SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Event-Management. Grundlagen für Studium und Praxis

Stephan M. Hirt (Hrsg.)


Event-Scorecard und strategisches Event-Management-System für Destinationen

Prof. Dr. Jürg Stettler, Dr. Heinz Rütter, David Caliesch


1 Bedeutung und Wirkungen von Veranstaltungen

In der Schweiz finden jährlich rund 230’00 Sportveranstaltungen und eine grosse Zahl von
Kulturevents statt (Stettler et al., 2005). Viele dieser Veranstaltungen werden im Rahmen
von kleineren Events durchgeführt und sprechen ein lokales Publikum an. Einige
Veranstaltungen wie beispielsweise die jährlich durchgeführten Swiss Top Sport Events
(www.swisstopsports.ch) erreichen hingegen ein Publikum, das weit über die
Landesgrenzen hinausgeht. Die Anzahl und die Bedeutung dieser Veranstaltungen haben
in den letzten zwanzig Jahren kontinuierlich zugenommen. Gründe für diese Entwicklung
sind vielfältig. Einerseits besteht in der Gesellschaft ein genereller Trend hin zur
Erlebnisorientierung. Die Teilnahme an der Veranstaltung soll dem Eventbesucher als
einmaliges Erlebnis in Erinnerung bleiben. Andererseits bieten sich Events als
Kommunikationsplattform für Unternehmungen, Regionen sowie Städte und
Tourismusorte an. Medien können mit ihrer Umfangreichen Berichterstattung eine
wesentliche Multiplikatorwirkung in Bezug auf das Branding und die Bekanntheit der
(Unternehmens-)Marke haben (Schulze, 2005).

Demzufolge sind Events zu einem immer wichtigeren Bestandteil des Angebotes von
Destinationen geworden (Müller, 2008). Veranstaltungen werden zunehmend als
eigenständige touristische Attraktionen wahrgenommen und dementsprechend auch
strategisch positioniert. Unterschiedlichste Wirtschaftszweige können von der
eventinduzierten Wertschöpfungskette profitieren. Eventbesucher generieren zusätzliche
Aufenthaltstage und Logiernächte in der Destination. Zudem kann mit einer geschickten
Terminplanung die Neben- bzw. Zwischensaison gezielter ausgelastet werden.

Veranstaltungen haben vielfältige positive und negative Wirkungen. Neben den positiven
wirtschaftlichen Wirkungen belasten Grossveranstaltungen häufig auch die Natur und
Umwelt sowie die lokale Bevölkerung (z.B. durch Lärm und Verkehr).

Ziel der Events ist es, nicht nur die ökonomischen Erträge zu optimieren, sondern ein
möglichst gutes Verhältnis zwischen unumgänglichen Belastungen/Wertminderungen und
entstehenden Nutzen/Wertsteigerungen zu erreichen (Bieger et al., 2003). Darunter fallen
jedoch nicht nur klar messbare monetäre Kosten und Nutzen, sondern auch intangible,
nicht monetäre Aspekte wie z.B. die Medienpräsenz, Medienwirkung, Bekanntheits- und
Imageeffekte.

Mit der speziell entwickelten und praxiserprobten Methodik der Event-Scorecard (ESC)
(vgl. Kapitel 2) können für jegliche Arten von Veranstaltungen aussagekräftige Daten zu
den ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen ermittelt bzw. berechnet
werden. Es lassen sich Sport-, Kultur- und andere Events analysieren und miteinander
vergleichen, unabhängig von ihrer zeitlichen Dauer und Grösse. Auf der Basis der Event-
             Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                     Mit Praxisbeispielen und Checklisten
Scorecard wurde das strategische Event-Management-System (EMS) für Destinationen
entwickelt (vgl. Kapitel 3). Dieses Event-Management-System ermöglicht Indikatoren
basiert die Steuerung des Event-Portfolios sowie die Beurteilung von vielen
Veranstaltungen     unterschiedlicher    Grösse     und     Ausrichtung     entlang    der
Destinationsstrategie und berechnet zugleich einen Verteilschlüssel der Förderungsmittel.

Der folgende Beitrag stellt zuerst das Modell der Event-Scorecard mit ausgewählten
Ergebnissen vor. Anschliessend wird das entwickelte Instrumentarium des strategischen
Event-Management-Systems für Destinationen präsentiert. Die Abhandlung schliesst mit
einem Ausblick.


2 Event-Scorecard (ESC) zur Messung der volkswirtschaftlichen Effekte von
Grossevents


Vorbemerkungen

Für die Erfassung der volkswirtschaftlichen Wirkungen von Grossanlässen braucht es
entsprechende Methoden und Instrumente. Allgemein kann festgehalten werden, dass die
ökonomischen Effekte von Events am besten untersucht sind und die diesbezüglichen
Methoden und Messinstrumente am weitesten entwickelt sind. Dies ist primär darauf
zurückzuführen, dass die dafür benötigten Daten vergleichsweise am einfachsten zu
erheben sind und die Veranstalter bzw. Kunden vor allem Interesse an einer genauen
ökonomischen Auswertung haben. Immer häufiger wird versucht, auch
aussermarktmässige Effekte und nichtmonetäre Kosten und Nutzen zu untersuchen. Deren
Erfassung ist jedoch schwierig und verfügbare Methoden zur Quantifizierung sind noch
wenig ausgereift.

In der Schweiz startete die systematische Untersuchung der Wirkungen von Grossevents
Ende 2000. Im Rahmen von zwei KTI-Projekten wurde mit der Event-Scorecard (vgl.
www.event-scorecard.ch) ein Instrumentarium entwickelt, um volkswirtschaftliche Effekte
von Events zu messen. Berücksichtigt wurden ausgewählte Indikatoren der drei
Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales.

Im ersten KTI-Projekt (2000-2002) wurden die theoretischen und konzeptionellen
Grundlagen erarbeitet sowie Erhebungsinstrumente, Berechnungsmodelle und die
erforderlichen Anleitungen zur Erfassung von Daten für ausgewählte Indikatoren
entwickelt (vgl. Stettler, J., Rütter H. et al. 2002). Im zweiten KTI-Projekt (2003-2005)
wurden diese Grundlagen im Hinblick auf die Vereinfachung, Standardisierung und
kostengünstigen Anwendung der Erhebungs- und Auswertungsmethodik weiterentwickelt
(vgl. Stettler, J., Rütter H. et al. 2005).

Anhand der Analyse von zahlreichen Sport- und Kulturevents in der Schweiz konnten bis
heute umfangreiche Daten zu den volkswirtschaftlichen Wirkungen von Events erhoben
und ausgewertet werden. Untersucht wurden die Ski Weltcuprennen St.Moritz 2000, der
Engadin Ski Marathon 2001, der CSIO St.Gallen 2001, das Volley Masters Montreux
2001, die Athletissima Lausanne 2001, die Ruder-WM 2001, das Ski Weltcup Rennen
Wengen 2002, das Eidgenössische Schwing- und Älplerfest 2004, das Heid Musical
Walentstadt 2005, die Rose d’Or Luzern 2005, der Ski Weltcupfinal Lenzerheide 2007, die
UEFA EURO 2008, die Ski Weltcuprennen Adelboden 2009, die Eishockey-
             Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                     Mit Praxisbeispielen und Checklisten
Weltmeisterschaft 2009 sowie die UEFA Champions League FinalTM Europa League Final
2009 und 2010 (weitere Informationen unter www.event-scorecared.ch).


Gesamtmodell der Event-Scorecard

Nachfolgend wir das Modell der Event-Scorecard genauer vorgestellt. Abbildung 1 gibt
einen Überblick über das Gesamtmodell der Event-Scorecard. Dieses wird in die Bereiche
Datenerhebung, Auswertungen/Berechnungen/Hochrechnungen und Ergebnisse unterteilt.
Die drei Bereiche sind systematisch aufeinander abgestimmt und so weit möglich
standardisiert (insbesondere in Bezug auf die Schnittstellen des Datenimports- und
exports).

Abbildung 1: Überblick über das Gesamtmodell der Event-Scorecard


                 Event-Scorecard Kennzahlen /                         Bericht mit Resultaten
                 Indikatoren                                          - Event-Scorecard Kennzahlen
                                                                      - Grafiken / Tabellen
                    Ökonomie          Ökologie        Soziales        - Word / Powerpoint




                   Ökonomiemodell                                      Ökologiemodell        Sozialmodell
                      Schätz-         Personen-       Gesamt-
                      modell           modell         modell




            Datenerhebungsinstrumente


              Leitfaden               Veranstalter-         Fragebogen      Besucher-          Strichliste
              Vorgespräch             Fragebogen            - Event-Unt.    Fragebogen         (Frequenz-
              Veranstalter            - Ökonomie            - Sponsoren     - Zuschauer        erhebung)
                                      - Ökologie            - Medien-Unt.   - Athleten
                                      - Soziales            - Behörden      - Betreuer
                                                            - Tourismus-    - Helfer
                                                              organisat.    - Medienvertr.


Quelle: Stettler et al., 2010, S.29



Im Folgenden werden die verschiedenen Bereiche des Gesamtmodells und anschliessend
die einzelnen Berechnungsmodelle (Ökonomie-, Ökologie- und Sozialmodell) näher
beschrieben:



                 Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                         Mit Praxisbeispielen und Checklisten
Gesamtkonzept
- Dimensionen: Erfasst werden die Wirkungen in den drei klassischen Dimensionen der
   Nachhaltigkeit Ökonomie, Ökologie und Soziales
- Indikatoren: Für jede der drei Dimensionen wurden Indikatoren entwickelt.

Datenerhebungsinstrumente
- Leitfaden für das Vorgespräch mit dem Veranstalter
- Veranstalter-Fragebogen: Erhebung der Daten für die Bereiche Ökonomie, Ökologie
   und Soziales
- Akteur-Fragebogen: Für Event-Unternehmen, Sponsoren, Medienunternehmen,
   Behörden, Tourismusorganisationen
- Besucherfragebogen: für Zuschauer, Athleten, Betreuer, Helfer, Medienvertreter
- Strichliste: Frequenzerhebung

Berechnungsmodelle
- Ökonomiemodell bestehend aus einem Schätzmodell, Personenmodell und
   Gesamtmodell
- Schätzmodell: Berechnung auf Grund von Indikatoren und Schätzungen (ohne
   Empirie)
- Personenmodell: Berechnung der wirtschaftlichen Wirkungen der Konsumausgaben
   der an der Veranstaltung anwesenden Besucher
- Gesamtmodell: Berechnung der gesamten direkten und indirekten ökonomischen
   Wirkungen unter Berücksichtigung der Ergebnisse des Personenmodells
- Ökologiemodell: Berechnung der ökologischen Wirkungen
- Sozialmodell: Auswertung der sozialen Wirkungen

Ergebnisse und Berichte
- Verschiedene Varianten: Schätzmodell, Standard light, Standard und à la Carte
- Event-Scorecard: Übersicht mit den wichtigsten Kennzahlen und Indikatoren in den
   drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales
- Schlussbericht: Mit der Event-Scorecard sowie Grafiken und Tabellen als Word- oder
   Powerpoint-Dokument.


