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NEWSLETTER 09 • OKTOBER 2017
BEST PRACTICE
9
STEUER- & FINANZRATGEBER
FÜR UNTERNEHMEN
Welche Voraussetzungen
müssen gegeben sein?
Dass Startups über entsprechende
«Ressourcen», primär Geld und Infra-
struktur, verfügen müssen, wird immer
gesagt, ist aber nur manchmal richtig.
Wer im Bereich Life Science durchstar-
ten will, braucht schon zu Beginn sol-
che «Ressourcen» ab CHF 1 Mio. Wer
eine überzeugende Business-to-Busi-
ness («B2B») Geschäftsidee hat, wird
vielleicht später auch solche Geldbeträ-
ge benötigen, zur Ausarbeitung eines
Prototyps oder zum Start eines Piloten
reicht aber ein «Letter of intent» mit
einem zahlungsbereiten Partner resp.
Kunden. Und worüber in den meisten
Fällen anfänglich nicht nachgedacht zu
werden braucht, ist das Startkapital zur
Gründung einer AG oder GmbH. Erst
wenn effektiv mit Kunden Einnahmen
generiert werden, lohnt es sich – auf
dieser Faktenbasis –, einen Entscheid
bzgl. Geschäftsform zu treffen.
Weitere «Ressourcen» – Wissen, Zeit
und Raum – können als Voraussetzun-
gen identifiziert werden, die bei der Re-
alisierung einer Geschäftsidee beachtet
werden müssen:
• «Wissen»: Es braucht ein Wissen
im unmittelbaren Zielgebiet der Ge-
schäftsidee, das umschliesst Fach-
wissen und berufspraktische Er-
fahrungen. Wer zum Beispiel eine
webbasierte Agenda für Gewerbebe-
triebe lancieren will, um sich über
Umsatzprozente zu finanzieren, der
muss etwas von Informatik verstehen
oder von den Zielgruppen (Coiffeure,
Nagelstudios usw.), idealerweise aber
von beiden.
• «Zeit»: Für die Entwicklung einer
Geschäftsidee braucht es Zeit. Auch
wenn es nicht mehr üblich ist, einen
30-seitigen Businessplan zu schrei-
ben, muss man seine Stakeholder
kennenlernen und herausfinden, wie
man Revenues generiert. Und Part-
ner wie Kunden müssen persönlich
angegangen und überzeugt werden.
Einmal reichen Gespräche und ein
anderes Mal kann man delegieren,
aber manchmal braucht es auch
eine Marktstudie. Und immer kostet
das Zeit, die zur Verfügung stehen
muss.
GRÜNDER-GEN ODER HERDEN-TRIEB – WELCHE
ERFOLGSFAKTOREN FÜR STARTUPS GIBT ES?
Über hundert Startups hoben bei der Startup Academy erfolgreich ab, aber nicht alle. Warum sind einige
erfolgreich und andere nicht? Wir zeigen Ihnen die 7 Erfolgsfaktoren aus Sicht der Praxis auf.
• Von Prof. Dr. Florian Blumer
10
BEST PRACTICE
NEWSLETTER 09 • OKTOBER 2017
STEUER- & FINANZRATGEBER
FÜR UNTERNEHMEN
• «Raum»: Einige beginnen am Kü-
chen- oder Arbeitstisch, andere in der
sprichwörtlichen Garage – früher oder
später braucht es aber einen Raum,
in dem man sich zu jeder verfügba-
ren Zeit hinsetzen und weiterarbeiten,
später auch Partner und erste Kun-
den empfangen kann.
Die Herausforderungen bei
der Unterstützung von Startups
Startups mit Standardangeboten ein-
zudecken, ist einfach, sie gezielt zu
unterstützen, aber eine grosse Her-
ausforderung. Denn die Geschäftside-
en stammen aus den verschiedensten
Branchen und richten sich an die un-
terschiedlichsten Zielgruppen. Sie kön-
nen kommerziell sein oder ideell. Man-
che Geschäftsideen sind bekannt und
werden bereits andernorts erfolgreich
praktiziert, andere scheinen bekannt zu
sein, weil man «Ähnliches» aus ande-
ren Branchen zu kennen glaubt, und
Letztere sind völlig neu – und begeis-
tern oder irritieren. Wie unterschiedlich
man mit dieser Herausforderung um-
geht, zeigen die vielen Organisationen
im Startup-Umfeld: Einige beschrän-
ken sich auf einen Wettbewerb, andere
konzentrieren sich auf das Vernetzen
mit real existierenden Clustern, wieder
andere vermieten Büroräume oder füh-
ren standardisierte Informationsanlässe
oder Schulungen durch.
