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4.1 Durchschlagende Branchenveränderungen
Flixbus
Ausgangssituation und Zielsetzung der Fallstudie
Wie kann es einem Start-up in weniger als fünf Jahren gelingen, zum
Monopolisten einer Branche aufzusteigen? «Keine Chance», werden
Sie sagen. Flixbus ist aber genau dieses Kunststück gelungen. Das Un-
ternehmen erreichte 2018 mehr als 90% Marktanteil im Fernbusmarkt
und war erst im Jahr 2013 gestartet. Die Erfolgsgeschichte begann mit
einer Reform des Personenbeförderungsgesetzes in Deutschland und
dem damit einhergehenden Wegfall des Wettbewerbsschutzes für die
Bahn. Seit dem 1. Januar 2013 haben Unternehmen die Möglichkeit,
Städteverbindungen mit Fernbussen anzubieten.
Hauptgrund für diesen kometenhaften Aufstieg war und ist zunächst
der Preis, der sich von der Bahnkonkurrenz oder anderen Busanbie-
tern äusserst positiv abhebt. Das Durchschnittsticket kostet – auch für
mehrstündige Busfahrten – lediglich 10 bis 20 Euro. Bei der guten al-
ten Eisenbahn müssen Kunden deutlich mehr bezahlen. Normalerwei-
se dauert es bei solchen Dumpingpreisen nicht lange, bis der Konkurs
eintritt, wird der betriebswirtschaftlich vorgebildete Leser einwenden.
Denn nach den Regeln der Kostenrechnung sollten die Einnahmen ge-
deckt sein, um längerfristig überleben zu können. Zwar erzielt Flixbus
gesamthaft noch keinen Gewinn, doch die Investoren stehen nach wie
vor Schlange und glauben fest an den (Gewinn-)Durchbruch.1
Woher
kommt diese Zuversicht? Die Antwort kommt von Co-Geschäftsführer
Jochen Engert, der da sagt: «Die Art und Weise, wie wir vorgehen, ist
fundamental anders als bei etablierten Transportfirmen.» Flixbus be-
sitzt keine Busse, sondern arbeitet mit kleinen und mittelgroßen Bus-
unternehmen zusammen. Die Münchener Firma entwickelt lediglich
Fahrpläne sowie Servicestandards und wickelt den Onlineverkauf ab.
Diese Vorgehensweise beschert dem Unternehmen mittlerweile jähr-
lich mehr als 40 Millionen Fahrgäste in mehr als 27 Ländern. Mit Flix-
train versucht das Unternehmen seine Verbindungen weiter zu diversi-
fizieren und noch attraktiver zu machen. Die Expansion in die USA hat
parallel dazu ebenfalls schon begonnen.2
Das Unternehmen, das neu
unter FlixMobility GmbH firmiert, hat eine Disruption ausgelöst. Wir
wollen mit dieser Fallstudie erklären, wie es dazu kommen konnte.
Leistungsversprechen
Flixbus beschreibt sich selbst als eine einzigartige Kombination aus
Technologie-Start-up, Internetunternehmen und klassischem Ver-
kehrsbetrieb. Das Leistungsversprechen deutet fokussiert den Wettbe-
werbsvorteil an. Es ist auf der Unternehmenswebseite zu finden und
lautet: «Dank einfacher Buchung und einem täglich wachsenden Ange-
Forschungszentrum
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4
Fallbeispiele der Transformation
bot bieten wir Millionen Reisenden die Möglichkeit, für wenig Geld die
Welt zu entdecken». Dabei erfüllen die grünen Fernbusse und Fernzü-
ge höchste Komfort-, Sicherheits- und Umweltstandards und bieten die
ökologische und bequeme Alternative zum Individualverkehr.3
Bezogen
auf unser Kapitel zum Leistungsversprechen, erfüllt es alle drei Dimen-
sionen. Neben dem Preisvorteil (Nutzendimension Funktion) und einem
emotional in grün gehaltenen Marktauftritt (Nutzendimension Emoti-
on), will das Unternehmen auch Umweltstandards setzen und berück-
sichtigt damit explizit gesellschaftliche Anliegen (Nutzendimension Ge-
sellschaft). Das Leistungsversprechen begeistert Kunden und vermittelt
Mitarbeitern – auch in den Subunternehmen – Orientierung. So kann es
gelingen, den Markenwert deutlich zu erhöhen.
Leistungsversprechen
Wir bieten Reisenden die Möglichkeit, für wenig Geld die Welt zu entdecken.
Leistungserstellung Leistungsangebot Kostenmodell Ertragsmodell
IT-Plattform für die
Buchung von Beförde-
rungsleistungen mit
mehr als 1000 Bussen
und wenigen Zügen
Kooperation mit mehr
als 250 regionalen
Busunternehmen
Umweltführerschaft
mit der Einführung von
Elektrobussen
Technologisch gut
entwickeltes Delay-
Management-System
Flächendeckende
Transportverbindun-
gen zu Tiefstpreisen
zwischen grösseren
Städten in Europa
Komfortable Busse mit
Bord-WC sowie dem
Verkauf von Snacks und
Getränken, aber auch
kostenlosem WLAN
Attraktives Entertain-
mentprogramm
Bequeme Buchung
über App, Webseite
oder im Reisebüro.
