SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
A K T U E L L
Schweizer Personalvorsorge · Prévoyance Professionnelle Suisse
10
08·14
A K T U E L L
Überobligatorische Vorsorgeleistungen:
Wichtiges Gestaltungselement
der Personalpolitik
Viele Arbeitgeber zeichnen sich durch grosszügige überobligatorische
Vorsorgeleistungen aus. Was für eine Rolle spielen die überobligatori-
schen Vorsorgeleistungen in der Personalpolitik der Arbeitgeber und was
können die Unternehmen tun, um die Wirksamkeit dieser Arbeitgeberleis-
tung zu verbessern?
In der Schweiz wurde mit der beruflichen
Vorsorge ein Werk geschaffen, welches
trotz immer wieder geäusserter Kritik bis
heute seine Leistungsfähigkeit unter Be-
weis stellt und international einen ausge-
zeichneten Ruf geniesst. Ein wesentlicher
Pfeiler dieser Leistungsfähigkeit stellen
die bedeutenden Beiträge dar, die viele
Arbeitgeber zur Finanzierung der Vorsor-
geleistungen ihrer Mitarbeiter leisten.
Diese Beiträge übertreffen die gesetzlich
definierten Mindestanforderungen oft bei
Weitem. Im Rahmen einer Diplomarbeit für
die Fachschule für Personalvorsorge wur-
den die Fragen erörtert, welche personal-
politische Rolle die grosszügigen Vorsor-
geleistungen bei den Arbeitgebern spielen
und was Unternehmen tun können, um die
Wirksamkeit dieser kostenintensiven Ar-
beitgeberleistung zu verbessern.
Vergleich der Vorsorgeleistungen
Zunächst wurden die Vorsorgeleistun-
gen von 14 Vorsorgeeinrichtungen mit den
BVG-Minimalleistungen verglichen. Dazu
wurden für zwei fiktive Versichertenprofile
die Höhe der Leistungen berechnet, die
jeweils nach einer bestimmten Anzahl von
Dienstjahren fällig werden. Zur Ermittlung
der Höhe der Leistungen wurden folgende
Annahmen getroffen:
jährliche Erhöhung des Gehalts und der
AHV-Grenzwerte um 1 Prozent,
stabile Lohngrenzen/Eintrittsschwellen,
falls sie nicht als Vielfaches der AHV-­
Altersgrenze definiert sind,
jährliche Verzinsung der Altersguthaben
von 3 Prozent,
falls eine Wahlmöglichkeit bezüglich der
Beitragssätze besteht, bezahlen Versi-
cherte die Arbeitnehmerbeiträge ge-
mäss dem «Standardbeitragssatz».
Anschliessend wurden folgende Leistun-
gen verglichen:
kumulierte Aufteilung der Arbeitgeber-
und Arbeitnehmerbeiträge bis Alter 65,
projiziertes angesparte Vorsorgegutha-
ben bei Alter 65,
projizierte Altersrente bei Alter 65,
IV-Leistungen im Eintrittsjahr.
Aufgrund dieser Analyse konnte bestätigt
werden, dass die Arbeitgeber sehr bedeu-
tende Zahlungen an die Vorsorgeeinrich-
tungen leisten und, dass sie erheblich
mehr als die gesetzlich vorgeschriebenen
50 Prozent der gesamten Beiträge tragen.
Es konnte auch nachgewiesen werden,
dass die Höhe der Rentenleistungen die
gesetzlichen Mindestleistungen bei Wei-
tem übertreffen.
In einer anschliessend bei 21 Arbeit-
geber- und Pensionskassen-
vertretern durchgeführten
Umfrage, wurde eruiert, wel-
ches die Gründe für diese be-
deutenden Beiträge von Sei-
ten der Arbeitgeber sind und
was für Ziele aus Arbeitgeber-
sicht mit den attraktiven über-
obligatorischen Vorsorgeleis-
tungen verfolgt werden. Dazu
wurde die Bedeutung von
überobligatorischen Vorsor-
geleistungen bei der Perso-
nalgewinnung, bei der Personalbindung
und bei der Personalmotivation jeweils im
Verhältnis zu anderen Elementen des Ge-
samtvergütungspakets (Grundgehalt, vari-
able Vergütung, Nebenleistungen, Arbeits-
bedingungen, Leistungsbeurteilung und
Anerkennung, Entwicklungs- und Karriere-
möglichkeiten) untersucht. Da davon aus-
