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Agiles Projektportfoliomanagement
Christoph Schmiedinger
Wien, 18.05.2017
Portfoliomanagement
ZIELE
• Strategische Ausrichtung
• Wertmaximierung
• Priorisierung
• Balancierung
FRAGESTELLUNGEN
• Welche Projekte?
• Wann wird das Projekt gestartet?
• Wann ist das Projekt fertig?
• Wann wird das Projekt beendet?
• Welchen Status hat das Projekt?
• Welche Probleme hat das Projekt aktuell
zu bewältigen?
Herausforderungen
Ressourcenallokation
Welche Mitarbeiter arbeiten in welchen Projekten?
Time-to-Market
Wie können wir das Produkt/System schnell auf den Markt bringen?
Wie können wir die Veränderung schnell im Unternehmen integrieren?
Agiles Portfoliomanagement
Ausrichtung auf kumulierten Return on Invest (ROI) der Projektergebnisse
ROI ist Betrachtung über gesamten Lifecycle des „Erschaffenen“
Hypothese:
Je früher ich das „Richtige“ „liefere“, desto höher ist der ROI
Wie „liefere“ ich nun früher das „Richtige“...?
1. Geeignete Auswahl der Alternativen
2. Frühzeitiger Markteintritt
3. Reduzierung der Durchlaufzeit
1. Geeignete Auswahl der Alternativen
2. Frühzeitiger Markteintritt
3. Reduzierung der Durchlaufzeit
CHAOS Report 2015 – Agile Projekte
Agile Projects:
Large: > 6 Million $
Small: < 1 Million $
Quelle: The Standish Group
Bewertungskriterien
Nutzung von Good Practices
z.B. Bewertung Geschäftsnutzen vs. Investitionsaufwand,
Potentiale für Erkenntnis- und Lerngewinne,
aber auch gesetzliche und regulatorische Vorgaben
Bewertungskriterien
Nutzung von alternativen Ansätzen: Verzögerungskosten (Cost of Delay)
Kosten, die dem Unternehmen entstehen, wenn das Projekt um eine bestimmte
Zeitspanne später abgeschlossen wird.
Quelle: Don Reinertsen
1. Geeignete Auswahl der Alternativen
2. Frühzeitiger Markteintritt
3. Reduzierung der Durchlaufzeit
Wertgenerierung
Traditionell
Iterativ
Vorteiler frühzeitiger Auslieferung
Monetäre Aspekte
Zeitlich schnellerer Rückfluss der Investitionsmittel
und somit schnellere Amortisierung & geringere Investitionskosten
Prestige
Innovations- / Technologieführerschaft
“First Mover“
„Cut the Tail“
Beende das Projekt, bevor 100% der
Anforderungen implementiert wurden.
Venture Capital Stage-Gate-Ansatz
Ideen-
bewertung
Phase 0
„Prototyp“
Phase 1
„MVP“
Budget-
Freigabe
Budget-
Freigabe
€ €€
Phase 2
„Endprodukt“
€€€
Budget-
Freigabe
Übung 1:
2 Fragestellungen
Wie könnte bei Ihnen im Unternehmen ein Stage-Gate-Prozess aussehen und
welche Bewertungskriterien könnten für die Auswahl der Projekte eine Rolle
spielen?
1. Geeignete Auswahl der Alternativen
2. Frühzeitiger Markteintritt
3. Reduzierung der Durchlaufzeit
Methoden zur Reduzierung
1. Management des Engpasses
2. Erhöhung der Fokussierung
3. Kleine „Batch Sizes“
Theory of Constraints
1. Identifiziere den Engpass
2. Entscheide, wie der Engpass optimal genutzt
werden soll
3. Ordne alles andere dieser Entscheidung unter
4. Erweitere den Engpass
5. Beginne von vorn, wenn sich der Engpass verschiebt
Produktion vs. Wissensarbeit
2 wesentliche Unterschiede:
Variabilität
Varianz
Auslastung & Warteschlangen
Warteschlangen entstehen auf Grund von hoher Auslastung & erzeugen Inventory
Quelle: Don Reinertsen
Eine typische Fabrik läuft mit ca. 85% Auslastung.
Mit wie viel Auslastung läuft ihre hoch variable Produktentwicklung?