Informationen über
Verspätungen, die Lage
der Haltestellen und
die nächsten Abfahrts-
zeiten
No-Frills-Ansatz: Flix-
bus konzentriert sich
auf die Vermarktung
der Städteverbindun-
gen über eine moderne
IT-Infrastruktur
Kilometerabhängige
Fahrkostenvergütung
gegenüber Busbetrie-
ben verhindert unge-
plante
Kostenüberschreitun-
gen
Niedrige Fixkosten im
Bereich Personal für
Stellen in der IT und im
Marketing garantieren
tiefe Ticketpreise
Dynamisches Preis-
modell zur optima-
len Auslastung der
Busse
Attraktives Pro-
visionsmodell für
angeschlossene
Busunternehmen
und Reisebüros
Neue Erlösquellen
für die Beförderung
von Expresspaketen
und der Paketver-
mietung von Bussen
Innovative Ser-
viceideen, die
zusätzliche Erlöse
generieren
Abbildung 17: Transformation des Flixbus-Geschäftsmodells
Quelle: Eigene Darstellung
Flixbus
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Leistungsangebot
Disruption gelingt, wenn etablierte Unternehmen die neue Geschäftsidee
nicht ernst nehmen. So war es auch bei Flixbus. Mit der Deregulierung
des Bahnmonopols zeigte die Deutsche Bahn (DB) wenig Interesse, in den
Fernbusmarkt einzusteigen. Zwar interessierten sich eine ganze Reihe
von Wettbewerbern für das neue Marktsegment, doch nach weniger als
drei Jahren setzte sich Flixbus durch. Das lag in erster Linie am überzeu-
genden Leistungsangebot. Das wichtigste Argument besteht im Preis. Zur
Veranschaulichung dient ein aktuelles Beispiel: Das Auto- und Verkehr-
sportal ‹Stau.info› hat im Jahr 2018 16 Hin- und Rückfahrten zwischen
Flixtrain und der Deutschen Bahn verglichen. Der Preisunterschied lag
bei 75% zugunsten von Flixtrain. Für eine Fahrt mit der Bahn zahlten
Kunden durchschnittlich 70.78 Euro; bei einer Fahrt mit Flixtrain waren
es nur 17.42 Euro.4
Die Preiseunterschiede zwischen Busreisen mit Flix-
bus und der Beförderung mit der Bahn liegen zwischen 30 und 50 %,
zugunsten von Flixbus.5
Über den Preisvorteil gelang es schnell, Marktanteile zu gewinnen und
ein flächendeckendes Transportnetz in Europa aufzubauen. Dazu haben
das komfortable Busangebot, kostenloses WLAN, der Verkauf von Snacks,
dieMöglichkeit,dreiGepäckstückemitzunehmen,sowiediekinderleichte
Buchung über die unternehmenseigene App beigetragen. Auch erhält der
Fahrgast verlässliche Informationen über Verspätungen, Abfahrtszeiten
oder die nächsten Haltestellen. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil entsteht
durch den Aufbau eines umfangreichen Entertainmentprogramms, das
viele Serien und Filme zur Unterhaltung der Fahrgäste bereitstellt. Wer
einen Kinofilm sehen kann, fährt lieber mit Flixbus. Die preissensiblen
Zielgruppen der Schüler, jungen Familien, Senioren und Singles sind da-
von angetan und schätzen diese Vorteile gegenüber der Bahn.
Leistungserstellung
Die Leistungserstellung von Flixbus begründet in erster Linie die dis-
ruptive Wirkung der neuen Geschäftsidee. Das innovative Konzept ba-
siert auf einer engen Kooperation bestehender Busanbieter mit einem
technologieaffinen ‹Netzwerkentwickler›, der bestehende Busanbieter
marktplatzmässig bündelt und marketingtechnisch mit einem überzeu-
genden Mehrwert vermarktet. Der Name Flixbus dient als Markendach
für viele Busunternehmen, die gemeinsam ein flächendeckendes Trans-
portnetz in den deutschsprachigen Ländern anstreben. Die Fahrtabwick-
lung übernehmen mehr als 250 lokale mittelständische Busunternehmen.
Flixbus selbst entwickelt das Netz, organisiert den Betrieb und wickelt
die Buchungen ab. Dabei spielen Technologien eine wichtige Rolle.
Mit Technologie-Innovationen, wie der FlixBus-App – einem moder-
nen Buchungs- und Ticketing-System – baute das Unternehmen eine Bu-
chungsplattform für weit mehr als tausend Fernbusse und mittlerwei-
le auch erste Züge auf. Die angeschlossenen Busbetreiber erhalten über
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Fallbeispiele der Transformation
diese Plattform eine Auslastung, die der einzelne Busbetrieb nicht erzie-
len kann. Bei den Fernzügen von FlixTrain kooperiert das Unternehmen
mit privaten Zugbetreibern in Europa.
