Offre Lean P2P

Tel:
Mail:
Tel:
Mail:
Utiliser le Lean pour optimiser le processus Purchase-To-Pay
Olivier Baujard
Directeur
+(33) 6 62 70 52 60
Olivier.Baujard@sia-partners.com
Isabelle Catry-Martin
Directeur
+(33) 6 09 80 12 93
Isabelle.catrymartin@sia-partners.com
Octobre 2016

CONFIDENTIAL © Sia PartnersCONFIDENTIAL © Sia Partners 2
Sia Partners, un cabinet de conseil en management disposant d’une présence globale
> Une expertise avancée nous permettant d’apporter
des résultats tangibles à nos clients
> Une culture de l’exigence et de l’excellence auprès de
nos clients et de nos collaborateurs
15%
Stratégie
70%
Projets de
transformation
15%
IT & Stratégie
Digitale
10 équipes sectorielles et 11 équipes transverses
230
Clients
20%
Des entreprises du
Fortune 500 nous
font confiance
7.000
Missions depuis
notre création
#18
Dans le classement
Vault Europe des
cabinets de conseil
40,000
Followers sur
LinkedIn
90%
De nos consultants
pensent que Sia
Partners est une
« Best Work Place »
Nos équipes sont globales et totalement intégrées
800
Consultants
140
M€ CA en 2016
1999
Date de création
x2
La taille du cabinet a
doublé en trois ans
20
Bureaux dans le
monde
25+
Nationalités

Une solide expertise construite autour de nos 6 offres
L’unité de compétences Procurement & Sourcing
• Politiques et stratégies Achats
• Préparation à la transformation Achats
• Category Management
• Dossiers d’arbitrage destinés aux Directions
• Chantiers de progrès collaboratifs
• Référentiels et processus d’animation de la relation
fournisseur
• Evaluation de la performance fournisseur
• Diagnostic des risques et opportunités RSE,
• Plans de transformation RSE (référentiel
méthodologique, stratégie par catégorie, KPIs)
• Plan de mitigation des risques RSE
• Audit des dépenses par famille d’achats
• Benchmark du marché
• Recommandations
• Plan d’optimisation des coûts par familles d’achats
Chiffres-clés Principales offres de transformation
Optimisation des CoûtsRelation Fournisseurs
• Diagnostic et re-engineering des organisations et
processus Achats
• DMAIC sur les processus critiques
• AMOA SI Achats
• Conception et déploiement de plans de
développement (référentiels de compétences)
• Conception et animation de modules de formation
Achats sur-mesure
Développement des talentsLean P2P
Achats ResponsablesStrategic Sourcing
Sélection de références
80% De notre CA avec des Grands
Groupes
50+ Consultants dans 20 bureaux à
travers le monde
200+ Missions réalisées
500 M€ D’économies générées
10 b€ De volumes d’achats optimisés
2,000 + Acheteurs coachés

Le processus Purchase-To-Pay (P2P) : un processus transverse à forte intensité transactionnelle
Illustration de l’intensité transactionnelle du P2P dans une entreprise
du secteur de la Défense (3 b€ de CA, 6 sites, 13 000 personnes)
Amont
achats
Compta/
Gestion
fournisseur
Approvisio
nnements
3,500 fournisseurs actifs
+300
consultations/an
2/3 du temps de traitement
d’une facture lié à des
problèmes
amonts
30% des factures
payés en retard
80,000
commandes/an
3,000
prescripteurs
80 acheteurs
2b€
d’achats
Le processus P2P
De nombreuses parties prenantes (prescripteurs, acheteurs, approvisionneurs, comptabilité,
fournisseurs, …) impliquées dans un processus transverse
160
approvisionneurs
Illustration de Metrics Utilities High Tech
CA (ventes) 450 M€ 2,5 b€
Effectifs total 1 400 14 000
Volume d’Achats 160M€ 1 b€
Nombre de fournisseurs 1 200 2 000
Nbre d'acheteurs 10 25
Nbre d’approvisionneurs 50 40
Commandes/an 20 000 35 000
Nbre de prescripteurs 300 2 500
Illustrations dans les secteurs Utilities et High Tech

