chúng tôi chọn đề tài : Giải pháp triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà Nội.

1. 1
LỜI CẢM ƠN
Đề tài “ Giải pháp nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị
trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà Nội ” là một
đề tài mang tính thực tế cao, đòi hỏi nhiều kĩ năng trong phân tích và thu thập số
liệu, xử lí số liệu nhất là số liệu sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn.
Mặc dù với kiến thức còn hạn chế, nhưng với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo
Phan Đình Quyết, thông qua hướng dẫn thiết lập phiếu điều tra, cách thức thu
thập và xử lí số liệu, chúng tôi đã hoàn thành đề tài này đúng thời gian quy định.
Chúng em xin gửi lời cám ơn chân thành tới thầy Phan Đình Quyết, chúc thầy
luôn giảng dạy, công tác tốt và đạt được nhiều thành công trong cuộc sống.
Đồng thời, nhóm sinh viên xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới các cá nhân đã giúp
đỡ cho đề tài có thể hoàn thành tốt. Nhất là giám đốc công ty TNHH kim khí
Tuấn Đạt, trưởng ban ngành và toàn thể nhân viên đã tạo điều kiện cho chúng
em tham gia quá trình điều tra phỏng vấn và đã cung cấp cho chúng em những
thồn tin rất cần thiết cho bài nghiên cứu khoa học này.
Hà nội ngày 15 tháng 03 năm 2011
Nhóm sinh viên thực hiện:
01. Nguyễn Văn Thuật.
02. Nguyễn Sơn.
03. Lưu Thị Trang.

2. 2
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Hình 1. Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược tổng quát.
Hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của MichaelE.Porter:
Hình 3: Quy trình xác lập giá cho doanh nghiệp.
Hình 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối .
Hình 5:Sơ đồ tổ chức bộ máy hành chính và quản lý sản xuất của Công ty
Tuấn Đạt.
Hình 6: bảng cânđối kế toán.
Hình 7: Biểu đồ quyết định mua hàng.
Hình 8: Biểu đồ về mức độ hài lòng của khách hàng.
Hình 9: Biều đồ về nhu cầu, cảm nghĩ của kháchhàng về công ty.
Hình 10:Bảng kết quả doanh thu của công ty- Nguồn phòng tài chính- kế
toán.
Hình 11: Bảng Dự báo nhu cầu Tiêu thụ Inox trên địa bàn Hà Nội của công
ty.
Hình 12: Bảng Kế hoạch kinh doanh năm 2011 – 2015.

3. 3
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1 Tính cấp thiết của đề tài.
Ngày nay chúng ta sống trong nền kinh tế toàn cầu với sự tự do thương mại hóa
và cạnh tranh gay gắt. Theo hiệp hội Thép việt nam cho biết, từ năm 2010,
ngành thép việt nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường
nội địa do ngành thép việt nam sẽ không còn được hưởng những ưu đãi về
chính sách thuế do việc thực hiện đầy đủ các cam kết WTO từ năm 2010. Do đó
thép việt nam sẽ phải cạnh tranh gay gắt với thép nhập từ Trung Quốc về các
nước Asean, hơn nữa nhiều dự án sản xuất thép mới đi vào sản xuất trong năm
2009, 2010 (có phụ lục)sẽ làm cho ngành thép nội địa cạnh tranh gay gắt hơn.
Hơn thế nữa, dù ngành thép đã có xuất khẩu thép sang thị trường Mỹ,
Campuchia. Nhưng số lượng ít, chưa thể tạo ra thương hiệu thép việt nam nên
các doanh nghiệp thép chỉ tăng cường tập trung cho mảng thị trường trong nước
càng làm cho tình hình cạnh tranh khốc liệt hơn. Trong năm 2010 dự đoán sản
xuất và tiêu thụ thép và các sản phẩm từ thép sẽ tăng từ 10-12% so với năm
2009 với tình hình giá cả nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất đang leo thang
như giá quặng sắt, giá phôi, giá điện, giá xăng làm tăng chi phí vận chuyển...
Trong cả nước theo tổng cục thống kê, Hà Nội là địa phương đứng đầu khu vực
phía bắc về giá trị sản xuất thực tế. năm 2006 đạt 96395.8 tỷ đồng( tăng 20% so
với năm 2005), năm 2007 đạt 119494,8 tỷ đồng( tăng 23,9% so 2006), năm
2008 đạt 175831,5 tỷ đồng (tăng 47,1 %). Qua tốc độ phát triển đáng khích lệ
của ngành công nghiệp ở Hà nội, ta thấy được cơ hội lớn cho các doanh nghiệp
phát triển.
Inox hay còn gọi là thép không gỉ, là hợp kim thép có chứa tối thiểu 10,5% Cr
và hàm lượng Ni tùy loại. với đặc tính nổi trội so với thép là bền, đẹp, sáng
bóng, chịu được ăn mòn cao hơn, inox rất thích hợp để làm các sản phẩm gia

4. 4
dụng và đồ trang trí như:nồi niêu, ấm nước, bát đũa, khay kệ , cửa , lan can cầu
thang, rèm cửa…Đặc biệt trong tương quan so sánh giá với các mặt hàng gỗ
(không đề cập đến gỗ ép và các loại gỗ tái chế khác) thì inox rẻ hơn.các sản
phẩm làm từ inox đang chiếm được cảm tình của đa số khách hàng.Vì thế nhu
cầu thị trường của inox là rất lớn. Nhận định được điều này ngay từ sớm, Công
ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt được thành lập từ năm 2005 xác định ngành nghề
kinh doanh chủ yếu là sản xuất và kinh doanh inox nguyên liệu. Trong khi số
doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu cho sản xuất sản phẩm inox còn khiêm tốn
(dưới 10 doanh nghiệp cho thị trường miền bắc) thì đây thật sự là một cơ hội
lớn cho công ty TNHH Kim khí Tuấn Đạt có thể giành được thị phần lớn
hơn.Với mục tiêu này đầu năm 2010 công ty đã đầu tư xây dựng một nhà máy
sản xuất inox nguyên liệu quy mô tại khu công nghiệp trên địa bàn huyện
Thường Tín_Hà Nội. Nhưng để thành công hơn nữa công ty cần phải có một
chiến lược thâm nhập thị trường cụ thể, chính xác và triển khai hiệu quả. Với
mục tiêu này, chúng tôi chọn đề tài : “Giải pháp triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà
Nội” làm đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường của chúng tôi.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài:
Thông qua nghiên cứu này chúng tôi muốn đề cập và bổ sung cho lý thuyết
chiến lược thâm nhập thị trường, đồng thời tìm ra được “Các giải pháp nhằm
nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công
ty trách nhiệm hữu hạn kim khí Tuấn Đạt trên địa bàn thành phố Hà Nội
và 1 số tỉnh miền Bắc”.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
1. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển lâu dài trên thị trường cùng với các đối thủ cạnh tranh, các thời cơ với
thách thức mà công ty gặp phải trong quá trình đó thì công ty nào cũng phải có
một chiến lược cụ thể cho công ty của mình. Đặc biệt là một chiến lược thâm
nhập thị trường. Trong thời gian hiện nay, những tài liệu nghiên cứu về chiến

5. 5
lược thâm nhập thị trường còn ít, vì thế chúng tôi chọn nghiên cứu đề tài này với
mong muốn đóng góp một số ý kiến về chiến lược thâm nhập thị trường cho các
công ty và doanh nghiệp.
2. Chúng tôi chọn nghiên cứu đề tài này cũng muốn góp phần đưa ra một
chiến lược thâm nhập thị trường một cách cụ thể, rõ ràng cho công ty TNHH
Kim Khí Tuấn Đạt trên địa bàn Thành Phố Hà Nội và các công ty vừa và nhỏ
nói chung, nhằm giúp cải thiện tình hình kinh doanh và khả năng cạnh tranh của
các công ty vừa và nhỏ hiện nay.
3. Khi nghiên cức đề tài này chúng tôi cũng muốn học hỏi và bổ sung thêm
cho mình về chiến lược, chiến lược thâm nhập thị trường… nhằm hoàn thiện kỹ
năng chuyên ngành và cả những kiến thức cần thiết, và giúp chúng tôi khi ra
trường có một định hướng cụ thể cho bản thân.
1.4 Phạm vi nghiên cứu:
1. Sản phẩm: Nguyên vật liệu Inox của công ty TNHH Kim Khí Tuấn
Đạt.
2. Không gian: Với vốn kiến thức hiện có và khả năng của nhóm, Chúng
tôi nghiên cứu đề tài trong địa bàn Thành Phố Hà Nội.
3. Thời gian: Nghiên cứu các hoạt động của công ty TNHH Kim Khí
Tuấn Đạt trong 5 năm gần đây (2006-2010).
1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu:
Ngoài Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục bảng biểu, Danh mục sơ đồ, hình
vẽ, Danh mục từ viết tắt, nghiên cứu của chúng tôi được chia làm 4
chương. Trong đó:
Chương I : Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương II: Cơ sở lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường.
Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực
trạng chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Tiến Đạt.
Chương IV: Các kết luận, thảo luận và đề xuất với chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty Tiến Đạt.