Das für Fahrgäste kostenlose Wi-Fi und GPS-Livetracking ermögli-
chen ein automatisiertes Delay-Management, das die Konkurrenz auf der
Schiene in der bestehenden Prognosequalität nicht bieten kann. Auch
das dynamische Preismanagement beruht auf technologischem Know-
how. Je nach Auslastung werden die Preise angepasst. Zudem eröffnet
das dynamische Preismanagement die Möglichkeit, Rentabilitätsziele zu
erreichen. Eine weitere Technologie-Innovation ist der Elektrobus mit ei-
ner Reichweite von 200 Kilometern. Ab April 2018 sollen zwischen Paris
und Amiens solche batteriebetriebenen Busse fahren.
Kostenmodell
Die Netzwerkidee in Kombination mit dem Prinzip, dass jeder Akteur im
Netzwerk sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren soll, eröffnen
einen erheblichen Kostenvorsprung. So war es aus Kostenüberlegungen
vorteilhaft, den Transport erfahrenen Busunternehmen zu überlassen,
statt diese Kompetenz selbst teuer aufzubauen. Wie bereits erwähnt,
übernehmen diese Aufgabe mittelständische Busbetriebe, die auch für
die Wartung der Busse verantwortlich sind. Zwar handelt es sich dabei
um den grössten Kostenblock in der Erfolgsrechnung von Flixbus, doch
fallen die Transportkosten konkurrenzlos niedrig aus. Grund dafür sind
tiefe Basispreise. Das illustrieren die folgenden Zahlen: 74% der Ticket-
verkaufserlöse erhalten die kooperierenden Subunternehmen in Form ei-
ner Provision von Flixbus ausbezahlt.6
26% behält das Unternehmen für
sich. Da mittelständische Unternehmen auf eine kostendeckende Vergü-
tung angewiesen sind, garantiert Flixbus den Busunternehmen pro gefah-
renem Kilometer eine Vergütung von 1.10 Euro. Sollte die Minimalver-
gütung von 1100 Euro auf einer 1000-Kilometer-Strecke nicht durch den
Ticketverkauf eingenommen werden, gewährt Flixbus dem Partnerunter-
nehmen ein Liquiditätsdarlehen. Dieses verhindert finanzielle Engpässe
bei den Subunternehmen und löst keine direkten Ausgaben bei Flixbus
aus; denn sollten die Ticketverkäufe zu einem späteren Zeitpunkt spru-
deln, wird das Liquiditätsdarlehen um den Überschuss reduziert.
Die gefahrenen Kilometer entscheiden über den Verrechnungspreis.
Die tatsächliche Fahrzeit zwischen zwei Standorten scheint in dem 2018
geltenden Vergütungskonzept keine Rolle zu spielen. Langwierige Staus
gehen deshalb zulasten der Busbetriebe und führen zumindest für Flix-
bus zu keinen Überraschungen in der Kostenrechnung. Trotzdem sollte
die Kilometerpauschale für beide Seiten – den Busunternehmern und
Flixbus – ein überlebensfähiges Auskommen ermöglichen und hängt ent-
scheidend von der Auslastung und der Preispolitik ab. Die beiden zuletzt
genannten Faktoren kann Flixbus über die zentralgesteuerten Marketing-
bemühungen selbst beeinflussen, womit die Überlebensfähigkeit des Ge-
samtsystems in den eigenen Händen liegt.
Flixbus
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Flixbus beschäftigt keine Busfahrer, Werkstattmitarbeiter oder
Call-Center-Angestellten. Personalkosten entstehen bei Flixbus in ers-
ter Linie für Marketing- und IT-Aufgaben. Beispielsweise waren es in
Frankreich vor dem grossen Bahnstreik 2018 gerade einmal 60 Festan-
gestellte, die für die Vermittlung von 5 bis 6 Millionen Fahrgästen pro
Jahr verantwortlich waren.7
Die Fixkosten fallen bezogen auf das Perso-
nal dementsprechend niedrig aus.
Je stärker die Marke Flixbus überzeugt, desto mehr Kunden interes-
sieren sich für das Angebot. Das hohe Mass an Digitalisierung erlaubt
es dem Unternehmen mit zunehmender Bekanntheit, Skaleneffekte
in der Vermarktung zu nutzen. Der digitale Marktplatz für den Perso-
nentransport spielt seine tiefen Transaktionskosten bei der Vermitt-
lung zwischen Nachfrage und Angebot mit zunehmender Grösse bzw.
‹Traffic› erst richtig aus. Dazu tragen der Direktverkauf ohne Zwischen-
händler8
, der vollautomatisierte Ticketverkauf und die kostengünstigen
Social-Media-Aktivitäten bei. Blogger erhalten kostenlose Tickets und
posten im Gegenzug ihre Erfahrungen.
Ertragsmodell
Die wichtigste Erlösquelle besteht im Ticketverkauf. Dessen Rentabili-
tät hängt dabei in erster Linie von der Ausgestaltung des dynamischen
Preismodells ab. Dieses zielt wie auch bei der Bahn oder beim Verkauf
von Flugtickets darauf ab, einen möglichst günstigen Preiseindruck in
der Werbung zu erwecken, insgesamt aber dennoch kostendeckend zu
arbeiten. Dazu werden im Verlauf der Verkaufsphase die Preise ständig
angepasst und für gewöhnlich die höchsten Preise für Restplätze kurz
vor der Abfahrt erhoben. So zahlt der erste Fahrgast nur 9.90 Euro, wäh-
rend der Last-Minute-Kunde 49.90 Euro zahlen muss. Bisher ist es Flix-
bus gesamthaft nicht gelungen, mit dem erzielten Durchschnittspreis
die Kosten zu decken. Aus Sicht der Gründer steht das Ziel der Markt-
penetration (noch) eindeutig vor dem Ziel, ein rentables Unternehmen
zu führen. Ermöglicht wird diese Einstellung durch die Investoren, die
mit der Priorisierung Wachstum vor Rentabilität einverstanden sind
und diese sogar fordern.