Notre conviction: utiliser le Lean pour fluidifier et optimiser le processus Purchase-To-Pay (P2P)
Amont achats
(Expression de besoin, consultation,
contractualisation)
Comptabilité / Gestion
fournisseur
(Facturation, Litiges, Paiement)
Approvisionnements
(Demande d’Achats, Commandes,
Livraison)
Principaux
dysfonctionnements
observés sur le
processus P2P
• Manque d’anticipation dans
l’allocation des ressources achats
• Expression du besoin insuffisamment
cadrée, entraînant des imprécisions
dans le cahier des charges
• Beaucoup d’informations
redondantes demandées lors des
consultations
• Des contrats cadres compliqués et
souvent inadaptés
• Informations incomplètes lors de la
DA ou la commande (nombreux
allers-retours entre les
approvisionneurs et les prescripteurs)
• Trop de petites commandes
• Circuit de validation budgétaire très
chronophage
• Lien entre commandes et contrats
• Validation des réceptions non
systématique ou effectuée en retard
• Non réception des factures à la
comptabilité
• Trop d’informations manquantes
rendant le rapprochement
facture/ commande très
chronophage
• Processus de gestion des litiges
rarement mis en œuvre
• Des factures payées en retard
(~30% en nombre)
+ 50% à 80%
de gain de productivité
+ 30% à 50%
de gains de productivité
+ 60 à 80 %
factures payées à temps
Ex. potentiel de
gains avec la
démarche Lean 15% à 25%d’économies

Le lean management, une philosophie au service du client final
Qu’est ce que le Lean ? Délivrer dans les meilleures conditions (*), la juste valeur attendue par nos clients.
Pour avoir un processus lean, il est essentiel d’éliminer les tâches à non valeur ajoutée & des pertes afin de simplifier les
processus pour plus de fluidité, flexibilité, agilité.
Qu’est ce que le Six Sigma ? Tendre vers le zéro défaut
Il s’agit de diminuer la variabilité des processus afin de les fiabiliser, stabiliser et prévoir.
Qu’est ce que le Lean six Sigma ? La fusion des deux concepts qui relient les notions de productivité (le Lean) et la qualité (le Six
Sigma)
Etat d’esprit
Outils
Principes Une démarche terrain collaborative et des résultats tangibles, tournée vers le client
MUDA DMAIC
Méthode
des 5 S
Mmgt
Visuel
Ishikawa
Obeya
Room
Amélioration continue, Humilité, Bon sens, Coaching, Transmission de compétence
Éléments clés du Lean: un état d’esprit avant des outils
KAIZEN
Note (*): meilleures conditions = délivrer au juste nécessaire, à la juste qualité, au juste moment et au juste coût

Le Lean P2P, une démarche basée sur la suppression de tâches à non valeur ajoutée
Les principes directeurs de notre approche
• Organisation en chantiers composés d’interlocuteurs du processus achats : acheteurs,
prescripteurs, fournisseurs et approvisionneurs
• Test avec les équipes des outils/processus achats à travers un pilote afin d’en mesurer les
gains
Une approche terrain
• Quick Wins sur la productivité des équipes
• Un retour aux fondamentaux du processus Achats (Back to basics)
• Management visuel de l’activité et des procédures achats
• Point 5’ pour faire remonter les axes d’amélioration et les bonnes pratiques
• Changements progressifs des mentalités
Tournée vers l’obtention
de résultats achats
Centrée sur l’amélioration
continue
• Mise en place d’un Value Streaming Mapping (VSM) afin de faire ressortir les gaspillages
sur le processus achats
• Elimination des activités à non valeur ajoutée en fonction des principaux enjeux
Suppression des activités
à non valeur ajoutée