zugehen ist, dass die Bedeutung der ver-
schiedenen Vergütungskomponenten mit
dem Lebensabschnitt zusammenhängt, in
welchem sich der jeweilige Mitarbeiter
befindet, wurde die Untersuchung anhand
von folgenden vier Alterskategorien
durchgeführt: bis 30 Jahre, 30 bis 39
Jahre, 40 bis 49 Jahre und ab 50 Jahre.
>	Attraktive Vorsorgeleistungen
­gehören zur marktgerechten
­Gesamtvergütung und über­
obligatorische Leistungen werden
von den Arbeitgebern nicht in
Frage gestellt
>	Um jüngere Mitarbeiter erfolg-
reich zu rekrutieren und langfristig
an das Unternehmen zu binden,
gibt es geeignetere Instrumente
als die überobligatorischen
­Vorsorgeleistungen
In Kürze
Autor
Juan Carlos
Fernández
lic.rer.pol.,
eidg. dipl. PK-Leiter,
stv. Geschäftsführer
Pensionskasse
Syngenta
A K T U E L L
Schweizer Personalvorsorge · Prévoyance Professionnelle Suisse
11
08·14
Personalgewinnung
Am erfolgreichsten für die Personalge-
winnung von Mitarbeitern in den Alters-
kategorien der bis 30-jährigen und der bis
39-jährigen bezeichnen die Firmenvertre-
ter die jeweiligen Entwicklungs- und Karri-
eremöglichkeiten in den Unternehmen. Als
weitere wichtige Instrumente für die Re-
krutierung erweisen sich das Grundgehalt
sowie die Arbeitsbedingungen. Dagegen
spielen überobligatorische Vorsorgeleis-
tungen bei der Personalgewinnung dieser
beiden Alterskategorien keine Rolle. Bei
der Rekrutierung von Mitarbeitern in der
Altersgruppe «40 bis 49 Jahre» liegt das
Schwergewicht beim unmittelbaren mone-
tären Aspekt. Die Bedeutung von überobli-
gatorischen Vorsorgeleistungen nimmt in
dieser Alterskategorie im Vergleich zu den
jüngeren Altersgruppen deutlich zu: Über
50 Prozent der Befragten sind der Mei-
nung, dass die überobligatorischen Vor-
sorgeleistungen in dieser Altersgruppe ein
erfolgreiches Instrument für die Personal-
gewinnung sind. Erst ab dem 50. Lebens-
jahr nimmt die Bedeutung der Vorsorge-
leistungen aus Sicht der Firmenvertreter
stark zu: 88 Prozent der befragten Arbeit-
geber gaben an, dass die überobligatori-
schen Vorsorgeleistungen bei der Perso-
nalgewinnung dieser Altersgruppe ein
sehr erfolgreiches Element der Gesamt-
vergütung darstellt.
Personalbindung
In den beiden Altersgruppen «bis 30
Jahre» und «30 bis 39 Jahre» stellen die
Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten
das wichtigste Element dar um Mitarbeiter
langfristig an das Unternehmen zu binden.
Sehr erfolgreich sind zudem das Grundge-
halt und die Anerkennung. Aus Sicht der
Firmenvertreter spielen die überobligatori-
schen Vorsorgeleistungen auch bei der
Personalbindung für diese beiden Alters-
gruppen keine Rolle. 75 Prozent der Teil-
nehmer halten die Leistungsbeurteilung
und die Anerkennung sowie das Grundge-
halt bei Mitarbeitern zwischen dem 40.
und dem 49. Lebensjahr für diejenigen
Aspekte, die am erfolgreichsten zu einer
dauerhaften Bindung an das Unternehmen
beitragen. Die grösste Relevanz bei der
Personalbindung werden den überobliga-
torischen Vorsorgeleistungen auch in der
Altersgruppe «ab 50 Jahre» zugestanden:
77 Prozent der Firmenvertreter halten die
Vorsorgeleistungen für einen sehr wichti-
gen Erfolgsfaktor, wenn es um die Perso-
nalbindung bei Mitarbeitern aus dieser Al-
terskategorie geht.
Personalmotivation
Der Beitrag von überobligatorischen
Vorsorgeleistungen zu einer hohen Motiva-
tion wird von den Firmenvertretern als ge-
ring eingestuft. Bei den Mitarbeitern in den
ersten beiden Alterskategorien meinen 88
respektive 75 Prozent der Umfrageteilneh-