6. 6
CHƯƠNG II: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG
TY TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
2.1 Một số khái niệm cơ bản:
2.2.1. Khái niệm thị trường, chiến lược kinh doanh, chiến lược thâm nhập
thị trường.
2.2.1.1. Khái niệm thị trường.
Thị trường là nơi chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hoặc tiền tệ,
nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên cung và cầu về một loại sản phẩm nhất
định theo các thông lệ hiện hành, từ đó xác định rõ số lượng và giá cả cần thiết
của sản phẩm, dịch vụ. Thực chất, Thị trường là tổng thể các khách hàng tiềm
năng cùng có một yêu cầu cụ thể nhưng chưa được đáp ứng và có khả năng
tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu đó.( Theo Wikipedia.org)
Thị trường là một tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn
nhau, dẫn đến khả năng trao đổi.
Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua và bán một thứ hàng hóa nhất
định nào đó. Cũng có một nghĩa hẹp khác của thị trường là một nơi nhất định
nào đó, tại đó diễn ra các hoạt động mua bán hàng hóa và dịch vụ.
Còn trong kinh tế học, thị trường được hiểu rộng hơn, là nơi có các quan hệ
mua bán hàng hóa, dịch vụ giữa vô số những người bán và người mua có quan
hệ cạnh tranh với nhau, bất kể là ở địa điểm nào, thời gian nào. Thị trường
trong kinh tế học được chia thành ba loại: thị trường hàng hóa - dịch vụ (còn
gọi là thị trường sản lượng), thị trường lao động, và thị trường tiền tệ.
2.2.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh.

7. 7
Chiến lược là” việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” ( Theo Chandler năm 1962)
Chiến lược là “mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chinh yếu, các
chính sách,và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt
chẽ” ( Theo Quinn năm 1980).
Chiến lược là “ định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan” ( Theo Johnson và Scholes 1999).
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau
- trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới
từng các nhân làm việc trong đó. Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều
hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên
một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa
chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các
đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v
- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra và thực hiện, kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai (Garry D. Smith, 1991)
- Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể
hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược
được thiết kế nhằm đạt mục tiêu dài hạn của tổ chức( bộ môn Quản trị chiến
lược trường ĐH Thương Mại)
2.2.1.3. Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường:

8. 8
Chiến lược thâm nhập thị trường là việc tăng mức tiêu thụ, tăng mức cạnh tranh
của các sản phẩm hiện thời ở thị trường hiện tại của công ty kinh doanh, nhằm
tìm kiếm để gia tăng thị phần của sản phẩm hiện thời thông qua việc gia tăng
các nỗ lực Marketing.
Chiến lược thâm nhập thịtrường được sử dụng rộng rãi như các chiến lược đơn
lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia
tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi các tên hàng
xúc tiến bán, hoặc ra tăng các nỗ lực quan hệ công chúng.
Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau:
 Khi thị trường các sản phẩm và dịch vụ hiện tại chưa bão hòa.
 Khi tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể gia tăng đáng kể.
 Khi thị phần của các đối thủ cạnh trạnh yếu đã su giảm do doanh số toàn
ngành đang gia tăng.
 Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa một đồng doanh thu và một
đồng chi tiêu Marketing.
 Khi gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lợi thế cạnh trạnh chủ
yếu.
2.2 Mô hình các giaiđoạn quản trị chiến lược, vai trò của chiến lược thâm
nhập thị trường.
2.2.1 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược.

9. 9
Hình 1. Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược tổng quát.
(Nguồn: Fred David 1991. Concepts of strategic managerment. MP company).
Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống nhằm
xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực
cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.
Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược chủ yếu liên quan đến việc thực hiện
chiến lược ở các mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên giai
đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực.
Triển khai không thỏa đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên
nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc nhiên khi
mà những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt
giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng
các thị trường mới… có thể được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược. Nhưng
các biện pháp liên quan đến nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy
mà chúng chỉ được đề cập thoáng qua hoặc không hề được đề cập trong các
chiến lược. Nguyên nhân là do những người tham gia hoạch đinh chiến lược có
xu hướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh. Do vậy nếu không có các biện

10. 10
pháp triển khai ở cấp độ nhân lực thì những chiến lực tốt nhất cũng có thể thất
bại.
Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược tức là đo lường và đánh giá kết quả.
Thứ nhất là giai đoạn này cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược
được thực thi như thế nào. Thứ hai là nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề
quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không.
Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc
nếu các tiền đề nêu ra không đúng với thực tiễn thì phải xem xét lại quá trình
hoạch đinh và tiến hành hoạch định lại ngay từ đầu.
2.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược.
- Giúp cho việc thiết lập các chiến lược trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến việc
phân loại và lựa chọn chiến lược.
- Khi có quản trị chiến lược thì mọi đối tượng liên quan đến công ty đều có sự
quan tâm thích đáng ở tầm rộng lớn hơn, khiến cho những đối tượng này được
động viên khuyến khích và đoàn kết quan tâm đến nhau và hết lòng vì mục tiêu
chung của công ty.
- Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong sự phát triển dài hạn và
qua đó đảm bảo chiến lược vạch ra được thực hiện xuyên suốt và đạt hiệu quả
trong suốt quá trình triển khai.
- Quản trị chiến lược quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả tức là quan tâm đến cả
khối lượng công việc và kết quả đạt được so với tiêu chuẩn đạt ra theo các bước
trong chiến lược.
2.2.3 Vai trò của chiến lược thâm nhập thị trường:
Cùng với những chiến lược khác của công ty thì chiến lược thâm nhập có vai
trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. chiến lược thâm nhập thị trường giúp
công ty có cái nhìn toàn diện về thị trường của sản phẩm hiện có: đối thủ cạnh
tranh, thị trường hay khách hàng mục tiêu, các bên liên quan khác… qua đó

11. 11
công ty có thể chuẩn bị tốt nhất cho kế hoạch gia tăng doanh số bán mà gặp ít
rủi ro nhất thông qua các biện pháp Marketing kết hợp với Phi Marketing
2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu .
Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, nhóm chúng tôi nghiên cứu và học
hỏi được rất nhiều từ nhừng nghiên cứu của những người đi trước. Cụ thể đó là
những nghiên cứu sau:
Đề tài :“ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường nội địa sản phẩm bộ phần
mềm Thư viện điện tử - Thư viện số của công ty cổ phẩn công nghệ Tinh Vân.
Sinh viên thực hiện: Vũ Việt Hà K40F3 Đại học Thương Mại, giáo viên hướng
dẫn : GS.TS Nguyễn Bách Khoa.
Đề tài: “ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu cửa số nhựa của
công ty cổ phần Cửa sổ nhựa châu Âu”. Sinh viên thực hiện: Tưởng Anh Quân
K40E5 Đại học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: GS.TS Nguyễn Bách Khoa.
Đề tài: “ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm muối của tổng
công ty muối Việt Nam”. Sinh viên thực hiện: Phí Thị Hường K41A7 Đại học
Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Ngọc Vinh
Đề tài: “Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường nội địa Băng đĩa nhạc tại
công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Nghe Nhìn Hà Nội”. Sinh viên thực
hiện: Vũ Hải Đăng K40A5A Đại Học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn:
PGS.TS Nguyễn Hoàng Long.
Đề tài: “Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty kinh doanh nước
sạch Hà Nội đến năm 2015”. Sinh viên thực hiện: Hoàng Diệu Linh K40A5 Đại
học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: Đỗ Thị Bình.
Nhận xét: Các nghiên cứu trên chính là các luận văn tốt nghiệp cuối khóa của
các khóa trước trong trường ĐH Thương Mại, nhìn chung thì các nghiên cứu đã
chỉ ra được những điều cơ bản của 1 chiến lược thâm nhập thị trường như quá
trình triển khai và thực hiện, hoạt động đánh giá, kiểm soát và đã đưa ra được
những biện pháp giải quyết có chất lượng trên quan điểm marketing. Tuy vậy
hầu hết các nghiên cứu chưa chỉ ra được thực trạng vị thế của công ty như thế

12. 12
nào trong thị trường của mình về thị phần và hiệu suất thị trường. Bên cạnh đó
chưa có nghiên cứu nào đề cập đến các vấn đề phi Marketing như sản xuất, tài
chính …trong chiến lược thâm nhập thị trường.
2.4 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài.
2.4.1. Phântíchmôitrường và xác định tình thế chiếnlược thâm nhập thị trường.
2.4.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài.
 Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của
nền kinh tế trong đó doanh nghiệp đang hoạt động.
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.
Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay
đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó. Các ảnh hưởng của nền kinh
tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả nawmg tạo giá trị và thu nhập của
nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là:
- Tăng trưởng kinh tế.
- Mức lãi suất.
- Tỷ giá hối đoái.
- Lạm phát.
 Môi trường công nghệ:
Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động này chủ
yếu thông qua sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mới.
Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc
sáng tạo ra các kiến thức mới, dịch chuyển các kiến thức đó đến các đầu ra, các
sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.
Công nghệ bao gồm:
- Các thể chế.
- Các hoạt động liên quan đến đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới.
- Chuyển dịch các kiến thức đó tới các đầu ra: sản phẩm, các quá trình và
vật liệu mới.

13. 13
- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc
và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.
- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tác động
lên mọi doanh nghiệp: Bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ
mới.
 Môi trường văn hóa xã hội.
Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá.
Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng xã của xã hội, nên nó
thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật,
kinh tế và nhân khẩu.
Giống như thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe
dọa.
 Môi trường nhân khẩu học:
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, câu trúc
tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Phân đoạn
này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bời vì các tác động tiềm ẩn của
nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp
cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.
 Môi trường chính trị- pháp luật:
Cac nhân tố chính trị và pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ
hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là các cách thức
mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ
ảnh hưởng đến họ. Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể
đến cạnh tranh.
Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội
và đe dọa từ môi trường.

14. 14
Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề
đáng quan tâm về chính trị- pháp luật.
- Các chính sách thương mại.
- Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.
 Môi trường toàn cầu:
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường
hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể
chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. Toàn cầu hóa các thị trường
kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa. Cần nhận thức về các đặc tính khác biệt
văn hóa xã hội và thể chế của các thị trường toàn cầu.
Kết luận: Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay
đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài. Với sự
tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh
nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.
 Phân tích ngành và cạnh tranh:
Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm dịch vụ có thể thay thế
chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay
dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản là tương tự nhau.
Các ngành rất khác nhau về:
Các đặc tính kinh tế:
 Tùy theo các nhân tố như: quy mô và tốc độ tăng trưởng.
 Tốc độ thay đổi công nghệ.
 Ranh giới địa lý của thị trường.
 Số lượng quy mô của những người mua và bán
 Mức độ tác động của tính kinh tế về quy mô tới sản phẩm của người bán.
 Các kiểu kênh phân phối.
Tình thế cạnh tranh, và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai
 Cạnh tranh có thể vừa phải,dữ dội, thậm trí là tàn khốc.