Welches sind die Erfolgsfaktoren
bei Startups?
1. Eine einfach erklärbare Geschäfts-
idee, die (auch) Nichtfachleute
überzeugt: Geschäftsideen gehen
von etwas Bestehendem aus und
stellen dafür eine neuartige Lösung
in Aussicht. Oft handelt es sich bei
einer Geschäftsidee auch um etwas
(in einer anderen Branche oder tech-
nisch) Bekanntes, das auf ein neues
Anwendungsfeld adaptiert wird. Wer
von dieser Geschäftsidee hört, muss
sie auf Anhieb verstehen. Vielleicht
war man sich des Problems nicht
einmal bewusst, sobald man aber die
Idee erzählt erhalten hat, glaubt man
an diese Lösung. Solange es nicht
gelingt, eine Geschäftsidee einfach
und verständlich zu kommunizieren,
ist sie nicht zu Ende gedacht.
2. «Macherinnen» und «Macher», die
im richtigen Zeitfenster loslegen:
Im Startup-Umfeld bewährt sich ein
einfaches Unterscheidungsmerkmal:
Es gibt Leute, die anpacken, etwas
machen und bewirken wollen – und
die anderen. Jungunternehmer/in-
nen gehören alle zu den «Machern».
Alles, was sie (gern) tun, ist mit ei-
nem Zusatzaufwand verbunden, mit
Widerstand, der (mit der eigenen
Geschäftsidee) überwunden werden
muss – und Rückschlägen. Ohne
diese «Macher» sozial, kulturell, al-
ters- oder bildungsmässig systema-
tisch analysiert zu haben, fällt auf,
dass es biografische Zeitfenster zu
geben scheint, in denen Personen
häufiger ein Startup gründen: (wäh-
rend und) nach der Berufsausbil-
dung oder dem Hochschulstudium,
Mitte 40 und nach 55 Jahren. Im
ersten Fall, inspiriert durch die Aus-
bildung, will man etwas Neues anpa-
cken, im zweiten Fall blickt man auf
eine über zehnjährige Berufspraxis
zurück (und die Kinder sind schon
älter) und fragt sich, ob das beruf-
lich schon alles war, und im dritten
Fall will man das, was man jahrelang
zurückgestellt hat, doch noch anpa-
cken.
3. Eine Geschäftsidee rasch am Markt
testen und weiter entwickeln: Ge-
schäftsideen können absolut neu,
innovativ oder schon irgendwie be-
kannt sein. In jedem Fall entschei-
det weniger die abstrakte Idee – die
viele haben können – als das stetig
sich mit dem Zielpublikum konkre-
tisierende Produkt oder die Dienst-
leistung. Ideen können genial sein,
aber scheitern, weil sie zur falschen
Zeit kommen. Das Zielpublikum ent-
scheidet, ob eine Idee akzeptiert und
vielleicht mit zusätzlicher Bedeutung
versehen wird – oder eben abge-
lehnt. Deswegen ist der frühe, stetige
und lernbereite Dialog mit den Ziel-
gruppen wichtiger als theoretische
Überlegungen in einem Vakuum.