mer, dass die überobligatorischen Vorsor-
geleistungen gar nicht oder wenig erfolg-
reich sind, um Mitarbeitende zu motivie-
ren. Über 50 Prozent der befragten
Firmenvertreter sind der Meinung, dass
auch bei Mitarbeitern im Bereich von 40
bis 49 Jahren wettbewerbsfähige Vorsor-
geleistungen gar keinen oder nur einen
unwesentlichen Beitrag zur Motivation leis-
ten. Die Einschätzung zur Bedeutung von
überobligatorischen Vorsorgeleistungen
bei der Personalmotivation ändert sich
erst bei der ältesten Mitarbeitergruppe:
Hier sind 58 Prozent der Firmenvertreter
der Meinung, dass überobligatorische Vor-
sorgeleistungen einen sehr erfolgreichen
Beitrag zur Motivation leisten können.
Fazit und Empfehlungen
In Bezug auf den Stellenwert, den
überobligatorische Vorsorgeleistungen als
Element der Personalpolitik geniessen,
wurde festgestellt, dass attraktive Vorsor-
geleistungen zu einem marktgerechten
Gesamtvergütungspaket gehören und,
dass die überobligatorische Leistungen
von den Arbeitgebern grundsätzlich nicht
in Frage gestellt werden. Die Frage, wa-
rum überobligatorische Vorsorgeleistun-
gen angeboten werden, wird mit der sozi-
alen Verantwortung gegenüber den Mitar-
beitern und mit dem Hinweis auf die
Konkurrenz im Arbeitsmarkt beantwortet.
Zudem gibt es aus Sicht der beteiligten
Unternehmen wesentliche altersabhän-
gige Unterschiede bei der Priorisierung
und bei der Wahrnehmung von Pensions-
kassenleistungen. Die Arbeitgeber sind
sich auch bewusst, dass es bei den Versi-
cherten noch beträchtliche Informations-
defizite zur beruflichen Vorsorge gibt.
Wahrnehmung steigern
Um die personalpolitische Wirksam-
keit von überobligatorischen Vorsorgeleis-
tungen zu erhöhen, gilt es bei den Mitar-
beitern die Wahrnehmung für die attrakti-
ven Vorsorgeleistungen zu steigern.
Nachfolgend werden einige praktische
Vorschläge aufgezählt, welche darauf ab-
zielen, diese Wahrnehmung auf Seiten der
Versicherten zu verbessern.
1. Kommunikation
Kommunikation von Vorsorgethemen in
einer verständlichen Sprache
Segmentierung von Kommunikations-
massnahmen nach Alter und Lebenssitu-
ation
Schulung der Mitarbeiter in den Perso-
nalabteilungen, damit diese als Bot-
schafter der Vorsorgeleistungen agie-
ren können
2. Transparenz
Unterschiede zu den gesetzlichen Min-
destleistungen aufzeigen (ein Hinweis
auf dem Versichertenausweis zum BVG-
Altersguthaben reicht nicht aus)
Übersichtliche Struktur der Vorsorge-
pläne und konsistente Anwendung der
Parameter (z.B. versicherter Lohn)
Beteiligung an Benchmarkvergleichen
und interne Publikation der Ergebnisse
Total Rewards Statements (quantifi-
zierte Zusammenstellung sämtlicher
Vergütungen des Arbeitgebers)
3. Flexibilität
Tiefere Altersgutschriften bei jüngeren
Versicherten zugunsten von höheren
Altersgutschriften bei älteren Versicher-
ten
Wahl von Beitragsskala und Anlagestra-
tegie, damit Versicherte aktive Ent-
scheide treffen müssen.  n
Die Stiftung Eigenverantwortung
Die Stiftung Eigenverantwortung in der
beruflichen Vorsorge will gesamtheitlich
Stützen für die Führungsausübung in der
2. Säule erarbeiten, die Verankerung des
Aus- und Weiterbildungsbereichs fördern
und Anstösse zur Weiterentwicklung der
beruflichen Vorsorge liefern. Dieses Jahr
hat sie die Diplomarbeiten von Juan
­Carlos Fernández, Andreas Studer und
Thomas Schneider ausgezeichnet. Die
Preisträger erhalten Gelegenheit, ihre
Ergebnisse in einem Artikel vorzustellen.
Die beiden weiteren Arbeiten folgen in
der September- und Oktober- Ausgabe.

