Dokumen tersebut membahas pengaruh strategi perusahaan terhadap sistem pengendalian manajemen. Ada tiga jenis strategi yang dibahas yaitu build, hold, dan harvest. Sistem pengendalian yang efektif berbeda untuk masing-masing strategi karena tingkat ketidakpastian dan waktu yang berbeda. Misalnya, untuk strategi build yang memiliki tingkat ketidakpastian tinggi, sistem pengendalian lebih fleksibel dan berorientasi pada jangka panjang.
1. Pengendalian atas Strategis
yang Terdiferensiasi
Sistem Pengendalian Manajemen Ch 13
Presented by Group 2
Universitas Negeri Padang-Akuntansi-2012
2. Struktur dan proses pengendalian manajemen
Struktur dan proses pengendalian manajemen
Faktor internal
Faktor internal Faktor eksternal
Faktor eksternal
Teknologi
Teknologi
Ukuran
Ukuran Lingkungan
Lingkungan
Strategi
Strategi Interdependensi
Interdependensi
Teori Kontinjensi
Teori Kontinjensi
3. Strategi Korporat
• Pengendalian dipengaruhi strategi karena:
– Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan dalam
konteks strategis yang berbeda
– Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, faktor
keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku
yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik
– Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk
mempengaruhi perilaku
– Desain sistem pengendalian harus terus menjawab
pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya
konsisten dengan strategi.
4. Implikasi terhadap struktur organisasi
Industri-tunggal
Terorganisir secara fungsional
Terorganisir secara fungsional
•• Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit bisnis
Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit bisnis
Tanggungjawab banyak pada manajer senior
Tanggungjawab banyak pada manajer senior
•• Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak bidang
Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak bidang
Antar unit bisnis banyak interdependensi
Antar unit bisnis banyak interdependensi
•• Intervensi dari manajer atas lebih besar
Intervensi dari manajer atas lebih besar
5. Industri tidak berhubungan,
terdiferensiasi
– Unit bisnis otonom
– Unit bisnis otonom
•• Manajer tidak memiliki
Manajer tidak memiliki – Manajer senior fokus
– Manajer senior fokus
pengetahuan dan keahlian untuk
pengetahuan dan keahlian untuk pada manajemen
pada manajemen
membuat keputusan dan ops
membuat keputusan dan ops
strategis
strategis portofolio
portofolio
•• Tidak banyak interdependensi
Tidak banyak interdependensi •• Kebanyakan manajer
Kebanyakan manajer
antar unit bisnis
antar unit bisnis senior ahli di bidang
senior ahli di bidang
keuangan
keuangan
– Jarang ada
– Jarang ada
perpindahan
perpindahan – Ukuran staf
– Ukuran staf – Tidak ada budaya
– Tidak ada budaya
eksekutif
eksekutif tidak sebesar
tidak sebesar tunggal, kohesif,
tunggal, kohesif,
antar unit
antar unit pada industri
pada industri dan kuat seperti
dan kuat seperti
bisnis
bisnis tunggal
tunggal pada industri
pada industri
tunggal
tunggal
6. Implikasi terhadap Struktur Organisasi
Industri Diversifikasi Diversifikasi Tidak
tunggal Berhubungan Berhubungan
Struktur organisasi Fungsional Unit usaha Induk Perusahaan
Pengenalan industri Tinggi Rendah
dri mnj korporat
Latbel fungsional Pengalaman ops Utamanya Keuangan
mnj korporat yg relevan
Wewenang Lebih Lebih terdesentralisasi
pembuatan kepts tersentralisasi
Ukuran staf korp Tinggi Rendah
Ketergantungan pd Tinggi Rendah
promosi internal
Transfer lateral Tinggi Rendah
Budaya korp Kuat Lemah
7. Implikasi terhadap pengendalian manajemen
• Jika perusahaan menjadi semakin
• Jika perusahaan menjadi semakin
terdiversifikasi
terdiversifikasi
– Manajer level korp tidak lagi punya
– Manajer level korp tidak lagi punya
pengetahuan atau pengalaman yang
pengetahuan atau pengalaman yang
signifikan tentang aktivitas beragam unit
signifikan tentang aktivitas beragam unit
bisnis
bisnis
– Lebih baik untuk mengubah keseimbangan
– Lebih baik untuk mengubah keseimbangan
sistem pengendalian, dari penekanan pada
sistem pengendalian, dari penekanan pada
kerjasama kepada pendorongan semangat
kerjasama kepada pendorongan semangat
kewirausahawanan.