4. Mit einer flexiblen Strategie stur
an der Vision festhalten: Wie ein
Produkt oder eine Dienstleistung
schliesslich ausschaut, wird erst am
Ende klar. Die Geschäftsidee verän-
dert sich ebenso wie der Weg, den
man einschlägt und manchmal auch
einzuschlagen gezwungen ist. Mit
viel oder wenig Kapital, mit einer
grossen oder geringen Akzeptanz
lohnt es sich auch, eine andere Stra-
tegie zu wählen. Eine Strategie muss
hinterfragt werden und Korrekturen
erfahren, dennoch muss man stur
seinen Weg gehen. Wer aber seine
Vision nicht aus den Augen verliert,
wird nach Jahren mit Überraschung
feststellen, dass all das, was man ur-
sprünglich erreichen wollte, effektiv
erreicht wurde. Oder umgekehrt: Wer
bei der Umsetzung seiner Geschäfts-
idee nicht das tut, was ihm liegt und
wichtig erscheint, der verzettelt sich
und wird sich «untreu». Anderswo
spricht man vom «roten Faden» oder
von der «Handschrift» – sie machen
den Unterschied aus.
5. Risiken so lange als möglich mini-
mieren: Alles auf eine Karte zu set-
zen, entspricht nicht den kulturellen
Gewohnheiten und dem Sicherheits-
denken in der Schweiz. Oft entsteht
eine Geschäftsidee, während man
eine Vollzeitstelle innehat, und deren
Realisierung berufsbegleitend. Egal,
ob es an der fehlenden Anschub-
finanzierung liegt oder das monetäre
Auffangnetz aus «Fools, Friends and
Family» zu wenig trägt, als Tatsache
bleibt: Die meisten Geschäftsideen
werden «nebenher» entwickelt, um
NEWSLETTER 09 • OKTOBER 2017
BEST PRACTICE
11
STEUER- & FINANZRATGEBER
FÜR UNTERNEHMEN
später – so der Plan – ganz umzu-
steigen. Mit Blick auf das schnelle
Schaffen zusätzlicher Arbeitsplätze
oder einem möglichen Börsengang
sind das ernüchternde Fakten, mit
Blick auf eine nachhaltige Lösung
ist es das nicht. Denn oft handelt es
sich hier um gut qualifizierte und er-
fahrene Berufsleute, die ohne unnö-
tige Hektik das aufbauen wollen, was
sie in Zukunft ganz – oder teilweise –
tragen soll.
6. Den Austausch mit anderen Start-
ups pflegen: Hinter allen Startups
stehen «Macherinnen» und «Ma-
cher», die Neues wagen und etwas
bewirken wollen. Und da sie allein
die Verantwortung für das Gelingen
ihrer Idee haben, sind sie überdurch-
schnittlich motiviert und engagiert.
Wenn man nun den Austausch zwi-
schen diesen Personen ermöglicht,
die bei der Umsetzung unterschied-
lich weit sind, findet mehr statt, als je
hätte geplant werden können. Wer et-
was herausgefunden hat, teilt es mit
anderen, wer gute Erfahrungen oder
Fehler gemacht hat, ebenso. Ohne
weiteres Zutun entwickelt sich unter
Startups eine Eigendynamik, weil sie
alle dieselbe «Sprache» sprechen
7. Eine Community finden und sich
einbringen: Eine Community besteht
aus vielen Leuten mit gemeinsamen
Interessen. Hier treffen sich auch
Leute, die danach ein gemeinsames
Projekt oder eine neue Geschäftsidee
lancieren. Oder jemand lässt sich be-
geistern und führt eine Idee weiter,
nachdem ein anderer ausgestiegen
ist. Denn manchmal sind die Leute
mit den guten Ideen nicht die Leute,
die für eine einzige Idee so viel Zeit
aufbringen wollen. Studierende, die
mithalfen, sind später selber bei ei-
nem Startup eingestiegen und haben
am Ende ihr eigenes Startup gegrün-
det. Wer das an einem Ort ermög-
licht und dafür ein breit abgestütz-
tes Netzwerk beiziehen kann, sorgt
bei Startups für einen Schub, der
im «stillen Kämmerlein» oder in der
«Garage» nie möglich gewesen wäre.
AUTOR
Prof. Dr. Florian Blumer ist
Dozent an der Hochschule für
Wirtschaft Basel FHNW und Vize-
präsident der Startup Academy.
