SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 33
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Pengendalian atas Strategis
   yang Terdiferensiasi
        Sistem Pengendalian Manajemen Ch 13


     Presented by Group 2
    Universitas Negeri Padang-Akuntansi-2012
Struktur dan proses pengendalian manajemen
     Struktur dan proses pengendalian manajemen



          Faktor internal
           Faktor internal                 Faktor eksternal
                                            Faktor eksternal




                                                          Teknologi
                                                           Teknologi
Ukuran
Ukuran                                     Lingkungan
                                            Lingkungan

         Strategi
         Strategi       Interdependensi
                         Interdependensi



                                                  Teori Kontinjensi
                                                  Teori Kontinjensi
Strategi Korporat
• Pengendalian dipengaruhi strategi karena:
  – Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan dalam
    konteks strategis yang berbeda
  – Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, faktor
    keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku
    yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik
  – Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk
    mempengaruhi perilaku
  – Desain sistem pengendalian harus terus menjawab
    pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya
    konsisten dengan strategi.
Implikasi terhadap struktur organisasi

   Industri-tunggal

               Terorganisir secara fungsional
               Terorganisir secara fungsional
                •• Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit bisnis
                   Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit bisnis

Tanggungjawab banyak pada manajer senior
Tanggungjawab banyak pada manajer senior
•• Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak bidang
    Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak bidang

                 Antar unit bisnis banyak interdependensi
                 Antar unit bisnis banyak interdependensi
                 •• Intervensi dari manajer atas lebih besar
                     Intervensi dari manajer atas lebih besar
Industri tidak berhubungan,
                    terdiferensiasi
– Unit bisnis otonom
 – Unit bisnis otonom
  •• Manajer tidak memiliki
      Manajer tidak memiliki           – Manajer senior fokus
                                        – Manajer senior fokus
     pengetahuan dan keahlian untuk
      pengetahuan dan keahlian untuk      pada manajemen
                                          pada manajemen
     membuat keputusan dan ops
      membuat keputusan dan ops
     strategis
      strategis                           portofolio
                                          portofolio
  •• Tidak banyak interdependensi
      Tidak banyak interdependensi        •• Kebanyakan manajer
                                              Kebanyakan manajer
     antar unit bisnis
      antar unit bisnis                      senior ahli di bidang
                                              senior ahli di bidang
                                             keuangan
                                              keuangan
– Jarang ada
 – Jarang ada
   perpindahan
   perpindahan     – Ukuran staf
                    – Ukuran staf        – Tidak ada budaya
                                          – Tidak ada budaya
   eksekutif
   eksekutif          tidak sebesar
                      tidak sebesar         tunggal, kohesif,
                                            tunggal, kohesif,
   antar unit
   antar unit         pada industri
                      pada industri         dan kuat seperti
                                            dan kuat seperti
   bisnis
   bisnis             tunggal
                      tunggal               pada industri
                                            pada industri
                                            tunggal
                                            tunggal
Implikasi terhadap Struktur Organisasi
                         Industri       Diversifikasi   Diversifikasi Tidak
                         tunggal        Berhubungan        Berhubungan
Struktur organisasi   Fungsional         Unit usaha     Induk Perusahaan

Pengenalan industri   Tinggi                            Rendah
dri mnj korporat
Latbel fungsional     Pengalaman ops                    Utamanya Keuangan
mnj korporat          yg relevan
Wewenang              Lebih                             Lebih terdesentralisasi
pembuatan kepts       tersentralisasi
Ukuran staf korp      Tinggi                            Rendah

Ketergantungan pd     Tinggi                            Rendah
promosi internal
Transfer lateral      Tinggi                            Rendah

Budaya korp           Kuat                              Lemah
Implikasi terhadap pengendalian manajemen

• Jika perusahaan menjadi semakin
• Jika perusahaan menjadi semakin
  terdiversifikasi
  terdiversifikasi
   – Manajer level korp tidak lagi punya
   – Manajer level korp tidak lagi punya
     pengetahuan atau pengalaman yang
     pengetahuan atau pengalaman yang
     signifikan tentang aktivitas beragam unit
     signifikan tentang aktivitas beragam unit
     bisnis
     bisnis
   – Lebih baik untuk mengubah keseimbangan
   – Lebih baik untuk mengubah keseimbangan
     sistem pengendalian, dari penekanan pada
     sistem pengendalian, dari penekanan pada
     kerjasama kepada pendorongan semangat
     kerjasama kepada pendorongan semangat
     kewirausahawanan.
     kewirausahawanan.
Perencanaan strategis