FlixCharter ist ein weiteres, vorwiegend von Reisegruppen, Vereinen
und Clubs genutztes Angebot, das jedoch bisher nur sehr geringe Ein-
nahmen generiert. Der Leistungsvorteil im Vergleich zu traditionellen
Busunternehmen könnte im Preis liegen, war aber 2018 noch nicht klar
erkennbar. Dahingegen könnte eine neue Einnahmequelle, der Pakett-
ransport per Fernbus, durchaus überzeugen. Wer ein Paket um 21 Uhr
in München aufgibt, das bereits am nächsten Morgen gegen 5 Uhr sei-
nem Auftraggeber in Berlin zugestellt werden kann, freut sich über die
Geschwindigkeit und wahrscheinlich auch über den tiefen Preis.9
Inwiefern der Verkauf von Snacks und Getränken eine rentable Er-
lösquelle darstellt, bleibt offen. Sicherlich versucht das Unternehmen
aber mit weiteren Dienstleistungen, wie z.B. der Wahl besserer Sitze mit
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Fallbeispiele der Transformation
grösserer Neigefunktion oder Tischablagen für Computer, zusätzliche
Attraktivität für die Kunden zu generieren. Auch die Einführung einer
Jahresgebühr, die bestimmte Leistungen wie Gratisgetränke, Sitzplatzre-
servation oder aktuelle Kinofilme miteinschliesst, könnte dabei helfen,
die Rentabilität zu verbessern.
Das Ertragsmodell mit seinen unterschiedlichen Erlösquellen befin-
det sich in einer frühen Entwicklungsphase. Sobald das Rentabilitätsziel
an Bedeutung gewinnt und die Wachstumsziele kleiner werden, bietet
das Ertragsmodell weiteres Optimierungspotenzial.
Fazit
Flixbus hat nicht nur mit Fernbussen ein neues Reisesegment erschlos-
sen, sondern den Personenverkehr mit mittlerweile mehr als 100 Mil-
lionen Fahrgästen disruptiv verändert. Etablierte Anbieter aus anderen
Transportbereichen wie der Bahn oder dem Flugzeug sind stark betrof-
fen und reagieren mit Preissenkungen. Die Entwicklung fallender Trans-
portpreise macht es für Flixbus schwieriger, die Gewinnschwelle zu er-
reichen. Die Zukunft bleibt ungewiss und hängt massgeblich von der
Fähigkeit ab, neue Chancen innovativ und zum Wohle der zahlreichen
Stammkunden aufzugreifen.
Flixbus
1. Seit 2016 arbeitet Flixbus im deutschsprachigen Raum profitabel. Die rasche Expansion
in neue Länder erlaubt im Gesamtunternehmen bisher keine Profitabilität. Vgl. Weimer, M.
(2017), Ich habe lieber Flixbus als einen Doktortitel, in: Gründerszene, 21.2.2017, https://
www.gruenderszene.de/allgemein/flixbus-vier-jahre-schwaemlein-interview/2.
2. Vgl. Heeg, T. (2018), Flixbus attackiert die Bahn jetzt auf der Schiene, in: FAZ Nr. 56, S. 22.
3. Vgl. https://www.flixbus.de/unternehmen/umwelt.
4. Vgl. Heiniger, B., Flixbus, startet mit Kampfpreisen auf der Schiene, in: Handelszeitung am
23.3.2018, https://www.handelszeitung.ch/unternehmen/flixbus-startet-mit-kampfprei-
sen-auf-der-schiene.
5. Vgl. Weimer, M. (2017), Ich habe lieber Flixbus als einen Doktortitel, in: Gründerszene,
21.2.2017, https://www.gruenderszene.de/allgemein/flixbus-vier-jahre-schwaemlein-
interview/2.
6. Vgl. Herbstreith, A. (2017), FLIXBUS – DAS GESCHÄFTSMODELL DES FERNBUSGIGANTEN
IM DETAIL, in: E-Business, 10.5.2017, https://ebusiness2020.wordpress.com/2017/05/10/
flixbus-das-geschaeftsmodell-des-fernbusgiganten-im-detail/.
7. Vgl. Hanke, T., Flixbus ist der grosse Gewinner des Bahn-Chaos in Frankreich, in: Handels-
blatt vom 4.4.2018.
8. Diese Aussage trifft für über 90% der Einnahmen zu. Die restlichen 10% werden über
Reisebüros, an Busbahnhöfen oder im Bus verkauft.
9. Vgl. Verkehrsrundschau (2016), Flixbus könnte künftig DHL-Pakete befördern, in: Verkehr-
srundschau, 3.8.2016, https://www.verkehrsrundschau.de/nachrichten/flixbus-koennte-
kuenftig-dhl-pakete-befoerdern-1818154.html.