Was ist die Startup Academy? Die Startup
Academy ist ein gemeinnütziger Verein,
der Menschen mit Geschäftsideen und
Menschen mit Wissen und Erfahrungen
zusammenbringt. Denn das Fachwissen
und die Erfahrung, die den Startups am
Anfang fehlt, haben Mentoren und Exper-
ten im Überfluss. Die Startup Academy
führt zusätzlich Informations-, Diskus-
sions- und Netzwerkanlässe durch, zu de-
nen die Mentoren, Experten und Studieren-
den eingeladen werden und unentgeltlich
teilnehmen dürfen. Der innovative und auf
Freiwilligkeit beruhende Ansatz, Startups
mit Hochschulen und der Wirtschaft zu
vernetzen, hat viele Private, Stiftungen
und Firmen überzeugt und sie zu einem
Engagement bewogen.
Wie funktioniert ihr Begleitmodell? Die
Startup Academy unterstützt, beglei-
tet und vernetzt Startups ab der ersten
Geschäftsidee über einen Zeitraum von
maximal 24 Monaten. Im Rahmen eines
Zusammenarbeitsvertrags erhält das
Jungunternehmen auf seine Bedürfnisse
abgestimmte Leistungen im Rahmen ei-
nes Begleitprozesses. Zu den Leistungen gehören ein Mentoring durch eine erfahrene Berufsperson, Business-Checks, Workshops, Bera-
tungsstunden mit Experten und Austausch mit anderen Startups.
Der von der Startup Academy entwickelte Begleitprozess umfasst acht Schritte und wird bei Bedarf individuell angepasst. Steht ein Startup
mit grossem Potenzial vor der Frage, wie Investitionskapital beschafft werden kann, so vernetzt die Startup Academy das Startup mit poten-
ziellen Geldgebern. Ein Grundsatz aber bleibt: Die Initiative für ein erfolgreiches Durchlaufen des gesamten Prozesses liegt beim Jungunter-
nehmen, die Startup Academy stellt (lediglich) optimale Rahmenbedingungen und das zielführende Netzwerk zur Verfügung.
#1 AUFNAHMEGESPRÄCH #2 KICKOFF
#4 VALIDIERUNG BUSINESS MODELL #3 ERARBEITUNG BUSINESS MODELL#5 OPERATIVER START
#7 PRÄSENTATION 1. GESCHÄFTSJAHR #8 CHECK-OUT (ABSCHLUSS)#6 STATUS-CHECKS
Der Startup Academy-Begleitprozess
stellt den Standardfall dar,
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angepasst wird.
Abbildung 1: Startup Academy-Begleitprozess

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Tiba Magazin 2017
 

2017 weka gründer-gen oder herden-trieb_kurz

  • 1. NEWSLETTER 09 • OKTOBER 2017 BEST PRACTICE 9 STEUER- & FINANZRATGEBER FÜR UNTERNEHMEN Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein? Dass Startups über entsprechende «Ressourcen», primär Geld und Infra- struktur, verfügen müssen, wird immer gesagt, ist aber nur manchmal richtig. Wer im Bereich Life Science durchstar- ten will, braucht schon zu Beginn sol- che «Ressourcen» ab CHF 1 Mio. Wer eine überzeugende Business-to-Busi- ness («B2B») Geschäftsidee hat, wird vielleicht später auch solche Geldbeträ- ge benötigen, zur Ausarbeitung eines Prototyps oder zum Start eines Piloten reicht aber ein «Letter of intent» mit einem zahlungsbereiten Partner resp. Kunden. Und worüber in den meisten Fällen anfänglich nicht nachgedacht zu werden braucht, ist das Startkapital zur Gründung einer AG oder GmbH. Erst wenn effektiv mit Kunden Einnahmen generiert werden, lohnt es sich – auf dieser Faktenbasis –, einen Entscheid bzgl. Geschäftsform zu treffen. Weitere «Ressourcen» – Wissen, Zeit und Raum – können als Voraussetzun- gen identifiziert werden, die bei der Re- alisierung einer Geschäftsidee beachtet werden müssen: • «Wissen»: Es braucht ein Wissen im unmittelbaren Zielgebiet der Ge- schäftsidee, das umschliesst Fach- wissen und berufspraktische