15. 15
 Các tiêu điểm cạnh tranh có thể là giá, chất lượng, cải tiến hay rất nhiều
các tính năng khác.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ phận các quan niệm và kỹ thuật để làm
sáng tỏ các vấn đề then chốt về:
 Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức
mạnh của mỗi lực lượng.
 Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
 Các công ty có vi thế mạnh nhất và yếu nhất.
 Ai có thể sẽ làm người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.
 Các nhân tố then chốt cho sư thành bại trong cạnh tranh.
 Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận
trên trung bình.
Hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng .
Năng lực
thương lượng
của người cung
cấp
Năng lực
thương lượng
của người mua
Nguy cơ của
các đối thủ
tiềm tàng
Đe dọa của
sản phẩm
thay thế
Sự ganh đua các công
ty hiện có

16. 16
- Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. - thúc ép các công ty hiện có
trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh
tranh với các thuộc tính mới
 Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng
không cho họ gia nhập ngành.
 Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao
của các rào cản nhập cuộc.
+ Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi
họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt
vào thế bất lợi.
Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là:
+ Sự trung thành nhãn hiệu;
+ Lợi thế chi phí tuyệt đối;
+ và tính kinh tế của qui mô.
Ngoài ra có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường
hợp đó là:
+ Chi phí chuyển đổi,
+ Qui định của chính phủ và sự trả đũa
Rào cản nhập cuộc:
- Sự trung thành nhãn hiệu.
+ Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại.
+ Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ:
 Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty,
 Bảo vệ bản quyền của các sản phẩm,
 Cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D,
 Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi.

17. 17
+ Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc
muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại.
- Lợi thế chi phí tuyệt đối.
+ Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:
 Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ
 Kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất
 Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn
+ Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những
người nhập cuộc giảm xuống
- Chi phí chuyển đổi.
+ Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của
mình sang nhà cung cấp khác.
+ Các phí chuyển đổi liên quan đến:
 Chi phí mua sắm các thiết bị phụ,
 Chi phí huấn luyện nhân viên,
 Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ.
+ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm
của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.
- Sự trả đũa
+ Phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành.
 Tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ thể làm
nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành.
 Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có dự
phần đáng kể, (ví dụ, nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), cam
kết nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.

18. 18
- Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả.
- Sự ganh đua mãnh liệt khi:
+ Bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác
+ Hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của
nó trên thị trường.
- Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc:
 cấu trúc cạnh tranh ngành;
 các điều kiện nhu cầu;
 rào cản rời khỏi ngành cao.
- Cấu trúc cạnh tranh.
+ Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành
+ Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán -> ngành tập trung và có liên quan đến
sự ganh đua.
 Ngành phân tán .
 Nhiều các công ty qui mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào
trong đó giữ vị trí thống trị.
 Rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự
khác biệt.
 Hai đặc tính này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có
tính chu kỳ..
 Cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội..
 Một ngành tập trung:
+ Bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn
+ Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến
trước bởi vì, trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau.
 Phản ứng mạnh mẽ từ phía đối thủ,
 Có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm.

19. 19
- Các điều kiện nhu cầu tác động tới mức độ ganh đua trong các công ty hiện
hành.
+ Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh,
+ Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn,
 Rào cản rời ngành.
+ Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở lại trong
ngành.
+ Rào cản rời ngành cao, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm.
 dư thừa năng lực sản xuất.
 làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá
+ Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm:
 Đầu tư không thể đảo ngược
 Chi phí cố định rời ngành quá cao (như là tiền trả cho công nhân dư thừa)
 Những gắn bó xúc cảm với ngành, ( vì lý do tình cảm)
 Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành
 Năng lực thương lượng của người mua.
- Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu
dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động).
- Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.
- Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
+ Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.
+ Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn.
+ Ngành phụ thuộc vào người
+ Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp,
+ Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc
+ Người mua có khả năng hội nhập dọc

20. 20
- Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay
đổi theo thời gian.
 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp.
- Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng
đầu vào .
- Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.
- Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
+ Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với
công ty.
+ Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp.
+ Sản phẩm của các nhà cung c.ấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho
công ty khi chuyển đổi .
+ Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.
 Các sản phẩm thay thế.
- Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự.
- Giới hạn khả năng đặt giá cao -> giới hạn khả năng sinh lợi.
Chú giải
- Cần có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào,
- Do toàn cầu hóa, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến
- Cho sự hiểu biết sâu sắc để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm
năng gặt hái thu nhập .
- Nói chung với các doanh nghiệp trong ngành.
+ Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, giảm tiềm năng thu lợi nhuận.
+ Một ngành thiếu hấp dẫn:
 Rào cản nhập cuộc thấp,

21. 21
 Các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh,
 đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế,
 và cường độ cạnh tranh trong ngành cao.
 Từ việc phân tích môi trường bên ngoài ta sẽ lập được mô hình EFAS cho
doanh nghiệp.
2.4.1.2. Phân tích môi trường bên trong.
Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin…
Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
 Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát
triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
 Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định các mối
quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển
những nhiệm vụ và đề ra công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các
phòng ban/ bộ phận, ủy quyền.
 Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục
tiêu đã định, bao gồm các nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người.
Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo, tạo ra động lực cho các nhóm làm việc
chung, trao đổi thông tin.
 Kiểm soát: Nhằm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đa hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm
soát chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát tồn kho,
kiểm soát chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt
Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó
có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường. Những yếu tố nội

22. 22
bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá
trị.
Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham
gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ. Thực tế, tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chia
làm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các
hoạt động sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động
hỗ trợ.
 Phân tích hoạt động marketing.
Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí
trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạt
động marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếch trương).
Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm:
- Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu.
- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩm
mới.
- Giá của sản phẩm
- Hệ thống phân phối .
- Xúc tiến khuyếch trương
Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng
đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công trong tâm trí khách hàng.
Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận.
 Phân tích hoạt động sản xuất.
Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất, trình độ
công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn sản xuất, khả
năng thuê gia công. Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp ứng của doanh
nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường.
 Phân tích hoạt động R&D.

23. 23
Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng
cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành,
thu được sự phát triển thực sự. Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu
và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá
mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành cho
R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát triển,
khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế.
Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát
triển trong ngành mình. Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp thấy
được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của riêng
mình.
 Phân tích hoạt động quản lý nhân sự.
Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận
hành chúng một cách nhịp nhàng. Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là những
con người làm cho bộ máy đó hoạt động. Để đáng giá nguồn nhân sự, người ta
thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty. Cơ cấu lao động xét
về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính. Bên
cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng
cần phải phân tích. Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu quả sản
xuất của doanh nghiệp.
 Phân tích hệ thống quản lý .
Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau. Do đó, khi
phân tích, chúng ta cần dựa vào những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp.
Đó là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thể thiếu để quản lý
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với cơ cấu quản lý, chúng ta cần
làm rõ nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối hợp giữa
chúng. Đối với ban lãnh đạo, ta cần xác định cơ cấu về trình độ, độ tuổi và mâu
thuẫn trong nội bộ.
 Phân tích tài chính doanh nghiệp.

24. 24
Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp có thể tài trợ cho chiến lược kinh doanh đã chọn. Để trả lời câu
hỏi này cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà những thông tin
này được thể hiện qua các báo cáo tài chính của công ty. Đó là báo cáo kết quả
kinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty.
Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tài chính
của doanh nghiệp. Nhóm chỉ tiêu đầu tiên là khả năng sinh lời bao gồm khả
năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu. Nếu khả
năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả năng
thu hút vốn đầu tư vào doanh nghiệp càng tăng. Nhóm chỉ tiêu thứ hai là khả
năng thanh toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khả năng
thanh toán nhanh và khả năng vay nợ.
Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn của
doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường cũng như thu hút vốn đầu tư. Vì
vậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh.
 Từ việc phân tích môi trường bên ngoài ta sẽ lập được mô hình IFAS cho
doanh nghiệp.
2.4.1.3. Xác định mục tiêu thường niên.
Mục tiêu là: Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ
thể mà Doanh Nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
Tuyên bố sứ mệnh trên cơ sở đó định nghĩa kinh doanh của công ty định hướng
vào khách hàng, và kết nối chúng với những giá trị cơ bản là: thiết lập các mục
tiêu chủ yếu. Viễn cảnh và sứ mệnh vẫn chưa chỉ ra được các mục tiêu hau mục
đích hữu hình, cụ thể cần đạt được để hướng tới một mục đích lớn lao hơn. Vì
vậy, cần phải thiết lập một cách cụ thể các mục đích và mục tiêu. Mục đích của
việc thiết lập mục tiêu là xác định chính xác điều gì phải làm được nếu muốn đạt
được sứ mệnh. Và trong đó có mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên.

