EOI · La presentación corresponde a la ponencia “Implementación Estratégica” impartida por Alma Management & Execution dentro del proyecto "Aceleradora de Empresas de Base Tecnológica", un proyecto cofinanciado por FEDER e impulsado por EOI e INFO

1. Reflexión Estratégica
Alma management & execution

3. Sesión inaugural
Startups Un entorno paradójico

4. Superar las paradojas Virtud y Técnica
Como guía Para tener objetivos legítimos
Como fuente de resiliencia Para vencer los obstáculos
Como pauta
De aprendizaje, mejora y autosuperación

5. #EBTMurcia
Empezamos
Alma
•Joaquín
•Fran
Clave de éxito en el programa
Participantes
•Breve presentación

6. Estrategia y Competencia I
Análisis Estratégico
Estrategias Genéricas

7. 1.- REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

8. EL TEXTIL
Durante fines de los 90s las pymes familiares y cooperativas comenzaron a desaparecer. Ni siquiera vieron venir su muerte. De repente el Corte Inglés y otros dejaban de comprarles. Los pedidos caían.
Substituidos por gente que ni siquiera sabían que existían. En Malaysia, Pakistán, … Nuevas posibilidades e patrones, tejidos, tinturas, a más bajo precio.
Pero algunos sobrevivieron. Me encontré en Paris a un pequeño empresario de mi pueblo. Él ya solo producía allí para nichos. Conocía las tendencias. Las anticipaba para sus clientes antiguos. Hacía nuevos clientes. Desarrolló un nuevo modelo de negocio.
¿Por qué? Porque había hecho una reflexión sobre sus alternativas estratégicas tras analizar el mercado, las tendencias, los nuevos hábitos de sus clientes más relevantes – esos jefes de compras con idiomas e informática.
También había analizado el entorno , las posibilidades que habrían el nuevo entorno jurídico – ronda Doha, OMC, convenio Incoterms, la extensión del arbitraje; las nuevas tecnologías como la extensión generalizada de nuevas soluciones logísticas – los portacontenedores, financieras - las transferencias SWIFT, de producción – optimización del patronaje usando plotters, etc.

9. OBJETIVO Y AGENDA
•
Comprender el análisis competitivo
•
Poder aplicarlo a nuestra empresa
1.Rápida visión de los elementos metodológicos
1.Metodología completa o “MBA”
2.Metodología simplificada: Briefing Estratégico
2.Caso. Trabajo por equipos
3.Exposiciones. Debate.
4.Recapitulación

10. INDICE DE CONTENIDOS
•
1. Proceso de Dirección Estratégica
–
1.1 Visión
–
1.2 Misión
–
1.3 Filosofía
–
1.4. Cuadro de mando
•
2. Análisis del Entorno
•
3. Análisis Competitivo
–
3.1 Competencia
–
3.2 Fuerzas de Porter
•
4. Análisis Interno
•
5. DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
•
6. Estrategias Genéricas

11. 1. Proceso de Dirección Estratégica

12. DAFO
EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:
ITERACIÓN Y PARADOJA
Visión
Misión & Filosofía
Análisis del Entorno Análisis Competitivo Análisis Interno
Establecimiento de Objetivos
Sueña: Descripción de la Empresa
Haz: Decisión
Ejecutividad
Reporte
Control
Implementación de la Estrategia
Identificación de Alternativas Estratégicas
Criterios de Evaluación - Selección de Estrategia
Contrasta: Validación

13. Visión
•
Es el resultado de un proceso de búsqueda (Walras)
•
O es el impulso intuitivo, a veces por desesperación creativa
•
Resulta de la experiencia y la acumulación de información
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
•
Resulta de coincidencias, contradicciones o curiosidad

14. Misión
•
Define la razón de ser de la empresa
•
Define las actividades presentes y futuras de la empresa
•
Proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
•
Proporciona métricas que lo conecten con el cuadro de mando y las operaciones

15. Misión
Preguntas básicas:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
•
¿Dónde se localizan?
•
¿Cómo compran?
•
¿Cómo se accede a ellos?
¿Cuál es el negocio de la empresa?
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

16. Misión
Preguntas básicas:
¿Qué compra el cliente?
¿Qué considera valioso?
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo lo medimos todo en el cuadro de mando?