kewirausahawanan.
8. Perencanaan strategis
• Konglomerat:
• Konglomerat:
– Unit bisnis menyusun rencana strategis dan
– Unit bisnis menyusun rencana strategis dan
menyerahkannya ke manajemen senior untuk
menyerahkannya ke manajemen senior untuk
dikaji dan disetujui
dikaji dan disetujui
• Industri tunggal dan terdiversifikasi-
• Industri tunggal dan terdiversifikasi-
terhubung:
terhubung:
– Cenderung bersifat vertikal dan horizontal
– Cenderung bersifat vertikal dan horizontal
9. 1. Satu grup eksekutif mengembangkan
rencana strategis bagi grup secara
keseluruhan, yang mencari sinergi antar
UB di dalam grup
Dimensi 2. Rencana strategis UB individual mungkin
horizontal memiliki bagian yang interdependen dgn
dalam proses UB lain para manajer mencari kaitan
perencanaan dan bgm memanfaatkannya.
strategis: 3. Korp meminta rencana strategis
bersama bagi UB yang interdependen
4. Rencana strategis satu UB disebarkan
ke manajer UB untuk dikritik dan dikaji
10. Penyusunan Anggaran
• Di industri tunggal
– CEO sangat paham/dekat dengan operasi persh.
– Manajer korp dengan UB sangat sering berhubungan
– Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk tujuan
pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsb
• Di konglomerat
– CEO hampir tidak mungkin menggunakan interaksi
interpersonal sebagai alat pengendalian
– Sistem penganggaran formal dibutuhkan
• Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan anggaran
• Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi manajer korp.
11. Penetapan Harga Transfer
• Transfer barang dan jasa antar UB lebih
sering terjadi pada persh industri tunggal dan
persh terdiversifikasi yg brhub.
• Konglomerat • Industri tunggal atau
– Fleksibilitas pencarian terdiversifikasi
sumber daya lebih tinggi berhubungan
– Berdasarkan harga pasar – Sinergi sangat penting
wajar – UB tidak bebas membuat
kepts sumber daya
sendiri
12. Industri tunggal Diversifikasi Diversifikasi tidak
berhubungan berhubungan
Perencanaan Vertikal dan Hanya vertikal
strategis horizontal
Penganggaran:
Pengendalian relatif
atas mnj ub thd frmlsi Rendah Tinggi
anggaran
Pentingnya Rendah Tinggi
pencapaian anggrn
Penetapan HT:
Pentngnya penetapan Tinggi Rendah
HT
Fleksiblitas sumber Jarak Brdsrkan trnsksi psr
Kompensasi insentif: Kriteria keu dan Kriteria keuangan
Kriteria bonus non-keu utama
Pendekatan Terutama Terutama formula
penentuan bonus subyektif pokok
Dasar bonus Berdasarkan Terutama brdsrkan
kinerja UB dan kinerja UB
korp
13. Kompensasi insentif
• Penggunaan rumus:
– Konglomerat karena manajer senior
tidak familiar dgn apa yang terjadi di
beragam bisnis
– Industri tunggal & terdiversifikasi-
berhubungan cenderung menggunakan
faktor yang subyektif.
• Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh kepts
& tindakan di unit lain
14. Ukuran Profitabilitas:
• Terdiversifikasi, tidak berhubungan:
– Bonus insentif: atas profitabilitas unit
tsb; bukan profitabilitas persh.
• Industri tunggal & terdiversifikasi,
berhubungan:
– Bonus insentif: atas kinerja unit tsb &
kinerja unit orgn yang lebih besar (ex.
grup produk atau orgn scr keseluruhan)
– Bahaya jika bonus insentif antar unit
berbeda jika unit interdependen
konflik
15. Strategi Unit Bisnis
• Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri
unit-unit bisnis strategi yang berbeda-beda di
setiap unit bisnis
• CEO multibisnis tidak menggunakan
pendekatan yang terstandarisasi dan seragam
untuk mengendalikan unit-unit bisnis
pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnis
• Strategi UB tergantung pada:
– Misinya
– Keunggulan kompetitifnya
16. Misi Unit Bisnis
• Misi:
– Build? atau, Hold? atau, Harvest?
– Pure build? vs. Pure harvest?
• Kesesuaian kontrol-misi penting karena:
– Misi mempengaruhi ketidakpastian yang
dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang
maupun pendek
– MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM
dalam menghadapi ketidakpastian dan
membuat pilihan jangka pendek vs. panjang.
– Misi yang berbeda butuh MCS yang berbeda
17. Misi dan ketidakpastian
Build Harvest
• Tahap pertumbuhan dari PLC • Tahap dewasa/penurunan dari
• Tujuan: meningkatkan pangsa PLC
pasar konflik dengan • Konflik dengan kompetitor lebih
kompetitor lebih tinggi rendah ketidakpastian lebih
ketidakpastian tinggi rendah
• Manajer lebih dependen thdp • Manajer lebih independen thdp
pihak eksternal pihak eksternal
ketidakpastian tinggi • Industrinya telah maju,
• Biasanya pada industri baru pengalaman sudah cukup
dan sedang tumbuh
pengalaman manajer masih
sedikit
18. Misi dan rentang waktu
• Perencanaan Strategis
– Tujuan mendapatkan kepemimpinan pasar:
• Pemotongan harga
• Pengeluaran kos R&D yang tinggi
• Biaya pengembangan pasar
– Konsekuensi:
• Laba jangka pendek: rendah
• Laba jangka panjang: (mungkin bisa) tinggi
19. Perencanaan strategis
• Dibutuhkan saat lingkungan tidak stabil/tidak
stabil
• Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan sama-
sekali atau hanya rencana kasar sudah memadai
• Harvest:
– Industri sudah matang, tidak ada peluang investasi
yang baru pengembalian hrs tinggi penggunaan
ukuran kuantitatif lebih meyakinkan
• Build:
– Industri baru tingkat diskonto rendah
ketidakpastian masih tinggi analisis keu tidak
handal.
20. Build Hold Harvest
Nilai penting Relatif tinggi Relatif rendah
perencanaan
strategis
Formalisasi kept Tidak formal: Lebih formal:
belanja modal analisis DCF; analisis DCF;
payback lebih payback lebih
panjang pendek
Kriteria evaluasi Lebih ditekankan Lebih ditekankan
BM pada data non- pada data keu
keu
Tingkat diskonto Relatif rendah Relatif tinggi
Analisis investasi Lebih subyektif Lebih obyektif dan
modal dan kualitatif kuantitatif
Batas persetujuan Relatif tinggi Relatif rendah
proyek di level UB
21. Penganggaran
• Misi UB berbeda desain sistem
anggaran juga beda
• Seberapa penting “pencapaian”
anggaran?
– Jika ketidakpastian tinggi apakah
variansi yg tidak menguntungkan = kinerja
yang buruk?