• Konglomerat:
• Konglomerat:
  – Unit bisnis menyusun rencana strategis dan
  – Unit bisnis menyusun rencana strategis dan
    menyerahkannya ke manajemen senior untuk
    menyerahkannya ke manajemen senior untuk
    dikaji dan disetujui
    dikaji dan disetujui
• Industri tunggal dan terdiversifikasi-
• Industri tunggal dan terdiversifikasi-
  terhubung:
  terhubung:
  – Cenderung bersifat vertikal dan horizontal
  – Cenderung bersifat vertikal dan horizontal
1.   Satu grup eksekutif mengembangkan
                    rencana strategis bagi grup secara
                    keseluruhan, yang mencari sinergi antar
                    UB di dalam grup
  Dimensi      2.   Rencana strategis UB individual mungkin
 horizontal         memiliki bagian yang interdependen dgn
dalam proses        UB lain  para manajer mencari kaitan
perencanaan         dan bgm memanfaatkannya.
 strategis:    3.   Korp meminta rencana strategis
                    bersama bagi UB yang interdependen
               4.   Rencana strategis satu UB disebarkan
                    ke manajer UB untuk dikritik dan dikaji
Penyusunan Anggaran
• Di industri tunggal
  – CEO sangat paham/dekat dengan operasi persh.
  – Manajer korp dengan UB sangat sering berhubungan
  – Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk tujuan
    pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsb
• Di konglomerat
  – CEO hampir tidak mungkin menggunakan interaksi
    interpersonal sebagai alat pengendalian
  – Sistem penganggaran formal dibutuhkan
     • Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan anggaran
     • Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi manajer korp.
Penetapan Harga Transfer

 • Transfer barang dan jasa antar UB lebih
   sering terjadi pada persh industri tunggal dan
   persh terdiversifikasi yg brhub.
• Konglomerat                • Industri tunggal atau
  – Fleksibilitas pencarian    terdiversifikasi
    sumber daya lebih tinggi   berhubungan
  – Berdasarkan harga pasar   – Sinergi sangat penting
    wajar                     – UB tidak bebas membuat
                                kepts sumber daya
                                sendiri
Industri tunggal    Diversifikasi   Diversifikasi tidak
                                            berhubungan        berhubungan
Perencanaan              Vertikal dan                        Hanya vertikal
strategis                horizontal
Penganggaran:
Pengendalian relatif
atas mnj ub thd frmlsi   Rendah                              Tinggi
anggaran
Pentingnya               Rendah                              Tinggi
pencapaian anggrn
Penetapan HT:
Pentngnya penetapan      Tinggi                              Rendah
HT
Fleksiblitas sumber      Jarak                               Brdsrkan trnsksi psr

Kompensasi insentif:     Kriteria keu dan                    Kriteria keuangan
Kriteria bonus           non-keu                             utama
Pendekatan               Terutama                            Terutama formula
penentuan bonus          subyektif                           pokok
Dasar bonus              Berdasarkan                         Terutama brdsrkan
                         kinerja UB dan                      kinerja UB
                         korp
Kompensasi insentif
• Penggunaan rumus:
  – Konglomerat  karena manajer senior
    tidak familiar dgn apa yang terjadi di
    beragam bisnis
  – Industri tunggal & terdiversifikasi-
    berhubungan  cenderung menggunakan
    faktor yang subyektif.
    • Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh kepts
      & tindakan di unit lain
Ukuran Profitabilitas:
• Terdiversifikasi, tidak berhubungan:
  – Bonus insentif: atas profitabilitas unit
    tsb; bukan profitabilitas persh.
• Industri tunggal & terdiversifikasi,
  berhubungan:
  – Bonus insentif: atas kinerja unit tsb &
    kinerja unit orgn yang lebih besar (ex.
    grup produk atau orgn scr keseluruhan)
  – Bahaya jika bonus insentif antar unit
    berbeda jika unit interdependen 
    konflik
Strategi Unit Bisnis
• Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri 
  unit-unit bisnis  strategi yang berbeda-beda di
  setiap unit bisnis
• CEO multibisnis  tidak menggunakan
  pendekatan yang terstandarisasi dan seragam
  untuk mengendalikan unit-unit bisnis 
  pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnis
• Strategi UB tergantung pada:
  – Misinya
  – Keunggulan kompetitifnya
Misi Unit Bisnis
• Misi:
  – Build? atau, Hold? atau, Harvest?
  – Pure build? vs. Pure harvest?
• Kesesuaian kontrol-misi penting karena:
  – Misi mempengaruhi ketidakpastian yang
    dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang
    maupun pendek
  – MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM
    dalam menghadapi ketidakpastian dan
    membuat pilihan jangka pendek vs. panjang.
  – Misi yang berbeda butuh MCS yang berbeda
Misi dan ketidakpastian
              Build                             Harvest
•   Tahap pertumbuhan dari PLC    •   Tahap dewasa/penurunan dari
•   Tujuan: meningkatkan pangsa       PLC
    pasar  konflik dengan        •   Konflik dengan kompetitor lebih
    kompetitor lebih tinggi          rendah  ketidakpastian lebih
    ketidakpastian tinggi             rendah
•   Manajer lebih dependen thdp   •   Manajer lebih independen thdp
    pihak eksternal                  pihak eksternal
    ketidakpastian tinggi         •   Industrinya telah maju,
•   Biasanya pada industri baru       pengalaman sudah cukup
    dan sedang tumbuh 
    pengalaman manajer masih
    sedikit
Misi dan rentang waktu