25. 25
Mục tiêu thường niên là những mốc trung gian mà Doanh nghiệp phải đạt được
hàng năm để đạt được các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu thường niên cần thiết
cho thực thi chiến lược. Và tuân theo nguyên tắc: SMART.
Mục tiêu được xây dựng dựa trên các tiêu chí sau:
 S- Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.
 M- Measurable: Đo đếm được.
 A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.
 R-Realistic: Thực tế, không viển vông.
 T-Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.
2.4.2. Giải pháp triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.
2.4.2.1. Lựa chọn marketing mục tiêu .
Giai đoạn này là giai đoạn đầu tiên trong chiến lược thâm nhập thị trường. Lựa
chọn Marketing mục tiêu hay xác định Marketing mục tiêu là định hướng cho
chiến lược của công ty sẽ đi theo hướng nào và đạt được mong muốn là gì thông
qua các chính sách Marketing được triển khai. Việc xác định mục tiêu bao giờ
cũng hết sức quan trọng, nó là đích để toàn thể công ty hướng đến và nỗ lực để
đạt được. Vì vậy khi đặt ra mục tiêu và lựa chọn Marketing cần chú ý các điểm
sau:
- Tính khả thi: mục tiêu có thể đạt được.
- Tính thách thức: không làm cho mọi người có thái độ chủ quan, khinh
thường.
- Tính linh hoạt: có thể điều chỉnh khi môi trường có những sự thay đổi
không đoán trước được.
- Tính đo lường được: nó phải biểu hiện cụ thể bằng con số.
- Tính thúc đẩy: nó tạo được động lực làm việc cho các nhân viên.
- Tính hợp lý: nó phù hợp với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và
nguồn lực công ty, phù hợp với các chiến lược khác mà công ty đang theo đuổi
cùng lúc.

26. 26
- Tính dễ hiểu: đảm bảo tất cả mọi người có thể hiểu được hết nội dung
và ý nghĩa của mục tiêu đề ra.
2.4.2.2 Phương thức thâm nhập thị trường.
Giai đoạn này công ty cần lựa chọn sẽ thâm nhập thị trường bằng cách nào?
Đánh giá các cách thức thâm nhập với nhau trên cơ sở mục tiêu và nguồn lực
công ty và lựa chọn ra cách thức tốt nhất. hiệu quả nhất. Cách hình thức thâm
nhập thị trường chủ yếu là:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thông qua thực hiện các
chính sách Marketing và tận dụng lợi thế cạnh tranh của công ty để làm hài lòng
khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Từ đó giúp sản
phẩm của công ty chiếm lĩnh được thị trường.
- Liên doanh liên kết với các công ty cùng ngành để có thể tận dụng lợi
thế cạnh tranh của nhau giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm tăng mạnh, nâng cao thị
phần công ty đồng thời tăng sức cạnh tranh và phòng thủ trước các đối thủ cạnh
tranh lớn hơn hoặc đến từ nước ngoài
- Sáp nhập các công ty yếu hơn. Các công ty nhỏ tuy không phải là đối
thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty nhưng cũng không thể xem thường họ. Thôn
tính cách công ty này vừa đảm bảo vị thế cạnh tranh của công ty, vừa gia tăng
thị phần qua đó chiếm lĩnh được thị trường
- Các biện pháp khác.
2.4.2.3. Xác định ngân sách cho chiến lược thâm nhập thị trường.
Mục tiêu của chiến lược cũng phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lưc của công ty,
nên công ty phải điều chỉnh mục tiêu chiến lược cho phù hợp với khả năng hiện
có của mình. Việc hoạch định ngân sách là hết sức quan trọng trong sự thành
công của chiến lược thâm nhập thị trường. Đây có thể coi là khâu chuẩn bị
nguồn lực đầu tiên để tiến hành triển khai chiến lược. Ngay từ khi hình thành
chiến lược thì công ty phải hoạch định sẽ phân bổ ngân sách như thế nào trong
từng giai đoạn của chiến lược vì mỗi giai đoạn sẽ cần tới nguồn vốn và nguồn
lực khác nhau. Ngoài ra trong mỗi chiến lược cũng cân có một nguồn ngân sách

27. 27
dự phòng để đảm bảo chiến lược có thể triển khai trong trường hợp xấu nhất
trong dự tính của công ty. Để tiết kiệm đến mức tối đa cho việc triển khai chiến
lược thì công ty phải biết tận dụng những nguồn lực sẵn có về tài chính, mặt
bằng, đội ngũ nhân viên, các phát minh sáng kiến mới có thể tạo ra bước đột
phá… Công ty không nên triển khai một chiến lược nếu như không có sẵn lợi
thế về một nguồn lực nào đó để giảm thiểu rủi ro đến mức thấp nhất.
2.4.2.4 Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường.
2.4.2.4.1 Phát triển các chính sách Marketing.
 Chính sách sản phẩm.
Sản phẩm là bất cứ thứ gì mà người ta có thể chào bán ra thị trường để được chú
ý mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ, có thể thỏa mãn một nhu cầu nào đó
Cấu trúc của một sản phẩm nói chung gồm 3 lớp: thứ nhất là lớp sản phẩm cốt
lõi tức là những lợi ích mà người tiêu dùng nhận được khi mua sản phẩm, thứ
hai là lớp sản phẩm hiện hữu có bao gói, tên nhãn, chất lượng cảm nhận được,
phong cách mẫu mã, đặc tính nổi trội. Thứ ba là lớp sản phẩm gia tăng có lắp đặt
sử dụng, điều kiện thanh toán và giao hàng, bảo hành, dịch vụ sau bán.
Chính sách sản phẩm của công ty phụ thuộc rất nhiều vào cấu trúc sản phẩm,
vào chu kỳ sống sản phẩm đang ở giai đoạn nào, vào chính sách sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh, vào sự thay đổi thị hiếu của khách hàng, vào mục tiêu của
công ty đặt ra.
 Chính sách giá.
Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing – mix có thể tạo ra thu nhập. Trong
quá trình thâm nhập, giá cả cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng mà công ty
cần xem xét sao cho mức giá đưa ra là hợp lý nhất. Tùy vào từng mục tiêu của
công ty mà chính sách giá được sử dụng khác nhau. Ví dụ như để tăng thêm
kháchhàng thì sử dụng chính sách giá thấm dần, để tiêu diệt đối thủ cạnh tranh
thì dùng chính sách giá tiêu diệt…
Hình 3: Quy trình xác lập giá cho doanh nghiệp như sau:

28. 28
Ngoài ra thì công ty cần phải có những động thái điều chỉnh giá khi xuất hiện
các dấu hiệu sau đây:
- Phản ứng của khách hàng: nhu cầu và thái độ của khách hàng với sản
phẩm
- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh: động thái của các công ty cùng ngành
- Sự tăng giá do lạm phát: các nguồn lực đầu vào tăng giá
- Sự chủ động của công ty trong việc điều chỉnh giá: phù hợp khi công
ty ở vị trí dẫn đạo thị trường.
 Chính sách phân phối.
Tính toán và
phân tích chi
phí
Phân tích thị
trường
Ước đoán
lượng bán
Xác định vùng giá
Đánh giá và lựa chọn mức giá
tối ưu
Xây dựng cơ cấu giá
Báo giá và thực hiện

29. 29
Phân phối là khâu quan trọng trong chính sách Marketing, Mục đích của nó là
quản lý mạng lưới cung ứng góp phần gia tăng giá trị từ người sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng. Nội dung của yếu tố này bao gồm: độ dày kênh
phân phối, độ dài kênh phân phối, trật tự và lãnh đạo kênh, phân phối cơ học.
Hình 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối có thể nêu được trong
mô hình sau
Vì thế công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng hoạt động phân phối để có thể giảm
thiểu tối đa chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng.
 Chính sách xúc tiến.
Bản chất của chính sách xúc tiến là đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tức là làm cho
khách hàng hiểu rõ sản phẩm của công ty và gây ảnh hưởng đến quyết định mua
của khách hàng theo hướng có lợi cho công ty.
Có các loại hình xúc tiến chủ yếu sau:
Hoạt động
phân phối
sản phẩm
Đặc điểm sản
phẩm
Đặc điểm
doanh nghiệp
Đặc điểm của
trung gian
Đặc điểm kênh
phân phối của
đối thủ cạnh
tranh
Đặc điểm môi
trường

30. 30
- Quảng cáo: nhằm quảng bá thông tin về sản phẩm tới khách hàng,
thuyết phục họ sử dụng sản phẩm của công ty thông qua các phương tiện thông
tin đại chúng hoặc các hình thức quảng cáo ngoài trời như biển quảng cáo,
poster, billboard, quảng cáo trên xe bus, …. Chi phí cho loại hình quảng cáo
trên phương tiện thông tin đại chúng thường cao hơn loại hình quảng cáo ngoài
trời nhưng hiệu quả và độ trải rộng thông tin thì hơn hẳn.
- Kích thích tiêu thụ: điển hình là các đợt khuyến mãi, giảm giá, bốc
thăm trúng thưởng… sử dụng biện pháp này có hiệu quả tức thì nhưng cẩn thận
khi vướng phải “bẫy khuyến mãi” là khi hết khuyến mãi doanh thu giảm trong
khi khách hàng lại không có nhu cầu tiếp tục mua nữa.
- Bán hàng trực tiếp: là hình thức xúc tiến tốn kém nhất nếu tính trên
đơn vị nhận tin, nhưng nó cũng là hình thức hiệu quả nhất vì có tính tương tác
cao. Bên cạnh đó hiệu quả của hình thức này phụ thuộc chủ yếu vào người
thuyết phục
- Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp quảng cáo, kích thích tiêu thụ
và bán hàng trực tiếp nhằm bán hàng không qua trung gian. Đây là những buổi
bán hàng lớn gây được sự thu hút của rất nhiều khách hàng và những người
tham quan.
- Quan hệ xã hội: công ty tham gia vào các hoạt động xã hội, góp phần
phát triển xã hội tốt đẹp hơn. Hình ảnh của công ty sẽ được định vị chắc chắn và
đẹp đẽ trong lòng khách hàng. Hình ảnh của công ty được biết đến thông qua
các kênh truyền hình, báo chí… có độ phủ sóng rộng và độ tin cậy cao.
Tùy vào mục tiêu và ngân sách của công ty để có thể lựa chọn các hình thức xúc
tiến phù hợp và hiệu quả nhất.
2.4.2.4.2 Các biện pháp phi Marketing.
Từ trước đến nay khi nhắc đến chiến lược thâm nhập thị trường thì người ta
nhắc ngay đến các biện pháp Marketing. Trong cấu trúc tổ chức điển hình của
một công ty cỡ vừa và nhỏ ở Việt Nam như sau:

31. 31
Phòng Marketing đảm nhận tất cả các khâu liên quan đến Marketing như khảo
sát thị trường, xây dựng chính sách giá, xây dựng quản lý kênh phân phối, xây
dựng các chương trình xúc tiến bán hàng… Nhưng để thực hiện được các
nhiệm vụ khó khăn của chiến lược thâm nhập thị trường thì phòng Marketing
phải nhờ đến sự trợ giúp đắc lực từ các phòng ban khác trong công ty, các
phòng kết hợp với nhau trong hành động để cùng hướng tới một mục tiêu
chung. Hoạt động phối hợp các phòng ban này chính là hoạt động Phi
Marketing. Theo nhóm nghiên cứu thì tựu chung lại thì hoạt động Phi
Marketing này tập trung vào hoạt động phân quyền của nhà lãnh đạo và văn hóa
trong doanh nghiệp.
2.4.2.5. Kiểm soát chiến lược thâm nhập thị trường.
 Xác định những yếu tố cần đo lường.
Giám đốc
Phòng
hành
chính –
nhân sự
Phòng
tài
chính
kế toán
Phòng
Marketing
Phòng
sản xuất
Phòng
logistic
kinh
doanh
Phòng R
& D

32. 32
 Các nhà quản trị cấp cao cũng như tác nghiệp cần phải định rõ các vấn đề
nhằm kiểm soát và đánh giá quá trình thực thi và kết quả của chiến lược. công ty
phải xác định những yếu tố then chốt nào sẽ quyết định đến thành công của công
ty để tập trung đo lường, lượng hóa nó.
 Xây dựng các tiêu chuẩn định trước.
Hoạt động này nhằm xác lập những tiêu chuẩn để lấy làm mốc so sánh với kết
quả đạt được của chiến lược. tiêu chuẩn là những yếu tố có thể lượng hóa được,
rõ ràng, cụ thể, được sự nhất trí cao của toàn thể công ty.
 Đo lường kết quả hiện tại.
Công ty tiến hành đo lường kết quả chiến lược một cách công bằng và khách
quan, chính xác.
 Tiến hành so sánh.
So sánh kết quả đo lường được với tiêu chuẩn đề ra để nhận biết về mức độ
thành công của chiến lược
 Các biện pháp điều chỉnh.
Sau khi so sánh, nếu công ty thấy chưa thỏa mãn thì phải tìm hiểu nguyên nhân
tại sao? Và tìm cách khắc phục, đồng thời tiến hành khảo sát lại môi trường và
thị trường hiện tại.

33. 33
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM
NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT TRÊN
THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI.
3.1 Hệ thống các phương pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu.
3.1.1. Phương pháp thu thập số liệu :
Trong quá trình thực hiện đề tài nhóm nghiên cứu đã dùng phương pháp
thu thập các tài liệu sơ cấp và thứ cấp để có thể hoàn thành việc nghiên
cứu tốt nhất.
Phương pháp thu thập các tài liệu sơ cấp :
Bao gồm việc quan sát, sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn.
 Quan sát: người nghiên cứu sẽ thực hiện theo dõi, quan sát mọi người và
hoàn cảnh. Trong trường hợp này người nghiên cứu có thể ở đâu đó nghe
xem mọi người nói gì về công ty của mình, về sản phẩm của mình, của
đối thủ cạnh tranh...
 Ưu điểm: Thu được chính xác hình ảnh về hành vi, những nhận xét của
cán bộ công nhân viên của công ty vì họ không hề biết rằng mình đang bị
quan sát.
 Nhược điểm: Tuy nhiên kết quả quan sát được không có tính đại diện cho
số đông. Không thu thập được những vấn đề đứng sau hành vi được quan
sát như động cơ, thái độ…Để lý giải cho các hành vi quan sát được, người
nghiên cứu thường phải suy diễn chủ quan.
 Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm (từ 18 - 20 câu) là hàng loạt câu hỏi
mà người được hỏi cần phải trả lời. Những người được hỏi là cán bộ công
nhân viên của công ty. Những câu hỏi được sử dụng liên quan đến tình
hình sản xuất kinh doanh và đặc biệt đi sâu vào vấn đề hoạch định chiến

34. 34
lược kinh doanh của công ty.Nội dung của các câu hỏi không quá dài và
không quá khó, phần lớn là các câu hỏi ở dạng đóng chứa đựng toàn bộ
các phương án có khả năng trả lời mà người được hỏi chỉ cần lựa chọn
một trong số đó. Một số ít là các câu hỏi dạng mở đưa lại khả năng cho
người được hỏi trả lời theo lời lẽ và ý kiến riêng của mình.
 Ưu điểm: Có thể điều tra nhiều người.
 Nhược điểm: Một số người được hỏi có thể vắng hoặc không ở nơi làm
việc, một số người thoái thác từ chối tham gia, một số người có thể trả lời
thiên lệch, không thành thật cảm thấy vô bổ mất thời gian.
 Phỏng vấn chuyên sâu cán bộ công ty về thực trạng của công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh, phương hướng phát triển của công ty trong
thời gian tới.
 Ưu điểm: Do gặp mặt trực tiếp nên người phỏng vấn có thể thuyết phục
người được hỏi trả lời, có thể giải thích rõ cho họ về các câu hỏi, có thể
dùng hình ảnh kết hợp với lời nói để giải thích, có thể kiểm tra dữ liệu tại
chỗ trước khi ghi vào phiếu điều tra.
 Nhược điểm: Mất nhiều thời gian và công sức.
Phương pháp thu thập các tài liệu thứ cấp: Bao gồm việc tìm hiểu thông
tin từ các nguồn sau đây :
 Nguồn thông tin bên trong của doanh nghiệp như báo cáo tài chính, bản
cân đối kế toán, các bản báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh của
công ty, báo cáo của các cuộc nghiên cứu trước...
 Nguồn thông tin bên ngoài: tìm hiểu thông tin qua các ấn phẩm của cơ
quan Nhà nước, sách báo thường kỳ, sách chuyên ngành, các phương tiện
truyền thông đại chúng: tivi, đài, báo, internet...v...
Phương pháp thu thập các tài liệu thứ cấp có các ưu, nhược điểm sau đây:

35. 35
 Ưu điểm: Tài liệu thứ cấp là xuất phát điểm của việc nghiên cứu đây là
những thông tin đã có sẵn, những thông tin được thu thập trước đây về
mục tiêu khác.
Nhược điểm: Cần phải đề phòng những tài liệu này đã cũ, không chính xác,
không đầy đủ và độ tin cậy thấp. Trong trường hợp đó phải tốn thời gian cho
việc thu thập tài liệu thứ cấp.
3.1.2 Phương pháp phân tích.
Sau khi đã thu thập được các thông tin liên quan, tiến hành chọn lọc các thông
tin cần thiết, loại bỏ những thông tin không quan trọng rồi tiến hành phân tích,
tổng hợp, và diễn giải các thông tin đó theo một logic nhất định của hướng đề
tài.
 Phương pháp định lượng: Sử dụng phần mềm SPSS để tính toán và tổng
hợp các dữ liệu từ các phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên
gia.
 Đánh giá giá trị của dữ liệu thu được: Trong bước này, phải xem xét các
phương pháp thu thập và biện pháp kiểm tra được sử dụng trong quá trình
thu thập dữ liệu, xem xét kỹ các câu trả hỏi đã hoàn thành trong những
cuộc điều tra phỏng vấn để phát hiện sai xót:
 Người sử lý tiến hành hiệu chỉnh các dữ liệu thu thập được. Xác định
những câu trả lời không nhất quán hoặc mâu thuẫn để hoàn thiện hoặc
loại bỏ chúng.
 Mã hóa dữ liệu thu thập được. Tiến hành xác định và phân loại những câu
trả lời đã được biên tập bằng các con số hoặc các ký hiệu để chuẩn bị cho
việc phân tích dữ liệu. Nhập các dữ liệu vào trong phần mềm để đưa ra
kết quả mà cuộc nghiên cứu đang cần quan tâm. Trong đó Valid là số
phiếu phát đi, Missing là những giá trị mà ở đó không có phiếu nào chọn,
Mean là giá trị trung bình. Giá trị này càng nhỏ thì độ quan trọng càng

36. 36
lớn, Minimum và Maximun là độ quan trọng thấp nhất và cao nhất mà câu
trả lời đó được chọn.
 Phương pháp thống kê bằng bảng biểu, đồ thị sử dụng phần mềm
Microsoft Excel 2003, thống kê tìm ra xu hướng hay đặc trưng chung của
các yếu tố phân tích.
 Phương pháp tổng hợp: tổng hợp kiến thức từ các tài liệu liên quan khi
thu thập từ các báo cáo, tài liệu, các thông tin trên báo chí, truyền hình,
Internet và các nghiên cứu trước đây.
3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến
công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty .
3.2.1 Khái quát về công ty TNHH TUẤN ĐẠT.
Công ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt được thành lập năm 2006 với giám
đốc là ông Nguyễn Hùng Mạnh, những năm đầu mới hình thành công ty chỉ hoạt
động trong lĩnh vực kinh doanh, thương mại, chuyên nhập khẩu & cung cấp các
sản phẩm về INOX có chất lượng cao. Để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của thị
trường trong và ngoài nước năm 2010 công ty thành lập nhà máy INOX Tuấn
Đạt đầu tư dây chuyền sản xuất công nghệ đạt tiêu chuẩn quốc tế với hệ thống
máy móc trang thiết bị hiện đại và đồng bộ tiến tới sản xuất nhiều loại mặt hàng
thép không gỉ đa dạng,phong phú.
Trong quá trình hoạt động sản xuất cùng với đội ngũ cán bộ kinh doanh
chuyên nghiệp công ty đã bước đầu cho ra những sản phẩm đầu tiên có những
tính năng vượt trội như độ bền – đẹp – bóng sáng.Ngoài ra chúng tôi còn xây
dựng một hệ thống đại lý phân phối phục vụ mạng lưới khách hàng khắp cả
nước luôn đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.Công ty INOX Tuấn Đạt luôn
nỗ lực, tìm tòi và phát triển để đưa ra những sản phẩm chất lượng cao, cung cấp
mặt hàng ổn định, giao hàng đúng hẹn cam kết đem lại cho khách hàng sự hài
lòng, là bạn hàng đáng tin cậy, bảo đảm uy tín, sự an tâm khi khách hàng lựa
chọn và sử dụng sản phẩm của công ty.

