den Betrieb veranlasst werden, das Betriebsvermögen und damit ggf. auch den zu
versteuerten Gewinn mindern (§4 Abs.4 EStG).12 Die zu versteuernde Einkommen
werden durch die Betriebsausgaben vermindert und tragen zur Steuersenkung bei.
Für die Anrechnung der Aufwendungen als Betriebsausgaben soll nachgewiesen
werden, dass der Leistung vom Sponsor eine Leistung des Empfängers
gegenübersteht. Häufig wird ein Vertrag über die Gegenleistungen abgeschlossen.
Spenden können auch als Sonderausgabe nach § 10b Abs. 1 EStG bzw. § 9 Abs. 1
Nr. 2 KStG zur Steuerminderung beitragen, sollen aber durch folgende
Voraussetzungen gekennzeichnet werden13:
- Der Spender soll Geld oder geldwerte Leistungen aufbringen
- Für Spenden dürfen keine Gegenleistungen erbracht werden
- Die Spende soll über Spendenvermittlungsinstitution erfolgen
- Der Geförderte muss eine juristische Person des öffentlichen Rechtes, eine
öffentliche Dienststelle oder anerkannte Körperschaft sein
- Sie ist durch die Bescheinigung nachzuweisen
10 Vgl. QUELLE?
11 Vgl. QUELLE?
12 Vgl. QUELLE?
13 Vgl. QUELLE?
Steuerlich begünstigt werden Spenden an Institutionen, kirchliche, religiöse,
wissenschaftliche und als besonders förderungswürdig anerkannte gemeinnützige (s.
§ 10 b Abs. 1 EStG; §§ 51 bis 68 AO).14
Spenden des Unternehmens sind nur in einer bestimmten Höhe steuerlich absetzbar:
bis 2% der Summe der gesamten Umsätze.15
Unternehmen versuchen möglichst mehr steuerlicher Vorteile zu bekommen,
deswegen wird das klassische Sponsoring bevorzugt.
Als noch ein Instrument von Corporate Citizenship wird seit Jahren immer häufiger
eine gemeinnützige Unternehmensstiftung gewählt. Es handelt sich dabei um eine
Stiftung, die für ein Unternehmen das Stiftungsvermögen oder andere Mittel zur
Verfügung stellt.
Unternehmensstiftung kann dem Unternehmen folgende Vorteile bieten16:
- eine breitere Gruppe von Stakeholdern für Austausch und Zusammenarbeit
erschließen
- gesellschaftliche Projekte effizienter durchzuführen
- bürgerschaftliche Engagement der Mitarbeiter steigen
- positiven Imagetransfer zu gewinnen
Nach der empirischen Analyse von Annette Schneiderer existieren in Deutschland
etwa 300 Unternehmensstiftungen.17 Es werden von Unternehmen durch die
Gründung der Unternehmensstiftung folgende Ziele verfolgt18:
- Erhalt des Unternehmens nach dem Austreten aus der Unternehmensführung
(zukunftsorientierte Vermögenssicherung)
- Verwirklichung gemeinnütziger Zwecke
- Minderung der Steuerbelastung des Unternehmens
14 Vgl. QUELLE?
15 Vgl. QUELLE?
16 Vgl. QUELLE?
17 Vgl. QUELLE?
18 Vgl. QUELLE?
Insbesondere mittelständische Unternehmen nutzen gerne die Rechtsform
Unternehmensstiftung, um ihre erwirtschaftete Vermögen zu sichern und den
Fortbestand des Unternehmens in der Zukunft zu erhalten.
Als ein Beispiel kann die Bertelsmann Stiftung dargestellt werden. Die Stiftung zählt
zu den größten gemeinnützig tätigen Stiftungen in Deutschland. Einerseits dient
Stiftung zum gesellschaftspolitischen und sozialen Engagement, anderseits soll sie
die Unternehmenskontinuität der Bertelsmann AG sicherstellen.19
Die Stiftung ist im Bereich der Politik, Soziales und Wirtschaft tätig. Es entwickelt und
realisiert in der Zusammenarbeit mit Experten Problemlösungsmodelle in oben
genannten Bereichen. Die Tätigkeit der Stiftung wird überwiegend aus den Erträgen
der Bertelsmann AG finanziert.
„Gemeinnütziges Arbeitnehmerengagement bezeichnet das gesellschaftliche
Engagement von Unternehmen durch die Investition der Zeit, des Know-hows und
Wissens ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Unterstützung des
ehrenamtlichen Engagements von in und außerhalb der Arbeit.“20
Corporate Volunteering wird in Deutschland neben dem Sponsoring und Spendung
immer öfter benutzt. Als ein Teil der Corporate Citizenship ist Corporate
Volunteering eine immer wichtig werdende Zusammenarbeit zwischen Unternehmen
mit der dritten Partei.
Der Einsatz von Mitarbeitern für gemeinnützige Zwecke kann sich positiv auf den
Gewinn des Unternehmens auswirken.
Durch die Zusammenarbeit entsteht eine Win-Win-Situation. Alle Seiten haben ihre
Vorteile von dem gemeinsamen Synergieeffekt.21
Es ist unbestreitbar, das Corporate Citizenship bringt gewisse Vorteile nicht nur für
das Unternehmen (Tabelle 2) und dritte Partei (Tabelle 3), sondern auch für die
Mitarbeiter des Unternehmens, die davon profitieren können.
Personalentwicklung:
- Mitarbeiterzufriedenheit & -
bindung
Marketing und Vertrieb:
- Produktinnovationen
- Zugang zu neuen Märkten
19 Vgl. QUELLE?
20Reimer (2005), S.5
21 Vgl. QUELLE?
- Mitarbeiterrekrutierung & -
qualifikation
- Sozial- & Führungskompetenz
- Kommunikation & Team Fähigkeit
- Zielorientierung, Eigenaktivität &
Kreativität
-
Work-Life-Balance
- Kundenbindung
- Zugang zu wichtigen & neuen
Kunden
- Verkaufsforderung mit sozialem
Engagement
Unternehmenskommunikation:
- Bekanntheitsgrad
- Reputation
- Differenzierung am Markt
- Markenaufbau
Standort- und Regionalentwicklung:
- Intaktes Umfeld
- Lebensbedingungen von
Mitarbeitern
- Weiche Standortfaktoren
- Kontakte zu direktem Umfeld
Tabelle 2: Vorteile von Corporate Citizenship für die Unternehmen nach Dresewski22
(Hier und in weiteren Tabellen, bitte die Quellen der Information angeben)
Ressourcen:
- Finanzmittel, Dienstleistungen,
Produkte,
Logistik, Zeit, Know-how, Wissen,
Kontakte, Einfluss
Projekte und Angebote
- Umsetzung, Verbesserung und
Absicherung von Projekten, die in
Kooperation mit Unternehmen
durchgeführt werden
- Zusätzliche oder neue Angebote für
Adressaten der Organisation;
Innovationen
-
Öffentlichkeitsarbeit:
- Profilierung gegenüber
Unterstutzern,
Politik, Verwaltung, potenziellen
Mitarbeitern
- Zugange zu wichtigen
Austauschpartnern
- Unterstützung der jugend- bzw.
sozialpolitischen Botschaften der
Organisation
Organisationsentwicklung
- Zusätzliches Know-how
- Professionalisierung der
Organisation
- Erschließung neuer Zielgruppen
- Personalentwicklung
- Erhöhung der Flexibilität
Tabelle 3: Vorteile von Corporate Citizenship für den dritten Sektor nach Dresewski
23
22 QUELLE?
23 QUELLE?
Vorteile für die Mitarbeiter24
- Persönliche Vorteile: Selbstverwirklichung, persönlicher Weiterentwicklung
- Berufliche Vorteile: soziale und berufliche Weiterbildung
- Engeres Beziehung zum Unternehmen: bessere Informationsaustausch
Die Wichtigkeit psychosozialer Aspekte wird immer mehr von Unternehmen erkannt.
Diese Art der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und der dritten Partei
verlangt ein gegenseitiges Aufeinanderzugehen von beiden Seiten. Unternehmen
sollen sich mehr um die Bedürfnisse der Gesellschaft kümmern und die dritte Partei
darf das Unternehmen nicht nur als reine Geldquelle betrachten, sondern die
Mitgestaltungsvarianten entwickeln.
2.1.3. Corporate Social Responsibility
Corporate Social Responsibility (CSR) beschreibt das Pflichtbewusstsein eines
Unternehmens für nachhaltiges Management in wirtschaftlichen, ökologischen und
sozialen Bereich.25 Es bestehen verschiedene Begriffe zur Corporate Social
Responsibility, um Klarheit zu schaffen, wird hier die CSR-Definition der EU-
Kommission erläutert.
„Soziale Verantwortung der Unternehmen (Corporate Social Responsibility / CSR) ist
ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, um auf freiwilliger Basis
soziale und ökologische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und ihre
Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren“26
Die Definition von CSR teilt das Pflichtbewusstsein des Unternehmens in drei
verschiedene Bereiche27:
- wirtschaftliche Bereich / „Profit“
- sozialer Bereich / „People“
- Umweltbereich / „Planet“
Es lässt sich ein Dreieck darstellen, der die oben genannten Eckpunkten verbindet:
(Triple Botton Line). Bei allen Entscheidungen in Unternehmen soll dieses Dreieck,
dass die Vernetzung zwischen Wirtschaft, Soziales und Umwelt zeigt, beachtet
24 Vgl. QUELLE?
25 QUELLE?
26 http:// www.csr-training.eu/fileadmin/downloads/DE/DE.pdf [Stand: 04.10.12]
27 Vgl. QUELLE?
werden (Abbildung 1). CSR-Management soll wirtschaftliche, soziale und
ökologische Ziele des Unternehmens verbinden, um neben dem wirtschaftlichen
Erfolg auch ein Nutzen für Gesellschaft und Umwelt zu leisten.28
Abbildung 1: Vernetzung zwischen Wirtschaft, Soziales und Umwelt
(Quelle: © Kellogg School of Management)
Die Bedeutung von CSR für ein Unternehmen liegt nicht daran, wie sozial oder
nachhaltig ein Gewinn verteilt wird, sondern ob gewinnbringende Handlungen sozial
und ökologisch verträglich sind. CSR soll alle Stufen der Produktion beeinflussen.
Ein wirksames CSR- Strategie beinhaltet alle Funktionen des Unternehmens. Die
CSR Strategie soll durch systematische Stakeholder-Dialoge zwischen allen
Interessanten-Gruppen den realen Einfluss auf die Tätigkeit des Unternehmens
ausüben (Abbildung 2).29
Abbildung 2: Corporate Social Responsibility (Quelle: © LSI Group Global
Consulting)
Im Rahmen von CSR werden die wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Werte
des Unternehmens berücksichtigt. Es bietet sich dafür eine Überblick, die als
„Werteviereck“ (Prof. Dr. Josef Wieland, Universität Konstanz) bezeichnet wird. Ein
28 Vgl. QUELLE?
29 Vgl. QUELLE?
„Werteviereck“ besteht aus: 1. Leistungswerte, 2. Kommunikationswerte, 3.
Kooperationswerte und 4. Moralische Werte (Tabelle 4).30
Leistungswerte
- Nutzen
- Kompetenz
- Leistungsbereitschaft
- Flexibilität
- Kreativität
- Innovationsorientierung
- Qualität
Kommunikationswerte
-Achtung
-Zugehörigkeit
-Offenheit
-Transparenz
-Verständigung
-Risikobereitschaft
Kooperationswerte
-Loyalität
-Teamgeist
-Konfliktfähigkeit
-Offenheit
-Kommunikationsorientierung
Moralische Werte
-Integrität
-Fairness
-Ehrlichkeit
-Vertragstreue
-Verantwortung
Tabelle 4: Werteviereck nach Prof. Dr. Josef Wieland31
Ein wertebasiertes Management benötigt mehrere Aufbaustufen. Als Erstes werden
die Grundwerte des Unternehmens zu einem Kodex zusammengesetzt (1.
Kodifizieren). Als Nächstes werden diese Werte in Arbeitsprozesse implementiert:
Arbeitsvertrage, Arbeitsanweisungen oder CSR-Maßnahmen (2. Implementierung).
Als Schritt 3. erfolgt Systematisierung und als Schritt 4. Organisierung zur
Durchführung eines wertebasierten Managements.32
CSR beeinflusst nicht nur die unternehmensinterne Perspektive, sondern auch
Kunden, Öffentlichkeit, Medien und weiteren Gruppen. Zusammengefasst ist CSR
auf den folgenden Handlungsfeldern anwendbar: Arbeitsplatz, Markt, Gemeinwesen
30 Vgl. QUELLE?
31 QUELLE?
32 Vgl. QUELLE?
und Umwelt. Der Überblick der Handlungsfelder von CSR zeigt seinen umfassenden
Einsatz.33
CSR-Ansatz am Arbeitsplatz34:
- Berücksichtigung der Arbeitnehmerrechte
- Flexibilisierung der Arbeitszeiten , Unterstützung der Familie
- Bildungsförderung
- Gleichgerechtigkeit
- Förderung von Unternehmensethik
- Gesundheit- und Arbeitsschutz
- Gerechte Bezahlung
CSR-Ansatz im Markt35
- Qualität der Produkte und Leistungen
- Verbraucherschutz und Produktinformation
- Gerechte Preisgestaltung
- Gerechte Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten
- Soziale und ökologische Bezug
- „Cause-related Marketing“
CSR-Ansatz in Umweltfragen36
-Minderung der Energieverbrauch und Umweltschutz
- Erneubare Energien
-Reduktion des Ressourcenverbrauchs und Recycling
- Minimierung der Umweltbelastung
- Umweltmanagementsysteme
CSR-Ansatz im Gemeinwesen37
33 Vgl. QUELLE?
34 Vgl. QUELLE?
35 Vgl. QUELLE?
36 Vgl. QUELLE?
37 Vgl. QUELLE?
- Stakeholder-Dialog
- Spendung, Sponsoring und Unternehmensstiftungen
- Bürgerschaftliches Engagement von Mitarbeitern
- Unterstützung von sozialen Organisationen
„Corporate Social Responsibility (CSR) beschreibt allgemein die Verantwortung
eines Unternehmens für nachhaltiges Management in ökonomischer, ökologischer
und sozialer Hinsicht.“38
Mit Spendung und Sponsoring verteilt man den Gewinn des Unternehmens. CSR
dagegen sorgt um den Erfolg eines Unternehmens, das mit dem sozialen,
ökologischen und gesellschaftlichen Engagement erreichen werden kann. Allerdings
setzen viele Unternehmen CSR-Projekte dorthin, wo ihre geschäftliche Tätigkeit
aufhört, im extremen Fall nur für die Publik Relations. Solche Projekte, die das
Kerngeschäft des Unternehmens nicht beeinflussen, stellen keinen Wert für eine
nachhaltige und verantwortliche Unternehmensführung. Es werden vielmehr die
Vorwürfe des „Greenwashing“ laut. Spenden und Sponsoring allein können die
Grundsätze der Unternehmensführung nicht erfüllen. Politische und gesellschaftliche
Entwicklung strebt nach der Nachhaltigkeit in der Wirtschaft. Ein Unternehmen wird
als Teil der Gesellschaft betrachtet, was eine Unternehmensverantwortung verlangt.