17. SOCIEDAD
PROVEEDORES
CLIENTES
Filosofía
Define el sistema de valores y creencias de una organización
Establece la relación entre la empresa y sus:
EMPLEADOS
GOBIERNO
ACCIONISTAS
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

18. Ejemplo: Filosofía de IBM
•
Respeto a la individualidad del hombre.
•
Queremos dar mejor servicio a los clientes que cualquier otra compañía en el mundo.
•
Creemos que una empresa debe perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con el mejor estilo.
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

19. 2. Análisis del Entorno

20. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Económico
Político - Jurídico
Tecnológico
Socio - demográfico
ENTORNO
INDUSTRIA
EMPRESA
GLOBAL
NACIONAL
LOCAL

21. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Entorno Económico
Crecimiento Económico : internacional, nacional y local
Inversiones realizadas en el sector
Indicadores claves:
•
PIB
•
Renta per capita
•
Distribución de la renta

22. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Socio - demográfico
Evolución de :
•
Pirámides de edad
•
Distribución geográfica
•
Hábitos de consumo
Corrientes de :
•
Usos diarios
•
Mentalidad de trabajo y comportamiento en ratos de ocio
•
Postura ante nuevos productos

23. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Político - Jurídico
Marco jurídico e intereses políticos de la industria
Normas sobre uso y consumo
Legislación sobre publicidad
Normativas medio ambientales

24. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Tecnológico
Avances tecnológicos de la industria
Aplicaciones tecnológicas
•
Programas informáticos
•
Gestión tecnificada de pedidos
•
Automatización

25. 3. Análisis Competitivo

26. Estudio de los siguientes componentes:
3.1 COMPETENCIA (continuación)
COMPETENCIA
SUPUESTOS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
CAPACIDADES
ANÁLISIS COMPETITIVO

27. ANÁLISIS COMPETITIVO
3.1 COMPETENCIA
Fortalezas de la competencia en:
Debilidades de la competencia en:
Servicios
Productos
Precios
Distribución
Comunicación

28. Competidores
Clientes
Sustitutos
Proveedores
ENTORNO
INDUSTRIA
EMPRESA
3.2 LAS 5 FUERZAS DE PORTER
ANÁLISIS COMPETITIVO

29. Amenaza de nuevos entrantes
Poder de negociación de los Clientes
Amenaza de productos o servicios Sustitutos
Poder de negociación de los Proveedores
Rivalidad entre los competidores existentes
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
ANÁLISIS COMPETITIVO

30. Amenaza de nuevos entrantes
Las barreras de entrada existentes en el sector
BARRERAS DE ENTRADA
•
Economías de Escala
•
Diferenciación del producto
•
Requisitos de capital
•
Ventajas en coste (independientes de las economías de escala: patentes, know-how, ubicación favorable, etc..)
•
Acceso a canales de distribución
•
Política gubernamental
Depende de:
ANÁLISIS COMPETITIVO

31. Amenaza de nuevos entrantes
Las barreras de entrada son el resultado de las imperfecciones del mercado
continuación
Cuanto más elevada son las barreras de entrada, más difícil o ruinosos es el acceso al sector industrial
ANÁLISIS COMPETITIVO

32. Poder de negociación de los Proveedores
Depende de:
•
La concentración del sector industrial del proveedor
•
Que no existan sustitutos del producto del proveedor
•
La importancia de la empresa para el proveedor
•
Que el producto sea una parte importante en el proceso de negocio del comprador
•
Que los productos del proveedor estén diferenciados, o se requieran costes cambiantes por el cambio de proveedor
•
Que el proveedor represente una amenaza de integración hacia adelante
ANÁLISIS COMPETITIVO

33. Depende de:
•
El nivel de concentración y volumen de compras
•
Que la materia prima que compra represente una fracción importante de los costes a incorporar a su producto final, o sea importante para su calidad
Poder de negociación de los Clientes
•
Que los productos sean estándar o diferenciados
•
Si es baja la rentabilidad en lo negocios del cliente
•
Si existe riesgo de integración hacia atrás
•
Si el Cliente tiene información total
ANÁLISIS COMPETITIVO