37. 37
Hình 5:Sơ đồ tổ chức bộ máy hành chính và quản lý sản xuất của Công ty Tuấn Đạt
3.2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
3.2.1 Môi trường vĩ mô
3.2.1.1 Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế Việt Nam hiện nay đáng chú ý là ba hiện tượng kinh tế sau:
lãi suất, sức ép tỷ giá và lạm phát. Nền kinh tế Việt Nam bước vào năm 2011
với đà tăng trưởng thuận lợi của năm 2010 (6,78%), tuy nhiên vẫn đang phải đối
mặt với một số khó khăn về các chỉ báo vĩ mô cơ bản như tỷ lệ lạm phát khá cao
(11,75%), cán cân thanh toán quốc tế tiếp tục thâm hụt (4 tỷ USD), mặt bằng lãi
suất huy động và cho vay quá cao...

38. 38
Đối với 1 công ty vừa sản xuất vừa thương mại như công ty TNHH KIM
KHÍ TUẤN ĐẠT thì mặt bằng lãi suất cho vay cao như hiện nay( khoảng
18,66% cao gần gấp đôi so với cuối năm 2009, đầu năm 2010) và hiện tượng
đồng USD tăng giá mạnh ( 1usd= 20,790 vnd niêm yết trên thị trường liên ngân
hàng, trên thị trường tự do là trên 21,500 vnd) đã làm cho tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh trở nên hết sức khó khăn. Cùng với hiện tượng lạm phát cao
làm cho nguồn nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp tăng giá, giá thuê lao
động và cửa hàng, kho bãi cũng phải tăng theo khiến cho doanh nghiệp càng
hoạt động khó khăn hơn.
3.2.1.2 Môi trường chính sách pháp luật.
Môi trường chính trị pháp luật ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của một doanh
nghiệp như Các sự kiện chính trị trong nước, các sự thay đổi nhân sự trong bộ
máy lãnh đạo chính quyền các cấp…, và đặc biệt trực tiếp nhất là các bộ luật
quy định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như luật doanh
nghiệp, luật phá sản, luật thương mại,….. và các Nghị định, thông tư có liên
quan của Chính phủ.
Tất cả các doanh nghiệp hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam đều phải hoạt động
theo luật pháp Việt Nam.
Trong năm vừa qua, Chính phủ đã ban hành Nghị Quyết 22/NQ-CP của Chính
phủ về việc triển khai thực hiện Nghị Định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30 tháng 6
năm 2009 của Chính phủ về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Bao gồm 6 nội dung sau:
- Hướng dẫn thực hiện kế hoạch, chương trình trợ giúp phát triển DNNVV
- Tăng cường khả năng tiếp cận vốn tín dụng và huy động các nguồn lực hỗ
trợ tài chính cho DNNVV
- Tháo gỡ khó khăn về mặt bằng sản xuất
- Hỗ trợ nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV
- Đẩy mạnh thực hiện một số giải pháp cải cách thủ tục hành chính tạo
thuận lợi cho DNNVV
- Xây dựng, củng cố hệ thống trợ giúp phát triển DNNVV

39. 39
3.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội.
Hiện nay mức sống của người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao, vì thế
người dân ngày càng có nhiều nhu cầu cần được phục vụ hơn nữa trong đó có
nhu cầu về nội thất trang trí nhà cửa phải bền đẹp hơn nữa. Chính nhờ thế mà đồ
nội thất và đồ dùng bằng Inox mới khẳng định được chỗ đứng của mình với các
đặc điểm bền, đẹp, sáng bong, chống chịu ăn mòn. Inox được coi như là một vật
liệu hoàn hảo đáp ứng hầu hết nhu cầu khắt khe của khách hàng. Nhận biết được
xu hướng tiêu dùng này, công ty Inox Tuấn đạt đã đạt được sự tăng trưởng vượt
bậc trong những năm qua.
3.2.1.4 Môi trường công nghệ.
Công nghệ có ảnh hưởng không nhỏ trong việc sản xuất kinh doanh sản phẩm.
Áp dụng tốt khoa học công nghệ trong điều kiện cho phép giúp cho công ty nâng
cao năng suất lao động đồng thời cải tiến chất lượng sản phẩm thỏa mãn tốt hơn
nhu cầu khách hàng.
Hiện nay DNNVV Việt Nam hầu hết đang sử dụng những dây chuyền công
nghệ cũ kỹ lạc hậu từ khoảng hơn 10 năm trước, chỉ có 8% số DNNVV có trình
độ công nghệ tiên tiến. ông Lý Đình Sơn - Phó Chủ tịch Hiệp hội DNNVV, vấp
vào các thực tế nêu trên không hẳn là chúng ta thiếu cơ chế, chính sách hỗ trợ.
Thời gian qua nhiều bộ luật quan trọng liên quan đến phát triển KH&CN đã
được ban hành và thực thi như Luật KH&CN, Luật Chuyển giao Công nghệ,
Luật Sở hữu trí tuệ, Luật Công nghệ cao…
Chính phủ cũng đã ban hành nhiều nghị định quan trọng nhằm khuyến
khích việc đầu tư vào KH&CN, đổi mới công nghệ trong các doanh nghiệp như:
- Nghị định 119/1999/NĐ-CP về một số chính sách và cơ chế tài chính khuyến
khích các doanh nghiệp đầu tư vào KH&CN;
- Nghị định 122/2003/NĐ-CP về thành lập quỹ phát triển KH&CN quốc gia;
- Nghị định 115/2005/NĐ-CP về tăng cường quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm
của các tổ chức nghiên cứu KH&CN;
- Nghị định 80/2007/NĐ-CP về doanh nghiệp KH&CN.

40. 40
Các doanh nghiệp cần nắm bắt được những thông tin trên để có thể đến được với
những chính sách ưu đãi của chính phủ.
3.2.2 Môi trường ngành .
3.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh.
Trên thị trường Hà nội và một số tỉnh miền Bắc, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
công ty là các công ty Inox Tiến Đạt, Inox Hoàng Vũ, Inox Bùi Gia, Inox Hòa
Bình…. Họ cũng trực tiếp tham gia vào ngành kinh doanh các mặt hàng inox vật
liệu. Họ tham gia trên thị trường đã lâu và có quy mô thị trường lớn với tập
khách hàng quen thuộc và ổn định. Ngoài ra, các công ty kinh doanh vật liệu có
thể thay thế Inox cũng là các đối thủ cạnh tranh gián tiếp như: công ty cổ phần
và phát triển Minh Đức, công ty TNHH đầu tư và phát triển Vật Liệu Mới Thái
Dương, công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng, công ty nhôm kính Minh Toàn…
với việc cung cấp các mặt hàng vật liệu thay thế như Nhôm và sắt, các công ty
này ảnh hưởng rất lớn đến thị phần của doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh Inox.
Bên cạnh đó còn có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh tiềm năng khác có thể tham
gia xâm nhập thị trường bất cứ khi nào. Ngành kinh doanh vật liệu xây dựng
hiện nay đang có sự cạnh tranh quyết liệt, công ty đã mạnh dạn đầu tư nhà máy
sản xuất Inox tại khu công nghiệp Hà Bình Phương , Thường Tín Hà Nội để có
thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành , nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty. Đó là một quyết định khó khăn nhưng cần thiết để công ty có
thể phát triển lớn mạnh hơn nữa.
3.2.2.2 Nhà cung ứng.
Với việc xây dựng nhà máy sản xuất và công nghệ sản xuất hiện đại, công ty đã
đảm bảo được một phần sản phẩm phục vụ cho nhu cầu của khách hàng, đồng
thời cũng ít bị phụ thuộc vào nhà cung ứng khi hàng khan hiếm hoặc nhà cung
ứng ép giá… Trước đây các nhà cung ứng của công ty là các công ty sản xuất
Inox cả trong va ngoài nước như công ty Inox Hòa Bình, Inox Hoàng Vũ, và các
công ty ở Ấn Độ và Trung Quốc. Lúc đó công ty mới chỉ là một công ty chuyên
về thương mại, nghiệp vụ chỉ là nhập hàng về và bán hàng đi. Giờ đây công ty

41. 41
còn chính là đổi thủ cạnh tranh của các nhà cung ứng trước đây, đó là một sự
trưởng thành vượt bậc.
3.2.2.3 Khách hàng.
Họ là những người quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty sẽ như
thế nào?. Có câu nói nổi tiếng: “khách hàng là người có thể đuổi việc từ nhân
viên bán hàng đến giám đốc điều hành”. Khách hàng của công ty là các chủ
xưởng sản xuất, gia công đồ inox trên địa bàn Hà nội và 1 số tỉnh miền Bắc và
tất cả các khách hàng cá nhân có nhu cầu nhỏ lẻ trên địa bàn hà nội. Trong đó
công ty xác định tập khách hàng chủ yếu của mình là các chủ cơ sở sản xuất gia
công đồ Inox trên địa bàn Hà Nội. Họ có khả năng tài chính vững, nhu cầu lớn
và ổn định liên tục trong thời gian dài. Công ty đã nỗ lực hết mình trong nhiều
năm qua, cải tiến mình để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Trong
tâm trí của khách hàng, hình ảnh về công ty luôn tốt đẹp, nhiệt tình, trung thực,
uy tín.
3.2.2.4 Sản phẩm thay thế.
Inox được dùng rất nhiều trong ngành chế tạo đồ dùng, đồ trang trí gia
đình, văn phòng vì đặc tính sáng bóng, không bị ăn mòn, không han gỉ, chày
xước. Sản phẩm thay thế của nó hiện nay là các mặt hàng từ Sắt và Nhôm. Đặc
biệt là mảng sắt nghệ thuật hiện nay đang được ưa chuộng. hiện nay giá Sắt
khoảng 15000Đ/kg, giá Nhôm khoảng từ 16000 đến 19000đ/kg, rẻ hơn nhiều so
với giá Inox khoảng từ 40 000 đến trên 50 000đ/kg tùy loại sản phẩm. Vì sự
chênh lệch giá cao nên nhiều người tiêu dùng đã chọn hàng Sắt nhôm để thay
thế cho hàng Inox mặc dù về tính năng sản phẩm thì Inox vượt trội hơn hẳn.