Notre démarche Lean-Six Sigma DMAIC pour atteindre l’efficacité et la performance du processus P2P
• 2 Ateliers :
• « Ishikawa Achats » -> Causes
• « Processus Cible » -> Processus
• Identification des tâches à NVA selon la
roue des 8 MUDAS
• Analyse de l’impact métiers de la
suppression des tâches à NVA
• Analyse REX Pilote sur la performance
du processus achats/famille
• Estimation des Gains Achats
(productivité et économie) et
prérequis
• Atelier « Enjeux /
Faisabilité » avec les
principales directions
• Sur les forts enjeux,
suppression des tâches à NVA
et des causes racines
• Mise en place des quick wins
observés au cours du pilote
• Collecte des données achats
« transactionnelles »
• 3 à 5 entretiens avec les principaux
acteurs
• 2 Ateliers :
• « Voix du client Achats » -> Enjeux
• « VSM Achats » -> Processus
• Mesure de la performance (Délai &
Charge) de 30 dossiers pilotes
• Définition d’indicateurs de suivi de la
productivité
• Amélioration continue
• Contrôle de la
productivité via les
indicateurs définis
• Mise en place du
Management visuel
• Mise en place du « Point
5’ »
Define & Measure Analyse Improve Control
Démarche DMAIC
Illustratifs
Matières
(input du processus)
Ex : Envoi d’une facture
erronée
Matériel
(équipements, SI)
Ex : disponibilité, rapidité
des outils SI
Main d’œuvre
(personnel humain)
Ex : Niveau de qualification,
Management
Milieu
(facteurs exogènes
affectant les conditions
du processus)
Ex : conditions de travail
Méthodes
(étapes et les règles
du processus)
Ex : Méthode d’affectation
d’un litige
Effets
indésirables
Mesure
Ex : Appareil de mesure des
32 M€
Automatisation EN COURS avec le prestataire
Arrêt de compte
Branchement
fermé pour non
paiement (PDS
déconnecté)
Collectivités
Publiques
A.I / FSL / …
Procédure collective
Actif
Résilié Liquidation
Fermeture du
branchement
Résilié
Constitution d’un fichier Excel
Vérification dans
VCarto
si branchement fermé
Branchement
Ouvert
Branchement
Fermé
• > 1000 € : renvoi d’un inspecteur S.I.C
< Date de
fermeture
> Date de
fermeture
Mise à jour des EDC dans VCMS
(Arrêt de compte)
< 1000 € ; > 1000 €
x
Réception des certificat d’irrecouvrabilité
• En fin de mois par CD + récapitulatif Excel
• Au fil de l’eau en version papier
Constitution « à la main » au fil de l’eau d’un fichier Récap des NV
Dettes cumulées > 1000 €
Gestion à la facture
x
Gestion au client par
mois (à sous-traiter?)
Automatisation EN COURS avec le prestataire
AutomatiqueEnlever des TO DO
x
Préparation Campagnes d’appels et
rattrapage OF
Tous les 15 jours, Constitution d’un fichier Excel (4h)
• Sélection des Clients LR2 part et pro avec et sans OF
• Nettoyage du « fichier »
Export automatique via VCMS et le bouton NV
Tri des dossiers
à encaisser
x
NVA
NVA
Création
auto VCMS
d’un dossier
Recou
Ouverture
des dossiers
un à un
x
TO DO par Montant
et libellé
800 TO DO /
semaine
Liste transmise à Intrum
(ACTIF)
Liste
transmise à
Intrum
(RESILIE)
Papier +
Préparation des NV
x
Utiliser la version informatique des certif. en fin de mois
NVA
NVA
50 TO DO
x
Automatisation EN COURS
avec le prestataire
400 TO DO
200 TO DO
2 ETP
150 TO DO
Dettes cumulées < 1000 €
Liste transmise à Intrum
(ACTIF)
Retour au Processus de relance
Mise en litige
Sans OF
Avec OF
Constitution fichier Excel
Actif
x
Normaliser le format de la version électronique
x
VCARTO
• < 1000 € : Régulation / clôture dossier
90
150
150 10
INTRUM 1
Retour sur les
encaissements
RESILIE
INTRUM 2
ENCAISSEMENT
S.I.C
Annulation de la relance automatique NVA
NVA
x
Vérification dans VCMS : Montants des créances, N contrat basé sur
la version papier, Vie du client
Arbre d’Ishikawa (causes racines) Management visuelCartographie VSM par famille Matrice Enjeux / faisabilité
~2 mois
ActivitésLivrablesclés
~2 mois ~2 mois En continue