Auslastung & Warteschlangen
Hohe Warteschlangen haben hohe Durchlaufzeiten zur Folge
Annahme: Kontinuierliche “Departure“-Rate
Quelle: Don Reinertsen
Auswirkungen auf Portfoliomanagement
Auslastung eines Systems sollte 80% nicht übersteigen
Ansonsten “stockt“ der Durchfluss & das System wird ineffizient
“Slack“ ist für eine effektive & effiziente Organisation notwendig (vgl. Tom
deMarco, 2001)
Engpässe im System müssen identifiziert und optimal “versorgt“ werden
Erst in zweitem Schritt sollte eine Erweiterung des Engpasses angedacht werden
Management der Warteschlangen
Hauptproblem
Warteschlangen sind in der Produktentwicklung im Gegensatz zur Produktion nicht
physisch sichtbar
Nicht Auslastung der Projektteams, sondern Wartescheschlange managen
Priorisierung der Warteschlange
„Aktives“ Ablehnen von Projekt-Ideen
Regelmäßiges “Ausmisten“ der Warteschlange
“Pull“-Prinzip durch selbstorganisierte Team
„Pull“-Prinzip
1)
2)
Limit
Kanban
Übung 2:
3 Fragestellungen
Was ist der aktuelle Engpass in Ihrem Unternehmen/Bereich,
wie sind die Warteschlangen aktuell organisiert und
gibt es so etwas wie „Slack“?
Methoden zur Reduzierung
1. Management des Engpasses
2. Erhöhung der Fokussierung
3. Kleine „Batch Sizes“
Erhöhung der Fokussierung
Vermeidung von Multi-Tasking & somit Kontext-Switching der Mitarbeiter
Vor allem in der Mitarbeit von einem Mitarbeiter in mehreren Projekten
Quelle: Jerry Weinberg
Vergleich von Projektdurchlaufzeiten
Quelle: Roger Brown
Fokussierung
Mögliche effizientere
Bearbeitung durch
Fokusgewinn
One-Piece-Flow
Methoden zur Reduzierung
1. Management des Engpasses
2. Erhöhung der Fokussierung
3. Kleine „Batch Sizes“
Small Batches
Schnellere Lieferung
Schnelleres Feedback
Niedrigere Kosten für Änderungen
Senkung der Länge der Warteschlange
Möglichkeit zur Priorisierung
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Small Batches
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Reduzierung der Batch Size auf die Hälfte
Annäherung an die optimale Batch Size
Senkung der Transaktionskosten
Kosten für Wechsel des „Batches“
Was braucht es noch?
Monitoring Visualisierung
Priorisierungsmodell
Regel Nr. Regel
1 Wenn Verzögerungskosten ähnlich, dann zuerst das Projekt mit der niedrigeren Durchlaufzeit starten.
2 Wenn Durchlaufzeit ähnlich, dann zuerst das Projekt mit den höheren Verzögerungskosten starten.
3 Wenn Verzögerungskosten und Durchlaufzeit ähnlich, dann “first in, first out“-Prinzip wählen, und das
zuerst definierte Projekt starten.
4 Wenn Verzögerungskosten und Durchlaufzeit nicht ähnlich sind, dann zuerst das Projekt mit den
höchsten gewichteten Verzögerungskosten (Verzögerungskosten pro Zeiteinheit) starten. (Weigthed
Shortest Job First / WSJF – Prinzip)
5 Wenn zu den Projekten gar nichts klar und eindeutig ist, an jedem Projekt rotierend eine fixe Zeitspanne
arbeiten, bis bestimmt werden kann, welches Projekt zuerst weitergeführt werden soll.
Monitoring
Aufbauend auf Phasenmodell und Idee kleiner Batches
Zielerreichung
Budgetverbrauch
Zeitverbrauch
Top Hindernisse
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Nächstes Review in ...
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Ideen Prototyp. MVP Launch Weiterentw Wartung End of Life
max. # Items
pro Spalte = 2
max. # wartende
Items = 6
max. # Items
für Bereich = 4
max. # Items
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Übung 3:
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Wie könnte eine Visualisierung für Ihr Portfoliomanagement aussehen?