42. 42
3.3. Môi trường bên trong doanh nghiệp.
3.3.1 Cơ cấu tổ chức.
Hiện nay công ty đang hoạt động theo sơ đồ cơ cấu tổ chức sau:
Công ty hoạt động với mô hình này sau khi nhà máy sản xuất đi vào hoạt
động. Tính đến nay mô hình trên mới được vận dụng được hơn nửa năm vì thế
công ty gặp phải rất nhiều khó khăn và bỡ ngỡ. Trong quá trình hoạt động công
ty tự mình hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức, bổ sung các thiếu sót đồng thời tham khảo
hoạt động của các công ty cùng ngành để rút ra kinh nghiệm cho mình.
Hiện nay với số lượng công nhân và nhân viên (khoảng 40 người) khá đông so
với khi chỉ hoạt động thương mại, công ty đang cần có một người chuyên phụ
trách về mảng nhân sự nhưng chưa có, đó là thiếu sót cần bổ sung ngay khi mà

43. 43
công ty đang có những dự tính bổ sung thêm nhân lực và mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh.
3.3.2 Nguồn nhân lực.
Số lượng nhân viên của công ty đang ở khoảng 40 người và có thể sẽ tăng
thêm khi nhà máy hoạt động hết công suất, và công ty mở thêm các cửa hàng
bán hàng. Vì thế quản lý và duy trì đội ngũ nhân lực này làm việc hiệu quả là
một công việc không đơn giản. Trong khoảng 40 người lao động thì 1/3 là nhân
viên của các phòng kinh doanh, kế toán, hành chính, nhân viên bán hàng hoạt
động tại khu vực Hà Nội, còn lại chủ yếu là lao động phổ thông và một số lao
động kĩ thuật làm việc tại Nhà máy sản xuất. Tình hình kinh tế hiện nay hết sức
khó khăn, giá cả leo thang làm cho đời sống của anh em lao động với thu nhập
thấp cũng gặp nhiều khó khăn hơn trước. Lao động phổ thông trong công ty
được trả mức lương khoảng 2 đến 2,8 triệu kèm theo những bữa ăn tại công ty
và chỉ đáp ứng được nhu cầu nhà ở cho khoảng 10 công nhân và nhân viên. Còn
lại người lao động phải đi thuê nhà ở được hưởng trợ cấp nhà trọ 300k/1 tháng.
Công ty đã có kế hoạch xây dựng nhà ở cho người lao động để cho họ có thể an
tâm gắn bó với công ty lâu dài nhưng quỹ đất của công ty đã sử dụng hết, đây là
một khó khăn nữa. Thực trạng bỏ việc của lao động phổ thông thời gian qua cho
thấy tình trạng đáng báo động, mặc dù so với mức lương trung bình ở các khu
công nghiệp thì lương của công ty trả tương đối cao, nhưng do chi phí sinh hoạt
trên địa bàn Hà nội đắt đỏ nên người lao động cũng không để lại được bao
nhiêu.
Trong công ty Tuấn Đạt có một đặc điểm có thể nói là chung của các
doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam đó là hiện tượng người lao động được thuê
hầu hết là có quan hệ anh em họ hàng với nhau và với chủ doanh nghiệp. Điều
này vừa có lợi lại vừa có hại. Lợi ở chỗ, người lao động có tình cảm thân thiết sẽ
đoàn kết với nhau hơn, từ đó làm việc hiệu quả hơn. Hại ở chỗ, do tình cảm thân
thiết nên họ ngại va chạm với nhau dẫn đến hiện tượng bao che vô cũng nguy
hiểm, nữa là dễ dẫn đến sự kết bè đảng giữa các nhóm lao động mà thành viên
có quan hệ thân thiết với nhau. Vì thế công ty cần đề ra biện pháp khắc phục
càng sớm càng tốt.
3.3.3 Nguồn lực tài chính:

44. 44
Hình 6: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN.
Tại ngày 30 tháng 12 Năm 2010.
TÀI SẢN
Mã
số
Thuyết
minh
Số dư đầu kỳ
(01/01/09)
Số dư cuối kỳ
(30/09/09)
1 2 3 4 5
A. TÀI SẢN NGẮN HẠN ( 100 = 110+120+130+140+150 ) 100 10.197.137.447 18.621.006.984
I. Tiền và các khoản tương đương tiền 110 V.01 2.869.543.376 6.747.490.038
1. Tiền 111 2.869.543.376 6.747.490.038
2. Các khoản tương đương tiền 112
II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 120 V.02
1. Đầu tư ngắn hạn 121
2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn (*) 129
III. Các khoản phải thu ngắn hạn 130 2.190.490.211 3.750.758.921
1. Phải thu khách hàng 131 1.574.018.710
2. Trả trước cho người bán 132 2.190.490.211 2.176.740.211

45. 45
3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 133
4. Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng 134
5. Các khoản phải thu khác 135 V.03
6. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi (*) 139
IV. Hàng tồn kho 140 5.993.191.851 7.055.047.066
1. Hàng tồn kho 141 5.993.191.851 7.055.047.066
2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho (*) 149
V. Tài sản ngắn hạn khác 150 826.921.009 1.067.710.959
1. Chi phí trả trước ngắn hạn 151 439.048.420
2. Thuế GTGT được khấu trừ 152
3. Thuế và các khoản khác phải thu Nhà nước 154 770.678.763 231.453.537
4. Tài sản ngắn hạn khác 158 56.242.246 397.209.002
B. TÀI SẢN DÀI HẠN ( 200 = 210+220+240+250+260) 200 20.782.798.760 32.526.360.134
I. Các khoản phải thu dài hạn 210 3.765.732.759 6.541.875.377
1. Phải thu dài hạn của khách hàng 211 3.221.554.136 5.896.543.223
2. Vốn kinh doanh ở đơn vị trực thuộc 212
3. Phải thu dài hạn nội bộ 213
4. Phải thu dài hạn khác 218

46. 46
5. Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi (*) 219 544.178.623 645.332.154
II. Tài sản cố định 220 14.810.966.750 25.984.484.755
1. Tài sản cố định hữu hình 221 14.810.966.750 25.984.484.755
- Nguyên giá 222 17.239.396.402 27.239.396.402
- Giá trị hao mòn lũy kế (*) 223 (2.428.429.652) (1.254.911.647)
2. Tài sản cố định thuê tài chính 224
- Nguyên giá 225
- Giá trị hao mòn lũy kế (*) 226
3. Tài sản cố định vô hình 227
- Nguyên giá 228
- Giá trị hao mòn lũy kế (*) 229
4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230
III. Bất động sản đầu tư 240
- Nguyên giá 241
- Giá trị hao mòn lũy kế (*) 242
IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 250
1. Đầu tư vào công ty con 251
2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 252

47. 47
3. Đầu tư dài hạn khác 258 V.13
4. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn (*) 259
V. Tài sản dài hạn khác 260 1.768.694.663 1.025.259.982
1. Chi phí trả trước dài hạn 261 V.14 1.768.694.663 1.025.259.982
2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 262 V.21
3. Tài sản dài hạn khác 268
TỔNG CỘNG TÀI SẢN (270 =100 +200 ) 270 30.979.936.217 51.147.367.128
NGUỒN VỐN
A. NỢ PHẢI TRẢ ( 300 = 310 +330 ) 300 12.870.415.802 24.188.367.708
I. Nợ ngắn hạn 310 9.527.177.122 15.822.851.487
1. Vay và nợ ngắn hạn 311 V.15 7.555.095.667 10.364.985.361
2. Phải trả người bán 312 504.687.223 815.236.513
3. Người mua trả tiền trước 313 696.030.000 1.561.325.336
4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 314 V.16 184.951.802 1.177.033.599
5. Phải trả người lao động 315 103.031.200 1.089.247.955
6. Chi phí phải trả 316 V.17 25.000.000
7. Phải trả nội bộ 317
8. Phải trả theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng 318

48. 48
9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 319 V.18 483.381.230 779.112.723
10. Dự phòng phải trả ngắn hạn 320
II. Nợ dài hạn 330 3.343.238.680 8.365.516.221
1. Phải trả dài hạn người bán 331
2. Phải trả dài hạn nội bộ 332 V.19
3. Phải trả dài hạn khác 333 3.343.238.680 8.365.516.221
4. Vay và nợ dài hạn 334 V.20
5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả 335 V.21
6. Dự phòng trợ cấp mất việc làm 336
7. Dự phòng phải trả dài hạn 337
III. VỐN CHỦ SỞ HỮU ( 400 =410 + 430 ) 400 18.109.520.425 26.958.999.420
I. Vốn chủ sở hữu 410 V.22 18.183.259.234 26.872.517.423
1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411 14.967.029.995 22.411.296.069
2. Thặng dư vốn cổ phần 412
3. Vốn khác của chủ sở hữu 413
4. Cổ phiếu quỹ 414
5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 415
6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 416