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Artikel_SPV_0814

Hays HR-Report 2019
Hays  HR-Report 2019Hays  HR-Report 2019
Hays HR-Report 2019
Hays
 
Hays HR-Report 2020: Lebenslanges Lernen
Hays HR-Report 2020: Lebenslanges LernenHays HR-Report 2020: Lebenslanges Lernen
Hays HR-Report 2020: Lebenslanges Lernen
Hays
 
Pressemitteilung des AOK-Bundesverbandes vom 16. September 2020: Positive Pan...
Pressemitteilung des AOK-Bundesverbandes vom 16. September 2020: Positive Pan...Pressemitteilung des AOK-Bundesverbandes vom 16. September 2020: Positive Pan...
Pressemitteilung des AOK-Bundesverbandes vom 16. September 2020: Positive Pan...
AOK-Bundesverband
 
Die Hiring Manager Umfrage
Die Hiring Manager UmfrageDie Hiring Manager Umfrage
Die Hiring Manager Umfrage
Kelly Services
 
Die sechs Bausteine guter Arbeit (-geber)
Die sechs Bausteine guter Arbeit (-geber)Die sechs Bausteine guter Arbeit (-geber)
Die sechs Bausteine guter Arbeit (-geber)Jörg Buckmann
 
Online Studie Zukunftplanung junger Studenten in NRW
Online Studie Zukunftplanung junger Studenten in NRWOnline Studie Zukunftplanung junger Studenten in NRW
Online Studie Zukunftplanung junger Studenten in NRW
Michael Di Figlia
 
Agentur-Kunden-Beziehungen von morgen
Agentur-Kunden-Beziehungen von morgenAgentur-Kunden-Beziehungen von morgen
Agentur-Kunden-Beziehungen von morgen
42medien
 
studie-oeffentlicherdienst-2009.pdf
studie-oeffentlicherdienst-2009.pdfstudie-oeffentlicherdienst-2009.pdf
studie-oeffentlicherdienst-2009.pdf
unn | UNITED NEWS NETWORK GmbH
 
Hiring Manager Report CH
Hiring Manager Report CHHiring Manager Report CH
Hiring Manager Report CH
Kelly Services
 
TOP 10 Statistken über Mitarbeiter-Training
TOP 10 Statistken über Mitarbeiter-TrainingTOP 10 Statistken über Mitarbeiter-Training
TOP 10 Statistken über Mitarbeiter-Training
Livia Rainsberger
 
#30u30 Konzept: Employer Branding Initiative für PR-Agenturen
#30u30 Konzept: Employer Branding Initiative für PR-Agenturen #30u30 Konzept: Employer Branding Initiative für PR-Agenturen
#30u30 Konzept: Employer Branding Initiative für PR-Agenturen
manuelwecker
 
Newsletter Pluss Care People Vol. 12
Newsletter Pluss Care People Vol. 12Newsletter Pluss Care People Vol. 12
Newsletter Pluss Care People Vol. 12
PLUSS Personal Leasing und System Service GmbH
 
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
#30u30 by PR Report
 
Das EPC-Netzwerk im Gespräch - Interview
Das EPC-Netzwerk im Gespräch - InterviewDas EPC-Netzwerk im Gespräch - Interview
Das EPC-Netzwerk im Gespräch - Interview
ankezimmermann
 
Newsletter Care People Vol 22 - September 2014
Newsletter Care People Vol 22 - September 2014Newsletter Care People Vol 22 - September 2014
Newsletter Care People Vol 22 - September 2014
PLUSS Personal Leasing und System Service GmbH
 
Compliance Studie
Compliance StudieCompliance Studie
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiter
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der MitarbeiterStress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiter
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiterinifa
 