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Agiles Projektportfoliomanagement

  • 2. Portfoliomanagement ZIELE • Strategische Ausrichtung • Wertmaximierung • Priorisierung • Balancierung FRAGESTELLUNGEN • Welche Projekte? • Wann wird das Projekt gestartet? • Wann ist das Projekt fertig? • Wann wird das Projekt beendet? • Welchen Status hat das Projekt? • Welche Probleme hat das Projekt aktuell zu bewältigen?
  • 3. Herausforderungen Ressourcenallokation Welche Mitarbeiter arbeiten in welchen Projekten? Time-to-Market Wie können wir das Produkt/System schnell auf den Markt bringen? Wie können wir die Veränderung schnell im Unternehmen integrieren?
  • 4. Agiles Portfoliomanagement Ausrichtung auf kumulierten Return on Invest (ROI) der Projektergebnisse ROI ist Betrachtung über gesamten Lifecycle des „Erschaffenen“ Hypothese: Je früher ich das „Richtige“ „liefere“, desto höher ist der ROI
  • 5. Wie „liefere“ ich nun früher das „Richtige“...? 1. Geeignete Auswahl der Alternativen 2. Frühzeitiger Markteintritt 3. Reduzierung der Durchlaufzeit
  • 6. 1. Geeignete Auswahl der Alternativen 2. Frühzeitiger Markteintritt 3. Reduzierung der Durchlaufzeit
  • 7. CHAOS Report 2015 – Agile Projekte Agile Projects: Large: > 6 Million $ Small: < 1 Million $ Quelle: The Standish Group
  • 8. Bewertungskriterien Nutzung von Good Practices z.B. Bewertung Geschäftsnutzen vs. Investitionsaufwand, Potentiale für Erkenntnis- und Lerngewinne, aber auch gesetzliche und regulatorische Vorgaben
  • 9. Bewertungskriterien Nutzung von alternativen Ansätzen: Verzögerungskosten (Cost of Delay) Kosten, die dem Unternehmen entstehen, wenn das Projekt um eine bestimmte Zeitspanne später abgeschlossen wird. Quelle: Don Reinertsen
  • 10. 1. Geeignete Auswahl der Alternativen 2. Frühzeitiger Markteintritt 3. Reduzierung der Durchlaufzeit
  • 12. Vorteiler frühzeitiger Auslieferung Monetäre Aspekte Zeitlich schnellerer Rückfluss der Investitionsmittel und somit schnellere Amortisierung & geringere Investitionskosten Prestige Innovations- / Technologieführerschaft “First Mover“
  • 13. „Cut the Tail“ Beende das Projekt, bevor 100% der Anforderungen implementiert wurden.
  • 14. Venture Capital Stage-Gate-Ansatz Ideen- bewertung Phase 0 „Prototyp“ Phase 1 „MVP“ Budget- Freigabe Budget- Freigabe € €€ Phase 2 „Endprodukt“ €€€ Budget- Freigabe
  • 15. Übung 1: 2 Fragestellungen Wie könnte bei Ihnen im Unternehmen ein Stage-Gate-Prozess aussehen und welche Bewertungskriterien könnten für die Auswahl der Projekte eine Rolle spielen?
  • 16. 1. Geeignete Auswahl der Alternativen 2. Frühzeitiger Markteintritt 3. Reduzierung der Durchlaufzeit
  • 17. Methoden zur Reduzierung 1. Management des Engpasses 2. Erhöhung der Fokussierung 3. Kleine „Batch Sizes“
  • 18. Theory of Constraints 1. Identifiziere den Engpass 2. Entscheide, wie der Engpass optimal genutzt werden soll 3. Ordne alles andere dieser Entscheidung unter 4. Erweitere den Engpass 5. Beginne von vorn, wenn sich der Engpass verschiebt
  • 19. Produktion vs. Wissensarbeit 2 wesentliche Unterschiede: Variabilität Varianz
  • 20. Auslastung & Warteschlangen Warteschlangen entstehen auf Grund von hoher Auslastung & erzeugen Inventory Quelle: Don Reinertsen Eine typische Fabrik läuft mit ca. 85% Auslastung. Mit wie viel Auslastung läuft ihre hoch variable Produktentwicklung?