Ökonomische Wirkungen

Die Ermittlung der ökonomischen Wirkungen von Sportevents erfolgt im Rahmen eines
Gesamtsystems zur Erfassung der volkswirtschaftlichen Bedeutung. Den Bezugsrahmen
bildet ein Wertschöpfungsnetzwerk, das sich an der volkswirtschaftliche Gesamtrechnung
(VGR) der Schweiz orientiert. Dieses Wertschöpfungsnetzwerk bildet die gesamte
Sportbranche ab, zu der u.a. der Betrieb von Sportanlagen, der Schulsport, die
Sportausbildung und auch Sportveranstaltungen gehören. Basierend auf diesem
Gesamtsystem werden die Veranstaltungen in Bezug auf die verschiedenen Sektoren der
VGR private Haushalte (z.B. private Ausgaben der Zuschauer), Unternehmen (z.B.
Verpflegungsleistungen), Staat (z.B. Subventionen) und Ausland (z.B. Bezug von Gütern
aus dem Ausland) untersucht (vgl. Abbildung 2).



            Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                    Mit Praxisbeispielen und Checklisten
Abbildung 2: Die Veranstaltung im ökonomischen Gesamtmodell




Quelle: Stettler, Rütter et al., 2005, S.17



Mit dieser Methodik können sowohl direkte, als auch indirekte Wirkungen erfasst werden.
Im Zentrum der Analyse stehen dabei die Umsätze, die Bruttowertschöpfung sowie die
daraus resultierende Beschäftigungswirkung.

Abbildung 3 zeigt schematisch die gesamten in einem Impact-Modell erfassten wirt-
schaftlichen Wirkungen. Zunächst werden die direkten Wertschöpfungs- und
Beschäftigungswirkungen aufgrund der Angaben des Veranstalters, der auf dem Gelände
tätigen Event-Unternehmen und den durch Befragung ermittelten Besucherausgaben
berechnet.

Abbildung 3: Schematische Darstellung der erfassten ökonomischen Wirkungen




Quelle: Rütter+Partner

                 Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                         Mit Praxisbeispielen und Checklisten
Die indirekten Wirkungen unterscheiden grundsätzlich drei Effekte. Erstens wird die
Wirkung der Vorleistungsnachfrage, welche durch die Ausgaben der Akteure ausserhalb
der Veranstaltung ausgelöst wird, einbezogen. Dabei wird jener Anteil ermittelt, der in der
jeweiligen Region zu Umsätzen und Wertschöpfung führt. Zweitens wird der
Einkommenseffekt als indirekter Effekt berücksichtigt. Er umfasst die Wirkungen der
Konsumausgaben der direkt oder indirekt dank dem Event beschäftigten Personen.
Schliesslich werden als dritter indirekter Effekt auch die Wirkungen allfälliger
Investitionen erfasst, die unmittelbar für die Veranstaltung getätigt werden. Auch hier wird
der in der Region anfallende Anteil ermittelt.
Die Wirkungen aller drei Effekte wird dann über die gesamte Wertschöpfungskette mittels
eines von Rütter+Partner entwickelten Input-Output-basierten Impact-Modells gerechnet.

Die Methodik der ESC unterscheidet zwischen Wirkungen auf die Region der
Veranstaltung sowie auf die gesamte Schweiz (Wirkungen auf das Ausland werden nicht
erfasst). Soweit möglich, werden die Effekte nach Wirtschaftszweigen differenziert
ausgewiesen. Dabei werden die Input-Indikatoren aus dem Produktionskonto des
Bundesamtes für Statistik der Schweiz verwendet. Zudem werden Steuereinnahmen und
Subventionen der öffentlichen Hand erfasst und ausgewiesen.


Ökologische Wirkungen

Der Ökologieteil umfasst die Analyse der Umweltwirkungen des Events. Untersucht
werden der Verkehr und die vier Umweltbereiche Energie, Luft, Klima und Abfall.
Zusätzlich zu einer quantitativen Analyse der insgesamt fünf Bereiche werden die vom
Veranstalter realisierten Massnahmen zur Reduktion von Einwirkungen auf die Umwelt
erfasst und beurteilt.


Soziale Wirkungen

Im Bereich der sozialen Wirkungen beurteilen der Organisator, die Zuschauer und Helfer
sowie allenfalls auch die Bevölkerung das Image der Veranstaltung. Neben
Nutzenaspekten wie bspw. identitätsbildende Funktion mit der Region oder die
Ermöglichung sozialer Kontakte werden auch soziale Schadensaspekte wie beispielsweise
Dopingproblematik oder Gesundheitsgefährdung erhoben.


Vergleich von Event-Scorecard Kennzahlen ausgewählter Sportgrossveranstaltungen

Zur Illustration der Wirkungen von Events werden nachfolgend einige ökonomische
Indikatoren der Event-Scorecard von sehr unterschiedlichen Sportgrossevents vorgestellt.
Tabelle 1 zeigt eine Übersicht über die Event-Scorecard Kennzahlen von vier bezüglich
ihrer Art und Grösse repräsentativen Sportgrossveranstaltungen der Grössenkategorien
XXL (EURO 2008), XL (2009 IIHF Eishockey Weltmeisterschaft) und L (Ski-Weltcup
Adelboden 2009 und Eidg. Schwing- und Älplerfest ESAF Luzern 2004)1, die alle mit der
Event-Scorecard-Methodik (bzw. für die Evaluation der EURO 2008 mit einer speziell
erweiterten Version) untersucht worden sind. Weil das ESAF noch mit einem 2-stufigen
1
    Typologie von Sportgrossveranstaltungen: Sechs Typen von Sportevents, von den kleinsten XS-Events bis
    zu den grössten XXL-Mega-Sportevents) und deren Merkmale (vgl. Stettler J., Caliesch D., Herzer C.
    2010, S. 18)
                  Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                            Mit Praxisbeispielen und Checklisten
Wertschöpfungsmodell berechnet wurde, können die indirekten Wirkungen nicht direkt
verglichen werden.

Der Überblick der vier Sportgrossevents zeigt die sehr unterschiedlichen wirtschaftlichen
Wirkungen. Die EURO 2008 ist in Bezug auf alle Indikatoren mit Abstand die grösste
Sportveranstaltung der Schweiz. Der Grössenvorteil relativiert sich aber insofern, als dass
die EURO wohl nur alle 30 bis 40 Jahre in der Schweiz durchgeführt wird. Dies gilt es
beim Vergleich der Ergebnisse zu berücksichtigen.

Die EURO 2008 verzeichnete rund 6.8 Mio. Besucher, die Eishockey-WM (IIHF) 2009
zählte rund 300'000 Aufenthaltstage der Besucher. Am Eidg. Schwing- und Älplerfest
(ESAF) waren 83'000 Personen anwesend und am Ski-Weltcup-Rennen in Adelboden
2009 waren es 33'000 Personen. Umgerechnet auf 40 Jahre wären dies bei den Ski-Rennen
in Adelboden beispielsweise kumuliert rund 1.2 Mio. Besucher.

Die EURO 2008 generierte 1.1 Mio. Logiernächte. Das sind rund 10 Mal mehr als die
2009 IIHF und rund 50-mal mehr als bei den Ski-Weltcup-Rennen in Adelboden.

Die Ausgaben der Besucher können wegen unterschiedlichen Befragungs- und
Hochrechnungsmethoden nicht direkt verglichen werden. Bei der EURO 2008 variieren
die Ausgaben zwischen 41 CHF (Public-Viewing-Besucher in Zürich) und 181 CHF
(Matchbesucher in Genf). Die IIHF-Besucher haben im Durchschnitt insgesamt 235 CHF
pro Person und Tag ausgegeben. Beim ESAF 2004 waren es (über die gesamte Dauer ihres
Aufenthaltes am Event) pro Person auch rund 240 CHF und in Adelboden rund 180 CHF.

Vergleicht man den erzeugten direkten und indirekten Umsatz in der Schweiz, zeigt sich,
dass es bei der EURO 2008 rund 1.7 Mrd. CHF waren gegenüber 175 Mio. bei der IIHF
und 13 Mio. bei den Ski-Weltcup-Rennen in Adelboden. Vergleicht man die regionalen
Wirkungen sind die Unterschiede weniger gross (EURO 2008: 620 Mio. CHF, IIHF 120
Mio. CHF, d.h. „nur“ rund fünfmal mehr).




             Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                     Mit Praxisbeispielen und Checklisten
Tabelle 1: Vergleich Event-Scorecard Kennzahlen ausgewählter Sportgrossevents

                                                                                        ESAF           Ski-Weltcup
                                          EURO 2008                 2009 IIHF          Luzern           Adelboden
                                                                                         2004               2009
Veranstaltungstyp                              XXL                        XL               L                 L
                                       internationaler Event       internationaler    nationaler      internationaler
                                              jährlich                  Event           Event           Swiss-Top-
                                 alle 30-40 Jahre in der Schweiz       jährlich      alle 3 Jahre      Sport-Event
                                                                      alle 10-20     wechselnder          jährlich
                                                                     Jahre in der         Ort          gleicher Ort
                                                                       Schweiz
Sportart                                    Fussball                  Eishockey        Schwingen        Skifahren
Dauer                                 7. bis 29. Juni 2008          24. April bis      20. bis 22.      9. bis 11.
                                                                    10. Mai 2009      August 2004     Januar 2009
Anzahl Spiele                               15 (CH)                       56                -                -
Besucher Frequenzen                         6.8 Mio.                       -                -                -
            Aufenthaltstage                     -                      302'000              -                -
            Personen                            -                          -             33'300          83'000
Eventinduzierte Logiernächte                1.1 Mio.                   112'500           45'000          18'100
ø Ausgaben in CHF                                                         235             239              182
                                           Match-       Public-    (ø Gesamtaus-     (ø Gesamtaus-    (ø Ausgaben
                                          besucher     Viewing-       gaben pro        gaben pro      pro Person in
                                          (pro Tag)    Besucher     Person in der     Person in der    der Region)
                                                       (pro Tag)       Region)          Region)
                                 Basel       133          54               -                -                -
                                  Bern       179          67               -                -                -
                                  Genf       181          58               -                -                -
                                 Zürich      165          41               -                -                -
Umsatz total (direkt +
                                             1'726                      175               42                13
indirekt) CH in Mio. CHF
Umsatz total (direkt +
                                              616                       118               31                8
indirekt) Region in Mio. CHF
Wertschöpfung total (direkt +
                                             1'008                       76               18                6
indirekt) CH in Mio. CHF
Wertschöpfung total (direkt +
                                              340                        48               13                3
indirekt) Region in Mio. CHF
Beschäftigung total (direkt +
                                             3'608                  490 (VZÄ)              -            48 (VZÄ)
indirekt) CH in Mio. CHF
Beschäftigung total (direkt +
                                             3'422                  370 (VZÄ)         120 (VZÄ)         28 (VZÄ)
indirekt) Region in Mio. CHF
Beitrag zur Zahlungsbilanz in
                                              688                         -                -                 -
Mio. CHF
Ausgaben der öffentlichen Hand
                                              147                         -                -                 -
in Mio. CHF

Bemerkung: Beim Vergleich der Kennzahlen gilt es zu berücksichtigen, dass die Erhebungs- und
Berechnungsmethodik zwar bei allen vier Sportgrossveranstaltungen grundsätzlich identisch war.
Unterschiede gab es in Bezug auf die Befragung der Besucher und die Hochrechnung der Frequenzen und
Ausgaben sowie bei der Berechnung der indirekten Wirkungen. Beim ESAF wurden die indirekten
Wirkungen noch mit einem zweistufigen Wertschöpfungsmodell berechnet. Bei den anderen drei
Grossevents erfolgte die Berechnung mit einer Input-Output-Tabelle. Die indirekten Wirkungen sind daher
nicht direkt vergleichbar.