34. Depende de:
•
Si satisfacen la misma necesidad, con una tendencia a precios bajos
Amenaza de productos o servicios Sustitutos
•
Si son producidos por una empresa de grandes beneficios
ANÁLISIS COMPETITIVO

35. Rivalidad entre los competidores existentes
Depende de:
•
El estado de madurez del sector
•
Si existen gran numero de competidores o igualmente equilibrados
•
Costos fijos y/o de almacenamiento elevados
•
Falta de diferenciación entre competidores (commodities)
•
Incrementos en la capacidad
•
Intereses estratégicos elevados
•
Fuertes barreras de salida
ANÁLISIS COMPETITIVO

36. BARRERAS DE SALIDA
•
Activos especializados: poco realizables o de difícil reconversión
•
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes
•
Interrelaciones estratégicas entre la unidad comercial y otras de la compañía
•
Barreas emocionales
•
Restricciones sociales y gubernamentales
•
Regulaciones laborales
ANÁLISIS COMPETITIVO

37. Altas
Bajas
Bajas
Altas
•
Beneficios altos
•
Riesgo alto
Barreras de Entrada
Barreras de Salida
•
Beneficios altos
•
Riesgo medio
•
Beneficios bajos
•
Riesgo bajo
•
Beneficios bajos
•
Riesgo alto
ANÁLISIS COMPETITIVO

38. Casos prácticos
1.
Almaneb
–
Nebulizador analítico
–
Sencillo, polivalente, nuevas funcionalidades muy buscadas, resistente
–
Mercado creciente, altamente concentrado
–
Es una parte fungible dentro de un equipo mucho más caro
–
P=250, cv=200, CF=300,000
2.
Almacell
–
Bioencapsulador
–
Requiere formación, requiere consumibles, complejo, requiere instalación de aire comprimido
–
Mercado de investigadores, atomizado
–
Funciona en combinación con sorters y citómetros de flujo para partículas grandes
–
P=16000, cv=14000, CF=400,000

39. BRIEFING ESTRATÉGICO Y POSITIONING
Herramienta abreviada
Caso práctico

40. •
Conceptos
–
Dos fases: creativa y ejecutiva. Dos juegos de reglas
–
Marçal Moliné
–
Prácticos, partiendo de la experiencia
•
Técnicas
–
Porter, diamante
–
Trout & Ries, positioning
–
Supply Chain
•
Ventajas
–
Simplicidad, operatividad, síntesis
–
Salva la resistencia del tecnólogo al análisis competitivo partiendo del producto
Ver Anexo I
Briefing Estratégico
Previo

41. •
Requisitos
–
Una sola sesión,
–
sin corbatas,
–
en un sitio cómodo,
–
con buenos asientos de trabajo,
–
café y té,
–
todo el día reservado, sin prisas.
•
Utilización
–
Materiales y datos de partida organizados y accesibles
–
Todas las hojas en gran formato y a la vista de todos
–
Manejo iterativo
–
Presentes todos los cuentan y saben.
–
Y quien decide
•
Caso práctico: dispositivo de diagnóstico
Briefing Estratégico
Previo

42. •
Casos a vuestra elección
–
Dispositivo de diagnóstico: AOPS
–
Vuestros casos
•
Trabajo por grupos
•
Exposición y debate
•
Recapitulación
Briefing Estratégico
Casos prácticos

43. •
Debate abierto en relación a AOPS
–
Sobre datos objetivos y subjetivos
–
Con generación creativa y posterior análisis de alternativas
•
Para
–
Fijar una marca atractiva
•
Objetivos de segmentación / target
•
Objetivos de posicionamiento / atributos a destacar
•
Objetivo de estrategia / copy strategy, mensajes
–
Fijar un precio(s)
•
Según segmentación y posicionamiento
Briefing Estratégico
Esquema básico de trabajo