  • 21. Auslastung & Warteschlangen Hohe Warteschlangen haben hohe Durchlaufzeiten zur Folge Annahme: Kontinuierliche “Departure“-Rate Quelle: Don Reinertsen
  • 22. Auswirkungen auf Portfoliomanagement Auslastung eines Systems sollte 80% nicht übersteigen Ansonsten “stockt“ der Durchfluss & das System wird ineffizient “Slack“ ist für eine effektive & effiziente Organisation notwendig (vgl. Tom deMarco, 2001) Engpässe im System müssen identifiziert und optimal “versorgt“ werden Erst in zweitem Schritt sollte eine Erweiterung des Engpasses angedacht werden
  • 23. Management der Warteschlangen Hauptproblem Warteschlangen sind in der Produktentwicklung im Gegensatz zur Produktion nicht physisch sichtbar Nicht Auslastung der Projektteams, sondern Wartescheschlange managen Priorisierung der Warteschlange „Aktives“ Ablehnen von Projekt-Ideen Regelmäßiges “Ausmisten“ der Warteschlange “Pull“-Prinzip durch selbstorganisierte Team
  • 25. Übung 2: 3 Fragestellungen Was ist der aktuelle Engpass in Ihrem Unternehmen/Bereich, wie sind die Warteschlangen aktuell organisiert und gibt es so etwas wie „Slack“?
  • 26. Methoden zur Reduzierung 1. Management des Engpasses 2. Erhöhung der Fokussierung 3. Kleine „Batch Sizes“
  • 27. Erhöhung der Fokussierung Vermeidung von Multi-Tasking & somit Kontext-Switching der Mitarbeiter Vor allem in der Mitarbeit von einem Mitarbeiter in mehreren Projekten Quelle: Jerry Weinberg
  • 28. Vergleich von Projektdurchlaufzeiten Quelle: Roger Brown Fokussierung Mögliche effizientere Bearbeitung durch Fokusgewinn One-Piece-Flow
  • 29. Methoden zur Reduzierung 1. Management des Engpasses 2. Erhöhung der Fokussierung 3. Kleine „Batch Sizes“
  • 30. Small Batches Schnellere Lieferung Schnelleres Feedback Niedrigere Kosten für Änderungen Senkung der Länge der Warteschlange Möglichkeit zur Priorisierung Quelle: Don Reinertsen
  • 31. Small Batches Umsetzungsmöglichkeiten Reduzierung der Batch Size auf die Hälfte Annäherung an die optimale Batch Size Senkung der Transaktionskosten Kosten für Wechsel des „Batches“
  • 32. Was braucht es noch? Monitoring Visualisierung
  • 33. Priorisierungsmodell Regel Nr. Regel 1 Wenn Verzögerungskosten ähnlich, dann zuerst das Projekt mit der niedrigeren Durchlaufzeit starten. 2 Wenn Durchlaufzeit ähnlich, dann zuerst das Projekt mit den höheren Verzögerungskosten starten. 3 Wenn Verzögerungskosten und Durchlaufzeit ähnlich, dann “first in, first out“-Prinzip wählen, und das zuerst definierte Projekt starten. 4 Wenn Verzögerungskosten und Durchlaufzeit nicht ähnlich sind, dann zuerst das Projekt mit den höchsten gewichteten Verzögerungskosten (Verzögerungskosten pro Zeiteinheit) starten. (Weigthed Shortest Job First / WSJF – Prinzip) 5 Wenn zu den Projekten gar nichts klar und eindeutig ist, an jedem Projekt rotierend eine fixe Zeitspanne arbeiten, bis bestimmt werden kann, welches Projekt zuerst weitergeführt werden soll.
  • 34. Monitoring Aufbauend auf Phasenmodell und Idee kleiner Batches Zielerreichung Budgetverbrauch Zeitverbrauch Top Hindernisse Erzielte Ergebnisse Nächstes Review in ...
  • 35. Visualisierung als Hilfsmittel Portfoliomanagement-Board In welcher Phase befindet sich welches Projekt? Begrenzung der Projekte mit Hilfe von WiP-Limits Ideen Prototyp. MVP Launch Weiterentw Wartung End of Life max. # Items pro Spalte = 2 max. # wartende Items = 6 max. # Items für Bereich = 4 max. # Items für Board = 20
  • 36. Übung 3: 1 Fragestellung Wie könnte eine Visualisierung für Ihr Portfoliomanagement aussehen?