Diese Verantwortung soll geschäftliche Tätigkeit des Unternehmens prägen, indem
durch CSR soziale und ökologische Anforderungen berücksichtigt werden.39
CSR Umsetzung in allen Bereichen der geschäftlichen Tätigkeit eines Unternehmens
erfolgt unabhängig von seiner Größe oder Branche, aber kleine und mittlere
Unternehmen haben dabei ihre Vorteile: sie sind enger mit ihren Mitarbeitern und
dem Umfeld verbunden.
Mit CSR werden keine kurzfristigen Gewinne erzielt, es ist vielmehr eine strategische
Investition in der Zukunft des Unternehmens.
38http:// www.csr-training.eu/fileadmin/downloads/DE/DE.pdf [Stand: 04.10.12]
39 Vgl. QUELLE?
2.2. Determinanten, Ziele und Funktionen der Corporate Governance
Corporate Governance Systems besteht aus zwei grundlegenden Elementen:
Führung und Überwachung des Unternehmens. Von Corporate Governance werden
die Struktur und Prozesse eines Unternehmens beeinflusst. Verschiedene Organe
der Gesellschaft werden daran beteiligt: Aufsichtsrate, Manager, Shareholder etc.40
(Abbildung 3) Eine gute Beschreibung dieser Zusammenwirkungen bietet Escher-
Weingart. Er unterzeichnet, dass eine gute Corporate Governance ist wie ein
bestimmtes Ordnungsgefüge, das der Gesellschaft ermöglicht ihre Interessen besser
zu verfolgen.41
Abbildung 3: Corporate Governance Organe nach Escher-Weingart42
Das Ziel von der Corporate Governance ist Führung und Kontrolle des
Unternehmens verantwortungsbewusst und nachhaltig durchzuführen. Das steigert
das Vertrauen der Anleger, der Geschäftspartner, der Mitarbeiter und Öffentlichkeit.
Die Regierungskommission "Deutscher Corporate Governance Kodex" hat am 26.
Februar 2002 den Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet. Der
Kodex besteht aus Empfehlungen und Anregungen zur Leitung und Kontrolle. Es
richtet sich nach internationalen und nationalen Standards verantwortungsvoller
Unternehmensführung.43
Die Funktionen der corporate Governance 44:
Risikomanagement
40 Vgl. QUELLE?
41 Vgl. QUELLE?
42 QUELLE?
43 Vgl. QUELLE?
44 Vgl. QUELLE?
Der Verwaltungsrat des Unternehmens bestimmt Richtlinien, kurz- und langfristige
Investitionsziele für Risikomanagement. Jeder Investitionsentscheidung wird auf
Sicherheit und Nutzen geprüft mit dem Ziel langfristigen Wachstums des
Unternehmens zu sichern. Der Verwaltungsrat prüft die Risiken von neuer
Investitionsmöglichkeit, um festzustellen, welche Probleme am wahrscheinlichsten
auftreten können. Dies erlaubt dem Unternehmen die Strategien zu entwickeln und
potenziellen Krisenschaden zu vermeiden.45
Verantwortung
Eine weitere Funktion der Corporate Governance ist die Verantwortungspflicht der
Führungskräfte des Unternehmens. Das bedeutet ein System von Maßnahmen und
bestimmten Verfahren, die zur Kontrolle benutzt werden. Führung des Unternehmens
übernimmt die Verantwortung für Investitionen und Projekte.46
Transparenz
Corporate Governance erfordert, dass Aktionäre über laufenden Geschäftsinitiativen
und die Finanzlage des Unternehmens gut informiert werden. Vorstand des
Unternehmens soll regelmäßige Treffen abhalten, die dazu dienen sollen den
Aktionären die aktuellen Vorhaben zur Erreichung der Ziele, bestehende Probleme,
Situation auf dem Markt etc. zu erläutern. Aktionäre, die über die Aktivitäten des
Unternehmens gut informiert werden, entwickeln mehr Vertrauen gegenüber dem
Verwaltungsrat.47
Compliance
Corporate Governance fördert, dass vorgegebene Regeln und Gesetze angehalten
werden. Es besteht eine Vielzahl von erforderlichen Regelungen: z.B. finanzielle
Berichterstattung, ethischen Umgang mit den Arbeitnehmern,
Umweltschutzmaßnahmen, Umgang mit Gefahrstoffen.48
45 Vgl. QUELLE?
46 Vgl. QUELLE?
47 Vgl. QUELLE?
48 Vgl. QUELLE?
2.3.3. Shareholder Value Ansatz
Shareholder Value ist ein Ansatz, der starke Berücksichtigung der Interessen von
Eigentümer verlangt. Die Beurteilung erfolgt nach Wertesteigerung des
Unternehmens für die Anteilseigner.49 Deswegen ist Shareholder Value ein Ansatz
zur Unternehmenssteuerung. Wachstum des Unternehmens nach Rapapport, einer
der Vertreter dieses Ansatzes, soll geplant, gesteuert und beurteilt werden. Die
Kapitalwertmethode dient als Basis für Bewertung. Wenn eine Investition ein
positiver Kapitalwert hat, wird der Wert der Summe von Cash Flow und Restwert
größer als Null und ein Unternehmen hat sein Wert erhöht.50
Es gibt fünf wichtige Wertetreiber nach Rapapport:
• Umsatzwachstum
• Umsatzüberschussrate (Verhältnis von OperatingCash Flow zu Umsatz)
• Erweiterungsinvestitionsrate in das Anlagevermögen
• Erweiterungsinvestitionsrate in das Umlaufvermögen
• Cash Flow-Steuersatz
Das Ziel der Unternehmensführung besteht in der Erhöhung des Eigenkapitalwertes.
Die Unternehmensführung beurteilt geschäftliche Tätigkeit des Unternehmens nach
Renditen, die für Aktionäre erzielt werden. Der Shareholder Value resultiert aus:
Unternehmenswert - Fremdkapital51
Shareholder Value beschreibt den für Aktieninhaber erwirtschafteten
Unternehmenswert. Shareholder-Ansatz bedeutet eine wertorientierte
Unternehmensführung. „Mit ihm will man ganze Unternehmen oder einzelne
Unternehmensteile bewerten, die Vorteilhaftigkeit unternehmerischer Maßnahmen
beurteilen oder den Periodenerfolg im Kontrast zum buchhalterischen Gewinn
ermitteln“.52 Shareholder-Ansatz ist in letzten Jahren viel diskutiert worden, infolge
49 Vgl. QUELLE?
50 Vgl. QUELLE?
51 Vgl. QUELLE?
52Spremann (1996), S.462
von Kontrollmangel und sich mehrende Skandale. „Maßgeblichen Ansporn erfuhr das
Konzept durch Probleme bei Unternehmensakquisitionen, durch Schwierigkeiten bei
der Kontrolle von Eigentümerinteressen, durch Schwachpunkte traditioneller
Kennzahlen und Kennzahlensysteme und durch Entwicklungen im Rahmen des
strategischen Managements und strategischer Anreizsysteme.“53
Es werden vier Grundelemente des Shareholder Value Ansatz nach Kürsten54(2000)
dargestellt:
1. Maximierung des Wertes der Eigentümer/Anteilseigner steht im Mittelpunkt
aller geschäftlichen Entscheidungen.
2. Der Unternehmenswert wird nach Shareholder Value Ansatz ausschließlich
im Marktwert des Eigenkapitals der Eigentümer Anteilseigner gemessen.
3. Der Marktwert resultiert aus dem Marktwert des Unternehmensabgezogen den
Marktwert des Fremdkapitals
4. Aus der Verknüpfung der Punkte 1 und 3 resultiert das Ziel „Maximiere den
Marktwert des Unternehmens“.
Die Ausrichtung auf das Wohl der Anteilseigner wird häufig damit begründet, dass
nur die Anteilseigner mit dem Risiko des unternehmerischen Handelns konfrontiert
werden. Die Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung sollen folgende
Eigenschaften aufweisen: „Sie müssen sich zur Erfolgsdefinition und Erfolgsmessung
eignen, zukünftige Erfolge einbeziehen, das zur Erfolgserzielung eingesetzte Kapital
berücksichtigen, die kapitalkosten und Risiken beachten, dem zeitlichen Anfall von
Zahlungen Rechnung tragen, transparent und verständlich sein, sich
unternehmensintern und unternehmensextern verwenden lassen sowie einen
Erfolgsvergleich bei verschiedenen Geschäftseinheiten ermöglichen.“ 55
Es lassen sich verschiedene Kennzahlen bei wertorientierter Unternehmensführung
anwenden: Adjusted Present Value (APV) von Myers (1974), Economic Value Added
(EVA) von Stewart (1991), Cash-flow Return on Investment (CFROI) von Lewis
(1995) und andere. Es wird dabei nicht davon ausgegangen, dass alle Kennzahlen
53Körnert (2003), S. 66
54Vgl. Kürsten (2000), S. 362
55Janssen (1999), S. 612
sich in gleicher Masse an einer Wertorientierung ausrichten, es haben sich vielmehr
branchenbezogene Kennzahlen etabliert, wie z.B. RORAC (Return on Risk Adjusted
Capital) für Kreditinstitute. „In großen deutschen Unternehmen hat sich die
wertorientierte Unternehmensführung weitgehend durchgesetzt.“56 Die meisten
Unternehmen verlassen sich auf den EVA-Verfahren, das schematisch in der
Abbildung 4 dargestellt ist.
Abbildung 4: EVA-Verfahren57
EVA wird als Spitzenkennzahl bei dem Shareholder Value Ansatz benutzt. Der EVA
besteht aus oben dargestellten Werttreibern. „Die kalkulatorischen Kapitalkosten
ergeben sich durch Multiplikation des Geschäftsvermögens (Capital) mit dem
durchschnittlichen Gesamtkapitalkostensatz, dem Weighted Average Cost of Capital
(WACC).“58
EVA=NOPAT-Capital x WACC
Zu den Nachteilen dieser Kennzahl zählt, dass sie nicht zahlungsstromorientierten,
sondern buchhalterischen Periodenerfolgsgrößen verwendet. Deswegen stellt EVA
ein einfaches Grundmodell dar, um in Anspruch genommenes Kapital zu
berücksichtigen.59
Die Kritik des Shareholder Value Ansatzes liegt darin, dass die Grundziele der
unternehmerischen Aktivitäten nach der Maximierung des Gewinns ausgerichtet
sind. Dabei werden andere nicht monetäre Unternehmensziele, wie Sicherung von
56Pellens (2000), S. 1825
57Fröhlich (2005), S. 618
58Janssen (2004), S. 190
59 Vgl. QUELLE?
Arbeitsplätzen, Umwelterhaltung, nachhaltige Produktion im Shareholder Value
Ansatz nicht berücksichtigt.60
2.3.4. Stakeholder Value Ansatz
Stakeholder Theorie nimmt ihren Anfang in den 1960en Jahren. Auf der Basis der
Stakeholder Theorie wurde Mitte der 1980er Jahre der Stakeholder Ansatz
entwickelt, um im Strategischen Management nicht nur die „Stockholder“, sondern
auch die Veränderungen des Unternehmensumfeldes in Sicht zu behalten. Der
Stakeholder Ansatz ermöglicht dem Management die Beziehungen zwischen
Stakeholdergruppen zu analysieren.61
Stakeholder haben unterschiedliche soziale, ökonomische und ökologische
Interessen. Es sind die sogenannten Anspruch- oder Interessengruppen.
Stakeholder leisten die Unterstützung für das Unternehmen, weil sie auch materielle
und immaterielle Ressourcen anbieten. Als Gegenleistung erhalten sie von dem
Unternehmen erstellte Güter und Leistungen. Es besteht aber eine Gefahr, „dass
Stakeholder ihre an Unternehmen gestellten Ansprüche in vollem Umfang geltend
machen oder ihre Leistungsbeiträge, mit denen sie Unternehmen unterstützen, ganz
oder teilweise entziehen.“62
Nach Freeman (1984) ist es sehr wichtig sich mit dem Thema Stakeholder zu
beschäftigen, weil sie einen gewissen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung
haben können.63
Die Stakeholder können in verschiedene Gruppen untergeordnet werden, z.B. in
interne und externe. Zu den „interne“ zählen: Manager und Mitarbeiter, zu den
„externe“: Regierung, Öffentlichkeit, Lieferanten, NGOs etc. Oder auch zu „primary“
und „secondary stakeholder“. Unter „primary“ sind Stakeholder untergeordnet, die
vertraglich mit dem Unternehmen verbunden sind und eine sehr wichtige
Unterstützung leisten. Alle anderen Stakeholder sind als „secondary stakeholder“ zu
bezeichnen, sie haben keine vertragliche Beziehung mit dem Unternehmen.64
60 Vgl. QUELLE?
61 Vgl. QUELLE?
62Eberhardt (1998), S.56
63 Vgl. QUELLE?
64 Vgl. QUELLE?
Noch eine Klassifizierungsvariante ist die Zuordnung nach dem gesellschaftlichen
Umfeld (Abbildung 5).
Abbildung 5: Gesellschaftliche Umfeld des Unternehmens65
Im Bezug auf vielfältige Veränderungen, die unternehmerisches Umfeld prägen und
die unterschiedlichen Ansprüche der Stakeholder, bestand ein Bedarf nach
geeigneten Rahmen und es wurde mit dem Stakeholder Ansatz von Freeman (1984)
geschafft. Der Ansatz ermöglicht Ansprüche unternehmensbezogener Gruppen zu
berücksichtigen und wird als eine Alternative zum Shareholder Ansatz präsentiert.
Seine Bedeutung für das Management wird von Freeman betont:
“I saw and continue to see this managerial approach to stakeholder theorz as rooted
in the practical concerns of managers-how could they be more effective in identifying,
analyzing and negotiating with key stakeholder groups?”66
Der Stakeholder Ansatz wird als Grundlage für ein normatives und strategisches
Management benutzt.
Der Stakeholder Ansatz beschreibt ein Unternehmen als ein Modell mit einem
Netzwerk von Beziehungen zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen, die
unterschiedlichen Interessen aufweisen. Es können zwischen „internen“ und
„externen“ Stakeholdern konträre oder auch gleiche Interessen bestehen.
Stakeholder Ansatz wiederspiegelt vergangene, aktuelle und zukünftige Situation des
Unternehmens und ermöglicht die Entwicklungsprognosen.67
Es wird angenommen, dass eine Unternehmensführung, dass sich an den Interessen
der Stakeholder orientiert, wirtschaftliche Unternehmensziele besser erreichen kann
(Tabelle 5).