49. 49
7. Quỹ đầu tư phát triển 417
8. Quỹ dự phòng tài chính 418
9. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 419
10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 420 (3.216.229.339) (4.461.221.354)
11. Nguồn vốn đầu tư XDCB 421
II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 430 51.451.997 86.481.997
1. Quỹ khen thưởng phúc lợi 431 51.451.997 86.481.997
2. Nguồn kinh phí 432 V.23
3. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ 433
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN (440 = 300 +400) 440 30.979.936.217 51.147.367.128
( Nguồn: Bộ phận Kế Toán- Tài Chính của Công Ty)

50. 50
Qua bảng cân đối kế toán tài chính của công ty năm 2010, chúng ta có thể
thấy tổng nguồn vốn của công ty đã tăng . Đó là do việc công ty đã đẩy mạnh
vốn đầu tư cho nhà máy mới hoàn thành và đi vào sản xuất. Năm 2010 mặc dù
nền kinh tế thị trường trong nước đi xuống do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh
tế thế giới và nguy cơ lạm phát cùng với việc thắt chặt tiền tệ nhưng lợi nhuận
của công ty vẫn tăng một cách khiêm tốn là gần 1 tỷ đồng. Đạt được thành công
trên là do công ty đã chủ động hơn phần nào nguồn hàng cho việc kinh doanh,
giữ vững được chính sách giá cả ổn định phù hợp với túi tiền của khách hàng.
3.3.4 Văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp đang ngày càng chiếm vai trò quan trọng trong sự phát
triển bền vững của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra
môi trường mà các nhân viên hoạt động trong đó, tạo ra sự nhìn nhận của người
tiêu dùng, khách hàng về hình ảnh của công ty. Văn hóa doanh nghiệp mạnh
giúp cho nhân viên tự hào hơn về bản thân, tự tin vào chính mình và định rõ
được phương hướng cống hiến cho sự nghiệp của công ty, văn hóa doanh nghiệp
như một kim chỉ nam về tinh thần cho toàn bộ nhân viên của công ty đi chung
về một hướng.
Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp đối với công ty Tuấn Đạt và đa số các doanh
nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam còn khá bất cập và không được quan tâm thích
đáng. Một phần nữa cũng là do điều kiện vật chất không cho phép công ty có
những đầu tư vào hoạt động này.
3.4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU SƠ CẤP.
3.4.1 Kết quả phân tích phiếu điều tra khách hàng.

51. 51
3.4.1.1 Về quyết định mua hàng.
Hình 7: Biểu đồ quyết định mua hàng.

52. 52
3.4.1.2 Về Mức độ hài lòng của khách hàng.
Hình 8: Biểu đồ về mức độ hài lòng của khách hàng.

53. 53
3.4.1.3 Về Nhu cầu, cảm nghĩ của khách hàng về công ty.
Hình 9: Biều đồ về nhu cầu, cảm nghĩ của khách hàng về công ty.
3.4.1 Kết quả phỏng vấn chuyên gia.
Ngày 15/2 nhóm nghiên cứu đã tiến hành phỏng vấn ông : Nguyễn Hùng Mạnh,
Giám đốc công ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt. Nội dung của buổi phỏng vấn như
sau:
1. Chiến lược thâm nhập thị trường ở công ty được hiểu như thế nào?
Theo công ty chúng tôi thì thâm nhạp thì trường là làm sao đưa được sản phẩm
của công ty mình vào thị trường hiện có. Và sản phẩm của mình là sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh trong ngành đang bán trên thị trường. Và thị trường đó như là
một chiếc bánh, các công ty khác đang chia nhau chiếc bánh đó. Và khi mình
thâm nhập vào thị trường đó thì công ty mình phải làm sao để được hưởng một
phần của chiếc bánh đó. Sau đó chiếm được phần càng to thì càng tốt. với sản
phẩm Inox của chúng tôi thì nói chung thi trường về sản phẩm này là rất hấp
dẫn. Vì chỉ cần với một lượng vốn vừa phải và có được những mối quan hệ tốt

54. 54
thì công ty cũng có thể có được một phần bánh trong cả miếng bánh. Nhưng
quan trọng là làm sao mình có được một miếng bánh to và lâu dài trong suốt quá
trình hoat động của mình mới là vấn đề khó khăn. Và khi đó công tác hoạch
định chiến lược thâm nhập thị trường là công việc của toàn thể công ty, chứ
không riêng gì ban lãnh đạo của công ty, phải là sự cố gắng và tận tâm của toàn
thể mọi người. Lúc đầu mới thực hiện chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn, vì phải
đối mặt với một số thách thức. Chẳng hạn phải dự báo được tốc độ phát triển
kinh tế trong nước, thế giới (nếu chiến lược có liên quan đến thị trường quốc tế),
xu hướng của thị trường; dự đoán chiến lược của các đối thủ; phải tính chuyện
mở rộng kinh doanh đến những ngành nghề mà công ty hiện chưa làm, phát triển
thị trường đến những nơi mà công ty chưa bao giờ hiện diện, rồi phải tính đến
khả năng thay đổi lớn trong cơ cấu công ty… Từ việc tổ chức công ty, phân
công nhiệm vụ và sự phối hợp của toàn thể mọi người. và chúng tôi đã vượt qua
để có được như ngày hôm nay.
2. Các chiến lược thâm nhập thị trường trước đây của công ty đạt được
mức độ:
- Rất thành công
- Thành công
- Bình thường
- Thất bại
Các chiến lược thâm nhập thị trường trước đây của công ty đạt được ở mức độ
bình thường.
3. Khi tham gia hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường thì các
phòng ban nào sẽ tham gia?
Công việc hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường thì do ban lãnh đạo công
ty và những người có hiểu biết về công tác hoạch định và thâm nhập thi trường
là chủ yếu tham gia vào những công tác chính của công ty. Nhưng hoạch định sẽ
không làm được nếu chỉ có một vài người như thế, mà phải có sự góp công sức
của toàn bộ công ty. Từ các phòng ban tới từng nhân viên trong công ty phải có
sự phối hợp với nhau. Như về việc tìm kiếm khách hàng thì có đội ngũ thị
trường(phòng kinh doanh), về tài chính và nguồn vốn thì có phòng tài chính kế
toán…. Và hiệu quả của chiến lược này là làm sao đưa được sản phẩm của mình
ra thị trường và có đươc sự chấp nhận của khách hàng, và có được chỗ đứng
cho công ty trên thị trường có được vị thế trong ngành. Và tồn tại và phát triển
lâu dài. Nhưng việc thực hiện công tác hoạch định này vẫn phải có một phòng
ban chuyên chịu trách nhiệm về công việc cùng với ban lãnh đạo của công ty.
Và công tác kiểm tra hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường này cũng sẽ do
phòng ban chuyên chịu trách nhiệm về chiến lược đảm nhiệm cùng với ban lãnh
đạo.

55. 55
4. khi hoạch định chiến lược số lượng nhân viên được biết đến chiến lược
ở mức độ nào dưới đây:
- toàn bộ
- hầu hết
- một số
- không ai cả
Khi thực hiện chiến lược thì gần như toàn bộ nhân viên đều biết đến chiến lược
thâm nhập thị trường.
5. mức độ đóng góp ý tưởng, ý kiến của nhân viên và người lao động:
- rất thường xuyên
- thường xuyên
- thỉnh thoảng
- không bao giờ
với câu hỏi này thì nói chung các ý tưởng và ý kiến của nhân viên và
người lao động cũng có nhưng ở mức độ ít và thỉnh thoảng mới có một
vài ý tưởng.
Theo ông thì điểm mạnh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh là gì?
A. Tiềm lực tài chính
B. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
C. Sản phẩm vượt trội
D. Thương hiệu mạnh, có uy tín
E. Trình độ công nghệ
F. Chi phí thấp
G. Thị phần của doanh nghiệp
H. Quản lý và lãnh đạo
Theo như đánh giá của tôi thì điểm mạnh của công ty so với các đối thủ
cạnh tranh khác là chi phí thấp và quản lý lãnh đạo.
6. Hiện nay công ty có đang đi đúng hướng theo thế mạnh của mình
không:
- Hoàn toàn
- Bám sát
- Bình thường
- Không bám sát
Hiện nay công ty vẫn đang bám sát thế mạnh và đi theo đúng hướng,
và công ty đang dần tạo được uy tín trên thị trường Hà Nội, dần có chỗ
đứng trên thị trường.

56. 56
3.5 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp.
Hình 10:(Bảng kết quả doanh thu của công ty- Nguồn phòng tài chính- kế toán)
Qua bảng kết quả doanh thu của công ty, chúng ta có thể thấy doanh thu của
công ty năm 2010 là cao nhất với 150 tỷ đồng, cao nhất trong 4 năm từ 2007-
2010. Và kết quả doanh thu của công ty không tăng đều qua các năm, có sự biến
đổi qua từng năm. Với năm 2009 có doanh thu là 110 tỷ đồng thấp hơn doanh
thu của năm 2008 là 120 tỷ đồng. Chứng tỏ năm 2009 công ty hoạt động kém
hơn do trong 2 năm 2008 và 2009 gặp khủng hoảng kinh tế.
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VỚI CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TYTNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT.
4.1 Những thành tựu và hạn chế trong việc triển khai chiến lược thâm nhập
thị trường của công ty.
4.1.1. Những thành tựu đạt được
a) Về cơ cấu hoạt động của công ty
Trong thời gian qua bộ máy hoạt động của công ty được vận hành tốt tuy còn
có nhiều bỡ ngỡ khi triển khai cơ cấu mới. Sự phối hợp giữa các phòng ban chức
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Doanh thu(Tỷ đồng)