GUI_RISK_Interview Hartusch
GUI_RISK_Interview HartuschGUI_RISK_Interview Hartusch
GUI_RISK_Interview HartuschSabrina Hartusch
 
Whitepaper: Arbeitgebermarke für den Mittelstand
Whitepaper: Arbeitgebermarke für den MittelstandWhitepaper: Arbeitgebermarke für den Mittelstand
Whitepaper: Arbeitgebermarke für den Mittelstand
Cortent Kommunikation AG
 

Ähnlich wie Artikel_SPV_0814 (20)

Hays HR-Report 2019
Hays  HR-Report 2019Hays  HR-Report 2019
Hays HR-Report 2019
 
Hays HR-Report 2020: Lebenslanges Lernen
Hays HR-Report 2020: Lebenslanges LernenHays HR-Report 2020: Lebenslanges Lernen
Hays HR-Report 2020: Lebenslanges Lernen
 
Pressemitteilung des AOK-Bundesverbandes vom 16. September 2020: Positive Pan...
Pressemitteilung des AOK-Bundesverbandes vom 16. September 2020: Positive Pan...Pressemitteilung des AOK-Bundesverbandes vom 16. September 2020: Positive Pan...
Pressemitteilung des AOK-Bundesverbandes vom 16. September 2020: Positive Pan...
 
Die Hiring Manager Umfrage
Die Hiring Manager UmfrageDie Hiring Manager Umfrage
Die Hiring Manager Umfrage
 
Die sechs Bausteine guter Arbeit (-geber)
Die sechs Bausteine guter Arbeit (-geber)Die sechs Bausteine guter Arbeit (-geber)
Die sechs Bausteine guter Arbeit (-geber)
 
Online Studie Zukunftplanung junger Studenten in NRW
Online Studie Zukunftplanung junger Studenten in NRWOnline Studie Zukunftplanung junger Studenten in NRW
Online Studie Zukunftplanung junger Studenten in NRW
 
Agentur-Kunden-Beziehungen von morgen
Agentur-Kunden-Beziehungen von morgenAgentur-Kunden-Beziehungen von morgen
Agentur-Kunden-Beziehungen von morgen
 
studie-oeffentlicherdienst-2009.pdf
studie-oeffentlicherdienst-2009.pdfstudie-oeffentlicherdienst-2009.pdf
studie-oeffentlicherdienst-2009.pdf
 
Hiring Manager Report CH
Hiring Manager Report CHHiring Manager Report CH
Hiring Manager Report CH
 
TOP 10 Statistken über Mitarbeiter-Training
TOP 10 Statistken über Mitarbeiter-TrainingTOP 10 Statistken über Mitarbeiter-Training
TOP 10 Statistken über Mitarbeiter-Training
 
#30u30 Konzept: Employer Branding Initiative für PR-Agenturen
#30u30 Konzept: Employer Branding Initiative für PR-Agenturen #30u30 Konzept: Employer Branding Initiative für PR-Agenturen
#30u30 Konzept: Employer Branding Initiative für PR-Agenturen
 
Newsletter Pluss Care People Vol. 12
Newsletter Pluss Care People Vol. 12Newsletter Pluss Care People Vol. 12
Newsletter Pluss Care People Vol. 12
 
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
Der 30u30-Wettbewerb. Hewelt-Wecker: Love-Story.
 
Das EPC-Netzwerk im Gespräch - Interview
Das EPC-Netzwerk im Gespräch - InterviewDas EPC-Netzwerk im Gespräch - Interview
Das EPC-Netzwerk im Gespräch - Interview
 
Newsletter Care People Vol 22 - September 2014
Newsletter Care People Vol 22 - September 2014Newsletter Care People Vol 22 - September 2014
Newsletter Care People Vol 22 - September 2014
 
Compliance Studie
Compliance StudieCompliance Studie
Compliance Studie
 
Nachwuchsförderung
NachwuchsförderungNachwuchsförderung
Nachwuchsförderung
 
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiter
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der MitarbeiterStress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiter
Stress und Termindruck gefährden Gesundheit der Mitarbeiter
 
GUI_RISK_Interview Hartusch
GUI_RISK_Interview HartuschGUI_RISK_Interview Hartusch
GUI_RISK_Interview Hartusch
 
