1. Wechsel Group UN MENSAJE A GARCÍA:
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¿Debe olvidarse el mensaje a García?
La mayoría de personas ven a la publi-
cación, "Un Mensaje a García" de Elbert Hub-
bard como un texto que debería ser comprar-
tido y aprendido por todos. Este análisis cues-
tiona esa visión e invita a los líderes a reflexio-
nar sobre si las órdenes pueden o no ser se-
guidas como en el texto de Hubbard.
La mayoría de empresarios, directivos,
gerentes, líderes de grupo, o cualquier per-
sona, al dar una orden, desearían que sus co-
laboradores o subordinados tuviesen la inicia-
tiva, la automotivación, el deseo, la obedien-
cia, y el interés de cumplir dicha orden o pe-
tición, sin hacer preguntas aparentemente ob-
vias, sin complicarse, con la eficiencia y efica-
cia como si lo hiciera uno mismo, y entregan-
do resultados de alta calidad.
Esta es la razón por la que la publica-
ción “Un Mensaje A García” de Elbert Hub-
bard, escrita hace más de 100 años, que
cuenta la historia de cómo Andrew Rowan
llevó un mensaje del presidente estadouni-
dense William Mckinley al revolucionario cuba-
no Calixto García-- continua siendo leída, su-
gerida, e inspiracional a nivel mundial.
Sin embargo, la creencia de que uno
debería tener la suficiente iniciativa ante una
orden dada para cumplirla a cabalidad, tiene
varios problemas. Considere la historia de
Bryan Wilson. En septiembre de 1987, el Sr. Wil-
son y dos acompañantes realizaron una pro-
testa contra el gobierno americano por el en-
vío de equipos militares a Nicaragua. Para tra-
tar de evitar que los equipos sean enviados, el
Sr. Wilson y sus acompañantes se acostaron en
la vía del tren que salía de la Estación Naval
de Armamento en Concord, California.
Los jefes de la estación, quienes tenían
conocimiento de lo que el Sr. Wilson se encon-
traba haciendo, dieron la orden al personal
del tren de no detener el tren. El personal del
tren no cuestionó la orden y llevó su mensaje a
García. A pesar de que el personal del tren pu-
do ver que las personas acostadas tenían difi-
cultad en salir de las rieles, con al menos 200
metros de anterioridad, no frenaron ni desace-
leraron. Los dos acompañantes del Sr. Wilson
lograron escapar, pero él no tuvo la misma
suerte, y el tren le cortó las dos piernas debajo
de la rodilla.
Con un matiz menos trágico y más ilus-
trativo, Cohen y Davis, investigadores de mala
práctica médica, en su publicación “Errores de
Medicación: Causas y Prevención”, presentan
un caso más claro de cumplir órdenes sin
preguntar. Se trata del caso conocido como la
“receta para el dolor de oído”. La historia
cuenta que un paciente se presentó a un hos-
pital con una infección del oído derecho. El
doctor de turno le recetó gotas para combatir
la infección, pero en la receta escribió “place
in R ear” (colocar en O derecho –hace una
abreviación de oído-). Cuando la enfermera
procedió a leer la receta para suministrar el
medicamento, entendió “place in Rear” (que
inglés significa, colocar en la parte posterior).
La enfermera no sintió la necesidad de
confirmar su lectura de la prescripción, y pro-
cedió a colocar las gotas en el ano del pa-
ciente. Interesantemente, ni el paciente, ni la
enfermera preguntaron jamás porqué el doc-
tor recetó gotas anales para una infección del
oído derecho. ¿Se puede considerar esto la
entrega de un “Mensaje a García”?
En 1990, Elizabeth Newton, Ph.D en
Sicología de la Universidad de Stanford, realizó
un interesante experimento que luego fue po-
pularizado en la publicación “Made to Stick”,
de los escritores Dan y Chip Heath, en el que
se propone un concepto denominado “la mal-
dición del conocimiento”. La maldición del co-
nocimiento se da cuando un individuo apren-
de algo y no puede desaprenderlo, así por
ejemplo: 2+2=4. El concepto no puede ser de-
saprendido y comunicar el funcionamiento del
mismo es complejo.