Identifier les principaux dysfonctionnements du processus via le Value Stream Mapping
Phase « Define »
Acteurs du processus, présent lors de l’atelier VSM
• 1 Responsable Achats, 1 acheteur
• 1 Contrôle de Gestion
• 3 Prescripteurs
• 1 Approvisionneur
Les dysfonctionnements &
gaspillages identifiés
• Incohérence du cahier des
charges
• Demande d’achats
manquante
• Budget non validé
• Inadaptation des outils
• ….
Fiche Processus
Activité Rédaction du cahier
des charges
Responsable Prescripteur
Délai 10 j
Charge ETP 1,5 j
« A qui sert
ce que je
fais » ?
Service Achats
(pour une
consultation
fournisseur)
Exemple de VSM
1
2
3
La cartographie VSM se fait au cours d’ateliers avec les différentes parties prenantes du processus.
Toutes les étapes sont notées avec les acteurs associés afin de cartographier les flux et les dysfonctionnements.
Illustration Client

Les pertes dans
le processus Achats
Démotivation :
- Ressources mal utilisées tout au
long du processus Achats
- Lourdeurs administratives des
contrats cadres
- Faible clarté du processus
Achats global par les
prescripteurs
Surproduction:
- Indicateurs non pertinents pour
la mesure de la performance
Achats
- Sous-utilisation des modèles de
cahier des charges standards
- Circuit de validation trop
restrictif
Temps d’attente:
- Informations manquantes sur
nouveaux fournisseurs
- Faible anticipation des fluctuations
de travail liée aux traitements des
appels d’offres
Sur-stockage:
- Doublons des documents
sauvegardés
- Pas de standard dans la
numérotation des documents
archivés
Transport:
- Déplacements physiques inutiles chez
les fournisseurs
- Eloignement géographique des
interlocuteurs Achats
Erreurs, défauts
- Mauvaise définition du besoin
créant des erreurs dans le cahier
des charges
- Dans les marchés publics, faible
prévision du budget des appels
d’offres pour les marchés
infructueux
Reprise:
- Sourcing de fournisseurs
relancés
- Demande d’information sur les
cahiers des charges par les
fournisseurs
Mouvements inutiles:
- Accessibilité des données
difficile
- Requêtes informatiques
nombreuses dans l’intranet
Phase « Define »
Zoom sur les activités à non valeur ajoutée du processus achats classées en 8 mudas (ou sources de gaspillages)

Mesurer les écarts à la cible dans chaque activité du processus P2P pour en comprendre les enjeux
Phase « Mesure »
Délai mesuré par dossier et par phase (exemple sur 2 phases du processus amont)
Note : (*) délai cible
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Chefdeprojet
SurveillanceATM
Consultantfonctionnel
pourcadrage
PMOMigration
Responsabledechantier
TestsprojetsSEPA
SupervisionMétier
PasserelleEcrin
3PGDevoteam
3PGEconocom
AssistanceàMOApourle
projetAutomate
Assistancefonctionnelle
SEPAMailRubis
BasculeHSBCGalit
(vide)
Nouveau Besoin Renouvellement (vide)
Délais
(jours)
Cible*
X = + 6 j
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Chefdeprojet
SurveillanceATM
Consultantfonctionnel
pourcadrage
PMOMigration
Responsabledechantier
TestsprojetsSEPA
SupervisionMétier
PasserelleEcrin
3PGDevoteam
3PGEconocom
AssistanceàMOApour
leprojetAutomate
Assistancefonctionnelle
SEPAMailRubis
BasculeHSBCGalit
(vide)
Nouveau Besoin Renouvellement (vide)
Délais
(jours)
Une recherche des causes
racines est nécessaire sur
les dossiers
au-dessus de la cible
La mesure des délais et charges réelles du processus « Amont Achats» permet de quantifier l’impact des
dysfonctionnements par rapport à la cible.
Ecart mesuré: 6 jours de retard en moyenne
sur les 4 dossiers au dessus de la cible voulue
Ecart mesuré: 16 jours de retard en moyenne
sur les 3 dossiers au dessus de la cible voulue
Cible*
X = + 16 j
Phase Sélection fournisseurPhase Expression de besoin
X = + 22 j
Sur un délai total de 50 j
Illustration Client