Whitepaper: Arbeitgebermarke für den Mittelstand
Whitepaper: Arbeitgebermarke für den MittelstandWhitepaper: Arbeitgebermarke für den Mittelstand
Whitepaper: Arbeitgebermarke für den Mittelstand
 

Artikel_SPV_0814

  • 1. A K T U E L L Schweizer Personalvorsorge · Prévoyance Professionnelle Suisse 10 08·14 A K T U E L L Überobligatorische Vorsorgeleistungen: Wichtiges Gestaltungselement der Personalpolitik Viele Arbeitgeber zeichnen sich durch grosszügige überobligatorische Vorsorgeleistungen aus. Was für eine Rolle spielen die überobligatori- schen Vorsorgeleistungen in der Personalpolitik der Arbeitgeber und was können die Unternehmen tun, um die Wirksamkeit dieser Arbeitgeberleis- tung zu verbessern? In der Schweiz wurde mit der beruflichen Vorsorge ein Werk geschaffen, welches trotz immer wieder geäusserter Kritik bis heute seine Leistungsfähigkeit unter Be- weis stellt und international einen ausge- zeichneten Ruf geniesst. Ein wesentlicher Pfeiler dieser Leistungsfähigkeit stellen die bedeutenden Beiträge dar, die viele Arbeitgeber zur Finanzierung der Vorsor- geleistungen ihrer Mitarbeiter leisten. Diese Beiträge übertreffen die gesetzlich definierten Mindestanforderungen oft bei Weitem. Im Rahmen einer Diplomarbeit für die Fachschule für Personalvorsorge wur- den die Fragen erörtert, welche personal- politische Rolle die grosszügigen Vorsor- geleistungen bei den Arbeitgebern spielen und was Unternehmen tun können, um die Wirksamkeit dieser kostenintensiven Ar- beitgeberleistung zu verbessern. Vergleich der Vorsorgeleistungen Zunächst wurden die Vorsorgeleistun- gen von 14 Vorsorgeeinrichtungen mit den BVG-Minimalleistungen verglichen. Dazu wurden für zwei fiktive Versichertenprofile die Höhe der Leistungen berechnet, die jeweils nach einer bestimmten Anzahl von Dienstjahren fällig werden. Zur Ermittlung der Höhe der Leistungen wurden folgende Annahmen getroffen: jährliche Erhöhung des Gehalts und der AHV-Grenzwerte um 1 Prozent, stabile Lohngrenzen/Eintrittsschwellen, falls sie nicht als Vielfaches der AHV-­ Altersgrenze definiert sind, jährliche Verzinsung der Altersguthaben von 3 Prozent, falls eine Wahlmöglichkeit bezüglich der Beitragssätze besteht, bezahlen Versi- cherte die Arbeitnehmerbeiträge ge- mäss dem «Standardbeitragssatz». Anschliessend wurden folgende Leistun- gen verglichen: kumulierte Aufteilung der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeiträge bis Alter 65, projiziertes angesparte Vorsorgegutha- ben bei Alter 65, projizierte Altersrente bei Alter 65, IV-Leistungen im Eintrittsjahr. Aufgrund dieser Analyse konnte bestätigt werden, dass die Arbeitgeber sehr bedeu- tende Zahlungen an die Vorsorgeeinrich- tungen leisten und, dass sie erheblich mehr als die gesetzlich vorgeschriebenen 50 Prozent der gesamten Beiträge tragen. Es konnte auch nachgewiesen werden, dass die Höhe der Rentenleistungen die gesetzlichen Mindestleistungen bei Wei- tem übertreffen. In einer anschliessend bei 21 Arbeit- geber- und Pensionskassen- vertretern durchgeführten Umfrage, wurde eruiert, wel- ches die Gründe für diese be- deutenden Beiträge von Sei- ten der Arbeitgeber sind und was für Ziele aus Arbeitgeber- sicht mit den attraktiven über- obligatorischen Vorsorgeleis- tungen verfolgt werden. Dazu wurde die Bedeutung von überobligatorischen Vorsor- geleistungen bei der Perso- nalgewinnung, bei der Personalbindung und bei der Personalmotivation jeweils im Verhältnis zu anderen Elementen des Ge- samtvergütungspakets (Grundgehalt, vari- able