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Case-Study Flixbus

  • 1. 68 4.1 Durchschlagende Branchenveränderungen Flixbus Ausgangssituation und Zielsetzung der Fallstudie Wie kann es einem Start-up in weniger als fünf Jahren gelingen, zum Monopolisten einer Branche aufzusteigen? «Keine Chance», werden Sie sagen. Flixbus ist aber genau dieses Kunststück gelungen. Das Un- ternehmen erreichte 2018 mehr als 90% Marktanteil im Fernbusmarkt und war erst im Jahr 2013 gestartet. Die Erfolgsgeschichte begann mit einer Reform des Personenbeförderungsgesetzes in Deutschland und dem damit einhergehenden Wegfall des Wettbewerbsschutzes für die Bahn. Seit dem 1. Januar 2013 haben Unternehmen die Möglichkeit, Städteverbindungen mit Fernbussen anzubieten. Hauptgrund für diesen kometenhaften Aufstieg war und ist zunächst der Preis, der sich von der Bahnkonkurrenz oder anderen Busanbie- tern äusserst positiv abhebt. Das Durchschnittsticket kostet – auch für mehrstündige Busfahrten – lediglich 10 bis 20 Euro. Bei der guten al- ten Eisenbahn müssen Kunden deutlich mehr bezahlen. Normalerwei- se dauert es bei solchen Dumpingpreisen nicht lange, bis der Konkurs eintritt, wird der betriebswirtschaftlich vorgebildete Leser einwenden. Denn nach den Regeln der Kostenrechnung sollten die Einnahmen ge- deckt sein, um längerfristig überleben zu können. Zwar erzielt Flixbus gesamthaft noch keinen Gewinn, doch die Investoren stehen nach wie vor Schlange und glauben fest an den (Gewinn-)Durchbruch.1 Woher kommt diese Zuversicht? Die Antwort kommt von Co-Geschäftsführer Jochen Engert, der da sagt: «Die Art und Weise, wie wir vorgehen, ist fundamental anders als bei etablierten Transportfirmen.» Flixbus be- sitzt keine Busse, sondern arbeitet mit kleinen und mittelgroßen Bus- unternehmen zusammen. Die Münchener Firma entwickelt lediglich Fahrpläne sowie Servicestandards und wickelt den Onlineverkauf ab. Diese Vorgehensweise beschert dem Unternehmen mittlerweile jähr- lich mehr als 40 Millionen Fahrgäste in mehr als 27 Ländern. Mit Flix- train versucht das Unternehmen seine Verbindungen weiter zu diversi- fizieren und noch attraktiver zu machen. Die Expansion in die USA hat parallel dazu ebenfalls schon begonnen.2 Das Unternehmen, das neu unter FlixMobility GmbH firmiert, hat eine Disruption ausgelöst. Wir wollen mit dieser Fallstudie erklären, wie es dazu kommen konnte. Leistungsversprechen Flixbus beschreibt sich selbst als eine einzigartige Kombination aus Technologie-Start-up, Internetunternehmen und klassischem Ver- kehrsbetrieb. Das Leistungsversprechen deutet fokussiert den Wettbe- werbsvorteil an. Es ist auf der Unternehmenswebseite zu finden und lautet: «Dank einfacher Buchung und einem täglich wachsenden Ange- Forschungszentrum fürH andelsm anagem ent derU niversitätSt.G allen
  • 2. 69 4 Fallbeispiele der Transformation bot bieten wir Millionen Reisenden die Möglichkeit, für wenig Geld die Welt zu entdecken». Dabei erfüllen die grünen Fernbusse und Fernzü- ge höchste Komfort-, Sicherheits- und Umweltstandards und bieten die ökologische und bequeme Alternative zum Individualverkehr.3 Bezogen auf unser Kapitel zum Leistungsversprechen, erfüllt es alle drei Dimen- sionen. Neben dem Preisvorteil (Nutzendimension Funktion) und einem emotional in grün gehaltenen Marktauftritt (Nutzendimension Emoti- on), will das Unternehmen auch Umweltstandards setzen und berück- sichtigt damit explizit gesellschaftliche Anliegen (Nutzendimension Ge- sellschaft). Das Leistungsversprechen begeistert Kunden und vermittelt Mitarbeitern – auch in den Subunternehmen – Orientierung. So kann es gelingen, den Markenwert deutlich zu erhöhen. Leistungsversprechen Wir bieten Reisenden die Möglichkeit, für wenig Geld die Welt zu entdecken. Leistungserstellung Leistungsangebot Kostenmodell Ertragsmodell IT-Plattform für die Buchung von Beförde- rungsleistungen mit mehr als 1000 Bussen und wenigen Zügen Kooperation mit mehr als 250 regionalen Busunternehmen Umweltführerschaft mit der Einführung von Elektrobussen Technologisch gut entwickeltes Delay- Management-System Flächendeckende Transportverbindun- gen zu Tiefstpreisen zwischen grösseren Städten in Europa Komfortable Busse mit Bord-WC sowie dem Verkauf von Snacks und Getränken, aber auch kostenlosem WLAN Attraktives Entertain- mentprogramm