Rechercher les causes racines des écarts à la cible dans le processus P2P grâce à l’outil d’Ishikawa
Phase « Analyse »
• Demande d’achats manquante
ou non signée
• Budget non validé en amont par
le contrôle de gestion
• Version papier des
demandes d’achats et
cahier des charges
• Fiabilité du suivi des
consultations
• Manque de disponibilité des
prescripteurs et des acheteurs
• Faible compétence achats de
certains acheteurs
• Bureau de l’équipe achat au même
étage que les prescripteurs
• Perception des achats par
les prescripteurs comme
un bureau de contrôle (vs.
Appui)
• Livrables incomplets dans les
cahiers des charges
• Profil manquant dans le cdc
• Nombreux aller-retour « physique » de
la demande HA
• Un worflow de validation identique
pour type achats (renouvellement ou
nouveau besoin)
Retard sur
les délais
• Mauvaise estimation de la
charge de travail :
‒ Prescripteur pour rédiger un
cdc
‒ Fournisseur pour répondre à
un AO
Matières Matériel Main d’œuvre
Milieu Méthodes Mesure
L’arbre d’Ishikawa ou diagramme poisson permet d’identifier les causes racines des dysfonctionnements en
analysant les causes possibles d’un problème donné.
Illustration Client

Leviers Expression
besoin
Consultation Sélection Engagement Impact moyen
sur le délai
Dématérialisation
•Dématérialiser la DA
•Dématérialiser la consultation (outil intégré)
2 à 3 j
Diminution du
nombre d’acteurs
•Limiter le nombre de prescripteurs
•Limiter le nombre de fournisseurs consultés
1 à 5 j
Planification
•Obtenir un plan projet à 12 mois
•Allonger l’horizon d’engagement (ex : 3 mois -> 6 mois)
1 à 3 j
Suppression des
tâches sans valeur
ajoutée
•Diminuer le nombre de formulaires à remplir (ou les
pré-remplir en amont)
•Dupliquer des cahiers des charges similaires pour éviter
les doubles saisies
1 à 2j
Simplification des
outils / du
processus
•Simplifier le template de réponse fournisseur
•Simplifier le format de l’AO avec le panel
•Traiter les écarts du cahier des charges au fil de l’eau
1 à 2j
Mutualisation et
standardisation
•Mutualiser les besoins et les AO (ex : « Faire un batch »
de l’envoi du cahiers des charges vers les fournisseurs)
•Standardiser dans un catalogue de service
1 à 2j
Réunions / Comité
Achats
•Regrouper la réunion d’analyse et de choix fournisseur
(technique + financière)
•Ne traiter en comité Achats que les dossiers complets
/complexes et les dérogations
0,5 à 1j
Rechercher des leviers d’optimisation sur l’ensemble des activités du processus P2P
Phase « Improve »
Faible
Total: 7 à 18 j
Forte
Intensité de l’impact :Les phases d’expression du besoin et de consultation font apparaitre des potentiels de gains
importants. Le processus peut, au mieux, être réduit de 18 jours grâce à son optimisation
(sur 50j)
Délai actuel : 50 jours
Illustration Client