Vergütung, Nebenleistungen, Arbeits- bedingungen, Leistungsbeurteilung und Anerkennung, Entwicklungs- und Karriere- möglichkeiten) untersucht. Da davon aus- zugehen ist, dass die Bedeutung der ver- schiedenen Vergütungskomponenten mit dem Lebensabschnitt zusammenhängt, in welchem sich der jeweilige Mitarbeiter befindet, wurde die Untersuchung anhand von folgenden vier Alterskategorien durchgeführt: bis 30 Jahre, 30 bis 39 Jahre, 40 bis 49 Jahre und ab 50 Jahre. > Attraktive Vorsorgeleistungen ­gehören zur marktgerechten ­Gesamtvergütung und über­ obligatorische Leistungen werden von den Arbeitgebern nicht in Frage gestellt > Um jüngere Mitarbeiter erfolg- reich zu rekrutieren und langfristig an das Unternehmen zu binden, gibt es geeignetere Instrumente als die überobligatorischen ­Vorsorgeleistungen In Kürze Autor Juan Carlos Fernández lic.rer.pol., eidg. dipl. PK-Leiter, stv. Geschäftsführer Pensionskasse Syngenta
  • 2. A K T U E L L Schweizer Personalvorsorge · Prévoyance Professionnelle Suisse 11 08·14 Personalgewinnung Am erfolgreichsten für die Personalge- winnung von Mitarbeitern in den Alters- kategorien der bis 30-jährigen und der bis 39-jährigen bezeichnen die Firmenvertre- ter die jeweiligen Entwicklungs- und Karri- eremöglichkeiten in den Unternehmen. Als weitere wichtige Instrumente für die Re- krutierung erweisen sich das Grundgehalt sowie die Arbeitsbedingungen. Dagegen spielen überobligatorische Vorsorgeleis- tungen bei der Personalgewinnung dieser beiden Alterskategorien keine Rolle. Bei der Rekrutierung von Mitarbeitern in der Altersgruppe «40 bis 49 Jahre» liegt das Schwergewicht beim unmittelbaren mone- tären Aspekt. Die Bedeutung von überobli- gatorischen Vorsorgeleistungen nimmt in dieser Alterskategorie im Vergleich zu den jüngeren Altersgruppen deutlich zu: Über 50 Prozent der Befragten sind der Mei- nung, dass die überobligatorischen Vor- sorgeleistungen in dieser Altersgruppe ein erfolgreiches Instrument für die Personal- gewinnung sind. Erst ab dem 50. Lebens- jahr nimmt die Bedeutung der Vorsorge- leistungen aus Sicht der Firmenvertreter stark zu: 88 Prozent der befragten Arbeit- geber gaben an, dass die überobligatori- schen Vorsorgeleistungen bei der Perso- nalgewinnung dieser Altersgruppe ein sehr erfolgreiches Element der Gesamt- vergütung darstellt. Personalbindung In den beiden Altersgruppen «bis 30 Jahre» und «30 bis 39 Jahre» stellen die Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten das wichtigste Element dar um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Sehr erfolgreich sind zudem das Grundge- halt und die Anerkennung. Aus Sicht der Firmenvertreter spielen die überobligatori- schen Vorsorgeleistungen auch bei der Personalbindung für diese beiden Alters- gruppen keine Rolle. 75 Prozent der Teil- nehmer halten die Leistungsbeurteilung und die Anerkennung sowie das Grundge- halt bei Mitarbeitern zwischen dem 40. und dem 49. Lebensjahr für diejenigen Aspekte, die am erfolgreichsten zu einer dauerhaften Bindung an das Unternehmen beitragen. Die grösste Relevanz bei der Personalbindung werden den überobliga- torischen Vorsorgeleistungen auch in der Altersgruppe «ab 50 Jahre» zugestanden: 77 Prozent der Firmenvertreter halten die Vorsorgeleistungen für einen sehr wichti- gen Erfolgsfaktor, wenn es um die Perso- nalbindung bei Mitarbeitern aus dieser Al- terskategorie geht. Personalmotivation Der Beitrag von überobligatorischen Vorsorgeleistungen zu einer hohen Motiva- tion wird von den Firmenvertretern als ge- ring eingestuft. Bei den Mitarbeitern in den ersten beiden