Bequeme Buchung über App, Webseite oder im Reisebüro. Informationen über Verspätungen, die Lage der Haltestellen und die nächsten Abfahrts- zeiten No-Frills-Ansatz: Flix- bus konzentriert sich auf die Vermarktung der Städteverbindun- gen über eine moderne IT-Infrastruktur Kilometerabhängige Fahrkostenvergütung gegenüber Busbetrie- ben verhindert unge- plante Kostenüberschreitun- gen Niedrige Fixkosten im Bereich Personal für Stellen in der IT und im Marketing garantieren tiefe Ticketpreise Dynamisches Preis- modell zur optima- len Auslastung der Busse Attraktives Pro- visionsmodell für angeschlossene Busunternehmen und Reisebüros Neue Erlösquellen für die Beförderung von Expresspaketen und der Paketver- mietung von Bussen Innovative Ser- viceideen, die zusätzliche Erlöse generieren Abbildung 17: Transformation des Flixbus-Geschäftsmodells Quelle: Eigene Darstellung Flixbus Forschungszentrum fürH andelsm anagem ent derU niversitätSt.G allen
  • 3. 70 Leistungsangebot Disruption gelingt, wenn etablierte Unternehmen die neue Geschäftsidee nicht ernst nehmen. So war es auch bei Flixbus. Mit der Deregulierung des Bahnmonopols zeigte die Deutsche Bahn (DB) wenig Interesse, in den Fernbusmarkt einzusteigen. Zwar interessierten sich eine ganze Reihe von Wettbewerbern für das neue Marktsegment, doch nach weniger als drei Jahren setzte sich Flixbus durch. Das lag in erster Linie am überzeu- genden Leistungsangebot. Das wichtigste Argument besteht im Preis. Zur Veranschaulichung dient ein aktuelles Beispiel: Das Auto- und Verkehr- sportal ‹Stau.info› hat im Jahr 2018 16 Hin- und Rückfahrten zwischen Flixtrain und der Deutschen Bahn verglichen. Der Preisunterschied lag bei 75% zugunsten von Flixtrain. Für eine Fahrt mit der Bahn zahlten Kunden durchschnittlich 70.78 Euro; bei einer Fahrt mit Flixtrain waren es nur 17.42 Euro.4 Die Preiseunterschiede zwischen Busreisen mit Flix- bus und der Beförderung mit der Bahn liegen zwischen 30 und 50 %, zugunsten von Flixbus.5 Über den Preisvorteil gelang es schnell, Marktanteile zu gewinnen und ein flächendeckendes Transportnetz in Europa aufzubauen. Dazu haben das komfortable Busangebot, kostenloses WLAN, der Verkauf von Snacks, dieMöglichkeit,dreiGepäckstückemitzunehmen,sowiediekinderleichte Buchung über die unternehmenseigene App beigetragen. Auch erhält der Fahrgast verlässliche Informationen über Verspätungen, Abfahrtszeiten oder die nächsten Haltestellen. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil entsteht durch den Aufbau eines umfangreichen Entertainmentprogramms, das viele Serien und Filme zur Unterhaltung der Fahrgäste bereitstellt. Wer einen Kinofilm sehen kann, fährt lieber mit Flixbus. Die preissensiblen Zielgruppen der Schüler, jungen Familien, Senioren und Singles sind da- von angetan und schätzen diese Vorteile gegenüber der Bahn. Leistungserstellung Die Leistungserstellung von Flixbus begründet in erster Linie die dis- ruptive Wirkung der neuen Geschäftsidee. Das innovative Konzept ba- siert auf einer engen Kooperation bestehender Busanbieter mit einem technologieaffinen ‹Netzwerkentwickler›, der bestehende Busanbieter marktplatzmässig bündelt und marketingtechnisch mit einem überzeu- genden Mehrwert vermarktet. Der Name Flixbus dient als Markendach für viele Busunternehmen, die gemeinsam ein flächendeckendes Trans- portnetz in den deutschsprachigen Ländern anstreben. Die Fahrtabwick- lung übernehmen mehr als 250 lokale mittelständische Busunternehmen. Flixbus selbst entwickelt das Netz, organisiert den Betrieb und wickelt die Buchungen ab. Dabei spielen Technologien eine wichtige Rolle. Mit Technologie-Innovationen, wie der FlixBus-App – einem moder- nen Buchungs- und Ticketing-System – baute das Unternehmen eine Bu- chungsplattform für weit mehr als tausend Fernbusse und mittlerwei- le auch erste Züge auf. Die angeschlossenen Busbetreiber erhalten über Forschungszentrum fürH andelsm anagem ent derU niversitätSt.G allen