Inscrire la démarche dans une logique d’amélioration continue et de suivi des indicateurs de performance
Phase « Control »
Suivi de l’indicateur du délai moyen d’expression de
besoin des 48 dossiers observés par semaine (sur 3 mois)
Management visuel des étapes et outils amont achats
7
p a g e
7
p a g e
CONFIDENTIAL © 2014 Sia Partners
8 templates d’outils sont mis à disposition afin de fluidifier le processus, notamment la validation du budget
Outils du Processus cible Achats Amont
Note : (*)RC = Règlement de consultation , le cdc aura été préalablement rempli par le demandeur (**) outil détaillé par la suite
Expression du besoin
Consultation des
fournisseurs
Sélection du Fournisseur
1 2 3 Engagement de
contractualisation
4
Durée (élongation) approximative et outils
Outil à remplir par le
fournisseur
Outil à remplir par le
demandeur
Outil à remplir par
l’acheteur
Script de négociation
Demande d’Expression de
besoin**
Template de grille de
réponse tarifaire
Cahier des charges
DA interne pour commande
(Moyens logistiques, …)
Dossier de consultation
(RC* + cdc*)
Grille d’analyse des offres
Template de Proposition
commerciale
HA Technique
Validation du
Budget
Légende :
3 jours
1 à 3 semaines
Dossier Simple
Dossier Standard
3 jours
2 à 3 semaines
3 jours
1 à 2 semaines
2 jours
1 semaine
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
délai moyen par dossier
Cible = 7j
Délais moyen
(en jours)
Semaines (n )
Exemple client: De semaines en semaines, le délai moyen de la phase « Expression du besoin » a diminué de
moitié pour se rapprocher de la cible (7 jours) grâce aux démarches d’amélioration
Phase Expression de besoin
Illustration Client

• Un renforcement de l’efficacité opérationnelle achats :
dématérialisation achats, industrialisation des appels d’offres et des
demandes d’achats
• Une démarche d’amélioration continue : management visuel
vecteur de bonnes pratiques, automatisation des tâches à NVA
Quelques exemples de bénéfices clients tangibles liés à la mise en place d’une démarche Lean P2P
Bénéfices clients constatés lors de missions
Industrialiser le
processus P2P et
gagner en productivité
Maîtriser et fluidifier un
processus achats avec de
nombreux acteurs
Régler les fournisseurs à
l’heure
Ex. d’objectifs de mission Lean P2P
• Une relation fournisseur améliorée
• Un renforcement de l’efficacité opérationnelle achats : fluidité des
étapes de réception des produits, de rapprochement facture et des
demande d’achats
• Un renforcement de l’efficacité opérationnelle achats : fluidité du
processus achats, maîtrise de la dépense
• Un retour sur investissement du SI Achats
Résultats
+ 33 %
de productivité sur
le processus amont
achats
-80 %
des paiements
fournisseur hors
délai
+ 10 %
de productivité sur
le processus achats
(amont et appros)

Netherlands
Amsterdam
Barbara Strozzilaan 101
1083 HN Amsterdam
T. +31 20 240 22 05
Driving Excellence
Asia
Singapore
55 Market St, Level 10
Singapore, 048941
T. +65 6521 3186
Hong Kong
701, 77 Wing Lok St,
Sheung Wan, HK
T. +852 3975 5611
Belgium
Brussels
Av Henri Jasparlaan, 128
1060 Brussels - Belgium
T. +32 2 213 82 85
Canada
Montréal
600 de Maisonneuve
Blvd. West, Suite 2200
Montreal, QC H3A 3J2
France
Paris
18 bd Montmartre
75009 Paris
T. +33 1 42 77 76 17
Lyon
Tour Oxygène,
10-12 bd Vivier Merle
69003 Lyon
Italy
Rome
Via Quattro Fontane 116
00184 Roma
T. +39 06 48 28 506
Milan
Via Medici 15
20123 Milano
T. +39 02 89 09 39 45
Morocco
Casablanca
14, avenue Mers Sultan
20500 Casablanca, Maroc
T. +212 522 49 24 80
Middle East
Dubaï, Riyadh & Abu
Dhabi
PO Box 502665
Shatha Tower office 2115
Dubai Media City
Dubai, U.A.E.
T. +971 4 443 1613
UK
London
Princess House,
4th Floor, 27 Bush Lane,
London, EC4R 0AA
T. +44 20 7933 9333
US
New York
115 Broadway 12th Floor
New York, NY10006 - USA
T. +1 646 496 0160
Driving Excellence
Pour plus d'informations: www.sia-partners.com
Suivez-nous sur LinkedIn et Twitter @SiaPartners

Offre Lean P2P

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Offre Lean P2P

Ähnlich wie Offre Lean P2P (20)

Offre Lean P2P