44. •
Neuwen Smart Electronics.
•
Start up tecnológica en ronda A.
•
Socios inventores y fondos de inversión. Contactos internacionales.
•
AOPS – pendiente de marca, precio y distribución.
•
Objetivos de crecimiento _________.
•
Cuentas auditadas.
•Willem Boer, Presidente.
•Marta Riazar y Jan Crhistian, Consejeros.
•Joaquín Gómez-Moya, CEO.
•Pau Solana, CTO.
•Pendiente:
–crear departamento comercial.
–crear departamento de control de calidad.
–crear departamento de logística.
–crear departamento de servicio posventa al cliente.
Briefing Estratégico
Información General

45. Corto
•Presentación prototipo mejorado en Partenring-Conferencia Internacional- Mayo 2014
•Compleción prototipo "con todo" - Octubre 2014
•Marcado CE - Diciembre 2014
Corto-Medio
•Definición volumen mercados (Estudio Frost & Sullivan) Pricing inicial, Branding,
•Plan de Negocio y Definición Ronda - Q4 '14
•Búsqueda de y primeras presentaciones a inversores - Q4 '14, Q1 - 2 '15
•Inversión Q2 - Q3 '15
Medio
•Definición modelos (workshops con especialistas en EU, US) - Q1 - 2 '14
•Negociación con fabricantes - 2015
•Partnerings, primeras ventas - durante 2015
•Revisión alternativas estratégicas - A partir Q2 en función propuestas financieras y respuesta comercial –
•Comercializar producto / Licenciar / Vender compañía
Briefing Estratégico
Metas e hitos

46. Resumen
•1 000 000 EUR – 2015 MAX. / 400 000 EUR – 2014 MIN.
•Q4 incorporación un técnico comercio exterior
•Posicionamiento de partida positivo entre los grupos de investigación
•Pocos competidores comerciales, casi ninguno directo
Fundamentales.-
•Por seguridad vamos a contactar varios gabinetes (US y EU) para estudiar si podríamos y convendría reforzar o mejorar nuestra FtO.
•Creemos poder cubrir esto con Neotec, Innocash + Aportación de inversores actuales.
Personal.-
•A c/p necesitamos otro especialista en ingeniería de producto para avanzar en desarrollo de funcionalidades
•Q3 Necesitamos un QC/MA Manager para avanzar en Certificaciones, Marcado CE, gestiones ante FDA..
•Asistente a Controller en tareas relativas a IP, project management, grants, fund-raising, audit, due dilligence, ...
•Procuramos externalizar y variabilizar la cuenta utilizando alianzas, acuerdos, contratas. Financiaremos con ICEX NEXT, Info, Innocash y 2ª aportación inversores actuales.
• Q4 Esperamos necesitar especialista Comercio Exterior. Objetivo ‘15 porcentaje de ventas en el extranjero: AOPS >60%
Financiaremos con ICEX NEXT.
•Examinamos el plan de tesorería con inversores y bancos anticipando medidas de protección de la liquidez por si cobros se retrasaran: confirming, factoring, línea de descuento, etc.
Otras notas:
•Hay un posible proveedor estratégico – XXXXX, por uno de los tres componentes tecnológicos más importantes. Buscaremos alternativas por si acaso. Dependiendo de la ronda acordaremos la mejor estrategia con nuevo inversor.
•Tenemos otro producto en pipeline: PPSC, en fase Desarrollo. Empezado proyecto en colaboración con AAAA. Necesitamos durante Q4 valorar recursos y timing para no detraerlos de AOPS. Pero sin abandonarlo. El PPSC se ha instalado en Cincinnati en proyecto con AAA en Holanda.
•Otros contactos para ventas vía proyectos y licencias previa colaboración: CCCCC (California)
Briefing Estratégico
Recursos

47. •
Meta – 2016
–
Posicionamiento de AOPS como
–
líder mundial en Electrónica aplicada a
–
Simuladores “All-in-One”,
–
una Nueva Generación de Dispositivos de Diagnostico.
Briefing Estratégico
La Meta