  • 4. 71 4 Fallbeispiele der Transformation diese Plattform eine Auslastung, die der einzelne Busbetrieb nicht erzie- len kann. Bei den Fernzügen von FlixTrain kooperiert das Unternehmen mit privaten Zugbetreibern in Europa. Das für Fahrgäste kostenlose Wi-Fi und GPS-Livetracking ermögli- chen ein automatisiertes Delay-Management, das die Konkurrenz auf der Schiene in der bestehenden Prognosequalität nicht bieten kann. Auch das dynamische Preismanagement beruht auf technologischem Know- how. Je nach Auslastung werden die Preise angepasst. Zudem eröffnet das dynamische Preismanagement die Möglichkeit, Rentabilitätsziele zu erreichen. Eine weitere Technologie-Innovation ist der Elektrobus mit ei- ner Reichweite von 200 Kilometern. Ab April 2018 sollen zwischen Paris und Amiens solche batteriebetriebenen Busse fahren. Kostenmodell Die Netzwerkidee in Kombination mit dem Prinzip, dass jeder Akteur im Netzwerk sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren soll, eröffnen einen erheblichen Kostenvorsprung. So war es aus Kostenüberlegungen vorteilhaft, den Transport erfahrenen Busunternehmen zu überlassen, statt diese Kompetenz selbst teuer aufzubauen. Wie bereits erwähnt, übernehmen diese Aufgabe mittelständische Busbetriebe, die auch für die Wartung der Busse verantwortlich sind. Zwar handelt es sich dabei um den grössten Kostenblock in der Erfolgsrechnung von Flixbus, doch fallen die Transportkosten konkurrenzlos niedrig aus. Grund dafür sind tiefe Basispreise. Das illustrieren die folgenden Zahlen: 74% der Ticket- verkaufserlöse erhalten die kooperierenden Subunternehmen in Form ei- ner Provision von Flixbus ausbezahlt.6 26% behält das Unternehmen für sich. Da mittelständische Unternehmen auf eine kostendeckende Vergü- tung angewiesen sind, garantiert Flixbus den Busunternehmen pro gefah- renem Kilometer eine Vergütung von 1.10 Euro. Sollte die Minimalver- gütung von 1100 Euro auf einer 1000-Kilometer-Strecke nicht durch den Ticketverkauf eingenommen werden, gewährt Flixbus dem Partnerunter- nehmen ein Liquiditätsdarlehen. Dieses verhindert finanzielle Engpässe bei den Subunternehmen und löst keine direkten Ausgaben bei Flixbus aus; denn sollten die Ticketverkäufe zu einem späteren Zeitpunkt spru- deln, wird das Liquiditätsdarlehen um den Überschuss reduziert. Die gefahrenen Kilometer entscheiden über den Verrechnungspreis. Die tatsächliche Fahrzeit zwischen zwei Standorten scheint in dem 2018 geltenden Vergütungskonzept keine Rolle zu spielen. Langwierige Staus gehen deshalb zulasten der Busbetriebe und führen zumindest für Flix- bus zu keinen Überraschungen in der Kostenrechnung. Trotzdem sollte die Kilometerpauschale für beide Seiten – den Busunternehmern und Flixbus – ein überlebensfähiges Auskommen ermöglichen und hängt ent- scheidend von der Auslastung und der Preispolitik ab. Die beiden zuletzt genannten Faktoren kann Flixbus über die zentralgesteuerten Marketing- bemühungen selbst beeinflussen, womit die Überlebensfähigkeit des Ge- samtsystems in den eigenen Händen liegt. Flixbus Forschungszentrum fürH andelsm anagem ent derU niversitätSt.G allen
  • 5. 72 Flixbus beschäftigt keine Busfahrer, Werkstattmitarbeiter oder Call-Center-Angestellten. Personalkosten entstehen bei Flixbus in ers- ter Linie für Marketing- und IT-Aufgaben. Beispielsweise waren es in Frankreich vor dem grossen Bahnstreik 2018 gerade einmal 60 Festan- gestellte, die für die Vermittlung von 5 bis 6 Millionen Fahrgästen pro Jahr verantwortlich waren.7 Die Fixkosten fallen bezogen auf das Perso- nal dementsprechend niedrig aus. Je stärker die Marke Flixbus überzeugt, desto mehr Kunden interes- sieren sich für das Angebot. Das hohe Mass an Digitalisierung erlaubt es dem Unternehmen mit zunehmender Bekanntheit, Skaleneffekte in der Vermarktung zu nutzen. Der digitale Marktplatz für den Perso- nentransport spielt seine tiefen Transaktionskosten bei der Vermitt- lung zwischen Nachfrage und Angebot mit zunehmender Grösse bzw. ‹Traffic› erst richtig aus. Dazu tragen der Direktverkauf ohne Zwischen- händler8 , der vollautomatisierte Ticketverkauf und die kostengünstigen Social-Media-Aktivitäten bei. Blogger erhalten kostenlose Tickets und posten im Gegenzug ihre Erfahrungen. Ertragsmodell Die wichtigste Erlösquelle besteht im Ticketverkauf. Dessen Rentabili- tät hängt dabei in erster Linie von der Ausgestaltung des dynamischen Preismodells ab. Dieses zielt wie auch bei der Bahn oder beim Verkauf von Flugtickets darauf ab, einen möglichst günstigen Preiseindruck in der Werbung zu erwecken, insgesamt aber dennoch kostendeckend zu arbeiten. Dazu werden im Verlauf der Verkaufsphase die Preise ständig angepasst und