65 Quelle?
66Freeman (2004), S. 230
67 Vgl. QUELLE?
Stakeholder Erwartungen Ansprüche/Interessen
Eigentümer/
Anteilseigner
Unternehmenswertsteigerung Kontrolle, Umsatzwachstum,
Gewinnmarge Steuerrate,
Investitionen in das Umlauf- und
Anlagevermögen, Kapitalkosten,
Sicherung der Existenz des
Unternehmens
Management Berufliche Erfüllung Leitung und Überwachung,
Verfügung über die Verwendung
des Jahresergebnissen oder von
Inverstitionvorhaben,
Veräusserungen,
Ressourcennutzung,
Einkommen, Umsatzwachstum,
Sicherheit des Arbeitsplatzes
Mitarbeiter Lebensqualität Einkommen,
Arbeitsplatzsicherheit,
Arbeitsbedingungen, Beteiligung,
Mitbestimmung
Kunden Bedürfnisbefriedigung Produktivität, Produktsicherheit,
Versorgungsqualität, Image,
Service
Lieferanten Existenzerhaltung und
Entwicklung
Preisgestaltung,
Umsatz/Investitionen, Kontrolle,
Nachfragemacht, stabile
Lieferbeziehungen
Fremd-
kapitalgeber
Attraktivitätssteigerung der
Investition
Fremdkapitalkosten,
Amortisation,
Umsatz/Investitionen, Kontrolle
Staat Wohlfahrt Steuer/Gebüren,
Aufhabeentlastung, Einhalten
von rechtsvorschrieften/Normen
Gemeinschaft Gerechte Zukunftssicherung Spenden/Stiftungen, Information,
Umweltschutz, Einhaltung von
gesellschaftlichen Werten und
Moralvorstellungen
Aufsichtsräte Erfolgreiche
unternehmensführung
Kontrolle, Delegation, Information
Tabelle 5: Beispiele für Erwahrtungen, Ansprüche und Interessen der Stakeholder 68
Das Ziel des Ansatzes ist die Bedeutung der einzelnen Stakeholdergruppen für
dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens zu erkennen und entstandene
Beziehungen zu steuern. Da nicht alle Stakeholdergruppen gleich berücksichtigt
werden können, wird es nützlich, die Bedeutung allen Gruppen zu analysieren, um
erfolgreiches Management zu leisten. Folgender Abbildung ist pauschalisierende
Darstellung der in der Literatur beschriebenen Stufen des Stakeholdermanagement
Prozesses.
Abbildung 6: Stakeholdermanagement nach Teuscher.69
Der Stakeholder Ansatz wird im Strategischen Management benutzt um anhand der
Stakeholderansprüche den Unternehmenserfolg zu steigern. „ Im strategischen
management stehen jene Ansätze im Vordergrund, die zeigen. welche
Anspruchsgruppen für das Unternehmen strategisch relevant sind, wie das
Unternehmen von den Anspruchgruppen beeinflusst wird und wie es seinerseits die
strategisch relevanten Anspruchgruppen zur Verbesserung seines
Unternehmenserfolges gezielt beeinflussen kann.“70 Damit ist es klar, das
Stakeholder Ansatz nicht nur eine breite Anwendung für die Analyse des
unternehmerischen Umfelds findet, sondern auch erfolgreich im Strategischen
Management verwendet werden kann.
„Im Stakeholder Konzept kümmert man sich – im Gegensatz zum Shareholder Value-
nicht nur um die Anteilseigner und deren Wohl, sondern um die Ansprüche aller
Gruppen eines Unternehmens.“71 Ein Teil von den Ansprüchen der Nichtanteilseigner
ist vertraglich fixiert, aber es bestehen auch sogenannte implizite Ansprüche, die auf
68Janisch (1993), S. 187
69 Quelle?
70Görlitz (2007), S. 19
71Freeman (1884), S. 48
dem Spiel stehen. Es können beispielsweise Weiterbildungsmöglichkeiten, soziale
Nebenleistungen oder Serviceleistungen des Unternehmens sein. Ein Stakeholder
Ansatz soll neben der Maximierung des Unternehmenswertes die Werte der
impliziten Ansprüche berücksichtigen.72 Solche Ansprüche können als
Nebenbedingungen bei der Zielförderung integriert werden. Es wird die
Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Interessengruppen erleichtern und
langfristige Interessen von Anteilseigner begünstigen.
Es stellt sich die Frage, wer die Ansprüche an ein Unternehmen geltend machen
kann. Bei dem Versuch eine Gruppe der Beteiligten herauszubilden, stellte sich ein
ungleichmäßiges Resultat heraus. Am häufigsten werden folgende
Anspruchsgruppen berücksichtigt: Öffentlichkeit, Eigentümer, Management,
Lieferanten, Mitarbeiter, Kunden.73 „Zu beachten ist, dass der Einfluss von
Anspruchsgruppen im Zeitablauf variieren kann und dass man zur
Komplexitätsreduktion häufig unterstellt, dass die Akteure einer Anspruchsgruppe die
gleichen Ziele verfolgen.“74
Die Ergebnisse der Recherchen deuten darauf hin, dass heutzutage die Ansprüche
der Shareholder größere Bedeutung haben, als die Bedürfnisse der übrigen
Beteiligten. Deswegen stellt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit von
gewinnorientierten Handeln: soll Gewinnförderung das Hauptziel des Unternehmens
sein, oder es können auch andere sozial verträglichere Wege gefunden werden.
Unternehmensethik bildet eine Brücke zwischen beiden Vorgehensweisen. Es ist
sehr wichtig festzustellen, welchen Einfluss Unternehmensethik auf die Produktivität
haben kann.
3.1. Unternehmensethik – Begriffsdefinitionen
(Ethik, Moral, Recht, Konflikt, Werte)
Der Begriff „Ethik“ nimmt seinen Ursprung von Aristoteles Arbeiten (384 bis 322
v.Chr.). Die Ethik wurde als eine wissenschaftliche Disziplin erkannt, die für
praktische Anwendung sehr wichtig sein sollte. „Die antike Ethik hat die Alltagspraxis
72 Vgl. QUELLE?
73 Vgl. QUELLE?
74Vgl. Körnert (2004), S. 174
des Menschen im Blick, sie basiert auf Erfahrungen, Wertvorstellungen und
Traditionen und hat die Umsetzung als Mittelpunkt.“75
Die Ethik (von griech. Ethika-Sittenlehre) stellt den normativen Rahmen für
Menschenverhältnisse. Mit der Ethik wird versucht ein gutes und gerechtes Verhalten
der Menschen zu beschreiben. „Ethik ist die Ermutigung zu selbstbestimmten
eigenverantwortlichem Handeln. Ethik ist von der systematischen Frage geleitet, wie
– eigenbestimmt-moralisch richtig gehandelt werden soll. Ethik ist
Rechenschaftslegung und kritische Hinterfragung verborgener, unreflektierter
Wertannahmen mit dem Ziel, zu konsistenten Wertmaßstäben und Handlungsregeln
zu gelangen, die einer Prüfung unter zunehmend verschärften
Begründungsansprüchen können.“76
Die normative Ethik beschäftigt sich mit Regeln und Normen, nach denen der
Mensch handeln soll.
Der Begriff „Moral“ (von lat. mos, mores – die Sitte) beschreibt die Werte und
Normen einer Kulturgemeinde und das praktischen Verhalten der Menschen. Eine
ausführliche Definition des Begriffes bietet die Dudenredaktion: „Gesamtheit von
ethisch-sittlichen Normen, Grundsätzen, Werten, die das zwischenmenschliche
Verhalten in einer Gesellschaft regulieren, die von ihr als verbindlich akzeptiert
werden.“77 Die Moral ist geschichtlich entstandene Gesamtheit von allen Regeln und
Normen der Gesellschaft. Moral wird durch den Staat, als Rechtsetzung
vorgeschrieben und ihre Missachtung wird bestrafft.
Es besteht keine einheitliche Definition des Begriffs „Recht“. Das Recht beschreibt
die Vorschriften und regelt das Verhältnis zwischen verschiedenen Subjekten. Es
wird durch folgende Merkmale charakterisiert78:
- es soll vereinbart werden
- es beschreibt den Anspruch
- es kann sanktioniert werden
75Dietzfelbinger (2004), S. 35
76Waibl (2001), S. 13
77Dudenredaktion (2005), S. 678
78 Vgl. QUELLE?
Recht ist ein gewünschter Bestandteil einer Zusammenarbeit, aber kann sich auch
aufgrund des übergeordneten Konzeptes herausbilden.
Der Begriff „Konflikt“ beschreibt den Prozess der Auseinandersetzung von
Individuen, die verschiedene Interessen aufweisen. „Konflikte führen zu einem
gesellschaftlichen Wandel: zur Anpassung sozialen Normen bzw. der Entwicklung
sozialer Normen und Regeln. Dadurch entstehen soziale Strukturen und
Institutionen. Hinter dieser Position, die Konflikt als funktional für die Gesellschaft
definiert, steht ein Konflikt-Modell einer Gesellschaft, das auf der Annahme eines
Pluralismus unterschiedlicher und auch kontroverser Interessen, Einstellungen und
Werte beruht und in dem die gewaltfreie Regelung von Konflikten die zentrale
Integrationsleistung darstellt“. 79
Damit gehört Konflikt zum wichtigsten Bestandteil der Kooperation, weil er
verschiedene Interessengruppen zwischen einander konfrontiert, um geeignete
Lösungen zu finden und neue Perspektiven zu entwickeln. Der Begriff „Wert“ hat
sehr unterschiedliche Verwendungsgebiete in der Geschichte und Gegenwert. Die
Werte, die z.B. für ein Unternehmen relevant sind, lassen sich anhand ihrer
Unterschiede systematisieren, Tab.6
Werte Normen Verhaltensweisen
Gewinn Leistung- und Erfolgorientierung Anstreben einer positiven
Bilanz
Resonanz Nutzenorientierung Erweiterung der Bilanz mit
Sozial- resp.Umweltbilanz
Qualität ISO-Normierung
EFGM-Normen
Qualitätsmanagement und
Controlling
Strategie Normen der Planbarkeit
(Ressourcen- und
Marktorientierung)
Verfolgen der gewählten
Strategie
79http:// www.wirtschaftslexikon.gabler.de [Stand: 04.10.12]
Struktur z.B. Lean Management Flache Hierarchie,
Eigenverantwortung der
Mitarbeiter
Kultur Qualität der Methoden und
Institutionen des Unternehmens
Pflege der Methoden und
Institutionen
Effizienz Prozessorientierung, Vergleich mit
Konkurrenz, Benchmarking
Massnahmen zur
Effizienzsteigerung,
Sparsamkeit, Sorgfalt,
Schnelligkeit
Effektivität Wirkungsorientierung Zielsetzungen erreichen,
Erfolg im materiellen und
immateriellen Sinne
anstreben
Zufriedenheit der
Kunden
Kundenorientierung Kundenbefragung,
Transparenz,
Kommunikation
Zufriedenheit der
Mitarbeiter
Mitarbeiterorientierung Diskus- und
Kommunikationsstruktur
intern
Stakeholder Value Akzeptanz in der Umwelt Massnahmen zur
Optimierung der
Kommunikation mit der
Umwelt
Shareholder Value Höhe der Dividende Massnahmen zur
Optimierung des
Unternehmensgewinns
Freiheit Freie Markt als Wirtschaftsordnung Konkurrenz- und
Wettbewerbsverhalten
Gleichheit Gleiche Lohn für gleiche Arbeit Transparente Lohnpolitik
Brüderlichkeit Interne Solidarität
Branchensolidarität
Verteidigung ähnlicher
Interessen
Ökologie Normen des Konzeptes der
Nachhaltigen Entwicklung
Standards und
marktgerechte Instrumente
zum Schutz der Umwelt
anwenden
Tabelle 6: Unternehmenswerte80
80 Quelle?
Werte haben keine Wirksamkeit, wenn sie isoliert sind. Sie gehören immer zu einem
Wertesystem. Wie einzelne Personen, genau so Institutionen und Unternehmen
stellen ein mehr oder weniger beschreibbares Wertesystem dar. Das Wertesystem
eines Unternehmens lässt sich aus der Zuordnung der verschiedenen Faktoren und
entsprechenden Normen und Verhaltensweisen beschreiben.81
„Seit der 90er Jahre steht in der strategischen Unternehmensführung das Value
Based Management (wertorientierte Unternehmensführung) im Mittelpunkt.“ 82 Die
Ziele des Unternehmens sind außer gewöhnlichen Gewinn- und Umsatzziele durch
nachhaltige Förderung des Unternehmenswertes ergänzt worden. In der
Unternehmensführung soll der Begriff „Wert“ unter verschiedenen Aspekten
berücksichtigt werden83:
- Kunden- und Marktorientierung
- Personalmanagements
- Finanzierung und Finanzcontrolling
Es besteht kein Zweifel, das die Kunden für ein Unternehmen ein wichtiger Wert
haben. Es wird dabei aber zwischen verschiedenen Kundengruppen unterscheidet,
weil nicht jeder Kunde ein gleicher Wert hat. “Der Wert eines einzelnen Kunden wird
auf verschiedene Art und Weise verdeutlicht: bei den rein quantitativen Facetten des
„Kundenwertes“ sind umsatzbezogene Größen oder Deckungsbeitragsgrößen zu
nennen. Bei den qualitativen Facetten des Kundenwertes lassen sich verschiedene
Potenzialbereiche nennen.“84
Für langfristige Zukunftsaussichten ist es wichtig, ein Wertesystem des
Unternehmens zu entwickeln. Es soll mit dem moralischen Wertekodex der
Gesellschaft übereinstimmen.
81 Vgl. QUELLE?
82Städler (2000), S. 9
83 Vgl. QUELLE?
84Städler (2000), S. 11
3.1.1. Abgrenzung der Begriffe Unternehmensethik – Corporate Social
Responsibility – Corporate Citizenship
„Corporate Citizenship ist ein Bestandteil der Unternehmensführung. Ob nun von
unternehmerischer sozialer Verantwortung, Corporate Philantrophy, Social
marketing, Business Ethics, Corporate Social Responsibility oder eben Corporate
Citizenchip gesprochen wird, Tatsache ist es, dass es keinen einheitlichen Begriff
oder eine klar definierte Abgrenzung.“85 Beide Begriffe werden oft als Synonyme
verwendet, deswegen ist ihre Abgrenzung nicht einfach. CSR gehört mehr oder
weniger zum Bereich der Unternehmenspolitik, weil es das unternehmerische
Verhalten beeinflusst. Jede Entscheidung des Unternehmens soll auf die soziale und
ökologische Verträglichkeit geprüft werden. CSR ist vielmehr eine Grundlage, die
dazu dient, die Interessen des Unternehmens in einen Einklang mit den Interessen
des Unternehmensumfeldes zu bringen. Ein CSR Konzept beeinflusst alle
Funktionen des Unternehmens, damit ist es eine Strategie des Unternehmens für
eine nachhaltige wirtschaftliche, soziale und ökologische Entwicklung.86 CSR ist ein
werteorientiertes Konzept, in seinem Rahmen werden verschiedene Werte des
Unternehmens berücksichtigt87:
- Leistungswerte
- Kommunikationswerte
- Kooperationswerte
- Moralische Werte
Die Grundwerte des Unternehmens bilden einen Kodex.