48. A destacar:
•Inversión. 600 000 a 1 000 000 – Posibilidad de restricciones de tesorería (Ya en contacto con Sparkasse)
•Falta de recursos humanos especializados internos para las nuevas fases
•Cronología. Necesidad de conseguir prontos resultados en posicionamiento y relevancia ante los key-players: Key Accounts – Large Clinical Networks (Ya en contacto con C&M y TTTT)
Time to market
•1 Julio – 1er informe sobre marca y precio (Ya iniciado el proceso con el presente briefing)
•Septiembre – Diseños, aplicaciones, folletos, nueva web, comienza prospección (Ya iniciados contactos con expertos en marketing digital)
•Sólo otro prototipo que no funciona con la precisión del nuestro es competidor directo (Imagination diagnostics), pero surgirán imitadores en 3-4 años. Necesitamos optimizar time-to-market:
RRHH
•introducir gestión de proyecto profesionalizada aprovechando alta cualificación del personal
•utilizar relevancia equipo científico para hacer presentaciones
Administrativo-financieros
•conseguir financiación-puente Innocash + ICEX NEXT
•gestionar la liquidez
•controlar presupuesto para dedicarlo a lo esencial (prototipo, normalización producto, marketing&commercial, fund-raising)
•crear con inversores un plan preciso pero negociable con fondos.
Briefing Estratégico
Condicionantes

49. Premium market - Relativa concentración.
•COOPETIDORES SIMULADORES –
• AAAA 30% - ZZZZ 20% - TTTTT 15%
•Otros dispositivos de diagnóstico -
•AllGG 25% - ALC 20% (Potenciales colaboradores o canales)
•Dispositivos quirúrgicos -
•Allegro 25% - AAAAA 20%
•(En negrita los ya contactados para colaboraciones)
Mass market - Dispersión.
•Clínicas especializadas
•c.30 000 mundiales -
•Elevada dispersión,
•acceso vía canal y vía prescriptor
•Sistemas públicos de salud -
•según Estados,
•acceso vía canal, vía concursos y vía prescriptor.
Briefing Estratégico
Segmentos Primera aproximación

50. Briefing Estratégico
Mercado potencial

Mercado potencial y oportunidad de negocio: Estimamos 1% como porcentaje correspondiente a equipo diagnóstico similar o competitivo con AOPS.
Figures in Billions USD, Partiendo de previsión MARKETLINE - 2016
AOPS Niche
Global Health Care Equipment
Sector
Americas
215,200
210
45,192
455
20,562
Global Health Care Equipment
Americas
Sector.
Americas
215,200
455
97,916
210
20,562
206
Europe
Sector.
Europe
72,600
0,210
15,246
152
Europe
DE
FR
UK
IT
SP
0,37
0,18
0,09
0,09
0,09
Health 72,6
26,86
12,85
6,61
6,53
6,32
Sector. 15,246
5,64
2,70
1,39
1,37
1,33
Market Share= 0,01
0,06
0,03
0,01
0,01
0,01
152

51. Briefing Estratégico
Mercado Estimación cruzada
Mercado en Estados Unidos: 17,615 billion USD en 2011.
Partiendo de datos de F&S - 2012
Hospitales
Hospitales y clínicas con equipo diagnóstico avanzado
Cifra en billion USD
Hospitales y clínicas con equipo diagnóstico avanzado
0,5
0,00004
0,1
0,00004
US Y UE
14594
7297
0,292
1459,4
0,058
US
5100
2550
0,102
510
0,020
FR
2317
1158,5
0,046
231,7
0,009
DE
2045
1022,5
0,041
204,5
0,008
IT
1105
552,5
0,022
110,5
0,004
NL
167
83,5
0,003
16,7
0,001
UE
9494
4747
0,190
949,4
0,038
JP
8660
4330
0,173
866
0,035

52. Briefing Estratégico
Innovación Tecnológica
“Very recently, the … industry has evolved from one focused on the treatment of age-related … disorders such as […] to one that provides services to address key-issues such as […] correction and the implantation of [advanced prosthesis] .” Source: F&S
“Success achieved so far has boosted further innovations and has led to a frenetic pace of research and developmental activities as well as significant acquisition cum partnerships within the … devices industry. The recent flurry of acquisition activity by AAAA which is a global, broad-based healthcare firm devoted to the discovery, development, and marketing of pharmaceuticals and medical products, is particularly noteworthy.” Source: F&S
The manufacturers - AAAA, Alc, TTTT, C&M, ZZZZZ The clients – Specialized surgeons The segments – (Organ) surgery, (Techniques) surgery, Other surgeries The devices – Implants, Laser robots, Disposables, Diagnostics The goal – To make surgical interventions faster, easier, more accurate and more affordable