Alterskategorien meinen 88 respektive 75 Prozent der Umfrageteilneh- mer, dass die überobligatorischen Vorsor- geleistungen gar nicht oder wenig erfolg- reich sind, um Mitarbeitende zu motivie- ren. Über 50 Prozent der befragten Firmenvertreter sind der Meinung, dass auch bei Mitarbeitern im Bereich von 40 bis 49 Jahren wettbewerbsfähige Vorsor- geleistungen gar keinen oder nur einen unwesentlichen Beitrag zur Motivation leis- ten. Die Einschätzung zur Bedeutung von überobligatorischen Vorsorgeleistungen bei der Personalmotivation ändert sich erst bei der ältesten Mitarbeitergruppe: Hier sind 58 Prozent der Firmenvertreter der Meinung, dass überobligatorische Vor- sorgeleistungen einen sehr erfolgreichen Beitrag zur Motivation leisten können. Fazit und Empfehlungen In Bezug auf den Stellenwert, den überobligatorische Vorsorgeleistungen als Element der Personalpolitik geniessen, wurde festgestellt, dass attraktive Vorsor- geleistungen zu einem marktgerechten Gesamtvergütungspaket gehören und, dass die überobligatorische Leistungen von den Arbeitgebern grundsätzlich nicht in Frage gestellt werden. Die Frage, wa- rum überobligatorische Vorsorgeleistun- gen angeboten werden, wird mit der sozi- alen Verantwortung gegenüber den Mitar- beitern und mit dem Hinweis auf die Konkurrenz im Arbeitsmarkt beantwortet. Zudem gibt es aus Sicht der beteiligten Unternehmen wesentliche altersabhän- gige Unterschiede bei der Priorisierung und bei der Wahrnehmung von Pensions- kassenleistungen. Die Arbeitgeber sind sich auch bewusst, dass es bei den Versi- cherten noch beträchtliche Informations- defizite zur beruflichen Vorsorge gibt. Wahrnehmung steigern Um die personalpolitische Wirksam- keit von überobligatorischen Vorsorgeleis- tungen zu erhöhen, gilt es bei den Mitar- beitern die Wahrnehmung für die attrakti- ven Vorsorgeleistungen zu steigern. Nachfolgend werden einige praktische Vorschläge aufgezählt, welche darauf ab- zielen, diese Wahrnehmung auf Seiten der Versicherten zu verbessern. 1. Kommunikation Kommunikation von Vorsorgethemen in einer verständlichen Sprache Segmentierung von Kommunikations- massnahmen nach Alter und Lebenssitu- ation Schulung der Mitarbeiter in den Perso- nalabteilungen, damit diese als Bot- schafter der Vorsorgeleistungen agie- ren können 2. Transparenz Unterschiede zu den gesetzlichen Min- destleistungen aufzeigen (ein Hinweis auf dem Versichertenausweis zum BVG- Altersguthaben reicht nicht aus) Übersichtliche Struktur der Vorsorge- pläne und konsistente Anwendung der Parameter (z.B. versicherter Lohn) Beteiligung an Benchmarkvergleichen und interne Publikation der Ergebnisse Total Rewards Statements (quantifi- zierte Zusammenstellung sämtlicher Vergütungen des Arbeitgebers) 3. Flexibilität Tiefere Altersgutschriften bei jüngeren Versicherten zugunsten von höheren Altersgutschriften bei älteren Versicher- ten Wahl von Beitragsskala und Anlagestra- tegie, damit Versicherte aktive Ent- scheide treffen müssen.  n Die Stiftung Eigenverantwortung Die Stiftung Eigenverantwortung in der beruflichen Vorsorge will gesamtheitlich Stützen für die Führungsausübung in der 2. Säule erarbeiten, die Verankerung des Aus- und Weiterbildungsbereichs fördern und Anstösse zur Weiterentwicklung der beruflichen Vorsorge liefern. Dieses Jahr hat sie die Diplomarbeiten von Juan ­Carlos Fernández, Andreas Studer und Thomas Schneider ausgezeichnet. Die Preisträger erhalten Gelegenheit, ihre Ergebnisse in einem Artikel vorzustellen. Die beiden weiteren Arbeiten folgen in der September- und Oktober- Ausgabe.