Er- fahrungen. Wer zum Beispiel eine webbasierte Agenda für Gewerbebe- triebe lancieren will, um sich über Umsatzprozente zu finanzieren, der muss etwas von Informatik verstehen oder von den Zielgruppen (Coiffeure, Nagelstudios usw.), idealerweise aber von beiden. • «Zeit»: Für die Entwicklung einer Geschäftsidee braucht es Zeit. Auch wenn es nicht mehr üblich ist, einen 30-seitigen Businessplan zu schrei- ben, muss man seine Stakeholder kennenlernen und herausfinden, wie man Revenues generiert. Und Part- ner wie Kunden müssen persönlich angegangen und überzeugt werden. Einmal reichen Gespräche und ein anderes Mal kann man delegieren, aber manchmal braucht es auch eine Marktstudie. Und immer kostet das Zeit, die zur Verfügung stehen muss. GRÜNDER-GEN ODER HERDEN-TRIEB – WELCHE ERFOLGSFAKTOREN FÜR STARTUPS GIBT ES? Über hundert Startups hoben bei der Startup Academy erfolgreich ab, aber nicht alle. Warum sind einige erfolgreich und andere nicht? Wir zeigen Ihnen die 7 Erfolgsfaktoren aus Sicht der Praxis auf. • Von Prof. Dr. Florian Blumer
  • 2. 10 BEST PRACTICE NEWSLETTER 09 • OKTOBER 2017 STEUER- & FINANZRATGEBER FÜR UNTERNEHMEN • «Raum»: Einige beginnen am Kü- chen- oder Arbeitstisch, andere in der sprichwörtlichen Garage – früher oder später braucht es aber einen Raum, in dem man sich zu jeder verfügba- ren Zeit hinsetzen und weiterarbeiten, später auch Partner und erste Kun- den empfangen kann. Die Herausforderungen bei der Unterstützung von Startups Startups mit Standardangeboten ein- zudecken, ist einfach, sie gezielt zu unterstützen, aber eine grosse Her- ausforderung. Denn die Geschäftside- en stammen aus den verschiedensten Branchen und richten sich an die un- terschiedlichsten Zielgruppen. Sie kön- nen kommerziell sein oder ideell. Man- che Geschäftsideen sind bekannt und werden bereits andernorts erfolgreich praktiziert, andere scheinen bekannt zu sein, weil man «Ähnliches» aus ande- ren Branchen zu kennen glaubt, und Letztere sind völlig neu – und begeis- tern oder irritieren. Wie unterschiedlich man mit dieser Herausforderung um- geht, zeigen die vielen Organisationen im Startup-Umfeld: Einige beschrän- ken sich auf einen Wettbewerb, andere konzentrieren sich auf das Vernetzen mit real existierenden Clustern, wieder andere vermieten Büroräume oder füh- ren standardisierte Informationsanlässe oder Schulungen durch. Welches sind die Erfolgsfaktoren bei Startups? 1. Eine einfach erklärbare Geschäfts- idee, die (auch) Nichtfachleute überzeugt: Geschäftsideen gehen von etwas Bestehendem aus und stellen dafür eine neuartige Lösung in Aussicht. Oft handelt es sich bei einer Geschäftsidee auch um etwas (in einer anderen Branche oder tech- nisch) Bekanntes, das auf ein neues Anwendungsfeld adaptiert wird. Wer von dieser Geschäftsidee hört, muss sie auf Anhieb verstehen. Vielleicht war man sich des Problems nicht einmal bewusst, sobald man aber die Idee erzählt erhalten hat, glaubt man an diese Lösung. Solange es nicht gelingt, eine Geschäftsidee einfach und verständlich zu kommunizieren, ist sie nicht zu Ende gedacht. 