Quellen: Herzer et al., 2009; Müller/Rütter/Stettler, 2010; Stettler et al., 2005b; Stettler et al., 2009b;
eigene Darstellung



Die Beschäftigungseffekte der EURO 2008 war mit rund 3'400 Vollzeitäquivalenten rund
zehnmal grösser als bei der Eishockey-WM 2009, rund 30-mal grösser als beim ESAF,
und rund 100-mal grösser als beim Ski-Weltcup-Rennen in Adelboden.
                 Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                         Mit Praxisbeispielen und Checklisten
Einen messbaren Beitrag zur Zahlungsbilanz leisteten nur die EURO 2008 und die 2009
IIHF, wobei dieser Beitrag bei der IIHF nicht berechnet worden ist. Bei der EURO 2008
waren es rund 700 Mio. CHF.

Vergleicht man noch das unterschiedliche Engagement der öffentlichen Hand bei den vier
Anlässen, zeigt sich auch hier ein deutliches Bild. Der Bund, die vier Kantone der Host
Cities sowie die vier Host Cities haben für die EURO 2008 insgesamt rund 150 Mio. CHF
ausgegeben. Bei den anderen Sportgrossanlässen beschränkte sich das Engagement der
öffentlichen Hand vor allem auf Sachleistungen sowie kostenlose oder vergünstigte
Dienstleistungen.

Das Instrumentarium der Event-Scorecard konnte mehrfach bei unterschiedlichen
Grossveranstaltungen angewendet werden und hat sich damit auch in der Praxis als
geeignetes Mittel zur Wirkungsanalyse bewährt. Dank dem modularen methodischen
Ansatz kann die Analyse flexibel auf die Wünsche und die Rahmenbedingungen der
einzelnen Veranstaltungen angepasst werden.

Da eine Destination häufig eine Vielzahl von Veranstaltungen durchführt und diese
teilweise auch mit Förderungsgeldern unterstützt wird, wurde auf Basis der Event-
Scorecard das strategische Event-Management-System (EMS) für Destinationen
entwickelt. Dieses ermöglicht Indikatoren basiert das Event-Portfolio zu steuern, die vielen
Veranstaltungen unterschiedlicher Grösse              und Ausrichtung entlang der
Destinationsstrategie zu beurteilen und zugleich einen Verteilschlüssel der
Förderungsmittel zu berechnen.


3 Strategisches Event-Management-System (EMS) für Destinationen

Wie zu Beginn schon dargelegt, sind Veranstaltungen in den letzten 20 Jahren zu einem
immer wichtigeren Bestandteil des Angebotes von Destinationen geworden. Dabei kann
die Positionierung von Events einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung der strategischen
Ausrichtung der Destination leisten. Mit einer entsprechenden Steuerung, kann der
optimale Mix von Veranstaltungen (Event-Portfolio) gezielt beeinflusst werden. Die
Unterstützung und Förderung von Events erfolgt dabei idealerweise unter
Berücksichtigung der ökonomischen, sozialen und umweltrelevanten Wirkungen.

Die Methodik des strategischen Event-Management-Systems (EMS) für Destinationen
basiert deshalb unter anderem auf dem Konzept der Event-Scorecard (ESC). Das EMS für
Destinationen wurde allerdings so vereinfacht, dass damit eine grosse Anzahl
unterschiedlicher Veranstaltungen mit vernünftigem Aufwand erfasst und analysiert
werden kann. Die Event-Bewertung folgt der Logik einer Nutzwertanalyse bei welcher
Events unterschiedlicher Grössenordnung und thematischer Ausrichtung anhand von
Indikatoren objektiv bewertet und verglichen werden. Zudem erlaubt das strategische EMS
für Destinationen eine nachvollziehbare und transparente Verteilung der Mittel zur
gezielten Förderung der Events. Das EMS für Destinationen soll damit einen Beitrag
leisten zu einer klareren Positionierung und zur Steigerung der Wertschöpfung und
Wettbewerbsfähigkeit einer Destination.

Das Event-Management-System für Destinationen ist modular aufgebaut und besteht aus
mehreren Teilen, welche nachfolgend näher erläutert werden. Zunächst wird eine
             Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                     Mit Praxisbeispielen und Checklisten
Übersicht über das gesamte System vermittelt. Die Nummerierung [1] – [10] verweist auf
die einzelnen Teile der Übersicht über das EMS sowie der Übersicht über die
Besucherbefragung.

Abbildung 4: Übersicht über das Event-Management für Destinationen




Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 5: Übersicht über die Besucherbefragung




Quelle: Eigene Darstellung



               Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                       Mit Praxisbeispielen und Checklisten
[1] Event-Management-System für Destinationen: Das EMS ist ein Excel basiertes Tool
das aus folgenden Teilen besteht:
- Read me und Gesamtübersicht
- Event-Strategie
- Berechnung und Bewertung
- Management-Entscheidungsgrundlagen
- Event-Daten (Übersicht / pro Event)
- Datenerfassung Events mit verschiedenen Datenerhebungsinstrumenten
- Besucherbefragung (als Validierungsmöglichkeit)
- Event-Scorecard

[2] Eventbewertungs- und Förderungstool - Read me und Übersicht Gesamtsystem: In
diesen zwei Bereichen wird das Eventbewertungs- und Förderungstool beschrieben sowie
ein Überblick über die einzelnen Bestandteile des Systems gegeben.

[2.1] Event-Strategie: Aus der Destinationsstrategie und unter Berücksichtigung der
Standortvoraussetzungen sowie der finanziellen Mittel wird die spezifische Event-
Strategie abgeleitet. Sie definiert die Ziele und Grundsätze der Eventförderung sowie die
Erwartungen an die unterstützten Events.

[2.2] Berechnung und Bewertung: Die Berechnung und Bewertung der Events erfolgt in
zwei Schritten. In einem ersten Schritt erfolgt die Umrechnung und disaggregierte
Bewertung der Angaben der Event-Organisatoren in ein Punktesystem mit der Skala von 1
bis 10 Punkten. Im zweiten Schritt werden die operative Gesamtbewertung der Indikatoren
und die strategische Gewichtung der Bereiche definiert.

[2.3] Management-Entscheidungsgrundlagen: Basierend auf den erhobenen Daten und
dem Bewertungsraster werden spezifische Entscheidungsgrundlagen erstellt. Diese
umfassen vier Teile:
- Eine Gesamtbewertung mit den wichtigsten Eckdaten, einem Vergleich und einer
   Rangierung der evaluierten Veranstaltungen.
- Die Mittelverteilung durch die Destinationsverantwortlichen.
- Verschiedene vergleichende Event-Portfolios, die eine gute Übersicht über den Mix der
   unterstützten Events geben.
- Ein Event-Monitoring, das bei einem mehrjährigen Einsatz des EMS die Entwicklung
   der Events und der Mittelverteilung zeigt.

[2.4] Eventdaten-Übersicht und Daten der Events 1-n: In diesen zwei Teilbereichen
werden die Angaben von allen Veranstaltern erfasst und daraus eine Gesamtübersicht
erstellt, die einen guten Vergleich der verschiedenen Events ermöglicht. In diesem
Teilbereich erfolgt auch eine Plausibilisierung und Validierung der Angaben der
Veranstalter.

[3] Triage-Fragebogen: Neue Veranstaltungen müssen mittels des Triage-Fragebogens 5
kurze Fragen beantworten. Dabei werden diejenigen Events von der
Destinationsmanagementorganisation positiv selektioniert, welche einen Mindestumfang
der Kriterien der strategischen Ausrichtung der Destination erfüllen. Die positiv
selektionierten Events erhalten daraufhin den Analyse-Fragebogen.

[4] Analysefragebogen: Dieser vom Eventveranstalter auszufüllende Fragebogen dient als
Grundlage für die Bewertung der Veranstaltung. Im Analysefragebogen geht es um die
             Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                     Mit Praxisbeispielen und Checklisten
Ermittlung der strategischen Übereinstimmung der Veranstaltung mit der
Destinationsstrategie, der wirtschaftlichen Bedeutung, der Bedeutung für die Vermarktung
und Markenidentität, der Umweltbelastung und der sozialen Wirkungen der Veranstaltung.

[5] Validierungsfragebogen: Zusätzlich zum bereits ausgefüllten Analysefragebogen geht
es im Validierungsfragebogen um die Prüfung bzw. Ergänzung von Informationen über
eine Veranstaltung. Dieser Fragebogen kann eingesetzt werden, falls die Informationen der
Veranstalter aus dem Analysefragebogen ergänzt oder auf ihre Richtigkeit überprüft
werden sollen.

[6] Besucherbefragung: Die Tourismusorganisation hat mit der Besucherbefragung die
Möglichkeit, die Angaben des Veranstalters aus dem Analysefragebogen mit einer Vor-
Ort-Befragung und/oder Online-Befragung genauer zu prüfen bzw. zu validieren. Das
Erhebungskonzept beschreibt die verschiedenen Instrumente und deren Einsatz bei der
Vorbereitung, Durchführung und Auswertung der Besucherbefragung. Bei beiden
Befragungsvarianten werden der gleiche Fragebogen und das gleiche Tool zur Erfassung,
Auswertung und Validierung verwendet.

[7] Besucherbefragung Vor-Ort-Befragung: Bei einer Vor-Ort-Befragung geht es darum,
während der Veranstaltung grundlegende Daten der Besucher zu "Zielgruppe und
Herkunft", "Übernachtungen und Ausgaben", "ökologischen Wirkungen" sowie "sozialen
Wirkungen" der Veranstaltung zu erheben.

[8] Besucherbefragung Online-Befragung: Der Onlinefragebogen und der Vor-Ort-
Fragebogen sind inhaltlich identisch, weil die erhobenen Daten beider Fragebogen in das
gleiche Datenerfassungs-, Auswertungs- und Validierungstool der Besucherbefragung
übernommen werden. Der Text in der Online-Befragung ist jedoch in der
Vergangenheitsform formuliert, da die Befragung erst nach dem Event durchgeführt wird.

[9] Besucherbefragung Datenerfassungs-, Auswertungs- und Validierungstool: In diesem
Tool werden die Daten der Vor-Ort- und/oder Online-Befragung standardisiert
hochgerechnet, ausgewertet und mit den Angaben aus dem Analysefragebogen verglichen.
Es erfolgt die Prüfung und Validierung der Angaben des Veranstalters.

[10] Event-Scorecard: Mit der speziell entwickelten und praxiserprobten Methodik der
Event-Scorecard können für jegliche Arten von Veranstaltungen aussagekräftige Daten zu
den ökonomischen, ökologischen sowie sozialen Auswirkungen erhoben und berechnet
werden. Es lassen sich Sport-, Kultur- und andere Events analysieren, unabhängig von
deren zeitlichen Dauer und Grösse. Mit dem Angebot Standard werden die drei Bereiche
Ökonomie, Ökologie und Soziales umfassend abgedeckt. Neben einer Personenbefragung
(Zuschauer, Helfer, Medienvertreter, Teilnehmer, Betreuer) sowie Veranstalter- und
Unternehmensbefragung werden zusätzlich die Sponsoren befragt. Das Resultat wird in
Form einer Powerpoint-Präsentation mit Graphiken und Kurztexten präsentiert. Für Details
siehe www.event-scorecard.ch.




             Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                     Mit Praxisbeispielen und Checklisten
4 Schlussfolgerungen und Ausblick


Event-Scorecard

Bis 2010 wurden insgesamt 18 Grossveranstaltungen mit der Event-Scorecard untersucht.
Die Methodik hat sich für die Untersuchung von Grossveranstaltungen bewährt. In den
letzten Jahren ist das Instrumentarium laufend weiterentwickelt worden.