CSR beeinflusst nicht nur die unternehmerische Tätigkeit, sondern auch Kunden,
Öffentlichkeit, Medien und andere Interessengruppen. Aus dieser Sicht ist das ein
umfassendes Managementsystem. Corporate Citizenship (CC) kann man als ein
integrierter Bestandteil dieses System bezeichnen, weil CC hauptsächlich als eine
praktische Anwendung im Rahmen von CSR benutzt wird. CC steht für ein konkretes
Handeln, z.B. Spenden, Sponsoring, Unternehmensstiftung. CC kann wie soziale, so
auch wirtschaftliche Interessen des Unternehmens berücksichtigen, weil es
steuerliche Vorteile zu nutzen bietet. CSR im Gegenteil kann keinen kurzfristigen
85Vgl. Kopp (2002), S. 36
86 Vgl. QUELLE?
87 Vgl. QUELLE?
Gewinn versprechen, es ist vielmehr eine strategische Investition in der Zukunft des
Unternehmens.88
CC und CSR verfolgen ein gemeinsames Ziel: neben wirtschaftlichen Vorteilen wie
z.B. Kostensenkung, Steueroptimierung, Produktionserhöhung und
Absatzsteigerung, auch nachhaltige Entwicklung des Unternehmens zu fördern. Das
bedeutet nicht nur Unternehmenswerte zu beachten, sondern auch soziale und
umweltfreundliche Verhaltensweise zu fördern und zu unterstützen und dabei
Interessen von anderen Stakeholdern zu berücksichtigen.
Die Bedeutung von CC ist mit der Bedeutung von CSR vergleichbar, beide fördern89:
- günstigere Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter
- Professionalität, soziale Kompetenz, Umweltfreundlichkeit
- besseres Image des Unternehmens
- Wettbewerbsleistung des Unternehmens
Ein grundlegender Unterschied zwischen CC und CSR besteht in der
Instrumentenauswahl.90 Eine Übersicht von Dresenski macht deutlich, dass alle CC-
Instrumente beziehen sich an finanzielle (Spenden, Sponsoring, etc.) oder
menschliche (gemeinnützliches Arbeitsengagement, Lobbying für soziale Anliegen
etc.) Ressourcen. CSR stützt sich in der ersten Reihe auf ethische, rechtliche und
moralische Werte91:
- Berücksichtigung der Rechte
- Förderung der Unternehmensethik
- Umweltmanagement
- Stakeholder Dialog
CC Instrumente kommen als Teilbereich von CSR-Managementsystem zum Einsatz.
88 Vgl. QUELLE?
89 Vgl. QUELLE?
90 Vgl. QUELLE?
91 Vgl. QUELLE?
Wenn man die Anwendungsbereiche von CC und CSR berücksichtigt, kann man
feststellen, dass diese auch meistens unterschiedlich sind. CSR ist dafür zuständig
soziale und ökologische Anforderungen zu erfühlen und CC ist mehr für
wirtschaftliche Interessen der verschiedenen Interessengruppen zuständig. Für das
Unternehmen ist CC damit interessant, dass es mögliche steuerliche Vorteile bringt
und für Begünstigten - sichert CC eine finanzielle Förderung. Also die Begründung
sich für CC oder CSR zu entscheiden kann auch unterschiedlich sein. Es wird oft
angenommen, das CC lediglich deswegen betrieben wird, um daraus wirtschaftliche
Vorteile zu ziehen (niedrigerer Steuersatz, höherer Absatz). „Es kann aber auch der
Fall sein, dass CC Betrieben wird, da das Umfeld eine Möglichkeit sieht die
Unternehmen als Ersatzgeldquelle auszunutzen.“92 Deswegen ist es wichtig, dass
vor der Realisierung der CC Projekte die Beziehungen mit begünstigten
Stakeholdern ausgebildet werden, das wiederum im Kompetenzbereich von CSR
liegt. Daraus folgt, dass CC und CSR sind eng zusammenverbunden und
komplementär.
3.1.2. Compliance – System (Entwicklung, Gründe für die Forderung nach Ethik
in der Wirtschaft, Akzeptanz?)
Es wird immer öfter darauf hingewiesen, dass um die Verantwortung von
Führungskräften zu sichern, soll ein Implementierungsrahmen geschaffen werden.
Es besteht ein Bedarf an einem Corporate-Governance-Kodex, dass die Verhütung,
Unternehmensethik und Verhaltenskodex berücksichtigen kann. Die Unternehmen
benötigen Corporate-Governance-Lösungen, die es möglich machen
Unternehmensziele und Unternehmensleistung zu sichern und erfolgreiche
Risikostrategien zu entwickeln.93
Die Ziele der Corporate-Governance-Compliance sind folgende94:
Steigerung des Shareholder Value: Gute Unternehmenswerte bewirken ein gutes
Image des Unternehmens und steigern Aktienwerte.
Kontrolle: Kontrolle der Compliance-bezogenen Geschäftsabläufen verringert die
Risikoanfälligkeit.
92 Kuri (2004), S. 17
93 Vgl. QUELLE?
94 Vgl. QUELLE?
Reduzierung der Kosten: Die Integration der Compliance-Prozesse bedeutet
Reduzierung der Kosten für Unternehmensführung.
Bessere Geschäftsentwicklung: erfolgreiche Corporate-Governance-Compliance
verbessert der Betriebsleistung eines Unternehmens.
Unter dem Begriff „Compliance“ wird die Einhaltung der entsprechenden Regeln
verstanden, Beachtung von Unternehmenspflichten.
Es besteht ein allgemeingültiges Compliance System, das für jedes Unternehmen
anwendbar ist. Es sollen vielmehr die Besonderheiten des Unternehmens
berücksichtigt werden, um ein geeignetes Compliance System zu entwickeln. Um ein
Compliance System zu entwickeln, soll eine umfassende Risikobestandaufnahme
erfolgen, die dabei gewonnenen Daten müssen organisatorisch umgesetzt werden.
Compliance Maßnahmen sollen mit den Mitarbeitern diskutiert werden und als ein
Dokument vorgelegt werden, es sollen auch entsprechende Schulungen der
Mitarbeiter stattfinden. Um ein Compliance Kodex zu erstellen, wird zuerst
umfassendes Risikomanagement System eingerichtet, das beinhaltet95:
- eine Risikoanalyse: Risiken sind immer mit den Unternehmenszielen verbunden. Es
sollen Knappstellen bestimmt werden.
- die Risiken sollen identifiziert werden (finanzielle, leistungswirtschaftliche, interne
oder externe)
- Risikobewertung
Das KonTraG – das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen von
1998 beschreibt folgende Risiken96:
- risikobehaftete Geschäfte
- Rechnungslegung Unrichtigkeiten
- Verstöße gegen Gesetz
Der deutsche Governance Kodex verpflichtet der Vorstand des Unternehmens
gesetzliche Bestimmungen einzuhalten.97 Aber der Kodex beschreibt dabei nur die
95 Vgl. QUELLE?
96 Vgl. QUELLE?
Organisationspflicht, es besteht keine Pflicht das System zu entwickeln, das zur
Bewältigung bestandsgefährdender Maßnahmen dient. Es besteht nur eine Pflicht
zur Entwicklung des Systems zur Erkennung bestandsgefährdender Maßnahmen.
„Es lassen sich weder dem Kodex, noch dem AktG (§91 II AktG), noch anderen
Bestimmungen einheitliche Grundsätze entnehmen, in welcher Weise dem
Risikomanagement genüge getan werden muss.“98
Der Kodex konstatiert, dass die Aufgabe von Vorstand besteht darin, ein
entsprechendes Risikomanagement und Controlling durchzuführen.99
Mittelständische Unternehmen sollen aber ein Risikomanagementsystem in den
Bereichen einrichten, wo es gesetzlich verlangt wird:
- Korruption
- Außenwirtschaftsrecht, insbesondere Exportkontrolle
- Kartellrecht
- Umweltrecht
Wenn Compliance in großen Unternehmen schon längst in der Form von Compliance
Abteilungen funktioniert, ist es für mittelständische Unternehmen noch nicht ganz
gewöhnlich. „Mittelständische Unternehmen sind –bedingt durch die typische Einheit
von Eigentum und Leitung-durchschlanke Hierarchien sowie traditionelle Geschäfts-
und Entscheidungsprozesse geprägt.“100
Das beeinflusst Verantwortungsverschiebung, weil es keine klar umgrenzten
Verantwortlichkeiten gibt. Um wirtschaftliche und rechtliche Risiken bestimmen und
ausschlissen zu können wird eine dreistufige Compliance-Organisation angeboten101:
- Risikomanagement
- Verteilung der Verantwortlichkeiten
- Kontrolle und Dokumentation
97 Vgl. QUELLE?
98 http://www.snp-online.de/.../SL_Compliance.pdf [Stand: 06.10.12]
99 Vgl. QUELLE?
100 Mailänder (2009), S. 22
101 Vgl. QUELLE?
Compliance System soll dem Unternehmen angemessen sein, sonst wird
Compliance zur finanziellen Belastung und wird schnell auch die Verantwortlichen
überfordern.
Literaturverzeichnis
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www.wirtschaftslexikon.gabler.de [Stand: 04.10.12]
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für die Praxis. 4. Aufl., München
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Spremann, K. (1996): Wirtschaft, Investition und Finanzierung. 5 Aufl., München
Städler et. al. (2000): Der Begriff „Wert“ im Management. Eine kritische Annäherung
an das Vakue based Management. Management Weiterbildung, Universität Zürich,
Heft 21, Bern, Stuttgart, Wien
Teuscher, P. et al. (2006): Bestimmung relevanter sozialer Themen.
Diskussionspapier zum Sozialmanagement. INE-Reihe: Beiträge zur nachhaltigen
Entwicklung, Jg.2
Waibl, E. (2001): Praktische Wirtschaftsethik, Innsbruck
Was ist Corporate Social Responsibility? Edukation and Culture DG.Lifelong Lernung
Programme. Online im WWW unter http:// www.csr-
training.eu/fileadmin/downloads/DE/DE.pdf [Stand: 04.10.12]

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Corporate citizenship

  • 1. 2.1.2. Corporate Citizenship Der Begriff Corporate Citizenship steht für bürgerschaftliches oder gesellschaftliches Engagement. Das ist ein Teil der unternehmerischen Verantwortung, dass alle Aktivitäten, die mit Spenden, Sponsoring, Forderung des freiwilligen Einsatzes der Mitarbeiter bei verschiedenen gemeinnützigen Aufgaben verbunden sind, umfasst. Corporate Citizenship oder bürgerschaftliches Engagement hat eine wichtige gesellschaftliche Rolle. Viele Unternehmen sehen bürgerschaftliches Engagement, als ein Teil der Unternehmensstrategie. Das Unternehmen kann Corporate Citizenship auf unterschiedlichen Ebenen verwirklichen. Eine gute Übersicht bietet der Corporate Citizenship-Mix von Dresewski, der neun Instrumente der Corporate Citizenship beschreibt1: - Unternehmensspenden (Corporate Giving) - Sozialsponsoring (Social Sponsoring) - Zweckgebundenes Marketing (Cause Related Marketing) - Unternehmensstiftungen (Corporate Foundations) - Gemeinnütziges Arbeitnehmerengagement (Corporate Volunteering) - Auftragsvergabe an soziale Organisationen (Social Commissioning) - Gemeinwesen Joint Venture (Community Joint Venture bzw. Public Private Partnership) - Lobbying für soziale Anliegen (Social Lobbying) - Soziales Risiko-Kapital (Venture Philanthropie). Die Ziele von Corporate Citizenship werden kurz in der Tabelle 1 dargestellt2: Kostensparung Produktivitätsteigerung Gewinnsteigerung Personal- entwicklung durch niedrigere Werbe- und Qualifizierungskoste n aufgrund erhöhter Bindung durch höhere Identifikation mit dem Arbeitgeber und eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit durch eine erhöhte Mitarbeiter- motivation Marketing und Vertrieb durch Einblick in schnelllebige Märkte/Konsumverh durch erhöhte Motivation der Vertriebs- und durch innovativen Produktideen durch die 1 Vgl. QUELLE? 2 Vgl. QUELLE?
  • 2. alten ohne teuere Marktforschung Außendienstmitarbeiter Erschließung neuer Märkte Unternehmens- kommunikation durch positive Pressenberichte, die mit anderen Mitteln nicht oder schwer erreicht werden durch unternehmensinterne Kommunikation von Engagement steigt die Mitarbeiterzufridenheit durch bessere Image Standort- und Regional- entwicklung attractives Arbeitsumfeld senkt die Kosten für die Suche nach neuen Mitarbeitern durch gute Lebensbedingungen für Mitarbeiter höhere Indikation mit Arbeitgeber durch ein intaktes Umfeld kaufkräftiger Absatzmarkt Tabelle 1: Ziele von Corporate Citizenship nach Dresewski Eine der bekanntesten Formen von Corporate Citizenship ist die Unternehmensspenden. Als Spenden gelten freiwillige Leistungen, die ohne Gegenleistung erfolgen und eine gewisse Zielsetzung verfolgen. Unternehmensspenden werden seltener durch private Entscheidungen beeinflusst, sie erfüllen bestimmte Ziele, Strukturen und Regeln, an die das Unternehmen gebunden ist. Es gibt verschiedene Formen der Spenden, aber zur häufigsten Spendenform zählt das Geld. Sachspenden z.B. Ausrüstung, Kraftfahrzeuge ist auch eine mögliche Form von Unternehmensspenden. Spendenaktivitäten erfolgen in seltensten Fällen direkt zwischen Spender und Spendenempfänger, sie werden vielmehr von Spendenakquirierende Organisationen zur Verfügung gestellt. Die Organisation stellt die Verbindung zwischen Spender und Empfänger dar und sorgt für die Danksagung. Als Danksagung bekommt das Unternehmen neben der steuerlich wirksamen Spendenbescheinigung, eine Urkunde oder eine Veröffentlichung in der Presse. Falls keine vertraglichen Vereinbarungen zum Spendenablauf getroffen werden, trägt der Spender ein gewisses Risiko mit seiner Förderung, die Ziele nicht zu erreichen. 3 „Sponsoring bedeutet die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Intuitionen zur Förderung 3 Vgl. QUELLE?
  • 3. von Personen und/oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales, Umwelt und/oder den Medien verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen.“4 Von Unternehmen wird Sponsoring als ein Marketinginstrument benutzt. Nach Bruhn ist Sponsoring durch folgende Merkmale gekennzeichnet5: - Prinzip von Leistung und Gegenleistung: der Sponsor spendet das Geld und erwartet eine Gegenleistung. - Außer der Werbung, kommt beim Sponsoring ein Fördergedanke zum Ausdruck. - Sponsoring als ein Kommunikationsinstrument des Unternehmens verlangt systematische Planung - Sponsoring ist ein Bestandteil der Unternehmenspolitik und soll mit den anderen Marketing- und Kommunikationsinstrumenten abgestimmt werden - Sponsoring ist in verschiedenen Bereichen anwendbar. Sponsoren bemühen sich um die folgenden Ziele6: - gute Kontakte mit den Kunden, Mitarbeitern und Händlern auszubauen; - Bekanntheit des Unternehmens oder seiner Produkte zu fördern; - ein gutes Image des Unternehmens. Die Vergabe von Spenden und Sponsorgeldern dient als Ausdruck der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens. Eine Untersuchung des Internationalen Marktforschungsinstituts (o.J.)7 zeigt, dass Corporate Citizenship für das Unternehmen sehr vorteilhaft sein kann und sogar die Gewinne steigern. 86% 4Bruhn (1998), S. 22 5 Vgl. QUELLE? 6 Vgl. QUELLE? 7 Im Auftrag der PR-Gruppe Fleishmann-Hillard wurden 4.000 Burger im Alter über 15 Jahre in Deutschland, Frankreich, Italien und Großbritannien telefonisch befragt (repräsentative Schichtung nach Geschlecht, Alter, Sozialstatus und Religion, für Deutschland wurden 1.024 Bürger befragt).