22. Build Hold Harvest
Peran anggaran Cenderung jangka Cenderung jangka
pendek panjang
Pengaruh mgr UB dlm Relatif tinggi Relatif rendah
penyusunan anggaran
Revisi anggaran dlm Relatif mudah Relatif sulit
tahun angrn
Frek pelaporan informal Lebih sering ttg isu Kurang ttg isu
dan kontak dgn atasan kebijakan; kurang ttg kebijakan; sering ttg
isu ops isu ops
Frek umpan-balik dr Tidak sering Lebih sering
atasan atas kinerja aktual
vs. teranggarkan
Limit kontrol yg Relatif tinggi Relatif rendah
digunakan utk evaluasi
periodik vs. anggaran
Nilai pencapaian Relatif rendah Relatif tinggi
anggaran
Kontrol output vs. Kontrol perilaku Kontrol output
perilaku
23. Sistem kompensasi insentif
• Berapa besar bonus relatif terhadap
gaji dasar manajer?
• Apa ukuran kinerja yang akan digunakan
untuk menentukan bonus? Bgm jika
digunakan lebih daripada satu ukuran?
• Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
• Seberapa sering pemberian award?
24. Build Hold Harvest
% kompensasi Relatif tinggi Relatif rendah
sebagai bonus
Kriteria bonus Penekanan Penekanan
pada kriteria pada kriteria
non-keu keu
Pendekatan Lebih Berbasis
penentuan subyektif formula
bonus
Frekuensi Tidak sering Lebih sering
pembayaran
bonus
25. Berapa besar bonus relatif terhadap
gaji dasar manajer?
• Semakin berisiko sebuah strategi
makin besar proporsi kompensasi
berbasis pada bonus daripada berbasis
pada gaji
– Manajer di strategi BUILD lebih cenderung
dikompensasi berdasarkan bonus daripada
manajer di strategi HARVEST
26. Apa ukuran kinerja yang akan digunakan?
• Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptima
kinerja sesuai kriteria
• Kriteria memiliki fokus jangka pendek
– Insentif bonus: kriteria jangka pendek fokus manajer:
jangka pendek
• Kriteria lain berfokus jangka panjang
– Insentif bonus: kriteria jangka panjang fokus manajer:
jangka panjang
• Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria saja?
27. Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
• Kinerja dengan kriteria jangka panjang
lebih sulit diukur secara obyektif
dibandingkan dengan kinerja dengan
kriteria jangka pendek.
• Manajer BUILD: konsentrasi jangka
panjang
• Manajer HARVEST: konsentrasi jangka
pendek
28. Seberapa sering pemberian award?
• Frekuensi pemberian award horizon
waktu manajer
– Makin sering makin pendek jarak antar
award makin pendek horizon waktu
manajer pandangan jangka pendek.
– Vice versa, makin jarang …
29. Keunggulan kompetitif
• Strategi: Diferensiasi produk atau kos
rendah?
• Jika diferensiasi dipilih:
– Inovasi produk penting ketakpastian tinggi
– Set produk lebih luas untuk menciptakan keunikan
– Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk dan
keberhasilan hanya karena harga yang lebih rendah.
Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari
persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan produk
lain
30. Gaya manajemen puncak
• Gaya CEO proses pengendalian
manajemen
• Gaya manajer UB proses pengendalian
manajemen UB
• Gaya manajer dept fungsional proses
pengendalian manajer di area
fungsionalnya
31. Perbedaan gaya
manajemen
• Gaya manajemen dipengaruhi oleh
– Latar belakang: usia, pendidikan formal,
pengalaman.
– Personalitas: preferensi risiko, toleransi
terhadap ambiguitas
32. Implikasi bagi pengendalian manajemen
• Dua CEO ketika menangani laporan yang sama
– Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB
• Gaya proses kontrol manajemen jalan
sistem kontrol
• Kontrol personal vs. impersonal
– Number-oriented vs. people oriented
– Seberapa rinci? Grafik atau tabel?
• Kontrol ketat vs. longgar
– Semakin tinggi level, kendali akan semakin longgar
terhadap detail