Die Erfahrungen haben gezeigt, dass bei der Weiterentwicklung der Event-Scorecard ein
Zielkonflikt besteht zwischen der Relevanz eines Indikators und der Nachfrage dafür. Aus
Sicht der Nachfrage ist das Interesse der Akteure (insbesondere der Veranstalter) an Daten
zu den ökonomischen Wirkungen wesentlich grösser als an den gesellschaftlichen und
ökologischen Wirkungen. Aus der Perspektive der Nachhaltigkeit sind aber alle drei
Wirkungsbereiche gleichbedeutend. Aufgrund der Nachfrage sollte die Event-Scorecard in
erster Linie im Bereich Ökonomie erweitert werden. Aus der Sicht der Relevanz und
Ausgewogenheit sollten die methodischen Erweiterungen aber primär in Bezug auf die
gesellschaftlichen und ökologischen Wirkungen erfolgen.

Künftige Weiterentwicklungen beziehen sich unter anderem auf die Erfassung und
Hochrechnung der Grundgesamtheit und Struktur der Besucher bzw. Besucherfrequenzen.
Zudem soll im Bereich Medien auf die Erfassung der Medienpräsenz, die Entwicklung von
Indikatoren der Medienberichterstattung sowie auf ein Medienwirkungsmodell in
Abstimmung mit internationalen Evaluationsmethoden und mit Standards für die
Nachhaltige Entwicklung (z.B. Global Reporting Initiative GRI) fokussiert werden. Eine
weitere Entwicklungsmöglichkeit besteht in Bezug auf die noch systematischere
Integration der Event-Scorecard in das im Kapitel 3 vorgestellte Event-Management-
System für Destinationen.


Event-Management-Systems für Destinationen

Das EMS für Destinationen ist ein transparentes und nachvollziehbares Instrumentarium
zur Beurteilung der Förderwürdigkeit von Veranstaltungen. Das modular aufgebaute
Instrumentarium ermöglicht eine bedürfnisspezifische vergleichende indikatorenbasierte
Beurteilung von bis zu 100 unterschiedlichen Veranstaltungen.

Die Förderung der Events mit dem EMS ermöglicht eine auf die Destinations- und
Eventstrategie      abgestimmte     Mittelverteilung  unter    Berücksichtigung       der
Standortvoraussetzungen und der finanziellen Rahmenbedingungen der Destination. Damit
ist sichergestellt, dass die Förderung der Events einen Beitrag leistet zur strategischen
Ausrichtung der Destination.

Das Eventbewertungs- und Förderungstool ermöglicht es, bei der Mittelverteilung über
manuelle und begründete Korrekturen der Förderbeiträge die spezifische Situation eines
Events zu berücksichtigen. Mögliche Kriterien sind beispielsweise die strategische
Relevanz des Events, ein neuer Event, der Ausgleich widriger Umstände (schlechtes
Wetter), die Qualität der Unterlagen des Veranstalters, die Einhaltung von Vorgaben oder
die professionelle Zusammenarbeit mit der Destinationsmanagementorganisation.



             Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                     Mit Praxisbeispielen und Checklisten
Die grössten Herausforderungen bestehen darin, eine Gesamtbewertung von
unterschiedlichen Zieldimensionen vorzunehmen, die nur teilweise quantifizierbar sind
sowie die Bewältigung des Zielkonflikts zwischen der Wissenschaftlichkeit und
Objektivität der Bewertung und Mittelverteilung einerseits und der Einfachheit und
Minimierung des damit verbundenen Aufwands anderseits. Die ersten Erfahrungen am
Beispiel der Destination Engadin St. Moritz zeigten, dass die Excel-basierte
Eventbeurteilung und Mittelverteilung mit relativ geringem Aufwand zu bewerkstelligen
ist. Der Aufwand erhöht sich erst dann deutlich, wenn die Angaben der Veranstalter mit
Hilfe der verschiedenen Validierungstools (z.B. mit Besucherbefragungen) überprüft
werden sollen. Eine Destination kann aber selber entscheiden, wie viel Aufwand sie für die
Evaluation, Bewertung und Prüfung der Events betreiben will.

Für die Zukunft ist geplant das System so weiterzuentwickeln, dass es auch bei Kantonen,
Gemeinden und allenfalls auch bei Sponsoren angewendet werden kann.


Literaturverzeichnis

Bieger, T., Müller, H., Elsasser, H. et al. (2003): Nachhaltigkeit der FIS alpinen Ski WM
2003 in St. Moritz. Schlussbericht. St. Gallen/Bern/Zürich.

Bieger, T., Johnsen, J., Rütter, H., Rütter-Fischbacher, U., Scherrer, R., Schnell, K.-D. &
Umbach-Daniel, A. (2005): Nachhaltige Tourismusentwicklung im Alpenraum:
Monitoring und Management. Schlussbericht, Band I: Regionalentwicklung. Nationales
Forschungsprogramm 48 „Landschaften und Lebensräume der Alpen“.

Kägi, W. (2004):Sportveranstaltungen in der Schweiz im Spannungsfeld von Sport,
Wirtschaft und Politik. In Scherrer, U., Zölch, F.A. (Hrsg.): Sportveranstaltungen – im
Fokus von Recht und Wirtschaft. Zürich.

Müller, H. (2008): Freizeit und Tourismus, Berner Studien zu Freizeit und Tourismus.
Forschungsinstitut für Freizeit und Tourismus (FIF) der Universität Bern S. 135ff.

Schulze, G. (2005): Die Erlebnisgesellschaft. Kultursoziologie der Gegenwart. 2. Auflage.
Franfurt/Main.

Stettler, J., Rütter H. et al. (2002): Volkswirtschaftliche Bedeutung von Sportgrossanlässen
in der Schweiz. KTI-Projekt. Schlussbericht. Luzern.

Stettler, J., Rütter, H. et al. (2005): Volkswirtschaftliche Bedeutung von
Sportgrossanlässen: Indikatorenbildung und Vereinfachung der Methodik. Schlussbericht
des KTI-Projekts „Volkswirtschaftliche Bedeutung von Sportgrossanlässen:
Indikatorenbildung und Vereinfachung der Methodik“. Luzern.

Stettler, J., Stofer, C., Erni, C., Mehr, R., Linder, P. (2008): Wirtschaftliche Bedeutung der
Sportveranstaltungen in der Schweiz. Schlussbericht. Luzern.

Stettler J., Caliesch D., Herzer C. (2010): Methodenevaluation des Forschungsprojektes
„UEFA EURO 2008TM und Nachhaltigkeit“ und methodische Erweiterung der Event-
Scorecard zur Messung der volkswirtschaftlichen Effekte von Sportgrossevents,
Schlussbericht des Teilprojekts 2 des Forschungsgesuchs „Sportökonomisches Monitoring
unter besonderer Berücksichtigung von Sportevents und Sportinfrastruktur-Projekten“ der
Ressortforschung des Bundesamtes für Sport BASPO 2008–2011, Luzern 2010


              Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis
                      Mit Praxisbeispielen und Checklisten

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Buch event-management artikel-esc-ems_itw & r+p

TFF2021 - Use-Case – Open Data als Basis für Zukunftsprognosen im Tourismus
TFF2021 - Use-Case – Open Data als Basis für Zukunftsprognosen im TourismusTFF2021 - Use-Case – Open Data als Basis für Zukunftsprognosen im Tourismus
TFF2021 - Use-Case – Open Data als Basis für Zukunftsprognosen im Tourismus
TourismFastForward
 
[White Paper] Verbindungen über API: die Performance von digital Analytics ve...
[White Paper] Verbindungen über API: die Performance von digital Analytics ve...[White Paper] Verbindungen über API: die Performance von digital Analytics ve...
[White Paper] Verbindungen über API: die Performance von digital Analytics ve...
AT Internet
 
Dr. Gabriel Lansky (Lansky, Ganzger & Partner)
Dr. Gabriel Lansky (Lansky, Ganzger & Partner)Dr. Gabriel Lansky (Lansky, Ganzger & Partner)
Dr. Gabriel Lansky (Lansky, Ganzger & Partner)
Praxistage
 
Brief SROI iqconsult sroi 2010_februar
Brief SROI iqconsult sroi 2010_februarBrief SROI iqconsult sroi 2010_februar
Brief SROI iqconsult sroi 2010_februar
iqconsult
 
Projektmanagement als SaaS-Dienst für kleine Kreativunternehmen - Vorstellung...
Projektmanagement als SaaS-Dienst für kleine Kreativunternehmen - Vorstellung...Projektmanagement als SaaS-Dienst für kleine Kreativunternehmen - Vorstellung...
Projektmanagement als SaaS-Dienst für kleine Kreativunternehmen - Vorstellung...
umanics
 
Birgit Aigner, Christoph Frohner (Specific Group Austria GmbH)
Birgit Aigner, Christoph Frohner (Specific Group Austria GmbH)Birgit Aigner, Christoph Frohner (Specific Group Austria GmbH)
Birgit Aigner, Christoph Frohner (Specific Group Austria GmbH)
Praxistage
 
2009-12-15 Die Bedeutung von Strukturen und Qualitätssicherungssystemen
2009-12-15 Die Bedeutung von Strukturen und Qualitätssicherungssystemen2009-12-15 Die Bedeutung von Strukturen und Qualitätssicherungssystemen
2009-12-15 Die Bedeutung von Strukturen und Qualitätssicherungssystemen
Vinzenz Wyss
 
Elektronischer Geschäftsverkehr in Mittelstand und Handwerk 2010 - Zusammefa...
Elektronischer Geschäftsverkehr in Mittelstand und Handwerk 2010 -  Zusammefa...Elektronischer Geschäftsverkehr in Mittelstand und Handwerk 2010 -  Zusammefa...
Elektronischer Geschäftsverkehr in Mittelstand und Handwerk 2010 - Zusammefa...eBusinessLotse-Suedwestfalen-Hagen
 
 Niemand ist eine Insel… Wie wettbewerbsfähig ist der Wirtschaftsraum Zürich?
	Niemand ist eine Insel… Wie wettbewerbsfähig ist der Wirtschaftsraum Zürich?	Niemand ist eine Insel… Wie wettbewerbsfähig ist der Wirtschaftsraum Zürich?
 Niemand ist eine Insel… Wie wettbewerbsfähig ist der Wirtschaftsraum Zürich?
Greater Zurich Area
 
Die 5 zentralen Erfolgsfaktoren in der Unternehmenssteuerung
Die 5 zentralen Erfolgsfaktoren in der UnternehmenssteuerungDie 5 zentralen Erfolgsfaktoren in der Unternehmenssteuerung
Die 5 zentralen Erfolgsfaktoren in der Unternehmenssteuerung
IBsolution GmbH
 
ITB Präsentation: Vom Extranet zum Social Web - Social Media im B2B Einsatz
ITB Präsentation: Vom Extranet zum Social Web - Social Media im B2B EinsatzITB Präsentation: Vom Extranet zum Social Web - Social Media im B2B Einsatz
ITB Präsentation: Vom Extranet zum Social Web - Social Media im B2B Einsatz
Realizing Progress
 
OGD in der Schweiz - Status und Ausblick
OGD in der Schweiz - Status und AusblickOGD in der Schweiz - Status und Ausblick
OGD in der Schweiz - Status und Ausblick
Open Knowledge Austria
 
Service Design - Gestaltung der Digitalen Transformation
Service Design - Gestaltung der Digitalen TransformationService Design - Gestaltung der Digitalen Transformation
Service Design - Gestaltung der Digitalen Transformation
Prof. Dr. Alexander Maedche
 
Kommunikations-Controlling - VolkswagenStiftung
Kommunikations-Controlling - VolkswagenStiftungKommunikations-Controlling - VolkswagenStiftung
Kommunikations-Controlling - VolkswagenStiftung
Simon Scheuerle
 