  • 4. von befragten Personen haben zugestimmt, dass sie bevorzugt die Produkte von den Unternehmen kaufen, die sich um soziale Bedürfnisse und Umwelt kümmern.8 Mit gezielter Förderung kann ein Unternehmen gewünschte Marktanteile für sich gewinnen. Die Spenden verhelfen zu einem positiven Image des Unternehmens, das kann auch als indirekte Werbung für die Produkte ausgenutzt werden. Corporate Citizenship kann dem Unternehmen mehrere Vorteile bringen: - Wettbewerbsvorteile: ein bürgerschaftliches Engagement kann Wettbewerbsfähigkeiten des Unternehmens steigern. Es ist sehr wichtig in den Zeiten des gesättigten Markts. - Bekanntheitsgrad: Die positiven Berichte in den Medien steigern den Bekanntheitsgrad des Unternehmens und bauen Vertrauen von Kunden auf. Informationen über z.B. laufende Projekte können Interesse den Bürgern steigern. - Imageförderung: Ein sympathisches und vertrauliches Image des Unternehmens kann die erhöhte Popularität der Produkte bei den Kunden bewirken. Das hilft neue Zielgruppen zu gewinnen, die vielleicht dem Unternehmen skeptisch gegenüberstehenden. Durch Sponsoring und Spenden lässt sich ein positives Image des unterstützten Partners auf das Unternehmen übertragen. Die Bob Bomliz Group Bonn, die eine Befragung der umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands 2004 durchgeführt hatte, ist zu einem Ergebnis gekommen, dass knapp zwei Drittel aller befragten Unternehmen mit Sponsoring außer der kommunikativen Zielsetzung auch ökonomische Ziele verfolgen: 90,3% der befragten Unternehmen strebten nach einer Kundenbindung, 73,3% haben sich um die Gewinnung von Neukunden bemüht.9 Spenden und Sponsoring helfen den Unternehmen Kosten für Arbeits- und Verwaltungsleistungen zu sparen. Die Idee der Arbeitskostensenkung basiert auf der Erkenntnis, dass Arbeitnehmer bereit sind, Gehaltseinbuße in Kauf zu nehmen, wenn 8 Vgl. QUELLE? 9 Vgl. QUELLE?
  • 5. das Unternehmen ein gutes soziales und ökologisches Arbeitsklima anbietet, dazu zählt: Standortsfaktor, Grünanlage, diverse Veranstaltungen etc.10 Es besteht auch die Möglichkeit des Einflusses auf der politischen Ebene. Spenden an politische Entscheidungsträger helfen Verwaltungsverfahren „zu verkürzen“, können aber als kriminelle Tat beurteilt werden.11 Es werden steuerliche Vorteile durch Spenden und Sponsoring erzielt, weil Spenden sogenannte Sonderausgaben sind und Sponsoring Ausgaben als Betriebsausgabe oder als Werbungskosten geltend gemacht werden. Betriebsausgaben sind nach Einkommenssteuergesetz Aufwendungen, die durch den Betrieb veranlasst werden, das Betriebsvermögen und damit ggf. auch den zu versteuerten Gewinn mindern (§4 Abs.4 EStG).12 Die zu versteuernde Einkommen werden durch die Betriebsausgaben vermindert und tragen zur Steuersenkung bei. Für die Anrechnung der Aufwendungen als Betriebsausgaben soll nachgewiesen werden, dass der Leistung vom Sponsor eine Leistung des Empfängers gegenübersteht. Häufig wird ein Vertrag über die Gegenleistungen abgeschlossen. Spenden können auch als Sonderausgabe nach § 10b Abs. 1 EStG bzw. § 9 Abs. 1 Nr. 2 KStG zur Steuerminderung beitragen, sollen aber durch folgende Voraussetzungen gekennzeichnet werden13: - Der Spender soll Geld oder geldwerte Leistungen aufbringen - Für Spenden dürfen keine Gegenleistungen erbracht werden - Die Spende soll über Spendenvermittlungsinstitution erfolgen - Der Geförderte muss eine juristische Person des öffentlichen Rechtes, eine öffentliche Dienststelle oder anerkannte Körperschaft sein - Sie ist durch die Bescheinigung nachzuweisen 10 Vgl. QUELLE? 11 Vgl. QUELLE? 12 Vgl. QUELLE? 13 Vgl. QUELLE?
  • 6. Steuerlich begünstigt werden Spenden an Institutionen, kirchliche, religiöse, wissenschaftliche und als besonders förderungswürdig anerkannte gemeinnützige (s. § 10 b Abs. 1 EStG; §§ 51 bis 68 AO).14 Spenden des Unternehmens sind nur in einer bestimmten Höhe steuerlich absetzbar: bis 2% der Summe der gesamten Umsätze.15 Unternehmen versuchen möglichst mehr steuerlicher Vorteile zu bekommen, deswegen wird das klassische Sponsoring bevorzugt. Als noch ein Instrument von Corporate Citizenship wird seit Jahren immer häufiger eine gemeinnützige Unternehmensstiftung gewählt. Es handelt sich dabei um eine Stiftung, die für ein Unternehmen das Stiftungsvermögen oder andere Mittel zur Verfügung stellt. Unternehmensstiftung kann dem Unternehmen folgende Vorteile bieten16: - eine breitere Gruppe von Stakeholdern für Austausch und Zusammenarbeit erschließen - gesellschaftliche Projekte effizienter durchzuführen - bürgerschaftliche Engagement der Mitarbeiter steigen - positiven Imagetransfer zu gewinnen Nach der empirischen Analyse von Annette Schneiderer existieren in Deutschland etwa 300 Unternehmensstiftungen.17 Es werden von Unternehmen durch die Gründung der Unternehmensstiftung folgende Ziele verfolgt18: - Erhalt des Unternehmens nach dem Austreten aus der Unternehmensführung (zukunftsorientierte Vermögenssicherung) - Verwirklichung gemeinnütziger Zwecke - Minderung der Steuerbelastung des Unternehmens 14 Vgl. QUELLE? 15 Vgl. QUELLE? 16 Vgl. QUELLE? 17 Vgl. QUELLE? 18 Vgl. QUELLE?
  • 7. Insbesondere mittelständische Unternehmen nutzen gerne die Rechtsform Unternehmensstiftung, um ihre erwirtschaftete Vermögen zu sichern und den Fortbestand des Unternehmens in der Zukunft zu erhalten. Als ein Beispiel kann die Bertelsmann Stiftung dargestellt werden. Die Stiftung zählt zu den größten gemeinnützig tätigen Stiftungen in Deutschland. Einerseits dient Stiftung zum gesellschaftspolitischen und sozialen Engagement, anderseits soll sie die Unternehmenskontinuität der Bertelsmann AG sicherstellen.19 Die Stiftung ist im Bereich der Politik, Soziales und Wirtschaft tätig. Es entwickelt und realisiert in der Zusammenarbeit mit Experten Problemlösungsmodelle in oben genannten Bereichen. Die Tätigkeit der Stiftung wird überwiegend aus den Erträgen der Bertelsmann AG finanziert. „Gemeinnütziges Arbeitnehmerengagement bezeichnet das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen durch die Investition der Zeit, des Know-hows und Wissens ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Unterstützung des ehrenamtlichen Engagements von in und außerhalb der Arbeit.“20 Corporate Volunteering wird in Deutschland neben dem Sponsoring und Spendung immer öfter benutzt. Als ein Teil der Corporate Citizenship ist Corporate Volunteering eine immer wichtig werdende Zusammenarbeit zwischen Unternehmen mit der dritten Partei. Der Einsatz von Mitarbeitern für gemeinnützige Zwecke kann sich positiv auf den Gewinn des Unternehmens auswirken. Durch die Zusammenarbeit entsteht eine Win-Win-Situation. Alle Seiten haben ihre Vorteile von dem gemeinsamen Synergieeffekt.21 Es ist unbestreitbar, das Corporate Citizenship bringt gewisse Vorteile nicht nur für das Unternehmen (Tabelle 2) und dritte Partei (Tabelle 3), sondern auch für die Mitarbeiter des Unternehmens, die davon profitieren können. Personalentwicklung: - Mitarbeiterzufriedenheit & - bindung Marketing und Vertrieb: - Produktinnovationen - Zugang zu neuen Märkten 19 Vgl. QUELLE? 20Reimer (2005), S.5 21 Vgl. QUELLE?
  • 8. - Mitarbeiterrekrutierung & - qualifikation - Sozial- & Führungskompetenz - Kommunikation & Team Fähigkeit - Zielorientierung, Eigenaktivität & Kreativität - Work-Life-Balance - Kundenbindung - Zugang zu wichtigen & neuen Kunden - Verkaufsforderung mit sozialem Engagement Unternehmenskommunikation: - Bekanntheitsgrad - Reputation - Differenzierung am Markt - Markenaufbau Standort- und Regionalentwicklung: - Intaktes Umfeld - Lebensbedingungen von Mitarbeitern - Weiche Standortfaktoren - Kontakte zu direktem Umfeld Tabelle 2: Vorteile von Corporate Citizenship für die Unternehmen nach Dresewski22 (Hier und in weiteren Tabellen, bitte die Quellen der Information angeben) Ressourcen: - Finanzmittel, Dienstleistungen, Produkte, Logistik, Zeit, Know-how, Wissen, Kontakte, Einfluss Projekte und Angebote - Umsetzung, Verbesserung und Absicherung von Projekten, die in Kooperation mit Unternehmen durchgeführt werden - Zusätzliche oder neue Angebote für Adressaten der Organisation; Innovationen - Öffentlichkeitsarbeit: - Profilierung gegenüber Unterstutzern, Politik, Verwaltung, potenziellen Mitarbeitern - Zugange zu wichtigen Austauschpartnern - Unterstützung der jugend- bzw. sozialpolitischen Botschaften der Organisation Organisationsentwicklung - Zusätzliches Know-how - Professionalisierung der Organisation - Erschließung neuer Zielgruppen - Personalentwicklung - Erhöhung der Flexibilität Tabelle 3: Vorteile von Corporate Citizenship für den dritten Sektor nach Dresewski 23 22 QUELLE? 23 QUELLE?
  • 9. Vorteile für die Mitarbeiter24 - Persönliche Vorteile: Selbstverwirklichung, persönlicher Weiterentwicklung - Berufliche Vorteile: soziale und berufliche Weiterbildung - Engeres Beziehung zum Unternehmen: bessere Informationsaustausch Die Wichtigkeit psychosozialer Aspekte wird immer mehr von Unternehmen erkannt. Diese Art der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und der dritten Partei verlangt ein gegenseitiges Aufeinanderzugehen von beiden Seiten. Unternehmen sollen sich mehr um die Bedürfnisse der Gesellschaft kümmern und die dritte Partei darf das Unternehmen nicht nur als reine Geldquelle betrachten, sondern die Mitgestaltungsvarianten entwickeln. 2.1.3. Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility (CSR) beschreibt das Pflichtbewusstsein eines Unternehmens für nachhaltiges Management in wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Bereich.25 Es bestehen verschiedene Begriffe zur Corporate Social Responsibility, um Klarheit zu schaffen, wird hier die CSR-Definition der EU- Kommission erläutert. „Soziale Verantwortung der Unternehmen (Corporate Social Responsibility / CSR) ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, um auf freiwilliger Basis soziale und ökologische Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und ihre Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren“26 Die Definition von CSR teilt das Pflichtbewusstsein des Unternehmens in drei verschiedene Bereiche27: - wirtschaftliche Bereich / „Profit“ - sozialer Bereich / „People“ - Umweltbereich / „Planet“ Es lässt sich ein Dreieck darstellen, der die oben genannten Eckpunkten verbindet: (Triple Botton Line). Bei allen Entscheidungen in Unternehmen soll dieses Dreieck, dass die Vernetzung zwischen Wirtschaft, Soziales und Umwelt zeigt, beachtet 24 Vgl. QUELLE? 25 QUELLE? 26 http:// www.csr-training.eu/fileadmin/downloads/DE/DE.pdf [Stand: 04.10.12] 27 Vgl. QUELLE?
  • 10. werden (Abbildung 1). CSR-Management soll wirtschaftliche, soziale und ökologische Ziele des Unternehmens verbinden, um neben dem wirtschaftlichen Erfolg auch ein Nutzen für Gesellschaft und Umwelt zu leisten.28 Abbildung 1: Vernetzung zwischen Wirtschaft, Soziales und Umwelt (Quelle: © Kellogg School of Management) Die Bedeutung von CSR für ein Unternehmen liegt nicht daran, wie sozial oder nachhaltig ein Gewinn verteilt wird, sondern ob gewinnbringende Handlungen sozial und ökologisch verträglich sind. CSR soll alle Stufen der Produktion beeinflussen. Ein wirksames CSR- Strategie beinhaltet alle Funktionen des Unternehmens. Die CSR Strategie soll durch systematische Stakeholder-Dialoge zwischen allen Interessanten-Gruppen den realen Einfluss auf die Tätigkeit des Unternehmens ausüben (Abbildung 2).29 Abbildung 2: Corporate Social Responsibility (Quelle: © LSI Group Global Consulting) Im Rahmen von CSR werden die wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Werte des Unternehmens berücksichtigt. Es bietet sich dafür eine Überblick, die als „Werteviereck“ (Prof. Dr. Josef Wieland, Universität Konstanz) bezeichnet wird. Ein 28 Vgl. QUELLE? 29 Vgl. QUELLE?
  • 11. „Werteviereck“ besteht aus: 1. Leistungswerte, 2. Kommunikationswerte, 3. Kooperationswerte und 4. Moralische Werte (Tabelle 4).30 Leistungswerte - Nutzen - Kompetenz - Leistungsbereitschaft - Flexibilität - Kreativität - Innovationsorientierung - Qualität Kommunikationswerte -Achtung -Zugehörigkeit -Offenheit -Transparenz -Verständigung -Risikobereitschaft Kooperationswerte -Loyalität -Teamgeist -Konfliktfähigkeit -Offenheit -Kommunikationsorientierung Moralische Werte -Integrität -Fairness -Ehrlichkeit -Vertragstreue -Verantwortung Tabelle 4: Werteviereck nach Prof. Dr. Josef Wieland31 Ein wertebasiertes Management benötigt mehrere Aufbaustufen. Als Erstes werden die Grundwerte des Unternehmens zu einem Kodex zusammengesetzt (1. Kodifizieren). Als Nächstes werden diese Werte in Arbeitsprozesse implementiert: Arbeitsvertrage, Arbeitsanweisungen oder CSR-Maßnahmen (2. Implementierung). Als Schritt 3. erfolgt Systematisierung und als Schritt 4. Organisierung zur Durchführung eines wertebasierten Managements.32 CSR beeinflusst nicht nur die unternehmensinterne Perspektive, sondern auch Kunden, Öffentlichkeit, Medien und weiteren Gruppen. Zusammengefasst ist CSR auf den folgenden Handlungsfeldern anwendbar: Arbeitsplatz, Markt, Gemeinwesen 30 Vgl. QUELLE? 31 QUELLE? 32 Vgl. QUELLE?