• Perencanaan Strategis
  – Tujuan mendapatkan kepemimpinan pasar:
    • Pemotongan harga
    • Pengeluaran kos R&D yang tinggi
    • Biaya pengembangan pasar
  – Konsekuensi:
    • Laba jangka pendek: rendah
    • Laba jangka panjang: (mungkin bisa) tinggi
Perencanaan strategis
• Dibutuhkan saat lingkungan tidak stabil/tidak
  stabil
• Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan sama-
  sekali atau hanya rencana kasar sudah memadai
• Harvest:
  – Industri sudah matang, tidak ada peluang investasi
    yang baru  pengembalian hrs tinggi  penggunaan
    ukuran kuantitatif lebih meyakinkan
• Build:
  – Industri baru  tingkat diskonto rendah 
    ketidakpastian masih tinggi  analisis keu tidak
    handal.
Build         Hold      Harvest

Nilai penting        Relatif tinggi            Relatif rendah
perencanaan
strategis
Formalisasi kept     Tidak formal:             Lebih formal:
belanja modal        analisis DCF;             analisis DCF;
                     payback lebih             payback lebih
                     panjang                   pendek
Kriteria evaluasi    Lebih ditekankan          Lebih ditekankan
BM                   pada data non-            pada data keu
                     keu
Tingkat diskonto     Relatif rendah            Relatif tinggi


Analisis investasi   Lebih subyektif           Lebih obyektif dan
modal                dan kualitatif            kuantitatif

Batas persetujuan Relatif tinggi               Relatif rendah
proyek di level UB
Penganggaran
• Misi UB berbeda  desain sistem
  anggaran juga beda
• Seberapa penting “pencapaian”
  anggaran?
  – Jika ketidakpastian tinggi  apakah
    variansi yg tidak menguntungkan = kinerja
    yang buruk?
Build             Hold         Harvest

Peran anggaran               Cenderung jangka               Cenderung jangka
                             pendek                         panjang
Pengaruh mgr UB dlm          Relatif tinggi                 Relatif rendah
penyusunan anggaran
Revisi anggaran dlm          Relatif mudah                  Relatif sulit
tahun angrn
Frek pelaporan informal      Lebih sering ttg isu           Kurang ttg isu
dan kontak dgn atasan        kebijakan; kurang ttg          kebijakan; sering ttg
                             isu ops                        isu ops
Frek umpan-balik dr          Tidak sering                   Lebih sering
atasan atas kinerja aktual
vs. teranggarkan
Limit kontrol yg             Relatif tinggi                 Relatif rendah
digunakan utk evaluasi
periodik vs. anggaran
Nilai pencapaian             Relatif rendah                 Relatif tinggi
anggaran
Kontrol output vs.           Kontrol perilaku               Kontrol output
perilaku
Sistem kompensasi insentif

• Berapa besar bonus relatif terhadap
  gaji dasar manajer?
• Apa ukuran kinerja yang akan digunakan
  untuk menentukan bonus? Bgm jika
  digunakan lebih daripada satu ukuran?
• Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
• Seberapa sering pemberian award?
Build       Hold      Harvest