53. Briefing Estratégico
Situación, Tendencias
The facts in the market (Source: F&S)
1.
Most population unaware of the most suitable treatment approach.
2.
Gradual aging of population in industrialized nations.
3.
Increasing awareness of specialty demands and advancements. / Better hygiene regulation. / Increasing commitment extended by non-governmental organizations.
4.
Rapid progress in the ability to translate research in gaining value and impact in this clinical area.
The future trends in the market (Source: F&S)
1.
Co-existence of conventional and novel (Premium) technologies.
2.
More patients willing to pay out of their own pockets.
3.
Miniature Robots / Non-invasive accurate Laser Surgery / Light –activated Accurate Diagnostics / Connectivity / > Leading to less cost, better customization, more accuracy

54. Briefing Estratégico
Factores de Cambio, Estrategias
The drives of the technology (Source: F&S)
1.
Technology advances that reduce costs and improve overall lives of patients.
2.
Restorative or implantable devices that allow patients to regain more of their original health.
3.
Growing collaboration amongst the fields of diagnostic instrumentation, medical devices and pharmaceuticals since such synergies could deliver therapies with unprecedented clinical benefits.
The strategies (Source: F&S)
1.
Segmentation
2.
Acquisitions
3.
Partnering downstream
4.
Funding for Research
5.
Novel Diagnostics and Surgery. Devices Cost Reduction
6.
Weightless and User-friendly Tools Design
7.
Personalized Therapies

55. Briefing Estratégico
Oportunidad

56. Briefing Estratégico
Hitos Corporativos y Financieros
2011 - Fundada en Febrero, promovida por investigadores del Laboratorio XXX de Universidad de MMMM, dirigido por el catedrático Dr. Willem den Boer.
2012 - Hemos completado con éxito nuestra primera ronda de financiación. Nuestro primer inversor es UUU con una inversión de 900 000, el 22% del capital social. 125 000 ya desembolsados, 175 000 comprometidos para el ejercicio 2014.
2013 - Obtención de un préstamo NEOTEC (CDTI) por un importe de 536 767 €, asociado al desarrollo del AOPS. En curso sin incidencias.
2014 - Concesión por parte de CDTI de un INNOCASH por 600 000€ pendiente de desembolso.

57. Instalación de prototipos tecnológicos en prestigiosos centros internacionales:
•Hôpital PPP, Toulon, FR
•UPM, Madrid, ES
•Virgen de la Arrixaca, Murcia, ES
•ASDFGH Institute, Melbourne, AU.
Colaboraciones con Líderes internacionales, como son: CCCC (California, US), SSSS (US), AAAA (US y NL)
2014 - Consorcio EUREKA con AAAA (NL) e instituciones de 4 países. Instalación de prototipo del nuevo scanner periférico en
•POIUYU Institute, Mumbai, IN.
2014 - Éxito en la presentación del prototipo comercial de AOPS en la mayor conferencia mundial de Vancouver, BC, Canadá.
SIGUIENTE PASO: 2015 – Comienza lanzamiento comercial internacional.
Briefing Estratégico
Hitos Tecnológicos y Comerciales

58. •La dolencia nos alcanza al 100% de los mayores de 60
•¡La degeneración morbosa del órgano afecta al 40% de >60 años!
•Versión más severa, K, afecta al 0.2% de población mundial.
•Enfermedades relacionadas – M, P, … - afectan al 35% de la población mundial
•Formas graves congénitas se manifiestan al 20% de la población afectada por dolencias relacionadas
•La forma C afecta al 70% de >90 años
NECESIDAD tanto por extensión como por dolencias graves:
Briefing Estratégico
Necesidad

59. Briefing Estratégico
Industria, Marketing de Marcas
Commercial Claim / Tag
Brand
Company
Platform
W
ZZZ
Most Advanced
iD
AAA
Best
O-Scan
NNN
Time Saving
Z-V
OOO
User Friendly
Max
Device Electronical
Adaptive
isz4
Imagination
Cutting Edge
Z-V
OOO
Connectivity
Zyv
C&M
Work Flow
isz4, iD, H-Surg
Imagination, AAA, H-Surg
Personalization
Z-W
ZZZ
Customization
Z-V, Zyelectron
OOO, C&M
Universal
iT
TTT
Analyzer
O-Scan III
NNN
Simulator
dsz1
Imagination
All-In-One
QS-1Y
TTT