Wirkungsmessung NRP-Projekte 2012. Kurzfassung
Wirkungsmessung NRP-Projekte 2012. KurzfassungWirkungsmessung NRP-Projekte 2012. Kurzfassung
Wirkungsmessung NRP-Projekte 2012. Kurzfassung
regiosuisse
 
Benchmark-Studie von mehr als 500 deutschen Wirtschaftswettbewerben
Benchmark-Studie von mehr als 500 deutschen WirtschaftswettbewerbenBenchmark-Studie von mehr als 500 deutschen Wirtschaftswettbewerben
Benchmark-Studie von mehr als 500 deutschen Wirtschaftswettbewerben
Helfried Schmidt
 
Win Win Strategie FüR Neue ArbeitsqualitäT
Win Win Strategie FüR Neue ArbeitsqualitäTWin Win Strategie FüR Neue ArbeitsqualitäT
Win Win Strategie FüR Neue ArbeitsqualitäTJoachim Hafkesbrink
 
Wertbeitrag eines Datenqualitätsmanagements zum Unternehmenserfolg
Wertbeitrag eines Datenqualitätsmanagements zum UnternehmenserfolgWertbeitrag eines Datenqualitätsmanagements zum Unternehmenserfolg
Wertbeitrag eines Datenqualitätsmanagements zum Unternehmenserfolg
Thomas Schäffer
 
Event Marketing und Referenzmarketing
Event Marketing und ReferenzmarketingEvent Marketing und Referenzmarketing
Event Marketing und Referenzmarketing
Gregor Gross
 

Ähnlich wie Buch event-management artikel-esc-ems_itw & r+p (20)

TFF2021 - Use-Case – Open Data als Basis für Zukunftsprognosen im Tourismus
TFF2021 - Use-Case – Open Data als Basis für Zukunftsprognosen im TourismusTFF2021 - Use-Case – Open Data als Basis für Zukunftsprognosen im Tourismus
TFF2021 - Use-Case – Open Data als Basis für Zukunftsprognosen im Tourismus
 
[White Paper] Verbindungen über API: die Performance von digital Analytics ve...
[White Paper] Verbindungen über API: die Performance von digital Analytics ve...[White Paper] Verbindungen über API: die Performance von digital Analytics ve...
[White Paper] Verbindungen über API: die Performance von digital Analytics ve...
 
Dr. Gabriel Lansky (Lansky, Ganzger & Partner)
Dr. Gabriel Lansky (Lansky, Ganzger & Partner)Dr. Gabriel Lansky (Lansky, Ganzger & Partner)
Dr. Gabriel Lansky (Lansky, Ganzger & Partner)
 
Brief SROI iqconsult sroi 2010_februar
Brief SROI iqconsult sroi 2010_februarBrief SROI iqconsult sroi 2010_februar
Brief SROI iqconsult sroi 2010_februar
 
Projektmanagement als SaaS-Dienst für kleine Kreativunternehmen - Vorstellung...
Projektmanagement als SaaS-Dienst für kleine Kreativunternehmen - Vorstellung...Projektmanagement als SaaS-Dienst für kleine Kreativunternehmen - Vorstellung...
Projektmanagement als SaaS-Dienst für kleine Kreativunternehmen - Vorstellung...
 
Birgit Aigner, Christoph Frohner (Specific Group Austria GmbH)
Birgit Aigner, Christoph Frohner (Specific Group Austria GmbH)Birgit Aigner, Christoph Frohner (Specific Group Austria GmbH)
Birgit Aigner, Christoph Frohner (Specific Group Austria GmbH)
 
2009-12-15 Die Bedeutung von Strukturen und Qualitätssicherungssystemen
2009-12-15 Die Bedeutung von Strukturen und Qualitätssicherungssystemen2009-12-15 Die Bedeutung von Strukturen und Qualitätssicherungssystemen
2009-12-15 Die Bedeutung von Strukturen und Qualitätssicherungssystemen
 
Elektronischer Geschäftsverkehr in Mittelstand und Handwerk 2010 - Zusammefa...
Elektronischer Geschäftsverkehr in Mittelstand und Handwerk 2010 -  Zusammefa...Elektronischer Geschäftsverkehr in Mittelstand und Handwerk 2010 -  Zusammefa...
Elektronischer Geschäftsverkehr in Mittelstand und Handwerk 2010 - Zusammefa...
 
 Niemand ist eine Insel… Wie wettbewerbsfähig ist der Wirtschaftsraum Zürich?
	Niemand ist eine Insel… Wie wettbewerbsfähig ist der Wirtschaftsraum Zürich?	Niemand ist eine Insel… Wie wettbewerbsfähig ist der Wirtschaftsraum Zürich?
 Niemand ist eine Insel… Wie wettbewerbsfähig ist der Wirtschaftsraum Zürich?
 
Die 5 zentralen Erfolgsfaktoren in der Unternehmenssteuerung
Die 5 zentralen Erfolgsfaktoren in der UnternehmenssteuerungDie 5 zentralen Erfolgsfaktoren in der Unternehmenssteuerung
Die 5 zentralen Erfolgsfaktoren in der Unternehmenssteuerung
 
ITB Präsentation: Vom Extranet zum Social Web - Social Media im B2B Einsatz
ITB Präsentation: Vom Extranet zum Social Web - Social Media im B2B EinsatzITB Präsentation: Vom Extranet zum Social Web - Social Media im B2B Einsatz
ITB Präsentation: Vom Extranet zum Social Web - Social Media im B2B Einsatz
 
OGD in der Schweiz - Status und Ausblick
OGD in der Schweiz - Status und AusblickOGD in der Schweiz - Status und Ausblick
OGD in der Schweiz - Status und Ausblick
 
Service Design - Gestaltung der Digitalen Transformation
Service Design - Gestaltung der Digitalen TransformationService Design - Gestaltung der Digitalen Transformation
Service Design - Gestaltung der Digitalen Transformation
 
Kommunikations-Controlling - VolkswagenStiftung
Kommunikations-Controlling - VolkswagenStiftungKommunikations-Controlling - VolkswagenStiftung
Kommunikations-Controlling - VolkswagenStiftung
 
Wirkungsmessung NRP-Projekte 2012. Kurzfassung
Wirkungsmessung NRP-Projekte 2012. KurzfassungWirkungsmessung NRP-Projekte 2012. Kurzfassung
Wirkungsmessung NRP-Projekte 2012. Kurzfassung
 
Benchmark-Studie von mehr als 500 deutschen Wirtschaftswettbewerben
Benchmark-Studie von mehr als 500 deutschen WirtschaftswettbewerbenBenchmark-Studie von mehr als 500 deutschen Wirtschaftswettbewerben
Benchmark-Studie von mehr als 500 deutschen Wirtschaftswettbewerben
 
Win Win Strategie FüR Neue ArbeitsqualitäT
Win Win Strategie FüR Neue ArbeitsqualitäTWin Win Strategie FüR Neue ArbeitsqualitäT
Win Win Strategie FüR Neue ArbeitsqualitäT
 
Wertbeitrag eines Datenqualitätsmanagements zum Unternehmenserfolg
Wertbeitrag eines Datenqualitätsmanagements zum UnternehmenserfolgWertbeitrag eines Datenqualitätsmanagements zum Unternehmenserfolg
Wertbeitrag eines Datenqualitätsmanagements zum Unternehmenserfolg
 
Heribert Gangl
Heribert GanglHeribert Gangl
Heribert Gangl
 
Event Marketing und Referenzmarketing
Event Marketing und ReferenzmarketingEvent Marketing und Referenzmarketing
Event Marketing und Referenzmarketing
 