2. «Macherinnen» und «Macher», die im richtigen Zeitfenster loslegen: Im Startup-Umfeld bewährt sich ein einfaches Unterscheidungsmerkmal: Es gibt Leute, die anpacken, etwas machen und bewirken wollen – und die anderen. Jungunternehmer/in- nen gehören alle zu den «Machern». Alles, was sie (gern) tun, ist mit ei- nem Zusatzaufwand verbunden, mit Widerstand, der (mit der eigenen Geschäftsidee) überwunden werden muss – und Rückschlägen. Ohne diese «Macher» sozial, kulturell, al- ters- oder bildungsmässig systema- tisch analysiert zu haben, fällt auf, dass es biografische Zeitfenster zu geben scheint, in denen Personen häufiger ein Startup gründen: (wäh- rend und) nach der Berufsausbil- dung oder dem Hochschulstudium, Mitte 40 und nach 55 Jahren. Im ersten Fall, inspiriert durch die Aus- bildung, will man etwas Neues anpa- cken, im zweiten Fall blickt man auf eine über zehnjährige Berufspraxis zurück (und die Kinder sind schon älter) und fragt sich, ob das beruf- lich schon alles war, und im dritten Fall will man das, was man jahrelang zurückgestellt hat, doch noch anpa- cken. 3. Eine Geschäftsidee rasch am Markt testen und weiter entwickeln: Ge- schäftsideen können absolut neu, innovativ oder schon irgendwie be- kannt sein. In jedem Fall entschei- det weniger die abstrakte Idee – die viele haben können – als das stetig sich mit dem Zielpublikum konkre- tisierende Produkt oder die Dienst- leistung. Ideen können genial sein, aber scheitern, weil sie zur falschen Zeit kommen. Das Zielpublikum ent- scheidet, ob eine Idee akzeptiert und vielleicht mit zusätzlicher Bedeutung versehen wird – oder eben abge- lehnt. Deswegen ist der frühe, stetige und lernbereite Dialog mit den Ziel- gruppen wichtiger als theoretische Überlegungen in einem Vakuum. 4. Mit einer flexiblen Strategie stur an der Vision festhalten: Wie ein Produkt oder eine Dienstleistung schliesslich ausschaut, wird erst am Ende klar. Die Geschäftsidee verän- dert sich ebenso wie der Weg, den man einschlägt und manchmal auch einzuschlagen gezwungen ist. Mit viel oder wenig Kapital, mit einer grossen oder geringen Akzeptanz lohnt es sich auch, eine andere Stra- tegie zu wählen. Eine Strategie muss hinterfragt werden und Korrekturen erfahren, dennoch muss man stur seinen Weg gehen. Wer aber seine Vision nicht aus den Augen verliert, wird nach Jahren mit Überraschung feststellen, dass all das, was man ur- sprünglich erreichen wollte, effektiv erreicht wurde. Oder umgekehrt: Wer bei der Umsetzung seiner Geschäfts- idee nicht das tut, was ihm liegt und wichtig erscheint, der verzettelt sich und wird sich «untreu». Anderswo spricht man vom «roten Faden» oder von der «Handschrift» – sie machen den Unterschied aus. 5. Risiken so lange als möglich mini- mieren: Alles auf eine Karte zu set- zen, entspricht nicht den kulturellen Gewohnheiten und dem Sicherheits- denken in der Schweiz. Oft entsteht eine Geschäftsidee, während man eine Vollzeitstelle innehat, und deren Realisierung berufsbegleitend. Egal, ob es an der fehlenden Anschub- finanzierung liegt oder das monetäre Auffangnetz aus «Fools, Friends and Family» zu wenig trägt, als Tatsache bleibt: Die meisten Geschäftsideen werden «nebenher» entwickelt, um
  • 3. NEWSLETTER 09 • OKTOBER 2017 BEST PRACTICE 11 STEUER- & FINANZRATGEBER FÜR UNTERNEHMEN später – so der Plan – ganz umzu- steigen. Mit Blick auf das schnelle Schaffen zusätzlicher Arbeitsplätze oder einem möglichen Börsengang sind das ernüchternde Fakten, mit Blick auf eine nachhaltige Lösung ist es das nicht. Denn oft handelt es sich hier um gut qualifizierte und er- fahrene Berufsleute, die ohne unnö- tige Hektik das aufbauen wollen, was sie in Zukunft ganz – oder teilweise – tragen soll. 6. Den Austausch mit anderen Start- ups pflegen: Hinter allen Startups stehen «Macherinnen» und «Ma- cher», die Neues wagen und etwas bewirken wollen. Und da sie