60. Briefing Estratégico
Públicos y Atributos
Government
•Early Diagnostic
•Time-saving
Researchers
•All-In-One
•Cutting Edge
•Adaptive
Diagnostics HW manufacturers, Investors
•Market
•Trends
•Most Advanced
Neuwen
Smart Solutions Manufacturers
•Customization
•Premium Solution
Clinical Practice
•Customization
•Experience
•User Friendly
•Work Flow
AOPS

61. Análisis de los elementos diferenciadores y más usables.
Simulación de la experiencia “real”.
EXPERIENCE. (Esto es único y muy difícil de replicar)
Plataforma. Conectividad. Integración. Versatilidad.
PLATFORM. (Sólo nosotros )
Personalización de la solución.
CUSTOMIZATION. (Esto sólo lo hemos conseguido dos, quizá tres)
Ahorro de tiempo. Completitud. Diagnóstico Precoz
TIME SAVING . (sólo simuladores de buena calidad lo consiguen) y otras muchas informaciones subjetivas y objetivas del paciente.
Briefing Estratégico
Diferenciación en el Canal

62. •Competiríamos con simuladores e instrumentos y robots de diagnóstico integrado múltiples que incluyen o incluirán simuladores
•Sustituiríamos equipo convencional
•Acción: Mercados dominados por unos pocos grandes fabricantes. Intentamos hacerles clientes
•Los prescriptores son grupos líderes en prótesis, equipo médico y quirúrgico especializado que deben prescribir o recomendar o al menos no obstar significativamente nuestro AOPS.
•Acción: Estamos en contacto con ellos para facilitarles prototipos, hacerles demostraciones o realizar proyectos conjuntos
Aproximación al mercado o sector desde la gestión estratégica.
Briefing Estratégico
Estrategia ante la Industria

63. Aproximación a nuestras ventajas en el mercado o sector desde la gestión estratégica.
Conceptos iniciales
•para briefing a las agencias de diseño, comunicación, publicidad, medios:
•CONCEPTO “EL PACIENTE Y EL CIRUJANO EXPERIMENTAN LA SOLUCIÓN PREMIUM”
•CONCEPTO “PLATAFORMA”
A tener en cuenta.-
•Idealmente vender modelo con todas las funcionalidades para investigación y clínicas líderes; vía partnering especialistas, canal conferencias y ferias especializadas e.g. MedTech y ArabMed
•Distribuir modelos simplificados para minoristas y pequeñas clínicas, vía canal, entrada por ferias.
•Posibilidad de establecer partners para desarrollo de soluciones sobre AOPS como plataforma.
•Ensamble final y QC por nuestra parte, fabricación por CMO expertos internacionales en equipos diagnósticos con red propia o contactos con los grandes.
•Posibilidad de vender la compañía a un gran fabricante especialista de soluciones en esta área clínica
Briefing Estratégico
Industria, Ventaja Competitiva

64. •Viviendo el tiempo suficiente, más de 60 años, todos llegamos a desarrollar la dolencia.
•Más allá todos llegaríamos a ser “enfermos” parcialmente por degeneración. A partir de los 90 años el 30% de nosotros sufriría formas severas. El alargamiento de la vida humana requerirá mucho más que buenas prótesis.
•Es terrible que un enfermo no se adapte o recupere tras una intervención quirúrgica. Ya no ocurrirá gracias a AOPS. Cirujano y paciente podrán "ver" cómo quedará el resultado tras la intervención.
•Simulaciones en casos complejos no son posibles hoy o requieren procesos tediosos e invasivos, con riesgo. Con AOPS tendremos una imágenes+análisis completo
Reflexión previa:
Briefing Estratégico
Comunicación e Imagen - Inicial