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En el experimento, Newton ejecutó un
juego en el que un grupo de personas “tocan”
una melodía y otros “escuchan” e interpretan
la melodía tocada. Las personas que tocan la
melodía tienen que hacerlo dando golpecitos
a una mesa (tocando la mesa), mientras que
los que escuchan tienen que adivinar la melo-
día tratando de encontrar el ritmo en los gol-
pes. Para el experimento se plantearon 25
canciones populares, como Cumpleaños Feliz
o el Himno Nacional, entre otras.
La tarea, aparentemente fácil, es extre-
madamente compleja. Mientras las personas
que tocan tienen el ritmo de la canción en su
cabeza, las personas que escuchan solo oyen
golpes sin sentido (un ejercicio interesante pa-
ra tratarlo en casa). El promedio de recono-
cimiento de las canciones es de apenas el
2.5%. En ejercicios realizados independiente-
mente, la tasa no es mucho mejor, apenas el
4%.
Las personas que tocan están “maldi-
tas” con el conocimiento de la canción. En su
cabeza la melodía es fuerte y clara, mientras
que los que escuchan oyen solo golpes. Este
mismo escenario sucede en la vida corpora-
tiva diaria. “Satisfacción al cliente” significa
una cosa para el gerente y otra para el em-
pleado. “Líderes en la industria” significa algo
para el dueño y algo distinto para los jefes.
“De vida o muerte” tiene un escenario para el
jefe y otro para el ejecutor.
En un mundo bombardeado de infor-
mación, ¿puede un gerente, jefe, o individuo
moderno darse el lujo de dar una orden, es-
perar que se la cumpla como el Mensaje a
García, y apenas ser entendido el 2.5% de las
veces? Claramente, no. Por el contrario, en el
mundo actual, no son necesarios los llevadores
de un mensaje cuando no comprenden la
magnitud de la tarea. Se necesitan individuos
capaces de dar órdenes claras, concisas, mi-
diendo la magnitud de lo solicitado y el fin del
pedido, y ejecutores analíticos, críticos, reflexi-
vos, capaces de realizar las preguntas y suge-
rencias necesarias para el cumplimiento efi-
ciente y efectivo de las órdenes asignadas.
Muchos gerentes, jefes, o líderes se
quejan de que sus subordinados no los entien-
den o no cumplen órdenes a cabalidad. Sin
embargo, la realidad es que la gran mayoría
de las órdenes no son otorgadas ni compren-
didas de manera similar. Para que exista sinto-
nización en la melodía entre el que ordena y el
que ejecuta, las órdenes deben ser claras y
específicas. Es por esto que las organizaciones
tienen la necesidad de manuales de proce-
dimientos y manuales de funciones, con el fin
de que los trabajadores sepan la melodía que
se va a tocar.
¿Qué podría ser más ilógico que acep-
tar una tarea de la magnitud de la que Rowan
realizó al llevar el mensaje a García sin cono-
cer los detalles de la misión o tener recursos
para la misma? En verdad, el panorama histó-
rico del Mensaje a García no es completa-
mente veraz. En medio de la guerra entre
Estados Unidos y España en 1898, el presidente
Mckinley buscó comunicarse con la rebelión
cubana para expresar su apoyo en contra del
imperio Español, por lo que pidió a Rowan que
lleve este mensaje de manera verbal a García,
dando indicaciones claras del objetivo de la
misión y recursos para su ejecución. Por esto,
se cree que Hubbard escribió “Un Mensaje a
García” con el objetivo de que su hijo, Bert,
entendiera la importancia de cumplir con
órdenes, y no con el objetivo de restar impor-
tancia a saber dar una orden.
Por esto todo gerente, empresario, o lí-
der debería olvidar el Mensaje a García y no
siempre culpar a su gente de la falta de ejecu-
ción. Por el contrario, se debería implementar
procesos, funciones, y reglas que rompan la
maldición del conocimiento y permitan que las
partes se sintonicen en la misma melodía.
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