  • 12. und Umwelt. Der Überblick der Handlungsfelder von CSR zeigt seinen umfassenden Einsatz.33 CSR-Ansatz am Arbeitsplatz34: - Berücksichtigung der Arbeitnehmerrechte - Flexibilisierung der Arbeitszeiten , Unterstützung der Familie - Bildungsförderung - Gleichgerechtigkeit - Förderung von Unternehmensethik - Gesundheit- und Arbeitsschutz - Gerechte Bezahlung CSR-Ansatz im Markt35 - Qualität der Produkte und Leistungen - Verbraucherschutz und Produktinformation - Gerechte Preisgestaltung - Gerechte Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten - Soziale und ökologische Bezug - „Cause-related Marketing“ CSR-Ansatz in Umweltfragen36 -Minderung der Energieverbrauch und Umweltschutz - Erneubare Energien -Reduktion des Ressourcenverbrauchs und Recycling - Minimierung der Umweltbelastung - Umweltmanagementsysteme CSR-Ansatz im Gemeinwesen37 33 Vgl. QUELLE? 34 Vgl. QUELLE? 35 Vgl. QUELLE? 36 Vgl. QUELLE? 37 Vgl. QUELLE?
  • 13. - Stakeholder-Dialog - Spendung, Sponsoring und Unternehmensstiftungen - Bürgerschaftliches Engagement von Mitarbeitern - Unterstützung von sozialen Organisationen „Corporate Social Responsibility (CSR) beschreibt allgemein die Verantwortung eines Unternehmens für nachhaltiges Management in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht.“38 Mit Spendung und Sponsoring verteilt man den Gewinn des Unternehmens. CSR dagegen sorgt um den Erfolg eines Unternehmens, das mit dem sozialen, ökologischen und gesellschaftlichen Engagement erreichen werden kann. Allerdings setzen viele Unternehmen CSR-Projekte dorthin, wo ihre geschäftliche Tätigkeit aufhört, im extremen Fall nur für die Publik Relations. Solche Projekte, die das Kerngeschäft des Unternehmens nicht beeinflussen, stellen keinen Wert für eine nachhaltige und verantwortliche Unternehmensführung. Es werden vielmehr die Vorwürfe des „Greenwashing“ laut. Spenden und Sponsoring allein können die Grundsätze der Unternehmensführung nicht erfüllen. Politische und gesellschaftliche Entwicklung strebt nach der Nachhaltigkeit in der Wirtschaft. Ein Unternehmen wird als Teil der Gesellschaft betrachtet, was eine Unternehmensverantwortung verlangt. Diese Verantwortung soll geschäftliche Tätigkeit des Unternehmens prägen, indem durch CSR soziale und ökologische Anforderungen berücksichtigt werden.39 CSR Umsetzung in allen Bereichen der geschäftlichen Tätigkeit eines Unternehmens erfolgt unabhängig von seiner Größe oder Branche, aber kleine und mittlere Unternehmen haben dabei ihre Vorteile: sie sind enger mit ihren Mitarbeitern und dem Umfeld verbunden. Mit CSR werden keine kurzfristigen Gewinne erzielt, es ist vielmehr eine strategische Investition in der Zukunft des Unternehmens. 38http:// www.csr-training.eu/fileadmin/downloads/DE/DE.pdf [Stand: 04.10.12] 39 Vgl. QUELLE?
  • 14. 2.2. Determinanten, Ziele und Funktionen der Corporate Governance Corporate Governance Systems besteht aus zwei grundlegenden Elementen: Führung und Überwachung des Unternehmens. Von Corporate Governance werden die Struktur und Prozesse eines Unternehmens beeinflusst. Verschiedene Organe der Gesellschaft werden daran beteiligt: Aufsichtsrate, Manager, Shareholder etc.40 (Abbildung 3) Eine gute Beschreibung dieser Zusammenwirkungen bietet Escher- Weingart. Er unterzeichnet, dass eine gute Corporate Governance ist wie ein bestimmtes Ordnungsgefüge, das der Gesellschaft ermöglicht ihre Interessen besser zu verfolgen.41 Abbildung 3: Corporate Governance Organe nach Escher-Weingart42 Das Ziel von der Corporate Governance ist Führung und Kontrolle des Unternehmens verantwortungsbewusst und nachhaltig durchzuführen. Das steigert das Vertrauen der Anleger, der Geschäftspartner, der Mitarbeiter und Öffentlichkeit. Die Regierungskommission "Deutscher Corporate Governance Kodex" hat am 26. Februar 2002 den Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet. Der Kodex besteht aus Empfehlungen und Anregungen zur Leitung und Kontrolle. Es richtet sich nach internationalen und nationalen Standards verantwortungsvoller Unternehmensführung.43 Die Funktionen der corporate Governance 44: Risikomanagement 40 Vgl. QUELLE? 41 Vgl. QUELLE? 42 QUELLE? 43 Vgl. QUELLE? 44 Vgl. QUELLE?
  • 15. Der Verwaltungsrat des Unternehmens bestimmt Richtlinien, kurz- und langfristige Investitionsziele für Risikomanagement. Jeder Investitionsentscheidung wird auf Sicherheit und Nutzen geprüft mit dem Ziel langfristigen Wachstums des Unternehmens zu sichern. Der Verwaltungsrat prüft die Risiken von neuer Investitionsmöglichkeit, um festzustellen, welche Probleme am wahrscheinlichsten auftreten können. Dies erlaubt dem Unternehmen die Strategien zu entwickeln und potenziellen Krisenschaden zu vermeiden.45 Verantwortung Eine weitere Funktion der Corporate Governance ist die Verantwortungspflicht der Führungskräfte des Unternehmens. Das bedeutet ein System von Maßnahmen und bestimmten Verfahren, die zur Kontrolle benutzt werden. Führung des Unternehmens übernimmt die Verantwortung für Investitionen und Projekte.46 Transparenz Corporate Governance erfordert, dass Aktionäre über laufenden Geschäftsinitiativen und die Finanzlage des Unternehmens gut informiert werden. Vorstand des Unternehmens soll regelmäßige Treffen abhalten, die dazu dienen sollen den Aktionären die aktuellen Vorhaben zur Erreichung der Ziele, bestehende Probleme, Situation auf dem Markt etc. zu erläutern. Aktionäre, die über die Aktivitäten des Unternehmens gut informiert werden, entwickeln mehr Vertrauen gegenüber dem Verwaltungsrat.47 Compliance Corporate Governance fördert, dass vorgegebene Regeln und Gesetze angehalten werden. Es besteht eine Vielzahl von erforderlichen Regelungen: z.B. finanzielle Berichterstattung, ethischen Umgang mit den Arbeitnehmern, Umweltschutzmaßnahmen, Umgang mit Gefahrstoffen.48 45 Vgl. QUELLE? 46 Vgl. QUELLE? 47 Vgl. QUELLE? 48 Vgl. QUELLE?
  • 16. 2.3.3. Shareholder Value Ansatz Shareholder Value ist ein Ansatz, der starke Berücksichtigung der Interessen von Eigentümer verlangt. Die Beurteilung erfolgt nach Wertesteigerung des Unternehmens für die Anteilseigner.49 Deswegen ist Shareholder Value ein Ansatz zur Unternehmenssteuerung. Wachstum des Unternehmens nach Rapapport, einer der Vertreter dieses Ansatzes, soll geplant, gesteuert und beurteilt werden. Die Kapitalwertmethode dient als Basis für Bewertung. Wenn eine Investition ein positiver Kapitalwert hat, wird der Wert der Summe von Cash Flow und Restwert größer als Null und ein Unternehmen hat sein Wert erhöht.50 Es gibt fünf wichtige Wertetreiber nach Rapapport: • Umsatzwachstum • Umsatzüberschussrate (Verhältnis von OperatingCash Flow zu Umsatz) • Erweiterungsinvestitionsrate in das Anlagevermögen • Erweiterungsinvestitionsrate in das Umlaufvermögen • Cash Flow-Steuersatz Das Ziel der Unternehmensführung besteht in der Erhöhung des Eigenkapitalwertes. Die Unternehmensführung beurteilt geschäftliche Tätigkeit des Unternehmens nach Renditen, die für Aktionäre erzielt werden. Der Shareholder Value resultiert aus: Unternehmenswert - Fremdkapital51 Shareholder Value beschreibt den für Aktieninhaber erwirtschafteten Unternehmenswert. Shareholder-Ansatz bedeutet eine wertorientierte Unternehmensführung. „Mit ihm will man ganze Unternehmen oder einzelne Unternehmensteile bewerten, die Vorteilhaftigkeit unternehmerischer Maßnahmen beurteilen oder den Periodenerfolg im Kontrast zum buchhalterischen Gewinn ermitteln“.52 Shareholder-Ansatz ist in letzten Jahren viel diskutiert worden, infolge 49 Vgl. QUELLE? 50 Vgl. QUELLE? 51 Vgl. QUELLE? 52Spremann (1996), S.462
  • 17. von Kontrollmangel und sich mehrende Skandale. „Maßgeblichen Ansporn erfuhr das Konzept durch Probleme bei Unternehmensakquisitionen, durch Schwierigkeiten bei der Kontrolle von Eigentümerinteressen, durch Schwachpunkte traditioneller Kennzahlen und Kennzahlensysteme und durch Entwicklungen im Rahmen des strategischen Managements und strategischer Anreizsysteme.“53 Es werden vier Grundelemente des Shareholder Value Ansatz nach Kürsten54(2000) dargestellt: 1. Maximierung des Wertes der Eigentümer/Anteilseigner steht im Mittelpunkt aller geschäftlichen Entscheidungen. 2. Der Unternehmenswert wird nach Shareholder Value Ansatz ausschließlich im Marktwert des Eigenkapitals der Eigentümer Anteilseigner gemessen. 3. Der Marktwert resultiert aus dem Marktwert des Unternehmensabgezogen den Marktwert des Fremdkapitals 4. Aus der Verknüpfung der Punkte 1 und 3 resultiert das Ziel „Maximiere den Marktwert des Unternehmens“. Die Ausrichtung auf das Wohl der Anteilseigner wird häufig damit begründet, dass nur die Anteilseigner mit dem Risiko des unternehmerischen Handelns konfrontiert werden. Die Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung sollen folgende Eigenschaften aufweisen: „Sie müssen sich zur Erfolgsdefinition und Erfolgsmessung eignen, zukünftige Erfolge einbeziehen, das zur Erfolgserzielung eingesetzte Kapital berücksichtigen, die kapitalkosten und Risiken beachten, dem zeitlichen Anfall von Zahlungen Rechnung tragen, transparent und verständlich sein, sich unternehmensintern und unternehmensextern verwenden lassen sowie einen Erfolgsvergleich bei verschiedenen Geschäftseinheiten ermöglichen.“ 55 Es lassen sich verschiedene Kennzahlen bei wertorientierter Unternehmensführung anwenden: Adjusted Present Value (APV) von Myers (1974), Economic Value Added (EVA) von Stewart (1991), Cash-flow Return on Investment (CFROI) von Lewis (1995) und andere. Es wird dabei nicht davon ausgegangen, dass alle Kennzahlen 53Körnert (2003), S. 66 54Vgl. Kürsten (2000), S. 362 55Janssen (1999), S. 612
  • 18. sich in gleicher Masse an einer Wertorientierung ausrichten, es haben sich vielmehr branchenbezogene Kennzahlen etabliert, wie z.B. RORAC (Return on Risk Adjusted Capital) für Kreditinstitute. „In großen deutschen Unternehmen hat sich die wertorientierte Unternehmensführung weitgehend durchgesetzt.“56 Die meisten Unternehmen verlassen sich auf den EVA-Verfahren, das schematisch in der Abbildung 4 dargestellt ist. Abbildung 4: EVA-Verfahren57 EVA wird als Spitzenkennzahl bei dem Shareholder Value Ansatz benutzt. Der EVA besteht aus oben dargestellten Werttreibern. „Die kalkulatorischen Kapitalkosten ergeben sich durch Multiplikation des Geschäftsvermögens (Capital) mit dem durchschnittlichen Gesamtkapitalkostensatz, dem Weighted Average Cost of Capital (WACC).“58 EVA=NOPAT-Capital x WACC Zu den Nachteilen dieser Kennzahl zählt, dass sie nicht zahlungsstromorientierten, sondern buchhalterischen Periodenerfolgsgrößen verwendet. Deswegen stellt EVA ein einfaches Grundmodell dar, um in Anspruch genommenes Kapital zu berücksichtigen.59 Die Kritik des Shareholder Value Ansatzes liegt darin, dass die Grundziele der unternehmerischen Aktivitäten nach der Maximierung des Gewinns ausgerichtet sind. Dabei werden andere nicht monetäre Unternehmensziele, wie Sicherung von 56Pellens (2000), S. 1825 57Fröhlich (2005), S. 618 58Janssen (2004), S. 190 59 Vgl. QUELLE?
  • 19. Arbeitsplätzen, Umwelterhaltung, nachhaltige Produktion im Shareholder Value Ansatz nicht berücksichtigt.60 2.3.4. Stakeholder Value Ansatz Stakeholder Theorie nimmt ihren Anfang in den 1960en Jahren. Auf der Basis der Stakeholder Theorie wurde Mitte der 1980er Jahre der Stakeholder Ansatz entwickelt, um im Strategischen Management nicht nur die „Stockholder“, sondern auch die Veränderungen des Unternehmensumfeldes in Sicht zu behalten. Der Stakeholder Ansatz ermöglicht dem Management die Beziehungen zwischen Stakeholdergruppen zu analysieren.61 Stakeholder haben unterschiedliche soziale, ökonomische und ökologische Interessen. Es sind die sogenannten Anspruch- oder Interessengruppen. Stakeholder leisten die Unterstützung für das Unternehmen, weil sie auch materielle und immaterielle Ressourcen anbieten. Als Gegenleistung erhalten sie von dem Unternehmen erstellte Güter und Leistungen. Es besteht aber eine Gefahr, „dass Stakeholder ihre an Unternehmen gestellten Ansprüche in vollem Umfang geltend machen oder ihre Leistungsbeiträge, mit denen sie Unternehmen unterstützen, ganz oder teilweise entziehen.“62 Nach Freeman (1984) ist es sehr wichtig sich mit dem Thema Stakeholder zu beschäftigen, weil sie einen gewissen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung haben können.63 Die Stakeholder können in verschiedene Gruppen untergeordnet werden, z.B. in interne und externe. Zu den „interne“ zählen: Manager und Mitarbeiter, zu den „externe“: Regierung, Öffentlichkeit, Lieferanten, NGOs etc. Oder auch zu „primary“ und „secondary stakeholder“. Unter „primary“ sind Stakeholder untergeordnet, die vertraglich mit dem Unternehmen verbunden sind und eine sehr wichtige Unterstützung leisten. Alle anderen Stakeholder sind als „secondary stakeholder“ zu bezeichnen, sie haben keine vertragliche Beziehung mit dem Unternehmen.64 60 Vgl. QUELLE? 61 Vgl. QUELLE? 62Eberhardt (1998), S.56 63 Vgl. QUELLE? 64 Vgl. QUELLE?