allein die Verantwortung für das Gelingen ihrer Idee haben, sind sie überdurch- schnittlich motiviert und engagiert. Wenn man nun den Austausch zwi- schen diesen Personen ermöglicht, die bei der Umsetzung unterschied- lich weit sind, findet mehr statt, als je hätte geplant werden können. Wer et- was herausgefunden hat, teilt es mit anderen, wer gute Erfahrungen oder Fehler gemacht hat, ebenso. Ohne weiteres Zutun entwickelt sich unter Startups eine Eigendynamik, weil sie alle dieselbe «Sprache» sprechen 7. Eine Community finden und sich einbringen: Eine Community besteht aus vielen Leuten mit gemeinsamen Interessen. Hier treffen sich auch Leute, die danach ein gemeinsames Projekt oder eine neue Geschäftsidee lancieren. Oder jemand lässt sich be- geistern und führt eine Idee weiter, nachdem ein anderer ausgestiegen ist. Denn manchmal sind die Leute mit den guten Ideen nicht die Leute, die für eine einzige Idee so viel Zeit aufbringen wollen. Studierende, die mithalfen, sind später selber bei ei- nem Startup eingestiegen und haben am Ende ihr eigenes Startup gegrün- det. Wer das an einem Ort ermög- licht und dafür ein breit abgestütz- tes Netzwerk beiziehen kann, sorgt bei Startups für einen Schub, der im «stillen Kämmerlein» oder in der «Garage» nie möglich gewesen wäre. AUTOR Prof. Dr. Florian Blumer ist Dozent an der Hochschule für Wirtschaft Basel FHNW und Vize- präsident der Startup Academy. Was ist die Startup Academy? Die Startup Academy ist ein gemeinnütziger Verein, der Menschen mit Geschäftsideen und Menschen mit Wissen und Erfahrungen zusammenbringt. Denn das Fachwissen und die Erfahrung, die den Startups am Anfang fehlt, haben Mentoren und Exper- ten im Überfluss. Die Startup Academy führt zusätzlich Informations-, Diskus- sions- und Netzwerkanlässe durch, zu de- nen die Mentoren, Experten und Studieren- den eingeladen werden und unentgeltlich teilnehmen dürfen. Der innovative und auf Freiwilligkeit beruhende Ansatz, Startups mit Hochschulen und der Wirtschaft zu vernetzen, hat viele Private, Stiftungen und Firmen überzeugt und sie zu einem Engagement bewogen. Wie funktioniert ihr Begleitmodell? Die Startup Academy unterstützt, beglei- tet und vernetzt Startups ab der ersten Geschäftsidee über einen Zeitraum von maximal 24 Monaten. Im Rahmen eines Zusammenarbeitsvertrags erhält das Jungunternehmen auf seine Bedürfnisse abgestimmte Leistungen im Rahmen ei- nes Begleitprozesses. Zu den Leistungen gehören ein Mentoring durch eine erfahrene Berufsperson, Business-Checks, Workshops, Bera- tungsstunden mit Experten und Austausch mit anderen Startups. Der von der Startup Academy entwickelte Begleitprozess umfasst acht Schritte und wird bei Bedarf individuell angepasst. Steht ein Startup mit grossem Potenzial vor der Frage, wie Investitionskapital beschafft werden kann, so vernetzt die Startup Academy das Startup mit poten- ziellen Geldgebern. Ein Grundsatz aber bleibt: Die Initiative für ein erfolgreiches Durchlaufen des gesamten Prozesses liegt beim Jungunter- nehmen, die Startup Academy stellt (lediglich) optimale Rahmenbedingungen und das zielführende Netzwerk zur Verfügung. #1 AUFNAHMEGESPRÄCH #2 KICKOFF #4 VALIDIERUNG BUSINESS MODELL #3 ERARBEITUNG BUSINESS MODELL#5 OPERATIVER START #7 PRÄSENTATION 1. GESCHÄFTSJAHR #8 CHECK-OUT (ABSCHLUSS)#6 STATUS-CHECKS Der Startup Academy-Begleitprozess stellt den Standardfall dar, der je nachdem individuell angepasst wird. Abbildung 1: Startup Academy-Begleitprozess