65. •En la sociedad.- conduciría a un grado de adaptación, comfort y precisión en los pacientes inalcanzable ahora
•En el sistema científico español: España está entre los líderes en esta área en los ámbitos científico y clínico. Monetizar tecnología marcaría un hito por su efecto demostración
•En la industria de Occidente (Europa o Estados Unidos): desarrollaría un nuevo nicho médico competitivo y de alto valor pues la producción de prótesis y equipo quirúrgico estará en pocos años comoditizada. Ya ha ocurrido con dispositivos de diagnóstico convencionales
•En la investigación clínica e industrial permitiría una gran simplificación en algunos protocolos, facilitando varias líneas de investigación, algunas nuevas
¿Por qué se intenta un AOPS?
Briefing Estratégico
El Producto

66. Briefing Estratégico
Nuestros Mercados

67. •1) Prescriptor.- Centros de investigación especializados,
•2) Grandes cuentas.- Hospitales, Clínica Especializada (cirugía, enfermedades raras)
•y 3) Canal largo: importador, almacenista o mayorista, minorista / pequeñas clínicas
Por canal:
•USA, UE (DE, FR, IT, NL), JP - Por ese orden en cuanto a peso en mercado mundial de dispositivos de diagnóstico.
•BR si hay apoyo institucional - Podríamos explorar por su gran actividad en el campo de la especialidad
•Y a largo plazo consideraríamos por su tamaño algunos países asiáticos como India y China con gran prevalencia de enfermedades relacionadas entre sus ancianos
Geográficos:
Briefing Estratégico
Nuestros Mercados, Segmentos

68. •AOPS (leading)
•Early Adopters, Research
•c. 200 000 EUR
ADAPTIVE
•AOPS (leading BY FAR)
•c. 40-60 000 EUR. – Partnering & Pricing de plataforma, pay per use
•ZZZ
•AAA
•TTT y NNN
EXPERIENCE - CUSTOMIZATION
•TTT
•NNN
•AOPS
•ZZZ
•AAA
PLATFORM – TAYLOR-MADE
Briefing Estratégico
Posicionamiento Gran Cuenta

69. •Placement channel
•C. 40 000 – Precios por volumen
TIME SAVING – USER FRIENDLY
•Clinics
•c. 40 000 EUR. – Renting, pay-per-use as alternate pricing ways
EXPERIENCE- PREMIUM
•Patient
CUTTING-EDGE – EXPERIENCE
Briefing Estratégico
Posicionamiento, Canal, Clínicas

70. Copy Strategy
•Experience
•Customization
•Platform
Branding
•Eonu
•u ON
•Sim-U
Briefing Estratégico
Copy Strategy / Branding

71. Neuwen
•Políticos, Periodistas > TIME SAVING, EARLY DIAGNOSTICS, EXPERIENCE
•Inversores, Grandes fabricantes > ADAPTIVE, ADVANCED
AOPS
•Fabricantes de soluciones
•Prótesis avanzadas, equipo médico > PLATFORM, TAYLOR-MADE, PREMIUM, EXPERIENCE
•Canal
•Importers – Wholesalers – Distributors > CUTTING-EDGE, PREMIUM
•Clínicas y Hospitales > TIME SAVING, CUSTOMIZATION, EXPERIENCE
Briefing Estratégico
Públicos, Segmentación, Atributos

72. Early Adopters / Investigadores
Objetivo p > 100 000
Condiciones restrictivas
Adaptive / Cutting- edge / Integration
Preseries y series cortas, coste < 35000
Manufacturers
Objetivo 60 000
Partenariado - Volumen
Platform – Taylor- made – Premium Solutions
Series cortas- medias, coste < 15000
Distributors Pl. Channel
60 000
Account Management / Renting – Volumen – Descargas
Customization – Platform
Series cortas- medias, coste < 10000
Clinics & Hospitals
Objetivo p > 60 000
Key Acc. Manag. directo / Renting – Volumen - Descargas
Customization – EXPERIENCE – Premium – User- friendly
Series cortas- medias, coste < 10000
Briefing Estratégico
En Síntesis: Sim U

73. Consejo práctico:
Briefing estratégico
Análisis de entorno
Análisis competitivo
No te atasques, es un proceso iterativo

74. ANÁLISIS ESTRATÉGICO y COMPETITIVO

75. ¡GRACIAS!