  • 20. Noch eine Klassifizierungsvariante ist die Zuordnung nach dem gesellschaftlichen Umfeld (Abbildung 5). Abbildung 5: Gesellschaftliche Umfeld des Unternehmens65 Im Bezug auf vielfältige Veränderungen, die unternehmerisches Umfeld prägen und die unterschiedlichen Ansprüche der Stakeholder, bestand ein Bedarf nach geeigneten Rahmen und es wurde mit dem Stakeholder Ansatz von Freeman (1984) geschafft. Der Ansatz ermöglicht Ansprüche unternehmensbezogener Gruppen zu berücksichtigen und wird als eine Alternative zum Shareholder Ansatz präsentiert. Seine Bedeutung für das Management wird von Freeman betont: “I saw and continue to see this managerial approach to stakeholder theorz as rooted in the practical concerns of managers-how could they be more effective in identifying, analyzing and negotiating with key stakeholder groups?”66 Der Stakeholder Ansatz wird als Grundlage für ein normatives und strategisches Management benutzt. Der Stakeholder Ansatz beschreibt ein Unternehmen als ein Modell mit einem Netzwerk von Beziehungen zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen, die unterschiedlichen Interessen aufweisen. Es können zwischen „internen“ und „externen“ Stakeholdern konträre oder auch gleiche Interessen bestehen. Stakeholder Ansatz wiederspiegelt vergangene, aktuelle und zukünftige Situation des Unternehmens und ermöglicht die Entwicklungsprognosen.67 Es wird angenommen, dass eine Unternehmensführung, dass sich an den Interessen der Stakeholder orientiert, wirtschaftliche Unternehmensziele besser erreichen kann (Tabelle 5). 65 Quelle? 66Freeman (2004), S. 230 67 Vgl. QUELLE?
  • 21. Stakeholder Erwartungen Ansprüche/Interessen Eigentümer/ Anteilseigner Unternehmenswertsteigerung Kontrolle, Umsatzwachstum, Gewinnmarge Steuerrate, Investitionen in das Umlauf- und Anlagevermögen, Kapitalkosten, Sicherung der Existenz des Unternehmens Management Berufliche Erfüllung Leitung und Überwachung, Verfügung über die Verwendung des Jahresergebnissen oder von Inverstitionvorhaben, Veräusserungen, Ressourcennutzung, Einkommen, Umsatzwachstum, Sicherheit des Arbeitsplatzes Mitarbeiter Lebensqualität Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Beteiligung, Mitbestimmung Kunden Bedürfnisbefriedigung Produktivität, Produktsicherheit, Versorgungsqualität, Image, Service Lieferanten Existenzerhaltung und Entwicklung Preisgestaltung, Umsatz/Investitionen, Kontrolle, Nachfragemacht, stabile Lieferbeziehungen Fremd- kapitalgeber Attraktivitätssteigerung der Investition Fremdkapitalkosten, Amortisation, Umsatz/Investitionen, Kontrolle Staat Wohlfahrt Steuer/Gebüren, Aufhabeentlastung, Einhalten von rechtsvorschrieften/Normen Gemeinschaft Gerechte Zukunftssicherung Spenden/Stiftungen, Information, Umweltschutz, Einhaltung von gesellschaftlichen Werten und Moralvorstellungen Aufsichtsräte Erfolgreiche unternehmensführung Kontrolle, Delegation, Information
  • 22. Tabelle 5: Beispiele für Erwahrtungen, Ansprüche und Interessen der Stakeholder 68 Das Ziel des Ansatzes ist die Bedeutung der einzelnen Stakeholdergruppen für dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens zu erkennen und entstandene Beziehungen zu steuern. Da nicht alle Stakeholdergruppen gleich berücksichtigt werden können, wird es nützlich, die Bedeutung allen Gruppen zu analysieren, um erfolgreiches Management zu leisten. Folgender Abbildung ist pauschalisierende Darstellung der in der Literatur beschriebenen Stufen des Stakeholdermanagement Prozesses. Abbildung 6: Stakeholdermanagement nach Teuscher.69 Der Stakeholder Ansatz wird im Strategischen Management benutzt um anhand der Stakeholderansprüche den Unternehmenserfolg zu steigern. „ Im strategischen management stehen jene Ansätze im Vordergrund, die zeigen. welche Anspruchsgruppen für das Unternehmen strategisch relevant sind, wie das Unternehmen von den Anspruchgruppen beeinflusst wird und wie es seinerseits die strategisch relevanten Anspruchgruppen zur Verbesserung seines Unternehmenserfolges gezielt beeinflussen kann.“70 Damit ist es klar, das Stakeholder Ansatz nicht nur eine breite Anwendung für die Analyse des unternehmerischen Umfelds findet, sondern auch erfolgreich im Strategischen Management verwendet werden kann. „Im Stakeholder Konzept kümmert man sich – im Gegensatz zum Shareholder Value- nicht nur um die Anteilseigner und deren Wohl, sondern um die Ansprüche aller Gruppen eines Unternehmens.“71 Ein Teil von den Ansprüchen der Nichtanteilseigner ist vertraglich fixiert, aber es bestehen auch sogenannte implizite Ansprüche, die auf 68Janisch (1993), S. 187 69 Quelle? 70Görlitz (2007), S. 19 71Freeman (1884), S. 48
  • 23. dem Spiel stehen. Es können beispielsweise Weiterbildungsmöglichkeiten, soziale Nebenleistungen oder Serviceleistungen des Unternehmens sein. Ein Stakeholder Ansatz soll neben der Maximierung des Unternehmenswertes die Werte der impliziten Ansprüche berücksichtigen.72 Solche Ansprüche können als Nebenbedingungen bei der Zielförderung integriert werden. Es wird die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Interessengruppen erleichtern und langfristige Interessen von Anteilseigner begünstigen. Es stellt sich die Frage, wer die Ansprüche an ein Unternehmen geltend machen kann. Bei dem Versuch eine Gruppe der Beteiligten herauszubilden, stellte sich ein ungleichmäßiges Resultat heraus. Am häufigsten werden folgende Anspruchsgruppen berücksichtigt: Öffentlichkeit, Eigentümer, Management, Lieferanten, Mitarbeiter, Kunden.73 „Zu beachten ist, dass der Einfluss von Anspruchsgruppen im Zeitablauf variieren kann und dass man zur Komplexitätsreduktion häufig unterstellt, dass die Akteure einer Anspruchsgruppe die gleichen Ziele verfolgen.“74 Die Ergebnisse der Recherchen deuten darauf hin, dass heutzutage die Ansprüche der Shareholder größere Bedeutung haben, als die Bedürfnisse der übrigen Beteiligten. Deswegen stellt sich die Frage nach der Sinnhaftigkeit von gewinnorientierten Handeln: soll Gewinnförderung das Hauptziel des Unternehmens sein, oder es können auch andere sozial verträglichere Wege gefunden werden. Unternehmensethik bildet eine Brücke zwischen beiden Vorgehensweisen. Es ist sehr wichtig festzustellen, welchen Einfluss Unternehmensethik auf die Produktivität haben kann. 3.1. Unternehmensethik – Begriffsdefinitionen (Ethik, Moral, Recht, Konflikt, Werte) Der Begriff „Ethik“ nimmt seinen Ursprung von Aristoteles Arbeiten (384 bis 322 v.Chr.). Die Ethik wurde als eine wissenschaftliche Disziplin erkannt, die für praktische Anwendung sehr wichtig sein sollte. „Die antike Ethik hat die Alltagspraxis 72 Vgl. QUELLE? 73 Vgl. QUELLE? 74Vgl. Körnert (2004), S. 174
  • 24. des Menschen im Blick, sie basiert auf Erfahrungen, Wertvorstellungen und Traditionen und hat die Umsetzung als Mittelpunkt.“75 Die Ethik (von griech. Ethika-Sittenlehre) stellt den normativen Rahmen für Menschenverhältnisse. Mit der Ethik wird versucht ein gutes und gerechtes Verhalten der Menschen zu beschreiben. „Ethik ist die Ermutigung zu selbstbestimmten eigenverantwortlichem Handeln. Ethik ist von der systematischen Frage geleitet, wie – eigenbestimmt-moralisch richtig gehandelt werden soll. Ethik ist Rechenschaftslegung und kritische Hinterfragung verborgener, unreflektierter Wertannahmen mit dem Ziel, zu konsistenten Wertmaßstäben und Handlungsregeln zu gelangen, die einer Prüfung unter zunehmend verschärften Begründungsansprüchen können.“76 Die normative Ethik beschäftigt sich mit Regeln und Normen, nach denen der Mensch handeln soll. Der Begriff „Moral“ (von lat. mos, mores – die Sitte) beschreibt die Werte und Normen einer Kulturgemeinde und das praktischen Verhalten der Menschen. Eine ausführliche Definition des Begriffes bietet die Dudenredaktion: „Gesamtheit von ethisch-sittlichen Normen, Grundsätzen, Werten, die das zwischenmenschliche Verhalten in einer Gesellschaft regulieren, die von ihr als verbindlich akzeptiert werden.“77 Die Moral ist geschichtlich entstandene Gesamtheit von allen Regeln und Normen der Gesellschaft. Moral wird durch den Staat, als Rechtsetzung vorgeschrieben und ihre Missachtung wird bestrafft. Es besteht keine einheitliche Definition des Begriffs „Recht“. Das Recht beschreibt die Vorschriften und regelt das Verhältnis zwischen verschiedenen Subjekten. Es wird durch folgende Merkmale charakterisiert78: - es soll vereinbart werden - es beschreibt den Anspruch - es kann sanktioniert werden 75Dietzfelbinger (2004), S. 35 76Waibl (2001), S. 13 77Dudenredaktion (2005), S. 678 78 Vgl. QUELLE?
  • 25. Recht ist ein gewünschter Bestandteil einer Zusammenarbeit, aber kann sich auch aufgrund des übergeordneten Konzeptes herausbilden. Der Begriff „Konflikt“ beschreibt den Prozess der Auseinandersetzung von Individuen, die verschiedene Interessen aufweisen. „Konflikte führen zu einem gesellschaftlichen Wandel: zur Anpassung sozialen Normen bzw. der Entwicklung sozialer Normen und Regeln. Dadurch entstehen soziale Strukturen und Institutionen. Hinter dieser Position, die Konflikt als funktional für die Gesellschaft definiert, steht ein Konflikt-Modell einer Gesellschaft, das auf der Annahme eines Pluralismus unterschiedlicher und auch kontroverser Interessen, Einstellungen und Werte beruht und in dem die gewaltfreie Regelung von Konflikten die zentrale Integrationsleistung darstellt“. 79 Damit gehört Konflikt zum wichtigsten Bestandteil der Kooperation, weil er verschiedene Interessengruppen zwischen einander konfrontiert, um geeignete Lösungen zu finden und neue Perspektiven zu entwickeln. Der Begriff „Wert“ hat sehr unterschiedliche Verwendungsgebiete in der Geschichte und Gegenwert. Die Werte, die z.B. für ein Unternehmen relevant sind, lassen sich anhand ihrer Unterschiede systematisieren, Tab.6 Werte Normen Verhaltensweisen Gewinn Leistung- und Erfolgorientierung Anstreben einer positiven Bilanz Resonanz Nutzenorientierung Erweiterung der Bilanz mit Sozial- resp.Umweltbilanz Qualität ISO-Normierung EFGM-Normen Qualitätsmanagement und Controlling Strategie Normen der Planbarkeit (Ressourcen- und Marktorientierung) Verfolgen der gewählten Strategie 79http:// www.wirtschaftslexikon.gabler.de [Stand: 04.10.12]
  • 26. Struktur z.B. Lean Management Flache Hierarchie, Eigenverantwortung der Mitarbeiter Kultur Qualität der Methoden und Institutionen des Unternehmens Pflege der Methoden und Institutionen Effizienz Prozessorientierung, Vergleich mit Konkurrenz, Benchmarking Massnahmen zur Effizienzsteigerung, Sparsamkeit, Sorgfalt, Schnelligkeit Effektivität Wirkungsorientierung Zielsetzungen erreichen, Erfolg im materiellen und immateriellen Sinne anstreben Zufriedenheit der Kunden Kundenorientierung Kundenbefragung, Transparenz, Kommunikation Zufriedenheit der Mitarbeiter Mitarbeiterorientierung Diskus- und Kommunikationsstruktur intern Stakeholder Value Akzeptanz in der Umwelt Massnahmen zur Optimierung der Kommunikation mit der Umwelt Shareholder Value Höhe der Dividende Massnahmen zur Optimierung des Unternehmensgewinns Freiheit Freie Markt als Wirtschaftsordnung Konkurrenz- und Wettbewerbsverhalten Gleichheit Gleiche Lohn für gleiche Arbeit Transparente Lohnpolitik Brüderlichkeit Interne Solidarität Branchensolidarität Verteidigung ähnlicher Interessen Ökologie Normen des Konzeptes der Nachhaltigen Entwicklung Standards und marktgerechte Instrumente zum Schutz der Umwelt anwenden Tabelle 6: Unternehmenswerte80 80 Quelle?