Buch event-management artikel-esc-ems_itw & r+p

  • 1. Event-Management. Grundlagen für Studium und Praxis Stephan M. Hirt (Hrsg.) Event-Scorecard und strategisches Event-Management-System für Destinationen Prof. Dr. Jürg Stettler, Dr. Heinz Rütter, David Caliesch 1 Bedeutung und Wirkungen von Veranstaltungen In der Schweiz finden jährlich rund 230’00 Sportveranstaltungen und eine grosse Zahl von Kulturevents statt (Stettler et al., 2005). Viele dieser Veranstaltungen werden im Rahmen von kleineren Events durchgeführt und sprechen ein lokales Publikum an. Einige Veranstaltungen wie beispielsweise die jährlich durchgeführten Swiss Top Sport Events (www.swisstopsports.ch) erreichen hingegen ein Publikum, das weit über die Landesgrenzen hinausgeht. Die Anzahl und die Bedeutung dieser Veranstaltungen haben in den letzten zwanzig Jahren kontinuierlich zugenommen. Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig. Einerseits besteht in der Gesellschaft ein genereller Trend hin zur Erlebnisorientierung. Die Teilnahme an der Veranstaltung soll dem Eventbesucher als einmaliges Erlebnis in Erinnerung bleiben. Andererseits bieten sich Events als Kommunikationsplattform für Unternehmungen, Regionen sowie Städte und Tourismusorte an. Medien können mit ihrer Umfangreichen Berichterstattung eine wesentliche Multiplikatorwirkung in Bezug auf das Branding und die Bekanntheit der (Unternehmens-)Marke haben (Schulze, 2005). Demzufolge sind Events zu einem immer wichtigeren Bestandteil des Angebotes von Destinationen geworden (Müller, 2008). Veranstaltungen werden zunehmend als eigenständige touristische Attraktionen wahrgenommen und dementsprechend auch strategisch positioniert. Unterschiedlichste Wirtschaftszweige können von der eventinduzierten Wertschöpfungskette profitieren. Eventbesucher generieren zusätzliche Aufenthaltstage und Logiernächte in der Destination. Zudem kann mit einer geschickten Terminplanung die Neben- bzw. Zwischensaison gezielter ausgelastet werden. Veranstaltungen haben vielfältige positive und negative Wirkungen. Neben den positiven wirtschaftlichen Wirkungen belasten Grossveranstaltungen häufig auch die Natur und Umwelt sowie die lokale Bevölkerung (z.B. durch Lärm und Verkehr). Ziel der Events ist es, nicht nur die ökonomischen Erträge zu optimieren, sondern ein möglichst gutes Verhältnis zwischen unumgänglichen Belastungen/Wertminderungen und entstehenden Nutzen/Wertsteigerungen zu erreichen (Bieger et al., 2003). Darunter fallen jedoch nicht nur klar messbare monetäre Kosten und Nutzen, sondern auch intangible, nicht monetäre Aspekte wie z.B. die Medienpräsenz, Medienwirkung, Bekanntheits- und Imageeffekte. Mit der speziell entwickelten und praxiserprobten Methodik der Event-Scorecard (ESC) (vgl. Kapitel 2) können für jegliche Arten von Veranstaltungen aussagekräftige Daten zu den ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen ermittelt bzw. berechnet werden. Es lassen sich Sport-, Kultur- und andere Events analysieren und miteinander vergleichen, unabhängig von ihrer zeitlichen Dauer und Grösse. Auf der Basis der Event- Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 2. Scorecard wurde das strategische Event-Management-System (EMS) für Destinationen entwickelt (vgl. Kapitel 3). Dieses Event-Management-System ermöglicht Indikatoren basiert die Steuerung des Event-Portfolios sowie die Beurteilung von vielen Veranstaltungen unterschiedlicher Grösse und Ausrichtung entlang der Destinationsstrategie und berechnet zugleich einen Verteilschlüssel der Förderungsmittel. Der folgende Beitrag stellt zuerst das Modell der Event-Scorecard mit ausgewählten Ergebnissen vor. Anschliessend wird das entwickelte Instrumentarium des strategischen Event-Management-Systems für Destinationen präsentiert. Die Abhandlung schliesst mit einem Ausblick. 2 Event-Scorecard (ESC) zur Messung der volkswirtschaftlichen Effekte von Grossevents Vorbemerkungen Für die Erfassung der volkswirtschaftlichen Wirkungen von Grossanlässen braucht es entsprechende Methoden und Instrumente. Allgemein kann festgehalten werden, dass die ökonomischen Effekte von Events am besten untersucht sind und die diesbezüglichen Methoden und Messinstrumente am weitesten entwickelt sind. Dies ist primär darauf zurückzuführen, dass die dafür benötigten Daten vergleichsweise am einfachsten zu erheben sind und die Veranstalter bzw. Kunden vor allem Interesse an einer genauen ökonomischen Auswertung haben. Immer häufiger wird versucht, auch aussermarktmässige Effekte und nichtmonetäre Kosten und Nutzen zu untersuchen. Deren Erfassung ist jedoch schwierig und verfügbare Methoden zur Quantifizierung sind noch wenig ausgereift. In der Schweiz startete die systematische Untersuchung der Wirkungen von Grossevents Ende 2000. Im Rahmen von zwei KTI-Projekten wurde mit der Event-Scorecard (vgl. www.event-scorecard.ch) ein Instrumentarium entwickelt, um volkswirtschaftliche Effekte von Events zu messen. Berücksichtigt wurden ausgewählte Indikatoren der drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Im ersten KTI-Projekt (2000-2002) wurden die theoretischen und konzeptionellen Grundlagen erarbeitet sowie Erhebungsinstrumente, Berechnungsmodelle und die erforderlichen Anleitungen zur Erfassung von Daten für ausgewählte Indikatoren entwickelt (vgl. Stettler, J., Rütter H. et al. 2002). Im zweiten KTI-Projekt (2003-2005) wurden diese Grundlagen im Hinblick auf die Vereinfachung, Standardisierung und kostengünstigen Anwendung der Erhebungs- und Auswertungsmethodik weiterentwickelt (vgl. Stettler, J., Rütter H. et al. 2005). Anhand der Analyse von zahlreichen Sport- und Kulturevents in der Schweiz konnten bis heute umfangreiche Daten zu den volkswirtschaftlichen Wirkungen von Events erhoben und ausgewertet werden. Untersucht wurden die Ski Weltcuprennen St.Moritz 2000, der Engadin Ski Marathon 2001, der CSIO St.Gallen 2001, das Volley Masters Montreux 2001, die Athletissima Lausanne 2001, die Ruder-WM 2001, das Ski Weltcup Rennen Wengen 2002, das Eidgenössische Schwing- und Älplerfest 2004, das Heid Musical Walentstadt 2005, die Rose d’Or Luzern 2005, der Ski Weltcupfinal Lenzerheide 2007, die UEFA EURO 2008, die Ski Weltcuprennen Adelboden 2009, die Eishockey- Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 3. Weltmeisterschaft 2009 sowie die UEFA Champions League FinalTM Europa League Final 2009 und 2010 (weitere Informationen unter www.event-scorecared.ch). Gesamtmodell der Event-Scorecard Nachfolgend wir das Modell der Event-Scorecard genauer vorgestellt. Abbildung 1 gibt einen Überblick über das Gesamtmodell der Event-Scorecard. Dieses wird in die Bereiche Datenerhebung, Auswertungen/Berechnungen/Hochrechnungen und Ergebnisse unterteilt. Die drei Bereiche sind systematisch aufeinander abgestimmt und so weit möglich standardisiert (insbesondere in Bezug auf die Schnittstellen des Datenimports- und exports). Abbildung 1: Überblick über das Gesamtmodell der Event-Scorecard Event-Scorecard Kennzahlen / Bericht mit Resultaten Indikatoren - Event-Scorecard Kennzahlen - Grafiken / Tabellen Ökonomie Ökologie Soziales - Word / Powerpoint Ökonomiemodell Ökologiemodell Sozialmodell Schätz- Personen- Gesamt- modell modell modell Datenerhebungsinstrumente Leitfaden Veranstalter- Fragebogen Besucher- Strichliste Vorgespräch Fragebogen - Event-Unt. Fragebogen (Frequenz- Veranstalter - Ökonomie - Sponsoren - Zuschauer erhebung) - Ökologie - Medien-Unt. - Athleten - Soziales - Behörden - Betreuer - Tourismus- - Helfer organisat. - Medienvertr. Quelle: Stettler et al., 2010, S.29 Im Folgenden werden die verschiedenen Bereiche des Gesamtmodells und anschliessend die einzelnen Berechnungsmodelle (Ökonomie-, Ökologie- und Sozialmodell) näher beschrieben: Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 4. Gesamtkonzept - Dimensionen: Erfasst werden die Wirkungen in den drei klassischen Dimensionen der Nachhaltigkeit Ökonomie, Ökologie und Soziales - Indikatoren: Für jede der drei Dimensionen wurden Indikatoren entwickelt. Datenerhebungsinstrumente - Leitfaden für das Vorgespräch mit dem Veranstalter - Veranstalter-Fragebogen: Erhebung der Daten für die Bereiche Ökonomie, Ökologie und Soziales - Akteur-Fragebogen: Für Event-Unternehmen, Sponsoren, Medienunternehmen, Behörden, Tourismusorganisationen - Besucherfragebogen: für Zuschauer, Athleten, Betreuer, Helfer, Medienvertreter - Strichliste: Frequenzerhebung Berechnungsmodelle - Ökonomiemodell bestehend aus einem Schätzmodell, Personenmodell und Gesamtmodell - Schätzmodell: Berechnung auf Grund von Indikatoren und Schätzungen (ohne Empirie) - Personenmodell: Berechnung der wirtschaftlichen Wirkungen der Konsumausgaben der an der Veranstaltung anwesenden Besucher - Gesamtmodell: Berechnung der gesamten direkten und indirekten ökonomischen Wirkungen unter Berücksichtigung der Ergebnisse des Personenmodells - Ökologiemodell: Berechnung der ökologischen Wirkungen - Sozialmodell: Auswertung der sozialen Wirkungen Ergebnisse und Berichte - Verschiedene Varianten: Schätzmodell, Standard light, Standard und à la Carte - Event-Scorecard: Übersicht mit den wichtigsten Kennzahlen und Indikatoren in den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales - Schlussbericht: Mit der Event-Scorecard sowie Grafiken und Tabellen als Word- oder Powerpoint-Dokument. Ökonomische Wirkungen Die Ermittlung der ökonomischen Wirkungen von Sportevents erfolgt im Rahmen eines Gesamtsystems zur Erfassung der volkswirtschaftlichen Bedeutung. Den Bezugsrahmen bildet ein Wertschöpfungsnetzwerk, das sich an der volkswirtschaftliche Gesamtrechnung (VGR) der Schweiz orientiert. Dieses Wertschöpfungsnetzwerk bildet die gesamte Sportbranche ab, zu der u.a. der Betrieb von Sportanlagen, der Schulsport, die Sportausbildung und auch Sportveranstaltungen gehören. Basierend auf diesem Gesamtsystem werden die Veranstaltungen in Bezug auf die verschiedenen Sektoren der VGR private Haushalte (z.B. private Ausgaben der Zuschauer), Unternehmen (z.B. Verpflegungsleistungen), Staat (z.B. Subventionen) und Ausland (z.B. Bezug von Gütern aus dem Ausland) untersucht (vgl. Abbildung 2). Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 5. Abbildung 2: Die Veranstaltung im ökonomischen Gesamtmodell Quelle: Stettler, Rütter et al., 2005, S.17 Mit dieser Methodik können sowohl direkte, als auch indirekte Wirkungen erfasst werden. Im Zentrum der Analyse stehen dabei die Umsätze, die Bruttowertschöpfung sowie die daraus resultierende Beschäftigungswirkung. Abbildung 3 zeigt schematisch die gesamten in einem Impact-Modell erfassten wirt- schaftlichen Wirkungen. Zunächst werden die direkten Wertschöpfungs- und Beschäftigungswirkungen aufgrund der Angaben des Veranstalters, der auf dem Gelände tätigen Event-Unternehmen und den durch Befragung ermittelten Besucherausgaben berechnet. Abbildung 3: Schematische Darstellung der erfassten ökonomischen Wirkungen Quelle: Rütter+Partner Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 6. Die indirekten Wirkungen unterscheiden grundsätzlich drei Effekte. Erstens wird die Wirkung der Vorleistungsnachfrage, welche durch die Ausgaben der Akteure ausserhalb der Veranstaltung ausgelöst wird, einbezogen. Dabei wird jener Anteil ermittelt, der in der jeweiligen Region zu Umsätzen und Wertschöpfung führt. Zweitens wird der Einkommenseffekt als indirekter Effekt berücksichtigt. Er umfasst die Wirkungen der Konsumausgaben der direkt oder indirekt dank dem Event beschäftigten Personen. Schliesslich werden als dritter indirekter Effekt auch die Wirkungen allfälliger Investitionen erfasst, die unmittelbar für die Veranstaltung getätigt werden. Auch hier wird der in der Region anfallende Anteil ermittelt. Die Wirkungen aller drei Effekte wird dann über die gesamte Wertschöpfungskette mittels eines von Rütter+Partner entwickelten Input-Output-basierten Impact-Modells gerechnet. Die Methodik der ESC unterscheidet zwischen Wirkungen auf die Region der Veranstaltung sowie auf die gesamte Schweiz (Wirkungen auf das Ausland werden nicht erfasst). Soweit möglich, werden die Effekte nach Wirtschaftszweigen differenziert ausgewiesen. Dabei werden die Input-Indikatoren aus dem Produktionskonto des Bundesamtes für Statistik der Schweiz verwendet. Zudem werden Steuereinnahmen und Subventionen der öffentlichen Hand erfasst und ausgewiesen. Ökologische Wirkungen Der Ökologieteil umfasst die Analyse der Umweltwirkungen des Events. Untersucht werden der Verkehr und die vier Umweltbereiche Energie, Luft, Klima und Abfall. Zusätzlich zu einer quantitativen Analyse der insgesamt fünf Bereiche werden die vom Veranstalter realisierten Massnahmen zur Reduktion von Einwirkungen auf die Umwelt erfasst und beurteilt. Soziale Wirkungen Im Bereich der sozialen Wirkungen beurteilen der Organisator, die Zuschauer und Helfer sowie allenfalls auch die Bevölkerung das Image der Veranstaltung. Neben Nutzenaspekten wie bspw. identitätsbildende Funktion mit der Region oder die Ermöglichung sozialer Kontakte werden auch soziale Schadensaspekte wie beispielsweise Dopingproblematik oder Gesundheitsgefährdung erhoben. Vergleich von Event-Scorecard Kennzahlen ausgewählter Sportgrossveranstaltungen Zur Illustration der Wirkungen von Events werden nachfolgend einige ökonomische Indikatoren der Event-Scorecard von sehr unterschiedlichen Sportgrossevents vorgestellt. Tabelle 1 zeigt eine Übersicht über die Event-Scorecard Kennzahlen von vier bezüglich ihrer Art und Grösse repräsentativen Sportgrossveranstaltungen der Grössenkategorien XXL (EURO 2008), XL (2009 IIHF Eishockey Weltmeisterschaft) und L (Ski-Weltcup Adelboden 2009 und Eidg. Schwing- und Älplerfest ESAF Luzern 2004)1, die alle mit der Event-Scorecard-Methodik (bzw. für die Evaluation der EURO 2008 mit einer speziell erweiterten Version) untersucht worden sind. Weil das ESAF noch mit einem 2-stufigen 1 Typologie von Sportgrossveranstaltungen: Sechs Typen von Sportevents, von den kleinsten XS-Events bis zu den grössten XXL-Mega-Sportevents) und deren Merkmale (vgl. Stettler J., Caliesch D., Herzer C. 2010, S. 18) Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 7. Wertschöpfungsmodell berechnet wurde, können die indirekten Wirkungen nicht direkt verglichen werden. Der Überblick der vier Sportgrossevents zeigt die sehr unterschiedlichen wirtschaftlichen Wirkungen. Die EURO 2008 ist in Bezug auf alle Indikatoren mit Abstand die grösste Sportveranstaltung der Schweiz. Der Grössenvorteil relativiert sich aber insofern, als dass die EURO wohl nur alle 30 bis 40 Jahre in der Schweiz durchgeführt wird. Dies gilt es beim Vergleich der Ergebnisse zu berücksichtigen. Die EURO 2008 verzeichnete rund 6.8 Mio. Besucher, die Eishockey-WM (IIHF) 2009 zählte rund 300'000 Aufenthaltstage der Besucher. Am Eidg. Schwing- und Älplerfest (ESAF) waren 83'000 Personen anwesend und am Ski-Weltcup-Rennen in Adelboden 2009 waren es 33'000 Personen. Umgerechnet auf 40 Jahre wären dies bei den Ski-Rennen in Adelboden beispielsweise kumuliert rund 1.2 Mio. Besucher. Die EURO 2008 generierte 1.1 Mio. Logiernächte. Das sind rund 10 Mal mehr als die 2009 IIHF und rund 50-mal mehr als bei den Ski-Weltcup-Rennen in Adelboden. Die Ausgaben der Besucher können wegen unterschiedlichen Befragungs- und Hochrechnungsmethoden nicht direkt verglichen werden. Bei der EURO 2008 variieren die Ausgaben zwischen 41 CHF (Public-Viewing-Besucher in Zürich) und 181 CHF (Matchbesucher in Genf). Die IIHF-Besucher haben im Durchschnitt insgesamt 235 CHF pro Person und Tag ausgegeben. Beim ESAF 2004 waren es (über die gesamte Dauer ihres Aufenthaltes am Event) pro Person auch rund 240 CHF und in Adelboden rund 180 CHF. Vergleicht man den erzeugten direkten und indirekten Umsatz in der Schweiz, zeigt sich, dass es bei der EURO 2008 rund 1.7 Mrd. CHF waren gegenüber 175 Mio. bei der IIHF und 13 Mio. bei den Ski-Weltcup-Rennen in Adelboden. Vergleicht man die regionalen Wirkungen sind die Unterschiede weniger gross (EURO 2008: 620 Mio. CHF, IIHF 120 Mio. CHF, d.h. „nur“ rund fünfmal mehr). Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 8. Tabelle 1: Vergleich Event-Scorecard Kennzahlen ausgewählter Sportgrossevents ESAF Ski-Weltcup EURO 2008 2009 IIHF Luzern Adelboden 2004 2009 Veranstaltungstyp XXL XL L L internationaler Event internationaler nationaler internationaler jährlich Event Event Swiss-Top- alle 30-40 Jahre in der Schweiz jährlich alle 3 Jahre Sport-Event alle 10-20 wechselnder jährlich Jahre in der Ort gleicher Ort Schweiz Sportart Fussball Eishockey Schwingen Skifahren Dauer 7. bis 29. Juni 2008 24. April bis 20. bis 22. 9. bis 11. 10. Mai 2009 August 2004 Januar 2009 Anzahl Spiele 15 (CH) 56 - - Besucher Frequenzen 6.8 Mio. - - - Aufenthaltstage - 302'000 - - Personen - - 33'300 83'000 Eventinduzierte Logiernächte 1.1 Mio. 112'500 45'000 18'100 ø Ausgaben in CHF 235 239 182 Match- Public- (ø Gesamtaus- (ø Gesamtaus- (ø Ausgaben besucher Viewing- gaben pro gaben pro pro Person in (pro Tag) Besucher Person in der Person in der der Region) (pro Tag) Region) Region) Basel 133 54 - - - Bern 179 67 - - - Genf 181 58 - - - Zürich 165 41 - - - Umsatz total (direkt + 1'726 175 42 13 indirekt) CH in Mio. CHF Umsatz total (direkt + 616 118 31 8 indirekt) Region in Mio. CHF Wertschöpfung total (direkt + 1'008 76 18 6 indirekt) CH in Mio. CHF Wertschöpfung total (direkt + 340 48 13 3 indirekt) Region in Mio. CHF Beschäftigung total (direkt + 3'608 490 (VZÄ) - 48 (VZÄ) indirekt) CH in Mio. CHF Beschäftigung total (direkt + 3'422 370 (VZÄ) 120 (VZÄ) 28 (VZÄ) indirekt) Region in Mio. CHF Beitrag zur Zahlungsbilanz in 688 - - - Mio. CHF Ausgaben der öffentlichen Hand 147 - - - in Mio. CHF Bemerkung: Beim Vergleich der Kennzahlen gilt es zu berücksichtigen, dass die Erhebungs- und Berechnungsmethodik zwar bei allen vier Sportgrossveranstaltungen grundsätzlich identisch war. Unterschiede gab es in Bezug auf die Befragung der Besucher und die Hochrechnung der Frequenzen und Ausgaben sowie bei der Berechnung der indirekten Wirkungen. Beim ESAF wurden die indirekten Wirkungen noch mit einem zweistufigen Wertschöpfungsmodell berechnet. Bei den anderen drei Grossevents erfolgte die Berechnung mit einer Input-Output-Tabelle. Die indirekten Wirkungen sind daher nicht direkt vergleichbar. Quellen: Herzer et al., 2009; Müller/Rütter/Stettler, 2010; Stettler et al., 2005b; Stettler et al., 2009b; eigene Darstellung Die Beschäftigungseffekte der EURO 2008 war mit rund 3'400 Vollzeitäquivalenten rund zehnmal grösser als bei der Eishockey-WM 2009, rund 30-mal grösser als beim ESAF, und rund 100-mal grösser als beim Ski-Weltcup-Rennen in Adelboden. Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 9. Einen messbaren Beitrag zur Zahlungsbilanz leisteten nur die EURO 2008 und die 2009 IIHF, wobei dieser Beitrag bei der IIHF nicht berechnet worden ist. Bei der EURO 2008 waren es rund 700 Mio. CHF. Vergleicht man noch das unterschiedliche Engagement der öffentlichen Hand bei den vier Anlässen, zeigt sich auch hier ein deutliches Bild. Der Bund, die vier Kantone der Host Cities sowie die vier Host Cities haben für die EURO 2008 insgesamt rund 150 Mio. CHF ausgegeben. Bei den anderen Sportgrossanlässen beschränkte sich das Engagement der öffentlichen Hand vor allem auf Sachleistungen sowie kostenlose oder vergünstigte Dienstleistungen. Das Instrumentarium der Event-Scorecard konnte mehrfach bei unterschiedlichen Grossveranstaltungen angewendet werden und hat sich damit auch in der Praxis als geeignetes Mittel zur Wirkungsanalyse bewährt. Dank dem modularen methodischen Ansatz kann die Analyse flexibel auf die Wünsche und die Rahmenbedingungen der einzelnen Veranstaltungen angepasst werden. Da eine Destination häufig eine Vielzahl von Veranstaltungen durchführt und diese teilweise auch mit Förderungsgeldern unterstützt wird, wurde auf Basis der Event- Scorecard das strategische Event-Management-System (EMS) für Destinationen entwickelt. Dieses ermöglicht Indikatoren basiert das Event-Portfolio zu steuern, die vielen Veranstaltungen unterschiedlicher Grösse und Ausrichtung entlang der Destinationsstrategie zu beurteilen und zugleich einen Verteilschlüssel der Förderungsmittel zu berechnen. 3 Strategisches Event-Management-System (EMS) für Destinationen Wie zu Beginn schon dargelegt, sind Veranstaltungen in den letzten 20 Jahren zu einem immer wichtigeren Bestandteil des Angebotes von Destinationen geworden. Dabei kann die Positionierung von Events einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung der strategischen Ausrichtung der Destination leisten. Mit einer entsprechenden Steuerung, kann der optimale Mix von Veranstaltungen (Event-Portfolio) gezielt beeinflusst werden. Die Unterstützung und Förderung von Events erfolgt dabei idealerweise unter Berücksichtigung der ökonomischen, sozialen und umweltrelevanten Wirkungen. Die Methodik des strategischen Event-Management-Systems (EMS) für Destinationen basiert deshalb unter anderem auf dem Konzept der Event-Scorecard (ESC). Das EMS für Destinationen wurde allerdings so vereinfacht, dass damit eine grosse Anzahl unterschiedlicher Veranstaltungen mit vernünftigem Aufwand erfasst und analysiert werden kann. Die Event-Bewertung folgt der Logik einer Nutzwertanalyse bei welcher Events unterschiedlicher Grössenordnung und thematischer Ausrichtung anhand von Indikatoren objektiv bewertet und verglichen werden. Zudem erlaubt das strategische EMS für Destinationen eine nachvollziehbare und transparente Verteilung der Mittel zur gezielten Förderung der Events. Das EMS für Destinationen soll damit einen Beitrag leisten zu einer klareren Positionierung und zur Steigerung der Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit einer Destination. Das Event-Management-System für Destinationen ist modular aufgebaut und besteht aus mehreren Teilen, welche nachfolgend näher erläutert werden. Zunächst wird eine Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 10. Übersicht über das gesamte System vermittelt. Die Nummerierung [1] – [10] verweist auf die einzelnen Teile der Übersicht über das EMS sowie der Übersicht über die Besucherbefragung. Abbildung 4: Übersicht über das Event-Management für Destinationen Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 5: Übersicht über die Besucherbefragung Quelle: Eigene Darstellung Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 11. [1] Event-Management-System für Destinationen: Das EMS ist ein Excel basiertes Tool das aus folgenden Teilen besteht: - Read me und Gesamtübersicht - Event-Strategie - Berechnung und Bewertung - Management-Entscheidungsgrundlagen - Event-Daten (Übersicht / pro Event) - Datenerfassung Events mit verschiedenen Datenerhebungsinstrumenten - Besucherbefragung (als Validierungsmöglichkeit) - Event-Scorecard [2] Eventbewertungs- und Förderungstool - Read me und Übersicht Gesamtsystem: In diesen zwei Bereichen wird das Eventbewertungs- und Förderungstool beschrieben sowie