für gewöhnlich die höchsten Preise für Restplätze kurz vor der Abfahrt erhoben. So zahlt der erste Fahrgast nur 9.90 Euro, wäh- rend der Last-Minute-Kunde 49.90 Euro zahlen muss. Bisher ist es Flix- bus gesamthaft nicht gelungen, mit dem erzielten Durchschnittspreis die Kosten zu decken. Aus Sicht der Gründer steht das Ziel der Markt- penetration (noch) eindeutig vor dem Ziel, ein rentables Unternehmen zu führen. Ermöglicht wird diese Einstellung durch die Investoren, die mit der Priorisierung Wachstum vor Rentabilität einverstanden sind und diese sogar fordern. FlixCharter ist ein weiteres, vorwiegend von Reisegruppen, Vereinen und Clubs genutztes Angebot, das jedoch bisher nur sehr geringe Ein- nahmen generiert. Der Leistungsvorteil im Vergleich zu traditionellen Busunternehmen könnte im Preis liegen, war aber 2018 noch nicht klar erkennbar. Dahingegen könnte eine neue Einnahmequelle, der Pakett- ransport per Fernbus, durchaus überzeugen. Wer ein Paket um 21 Uhr in München aufgibt, das bereits am nächsten Morgen gegen 5 Uhr sei- nem Auftraggeber in Berlin zugestellt werden kann, freut sich über die Geschwindigkeit und wahrscheinlich auch über den tiefen Preis.9 Inwiefern der Verkauf von Snacks und Getränken eine rentable Er- lösquelle darstellt, bleibt offen. Sicherlich versucht das Unternehmen aber mit weiteren Dienstleistungen, wie z.B. der Wahl besserer Sitze mit Forschungszentrum fürH andelsm anagem ent derU niversitätSt.G allen
  • 6. 73 4 Fallbeispiele der Transformation grösserer Neigefunktion oder Tischablagen für Computer, zusätzliche Attraktivität für die Kunden zu generieren. Auch die Einführung einer Jahresgebühr, die bestimmte Leistungen wie Gratisgetränke, Sitzplatzre- servation oder aktuelle Kinofilme miteinschliesst, könnte dabei helfen, die Rentabilität zu verbessern. Das Ertragsmodell mit seinen unterschiedlichen Erlösquellen befin- det sich in einer frühen Entwicklungsphase. Sobald das Rentabilitätsziel an Bedeutung gewinnt und die Wachstumsziele kleiner werden, bietet das Ertragsmodell weiteres Optimierungspotenzial. Fazit Flixbus hat nicht nur mit Fernbussen ein neues Reisesegment erschlos- sen, sondern den Personenverkehr mit mittlerweile mehr als 100 Mil- lionen Fahrgästen disruptiv verändert. Etablierte Anbieter aus anderen Transportbereichen wie der Bahn oder dem Flugzeug sind stark betrof- fen und reagieren mit Preissenkungen. Die Entwicklung fallender Trans- portpreise macht es für Flixbus schwieriger, die Gewinnschwelle zu er- reichen. Die Zukunft bleibt ungewiss und hängt massgeblich von der Fähigkeit ab, neue Chancen innovativ und zum Wohle der zahlreichen Stammkunden aufzugreifen. Flixbus 1. Seit 2016 arbeitet Flixbus im deutschsprachigen Raum profitabel. Die rasche Expansion in neue Länder erlaubt im Gesamtunternehmen bisher keine Profitabilität. Vgl. Weimer, M. (2017), Ich habe lieber Flixbus als einen Doktortitel, in: Gründerszene, 21.2.2017, https:// www.gruenderszene.de/allgemein/flixbus-vier-jahre-schwaemlein-interview/2. 2. Vgl. Heeg, T. (2018), Flixbus attackiert die Bahn jetzt auf der Schiene, in: FAZ Nr. 56, S. 22. 3. Vgl. https://www.flixbus.de/unternehmen/umwelt. 4. Vgl. Heiniger, B., Flixbus, startet mit Kampfpreisen auf der Schiene, in: Handelszeitung am 23.3.2018, https://www.handelszeitung.ch/unternehmen/flixbus-startet-mit-kampfprei- sen-auf-der-schiene. 5. Vgl. Weimer, M. (2017), Ich habe lieber Flixbus als einen Doktortitel, in: Gründerszene, 21.2.2017, https://www.gruenderszene.de/allgemein/flixbus-vier-jahre-schwaemlein- interview/2. 6. Vgl. Herbstreith, A. (2017), FLIXBUS – DAS GESCHÄFTSMODELL DES FERNBUSGIGANTEN IM DETAIL, in: E-Business, 10.5.2017, https://ebusiness2020.wordpress.com/2017/05/10/ flixbus-das-geschaeftsmodell-des-fernbusgiganten-im-detail/. 7. Vgl. Hanke, T., Flixbus ist der grosse Gewinner des Bahn-Chaos in Frankreich, in: Handels- blatt vom 4.4.2018. 8. Diese Aussage trifft für über 90% der Einnahmen zu. Die restlichen 10% werden über Reisebüros, an Busbahnhöfen oder im Bus verkauft. 9. Vgl. Verkehrsrundschau (2016), Flixbus könnte künftig DHL-Pakete befördern, in: Verkehr- srundschau, 3.8.2016, https://www.verkehrsrundschau.de/nachrichten/flixbus-koennte- kuenftig-dhl-pakete-befoerdern-1818154.html. Forschungszentrum fürH andelsm anagem ent derU niversitätSt.G allen