% kompensasi Relatif tinggi             Relatif rendah
sebagai bonus

Kriteria bonus   Penekanan              Penekanan
                 pada kriteria          pada kriteria
                 non-keu                keu
Pendekatan       Lebih                  Berbasis
penentuan        subyektif              formula
bonus
Frekuensi        Tidak sering           Lebih sering
pembayaran
bonus
Berapa besar bonus relatif terhadap
         gaji dasar manajer?
• Semakin berisiko sebuah strategi 
  makin besar proporsi kompensasi
  berbasis pada bonus daripada berbasis
  pada gaji
  – Manajer di strategi BUILD lebih cenderung
    dikompensasi berdasarkan bonus daripada
    manajer di strategi HARVEST
Apa ukuran kinerja yang akan digunakan?
• Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptima
  kinerja sesuai kriteria
• Kriteria memiliki fokus jangka pendek
  – Insentif bonus: kriteria jangka pendek  fokus manajer:
    jangka pendek
• Kriteria lain berfokus jangka panjang
  – Insentif bonus: kriteria jangka panjang  fokus manajer:
    jangka panjang
• Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria saja?
Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
• Kinerja dengan kriteria jangka panjang
  lebih sulit diukur secara obyektif
  dibandingkan dengan kinerja dengan
  kriteria jangka pendek.
• Manajer BUILD: konsentrasi jangka
  panjang
• Manajer HARVEST: konsentrasi jangka
  pendek
Seberapa sering pemberian award?
• Frekuensi pemberian award  horizon
  waktu manajer
  – Makin sering  makin pendek jarak antar
    award  makin pendek horizon waktu
    manajer  pandangan jangka pendek.
  – Vice versa, makin jarang  …
Keunggulan kompetitif
• Strategi: Diferensiasi produk atau kos
  rendah?
• Jika diferensiasi dipilih:
  – Inovasi produk penting  ketakpastian tinggi
  – Set produk lebih luas untuk menciptakan keunikan
  – Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk dan
    keberhasilan hanya karena harga yang lebih rendah.
    Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari
    persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan produk
    lain
Gaya manajemen puncak

• Gaya CEO  proses pengendalian
  manajemen
• Gaya manajer UB  proses pengendalian
  manajemen UB
• Gaya manajer dept fungsional  proses
  pengendalian manajer di area
  fungsionalnya
Perbedaan gaya
               manajemen
• Gaya manajemen dipengaruhi oleh
  – Latar belakang: usia, pendidikan formal,
    pengalaman.
  – Personalitas: preferensi risiko, toleransi
    terhadap ambiguitas
Implikasi bagi pengendalian manajemen

• Dua CEO ketika menangani laporan yang sama
  – Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB
• Gaya  proses kontrol manajemen  jalan
  sistem kontrol
• Kontrol personal vs. impersonal
  – Number-oriented vs. people oriented
  – Seberapa rinci? Grafik atau tabel?
• Kontrol ketat vs. longgar
  – Semakin tinggi level, kendali akan semakin longgar
    terhadap detail
sistem pengendalian manajemen ch 13

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Bab 10 evaluasi pusat investasi
Bab 10 evaluasi pusat investasi Bab 10 evaluasi pusat investasi
Bab 10 evaluasi pusat investasi apryani rahmawati
 
Penyelesaian audit
Penyelesaian auditPenyelesaian audit
Penyelesaian auditagunghery19
 
Ppt akl 2 kel 8 ( konsolidasi perubahan kepemilikan ) fix
Ppt akl 2 kel 8 ( konsolidasi perubahan kepemilikan ) fixPpt akl 2 kel 8 ( konsolidasi perubahan kepemilikan ) fix
Ppt akl 2 kel 8 ( konsolidasi perubahan kepemilikan ) fixPerum Perumnas
 
Kerangka Konseptual Akuntansi Pemerintahan
Kerangka Konseptual Akuntansi PemerintahanKerangka Konseptual Akuntansi Pemerintahan
Kerangka Konseptual Akuntansi PemerintahanSujatmiko Wibowo
 
Prosedur audit kas dan setara kas
Prosedur audit kas dan setara kasProsedur audit kas dan setara kas
Prosedur audit kas dan setara kasahmad rasyidin
 
Hubungan struktur pengendalian intern dengan ruang lingkup pemeriksaan
Hubungan struktur pengendalian intern dengan ruang lingkup pemeriksaanHubungan struktur pengendalian intern dengan ruang lingkup pemeriksaan
Hubungan struktur pengendalian intern dengan ruang lingkup pemeriksaanandiirwan777
 
Dasar Akuntansi & Kerangka Konseptual
Dasar Akuntansi & Kerangka KonseptualDasar Akuntansi & Kerangka Konseptual
Dasar Akuntansi & Kerangka KonseptualFair Nurfachrizi
 
Pengujian atas pengendalian internal (Test of Controls) - Belanja Subsidi
Pengujian atas pengendalian internal (Test of Controls) - Belanja SubsidiPengujian atas pengendalian internal (Test of Controls) - Belanja Subsidi
Pengujian atas pengendalian internal (Test of Controls) - Belanja SubsidiMuhammad Rafi Kambara
 