  • 27. Werte haben keine Wirksamkeit, wenn sie isoliert sind. Sie gehören immer zu einem Wertesystem. Wie einzelne Personen, genau so Institutionen und Unternehmen stellen ein mehr oder weniger beschreibbares Wertesystem dar. Das Wertesystem eines Unternehmens lässt sich aus der Zuordnung der verschiedenen Faktoren und entsprechenden Normen und Verhaltensweisen beschreiben.81 „Seit der 90er Jahre steht in der strategischen Unternehmensführung das Value Based Management (wertorientierte Unternehmensführung) im Mittelpunkt.“ 82 Die Ziele des Unternehmens sind außer gewöhnlichen Gewinn- und Umsatzziele durch nachhaltige Förderung des Unternehmenswertes ergänzt worden. In der Unternehmensführung soll der Begriff „Wert“ unter verschiedenen Aspekten berücksichtigt werden83: - Kunden- und Marktorientierung - Personalmanagements - Finanzierung und Finanzcontrolling Es besteht kein Zweifel, das die Kunden für ein Unternehmen ein wichtiger Wert haben. Es wird dabei aber zwischen verschiedenen Kundengruppen unterscheidet, weil nicht jeder Kunde ein gleicher Wert hat. “Der Wert eines einzelnen Kunden wird auf verschiedene Art und Weise verdeutlicht: bei den rein quantitativen Facetten des „Kundenwertes“ sind umsatzbezogene Größen oder Deckungsbeitragsgrößen zu nennen. Bei den qualitativen Facetten des Kundenwertes lassen sich verschiedene Potenzialbereiche nennen.“84 Für langfristige Zukunftsaussichten ist es wichtig, ein Wertesystem des Unternehmens zu entwickeln. Es soll mit dem moralischen Wertekodex der Gesellschaft übereinstimmen. 81 Vgl. QUELLE? 82Städler (2000), S. 9 83 Vgl. QUELLE? 84Städler (2000), S. 11
  • 28. 3.1.1. Abgrenzung der Begriffe Unternehmensethik – Corporate Social Responsibility – Corporate Citizenship „Corporate Citizenship ist ein Bestandteil der Unternehmensführung. Ob nun von unternehmerischer sozialer Verantwortung, Corporate Philantrophy, Social marketing, Business Ethics, Corporate Social Responsibility oder eben Corporate Citizenchip gesprochen wird, Tatsache ist es, dass es keinen einheitlichen Begriff oder eine klar definierte Abgrenzung.“85 Beide Begriffe werden oft als Synonyme verwendet, deswegen ist ihre Abgrenzung nicht einfach. CSR gehört mehr oder weniger zum Bereich der Unternehmenspolitik, weil es das unternehmerische Verhalten beeinflusst. Jede Entscheidung des Unternehmens soll auf die soziale und ökologische Verträglichkeit geprüft werden. CSR ist vielmehr eine Grundlage, die dazu dient, die Interessen des Unternehmens in einen Einklang mit den Interessen des Unternehmensumfeldes zu bringen. Ein CSR Konzept beeinflusst alle Funktionen des Unternehmens, damit ist es eine Strategie des Unternehmens für eine nachhaltige wirtschaftliche, soziale und ökologische Entwicklung.86 CSR ist ein werteorientiertes Konzept, in seinem Rahmen werden verschiedene Werte des Unternehmens berücksichtigt87: - Leistungswerte - Kommunikationswerte - Kooperationswerte - Moralische Werte Die Grundwerte des Unternehmens bilden einen Kodex. CSR beeinflusst nicht nur die unternehmerische Tätigkeit, sondern auch Kunden, Öffentlichkeit, Medien und andere Interessengruppen. Aus dieser Sicht ist das ein umfassendes Managementsystem. Corporate Citizenship (CC) kann man als ein integrierter Bestandteil dieses System bezeichnen, weil CC hauptsächlich als eine praktische Anwendung im Rahmen von CSR benutzt wird. CC steht für ein konkretes Handeln, z.B. Spenden, Sponsoring, Unternehmensstiftung. CC kann wie soziale, so auch wirtschaftliche Interessen des Unternehmens berücksichtigen, weil es steuerliche Vorteile zu nutzen bietet. CSR im Gegenteil kann keinen kurzfristigen 85Vgl. Kopp (2002), S. 36 86 Vgl. QUELLE? 87 Vgl. QUELLE?
  • 29. Gewinn versprechen, es ist vielmehr eine strategische Investition in der Zukunft des Unternehmens.88 CC und CSR verfolgen ein gemeinsames Ziel: neben wirtschaftlichen Vorteilen wie z.B. Kostensenkung, Steueroptimierung, Produktionserhöhung und Absatzsteigerung, auch nachhaltige Entwicklung des Unternehmens zu fördern. Das bedeutet nicht nur Unternehmenswerte zu beachten, sondern auch soziale und umweltfreundliche Verhaltensweise zu fördern und zu unterstützen und dabei Interessen von anderen Stakeholdern zu berücksichtigen. Die Bedeutung von CC ist mit der Bedeutung von CSR vergleichbar, beide fördern89: - günstigere Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter - Professionalität, soziale Kompetenz, Umweltfreundlichkeit - besseres Image des Unternehmens - Wettbewerbsleistung des Unternehmens Ein grundlegender Unterschied zwischen CC und CSR besteht in der Instrumentenauswahl.90 Eine Übersicht von Dresenski macht deutlich, dass alle CC- Instrumente beziehen sich an finanzielle (Spenden, Sponsoring, etc.) oder menschliche (gemeinnützliches Arbeitsengagement, Lobbying für soziale Anliegen etc.) Ressourcen. CSR stützt sich in der ersten Reihe auf ethische, rechtliche und moralische Werte91: - Berücksichtigung der Rechte - Förderung der Unternehmensethik - Umweltmanagement - Stakeholder Dialog CC Instrumente kommen als Teilbereich von CSR-Managementsystem zum Einsatz. 88 Vgl. QUELLE? 89 Vgl. QUELLE? 90 Vgl. QUELLE? 91 Vgl. QUELLE?
  • 30. Wenn man die Anwendungsbereiche von CC und CSR berücksichtigt, kann man feststellen, dass diese auch meistens unterschiedlich sind. CSR ist dafür zuständig soziale und ökologische Anforderungen zu erfühlen und CC ist mehr für wirtschaftliche Interessen der verschiedenen Interessengruppen zuständig. Für das Unternehmen ist CC damit interessant, dass es mögliche steuerliche Vorteile bringt und für Begünstigten - sichert CC eine finanzielle Förderung. Also die Begründung sich für CC oder CSR zu entscheiden kann auch unterschiedlich sein. Es wird oft angenommen, das CC lediglich deswegen betrieben wird, um daraus wirtschaftliche Vorteile zu ziehen (niedrigerer Steuersatz, höherer Absatz). „Es kann aber auch der Fall sein, dass CC Betrieben wird, da das Umfeld eine Möglichkeit sieht die Unternehmen als Ersatzgeldquelle auszunutzen.“92 Deswegen ist es wichtig, dass vor der Realisierung der CC Projekte die Beziehungen mit begünstigten Stakeholdern ausgebildet werden, das wiederum im Kompetenzbereich von CSR liegt. Daraus folgt, dass CC und CSR sind eng zusammenverbunden und komplementär. 3.1.2. Compliance – System (Entwicklung, Gründe für die Forderung nach Ethik in der Wirtschaft, Akzeptanz?) Es wird immer öfter darauf hingewiesen, dass um die Verantwortung von Führungskräften zu sichern, soll ein Implementierungsrahmen geschaffen werden. Es besteht ein Bedarf an einem Corporate-Governance-Kodex, dass die Verhütung, Unternehmensethik und Verhaltenskodex berücksichtigen kann. Die Unternehmen benötigen Corporate-Governance-Lösungen, die es möglich machen Unternehmensziele und Unternehmensleistung zu sichern und erfolgreiche Risikostrategien zu entwickeln.93 Die Ziele der Corporate-Governance-Compliance sind folgende94: Steigerung des Shareholder Value: Gute Unternehmenswerte bewirken ein gutes Image des Unternehmens und steigern Aktienwerte. Kontrolle: Kontrolle der Compliance-bezogenen Geschäftsabläufen verringert die Risikoanfälligkeit. 92 Kuri (2004), S. 17 93 Vgl. QUELLE? 94 Vgl. QUELLE?
  • 31. Reduzierung der Kosten: Die Integration der Compliance-Prozesse bedeutet Reduzierung der Kosten für Unternehmensführung. Bessere Geschäftsentwicklung: erfolgreiche Corporate-Governance-Compliance verbessert der Betriebsleistung eines Unternehmens. Unter dem Begriff „Compliance“ wird die Einhaltung der entsprechenden Regeln verstanden, Beachtung von Unternehmenspflichten. Es besteht ein allgemeingültiges Compliance System, das für jedes Unternehmen anwendbar ist. Es sollen vielmehr die Besonderheiten des Unternehmens berücksichtigt werden, um ein geeignetes Compliance System zu entwickeln. Um ein Compliance System zu entwickeln, soll eine umfassende Risikobestandaufnahme erfolgen, die dabei gewonnenen Daten müssen organisatorisch umgesetzt werden. Compliance Maßnahmen sollen mit den Mitarbeitern diskutiert werden und als ein Dokument vorgelegt werden, es sollen auch entsprechende Schulungen der Mitarbeiter stattfinden. Um ein Compliance Kodex zu erstellen, wird zuerst umfassendes Risikomanagement System eingerichtet, das beinhaltet95: - eine Risikoanalyse: Risiken sind immer mit den Unternehmenszielen verbunden. Es sollen Knappstellen bestimmt werden. - die Risiken sollen identifiziert werden (finanzielle, leistungswirtschaftliche, interne oder externe) - Risikobewertung Das KonTraG – das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen von 1998 beschreibt folgende Risiken96: - risikobehaftete Geschäfte - Rechnungslegung Unrichtigkeiten - Verstöße gegen Gesetz Der deutsche Governance Kodex verpflichtet der Vorstand des Unternehmens gesetzliche Bestimmungen einzuhalten.97 Aber der Kodex beschreibt dabei nur die 95 Vgl. QUELLE? 96 Vgl. QUELLE?
  • 32. Organisationspflicht, es besteht keine Pflicht das System zu entwickeln, das zur Bewältigung bestandsgefährdender Maßnahmen dient. Es besteht nur eine Pflicht zur Entwicklung des Systems zur Erkennung bestandsgefährdender Maßnahmen. „Es lassen sich weder dem Kodex, noch dem AktG (§91 II AktG), noch anderen Bestimmungen einheitliche Grundsätze entnehmen, in welcher Weise dem Risikomanagement genüge getan werden muss.“98 Der Kodex konstatiert, dass die Aufgabe von Vorstand besteht darin, ein entsprechendes Risikomanagement und Controlling durchzuführen.99 Mittelständische Unternehmen sollen aber ein Risikomanagementsystem in den Bereichen einrichten, wo es gesetzlich verlangt wird: - Korruption - Außenwirtschaftsrecht, insbesondere Exportkontrolle - Kartellrecht - Umweltrecht Wenn Compliance in großen Unternehmen schon längst in der Form von Compliance Abteilungen funktioniert, ist es für mittelständische Unternehmen noch nicht ganz gewöhnlich. „Mittelständische Unternehmen sind –bedingt durch die typische Einheit von Eigentum und Leitung-durchschlanke Hierarchien sowie traditionelle Geschäfts- und Entscheidungsprozesse geprägt.“100 Das beeinflusst Verantwortungsverschiebung, weil es keine klar umgrenzten Verantwortlichkeiten gibt. Um wirtschaftliche und rechtliche Risiken bestimmen und ausschlissen zu können wird eine dreistufige Compliance-Organisation angeboten101: - Risikomanagement - Verteilung der Verantwortlichkeiten - Kontrolle und Dokumentation 97 Vgl. QUELLE? 98 http://www.snp-online.de/.../SL_Compliance.pdf [Stand: 06.10.12] 99 Vgl. QUELLE? 100 Mailänder (2009), S. 22 101 Vgl. QUELLE?
  • 33. Compliance System soll dem Unternehmen angemessen sein, sonst wird Compliance zur finanziellen Belastung und wird schnell auch die Verantwortlichen überfordern.
  • 34. Literaturverzeichnis Bartscher, T.(2005):Konflikt. Definition. Online im WWW unter http:// www.wirtschaftslexikon.gabler.de [Stand: 04.10.12] Bruhn, M. (1998):Sponsoring. Systematischer Planung und integrativer Ansatz, Wiesbaden Dietzfelbinger, D. (2004): Aller Anfang ist leicht. Unternehmens- und Wirtschaftsethik für die Praxis. 4. Aufl., München Dresewski, F. (2004): Corporate Citizenship. Ein Leitfaden für das soziale Engagement mittelständischer Unternehmen, Berlin Dudenredaktion (2005): Duden Fremdwörterbuch, Bd.5. 8., neu bearbeitete und erweiterte Aufl., Mannheim Eberhardt, S. (1998): Wertorientierte Unternehmensführung. Der modifizierte Stakeholder-Value-Ansatz, Wiesbaden Freeman, R.E. (1984): Strategic Management. A Stakeholder approach, Boston Freeman, R.E. (2004): The Stakeholder Approach Revisited, Zeitschrift für Wirtschaft- und Unternehmensethik (zfwu), Jg. 5, N.3 Fröhlich, M. (2005): Integriertes Managementsystem aus Balanced Scorecard und Shareholder Value, Controlling, Jg.17 Gabler (1997): Wirtschaftslexikon, 14 Aufl., Band 1-4, Wiesbaden Görlitz, J. (2007): Die Bedeutung des Ansprechunggruppenkonzepts im strategischen Management, Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung, Jg.17 Janisch, M. (1993): Das strategische Anspruchsgruppenmanagement. Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value, Bern Janssen, F. et all (1999): Internationalisierung der Führungskennziefern? Führungskennzahlen in der deutschen Geschäftsberichterstattung. In: Internationale Rechnungsbelegung. Hrsg.v.K. Küting u. G. Langenbucher, Stuttgart Janssen, F. (2004):Unternehmensführung mit Finanzkennzahlen. In: Bankenfinanzierung und Unternehmensführung. Hrsg. V. Th. Burkhardt, J. Körnert u. U.Walther, Berlin Kopp, R. (2002): Soziale Verantwortung und wirtschaftlicher Nutzen. In: B. Braun, P. Kromminga Hrsg. Sociale Verantwortung und wirtschaftlicher Nutzen: konzepte und
  • 35. Instrumente zur Kommunikation und Bewertung von Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility, Hamburg Körnert, J. (2003): Balanced Scorecard. Theoretische Grundlagen und Perspektivenwahl für Kreditinstitute, Berlin Körnert, J. (2004): Vieles spricht für eine stärkere Modifizierung des Balanced Scorecard. Basiskonzept im Branchenvergleich, Betriebswirtschaftliche Blätter, Jg.53 Kuri, S. (2004): Corporate Citizenship als Beitrag zum Unternehmenserfolg in pharmazeutischen Unternehmen, Diplomarbeit, Wien Kühnau, C. (2006): Unternehmensspenden und Sponsorgelder als Finanzierungsinstrumente von staatlichem Naturschutzverwaltungen, Diss., Universität Kassel Kürsten, W. (2000): Shareholder Value-Grundelemente und Schieflagen einer polit- ökonomischen Diskussion aus finanzierungstheoretischer Sicht, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg.70 Mailänder, P. (2009): Compliance in Mittelständischen Unternehmen, Fachbericht, Business &Law, S. 22 Pellens, B. et al. (2000): Wertorientierte Unternehmensführung in Deutschland. Eine empirische Untersuchung der DAX 100-Unternehmen, Der Betrieb, Jg.53 Reimer, S. et al. (2005): Corporate Citizenship. Diskussionsbeiträge. Heft 16, Berlin Schlawien, S. (2006): Compliance im Unternehmen Eine Notwendigkeit für alle oder nur für Konzerne? Online im WWW unter http://www.snp- online.de/.../SL_Compliance.pdf [Stand: 06.10.12] Spremann, K. (1996): Wirtschaft, Investition und Finanzierung. 5 Aufl., München Städler et. al. (2000): Der Begriff „Wert“ im Management. Eine kritische Annäherung an das Vakue based Management. Management Weiterbildung, Universität Zürich, Heft 21, Bern, Stuttgart, Wien Teuscher, P. et al. (2006): Bestimmung relevanter sozialer Themen. Diskussionspapier zum Sozialmanagement. INE-Reihe: Beiträge zur nachhaltigen Entwicklung, Jg.2 Waibl, E. (2001): Praktische Wirtschaftsethik, Innsbruck Was ist Corporate Social Responsibility? Edukation and Culture DG.Lifelong Lernung Programme. Online im WWW unter http:// www.csr- training.eu/fileadmin/downloads/DE/DE.pdf [Stand: 04.10.12]