ein Überblick über die einzelnen Bestandteile des Systems gegeben. [2.1] Event-Strategie: Aus der Destinationsstrategie und unter Berücksichtigung der Standortvoraussetzungen sowie der finanziellen Mittel wird die spezifische Event- Strategie abgeleitet. Sie definiert die Ziele und Grundsätze der Eventförderung sowie die Erwartungen an die unterstützten Events. [2.2] Berechnung und Bewertung: Die Berechnung und Bewertung der Events erfolgt in zwei Schritten. In einem ersten Schritt erfolgt die Umrechnung und disaggregierte Bewertung der Angaben der Event-Organisatoren in ein Punktesystem mit der Skala von 1 bis 10 Punkten. Im zweiten Schritt werden die operative Gesamtbewertung der Indikatoren und die strategische Gewichtung der Bereiche definiert. [2.3] Management-Entscheidungsgrundlagen: Basierend auf den erhobenen Daten und dem Bewertungsraster werden spezifische Entscheidungsgrundlagen erstellt. Diese umfassen vier Teile: - Eine Gesamtbewertung mit den wichtigsten Eckdaten, einem Vergleich und einer Rangierung der evaluierten Veranstaltungen. - Die Mittelverteilung durch die Destinationsverantwortlichen. - Verschiedene vergleichende Event-Portfolios, die eine gute Übersicht über den Mix der unterstützten Events geben. - Ein Event-Monitoring, das bei einem mehrjährigen Einsatz des EMS die Entwicklung der Events und der Mittelverteilung zeigt. [2.4] Eventdaten-Übersicht und Daten der Events 1-n: In diesen zwei Teilbereichen werden die Angaben von allen Veranstaltern erfasst und daraus eine Gesamtübersicht erstellt, die einen guten Vergleich der verschiedenen Events ermöglicht. In diesem Teilbereich erfolgt auch eine Plausibilisierung und Validierung der Angaben der Veranstalter. [3] Triage-Fragebogen: Neue Veranstaltungen müssen mittels des Triage-Fragebogens 5 kurze Fragen beantworten. Dabei werden diejenigen Events von der Destinationsmanagementorganisation positiv selektioniert, welche einen Mindestumfang der Kriterien der strategischen Ausrichtung der Destination erfüllen. Die positiv selektionierten Events erhalten daraufhin den Analyse-Fragebogen. [4] Analysefragebogen: Dieser vom Eventveranstalter auszufüllende Fragebogen dient als Grundlage für die Bewertung der Veranstaltung. Im Analysefragebogen geht es um die Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 12. Ermittlung der strategischen Übereinstimmung der Veranstaltung mit der Destinationsstrategie, der wirtschaftlichen Bedeutung, der Bedeutung für die Vermarktung und Markenidentität, der Umweltbelastung und der sozialen Wirkungen der Veranstaltung. [5] Validierungsfragebogen: Zusätzlich zum bereits ausgefüllten Analysefragebogen geht es im Validierungsfragebogen um die Prüfung bzw. Ergänzung von Informationen über eine Veranstaltung. Dieser Fragebogen kann eingesetzt werden, falls die Informationen der Veranstalter aus dem Analysefragebogen ergänzt oder auf ihre Richtigkeit überprüft werden sollen. [6] Besucherbefragung: Die Tourismusorganisation hat mit der Besucherbefragung die Möglichkeit, die Angaben des Veranstalters aus dem Analysefragebogen mit einer Vor- Ort-Befragung und/oder Online-Befragung genauer zu prüfen bzw. zu validieren. Das Erhebungskonzept beschreibt die verschiedenen Instrumente und deren Einsatz bei der Vorbereitung, Durchführung und Auswertung der Besucherbefragung. Bei beiden Befragungsvarianten werden der gleiche Fragebogen und das gleiche Tool zur Erfassung, Auswertung und Validierung verwendet. [7] Besucherbefragung Vor-Ort-Befragung: Bei einer Vor-Ort-Befragung geht es darum, während der Veranstaltung grundlegende Daten der Besucher zu "Zielgruppe und Herkunft", "Übernachtungen und Ausgaben", "ökologischen Wirkungen" sowie "sozialen Wirkungen" der Veranstaltung zu erheben. [8] Besucherbefragung Online-Befragung: Der Onlinefragebogen und der Vor-Ort- Fragebogen sind inhaltlich identisch, weil die erhobenen Daten beider Fragebogen in das gleiche Datenerfassungs-, Auswertungs- und Validierungstool der Besucherbefragung übernommen werden. Der Text in der Online-Befragung ist jedoch in der Vergangenheitsform formuliert, da die Befragung erst nach dem Event durchgeführt wird. [9] Besucherbefragung Datenerfassungs-, Auswertungs- und Validierungstool: In diesem Tool werden die Daten der Vor-Ort- und/oder Online-Befragung standardisiert hochgerechnet, ausgewertet und mit den Angaben aus dem Analysefragebogen verglichen. Es erfolgt die Prüfung und Validierung der Angaben des Veranstalters. [10] Event-Scorecard: Mit der speziell entwickelten und praxiserprobten Methodik der Event-Scorecard können für jegliche Arten von Veranstaltungen aussagekräftige Daten zu den ökonomischen, ökologischen sowie sozialen Auswirkungen erhoben und berechnet werden. Es lassen sich Sport-, Kultur- und andere Events analysieren, unabhängig von deren zeitlichen Dauer und Grösse. Mit dem Angebot Standard werden die drei Bereiche Ökonomie, Ökologie und Soziales umfassend abgedeckt. Neben einer Personenbefragung (Zuschauer, Helfer, Medienvertreter, Teilnehmer, Betreuer) sowie Veranstalter- und Unternehmensbefragung werden zusätzlich die Sponsoren befragt. Das Resultat wird in Form einer Powerpoint-Präsentation mit Graphiken und Kurztexten präsentiert. Für Details siehe www.event-scorecard.ch. Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 13. 4 Schlussfolgerungen und Ausblick Event-Scorecard Bis 2010 wurden insgesamt 18 Grossveranstaltungen mit der Event-Scorecard untersucht. Die Methodik hat sich für die Untersuchung von Grossveranstaltungen bewährt. In den letzten Jahren ist das Instrumentarium laufend weiterentwickelt worden. Die Erfahrungen haben gezeigt, dass bei der Weiterentwicklung der Event-Scorecard ein Zielkonflikt besteht zwischen der Relevanz eines Indikators und der Nachfrage dafür. Aus Sicht der Nachfrage ist das Interesse der Akteure (insbesondere der Veranstalter) an Daten zu den ökonomischen Wirkungen wesentlich grösser als an den gesellschaftlichen und ökologischen Wirkungen. Aus der Perspektive der Nachhaltigkeit sind aber alle drei Wirkungsbereiche gleichbedeutend. Aufgrund der Nachfrage sollte die Event-Scorecard in erster Linie im Bereich Ökonomie erweitert werden. Aus der Sicht der Relevanz und Ausgewogenheit sollten die methodischen Erweiterungen aber primär in Bezug auf die gesellschaftlichen und ökologischen Wirkungen erfolgen. Künftige Weiterentwicklungen beziehen sich unter anderem auf die Erfassung und Hochrechnung der Grundgesamtheit und Struktur der Besucher bzw. Besucherfrequenzen. Zudem soll im Bereich Medien auf die Erfassung der Medienpräsenz, die Entwicklung von Indikatoren der Medienberichterstattung sowie auf ein Medienwirkungsmodell in Abstimmung mit internationalen Evaluationsmethoden und mit Standards für die Nachhaltige Entwicklung (z.B. Global Reporting Initiative GRI) fokussiert werden. Eine weitere Entwicklungsmöglichkeit besteht in Bezug auf die noch systematischere Integration der Event-Scorecard in das im Kapitel 3 vorgestellte Event-Management- System für Destinationen. Event-Management-Systems für Destinationen Das EMS für Destinationen ist ein transparentes und nachvollziehbares Instrumentarium zur Beurteilung der Förderwürdigkeit von Veranstaltungen. Das modular aufgebaute Instrumentarium ermöglicht eine bedürfnisspezifische vergleichende indikatorenbasierte Beurteilung von bis zu 100 unterschiedlichen Veranstaltungen. Die Förderung der Events mit dem EMS ermöglicht eine auf die Destinations- und Eventstrategie abgestimmte Mittelverteilung unter Berücksichtigung der Standortvoraussetzungen und der finanziellen Rahmenbedingungen der Destination. Damit ist sichergestellt, dass die Förderung der Events einen Beitrag leistet zur strategischen Ausrichtung der Destination. Das Eventbewertungs- und Förderungstool ermöglicht es, bei der Mittelverteilung über manuelle und begründete Korrekturen der Förderbeiträge die spezifische Situation eines Events zu berücksichtigen. Mögliche Kriterien sind beispielsweise die strategische Relevanz des Events, ein neuer Event, der Ausgleich widriger Umstände (schlechtes Wetter), die Qualität der Unterlagen des Veranstalters, die Einhaltung von Vorgaben oder die professionelle Zusammenarbeit mit der Destinationsmanagementorganisation. Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten
  • 14. Die grössten Herausforderungen bestehen darin, eine Gesamtbewertung von unterschiedlichen Zieldimensionen vorzunehmen, die nur teilweise quantifizierbar sind sowie die Bewältigung des Zielkonflikts zwischen der Wissenschaftlichkeit und Objektivität der Bewertung und Mittelverteilung einerseits und der Einfachheit und Minimierung des damit verbundenen Aufwands anderseits. Die ersten Erfahrungen am Beispiel der Destination Engadin St. Moritz zeigten, dass die Excel-basierte Eventbeurteilung und Mittelverteilung mit relativ geringem Aufwand zu bewerkstelligen ist. Der Aufwand erhöht sich erst dann deutlich, wenn die Angaben der Veranstalter mit Hilfe der verschiedenen Validierungstools (z.B. mit Besucherbefragungen) überprüft werden sollen. Eine Destination kann aber selber entscheiden, wie viel Aufwand sie für die Evaluation, Bewertung und Prüfung der Events betreiben will. Für die Zukunft ist geplant das System so weiterzuentwickeln, dass es auch bei Kantonen, Gemeinden und allenfalls auch bei Sponsoren angewendet werden kann. Literaturverzeichnis Bieger, T., Müller, H., Elsasser, H. et al. (2003): Nachhaltigkeit der FIS alpinen Ski WM 2003 in St. Moritz. Schlussbericht. St. Gallen/Bern/Zürich. Bieger, T., Johnsen, J., Rütter, H., Rütter-Fischbacher, U., Scherrer, R., Schnell, K.-D. & Umbach-Daniel, A. (2005): Nachhaltige Tourismusentwicklung im Alpenraum: Monitoring und Management. Schlussbericht, Band I: Regionalentwicklung. Nationales Forschungsprogramm 48 „Landschaften und Lebensräume der Alpen“. Kägi, W. (2004):Sportveranstaltungen in der Schweiz im Spannungsfeld von Sport, Wirtschaft und Politik. In Scherrer, U., Zölch, F.A. (Hrsg.): Sportveranstaltungen – im Fokus von Recht und Wirtschaft. Zürich. Müller, H. (2008): Freizeit und Tourismus, Berner Studien zu Freizeit und Tourismus. Forschungsinstitut für Freizeit und Tourismus (FIF) der Universität Bern S. 135ff. Schulze, G. (2005): Die Erlebnisgesellschaft. Kultursoziologie der Gegenwart. 2. Auflage. Franfurt/Main. Stettler, J., Rütter H. et al. (2002): Volkswirtschaftliche Bedeutung von Sportgrossanlässen in der Schweiz. KTI-Projekt. Schlussbericht. Luzern. Stettler, J., Rütter, H. et al. (2005): Volkswirtschaftliche Bedeutung von Sportgrossanlässen: Indikatorenbildung und Vereinfachung der Methodik. Schlussbericht des KTI-Projekts „Volkswirtschaftliche Bedeutung von Sportgrossanlässen: Indikatorenbildung und Vereinfachung der Methodik“. Luzern. Stettler, J., Stofer, C., Erni, C., Mehr, R., Linder, P. (2008): Wirtschaftliche Bedeutung der Sportveranstaltungen in der Schweiz. Schlussbericht. Luzern. Stettler J., Caliesch D., Herzer C. (2010): Methodenevaluation des Forschungsprojektes „UEFA EURO 2008TM und Nachhaltigkeit“ und methodische Erweiterung der Event- Scorecard zur Messung der volkswirtschaftlichen Effekte von Sportgrossevents, Schlussbericht des Teilprojekts 2 des Forschungsgesuchs „Sportökonomisches Monitoring unter besonderer Berücksichtigung von Sportevents und Sportinfrastruktur-Projekten“ der Ressortforschung des Bundesamtes für Sport BASPO 2008–2011, Luzern 2010 Event-Management, Grundlagen für Studium und Praxis Mit Praxisbeispielen und Checklisten