Sistem Akuntansi Pemerintah Pusat
Sistem Akuntansi Pemerintah PusatSistem Akuntansi Pemerintah Pusat
Sistem Akuntansi Pemerintah PusatSujatmiko Wibowo
 
Audit berbasis resiko
Audit berbasis resikoAudit berbasis resiko
Audit berbasis resikoBelqis Oraya
 
Portofolio investasi-bab-6-model-model-keseimbangan
Portofolio investasi-bab-6-model-model-keseimbanganPortofolio investasi-bab-6-model-model-keseimbangan
Portofolio investasi-bab-6-model-model-keseimbanganJudianto Nugroho
 
Akuntansi pajak penghasilan
Akuntansi pajak penghasilanAkuntansi pajak penghasilan
Akuntansi pajak penghasilansellyhood
 
Pengauditan siklus investasi pendanaan
Pengauditan siklus investasi pendanaanPengauditan siklus investasi pendanaan
Pengauditan siklus investasi pendanaanDina Nurmariyani
 
Audit Responbilities and Objectives
Audit Responbilities and ObjectivesAudit Responbilities and Objectives
Audit Responbilities and ObjectivesSuryo Aji Saputro
 

Was ist angesagt? (20)

Bab 10 evaluasi pusat investasi
Bab 10 evaluasi pusat investasi Bab 10 evaluasi pusat investasi
Bab 10 evaluasi pusat investasi
 
Penyelesaian audit
Penyelesaian auditPenyelesaian audit
Penyelesaian audit
 
Ppt akl 2 kel 8 ( konsolidasi perubahan kepemilikan ) fix
Ppt akl 2 kel 8 ( konsolidasi perubahan kepemilikan ) fixPpt akl 2 kel 8 ( konsolidasi perubahan kepemilikan ) fix
Ppt akl 2 kel 8 ( konsolidasi perubahan kepemilikan ) fix
 
Kerangka Konseptual Akuntansi Pemerintahan
Kerangka Konseptual Akuntansi PemerintahanKerangka Konseptual Akuntansi Pemerintahan
Kerangka Konseptual Akuntansi Pemerintahan
 
Prosedur audit kas dan setara kas
Prosedur audit kas dan setara kasProsedur audit kas dan setara kas
Prosedur audit kas dan setara kas
 
Hubungan struktur pengendalian intern dengan ruang lingkup pemeriksaan
Hubungan struktur pengendalian intern dengan ruang lingkup pemeriksaanHubungan struktur pengendalian intern dengan ruang lingkup pemeriksaan
Hubungan struktur pengendalian intern dengan ruang lingkup pemeriksaan
 
Subsequent events
Subsequent eventsSubsequent events
Subsequent events
 
Dasar Akuntansi & Kerangka Konseptual
Dasar Akuntansi & Kerangka KonseptualDasar Akuntansi & Kerangka Konseptual
Dasar Akuntansi & Kerangka Konseptual
 
Pengujian atas pengendalian internal (Test of Controls) - Belanja Subsidi
Pengujian atas pengendalian internal (Test of Controls) - Belanja SubsidiPengujian atas pengendalian internal (Test of Controls) - Belanja Subsidi
Pengujian atas pengendalian internal (Test of Controls) - Belanja Subsidi
 
Perubahan dalam kepemilikan
Perubahan dalam kepemilikanPerubahan dalam kepemilikan
Perubahan dalam kepemilikan
 
Soal jawab akuntansi lanjutan 2
Soal jawab akuntansi lanjutan 2Soal jawab akuntansi lanjutan 2
Soal jawab akuntansi lanjutan 2
 
Kerangka konseptual akuntansi sektor publik
Kerangka konseptual akuntansi sektor publikKerangka konseptual akuntansi sektor publik
Kerangka konseptual akuntansi sektor publik
 
Spm bab 5 pusat investasi
Spm bab 5 pusat investasiSpm bab 5 pusat investasi
Spm bab 5 pusat investasi
 
Sistem Akuntansi Pemerintah Pusat
Sistem Akuntansi Pemerintah PusatSistem Akuntansi Pemerintah Pusat
Sistem Akuntansi Pemerintah Pusat
 
Audit berbasis resiko
Audit berbasis resikoAudit berbasis resiko
Audit berbasis resiko
 
Portofolio investasi-bab-6-model-model-keseimbangan
Portofolio investasi-bab-6-model-model-keseimbanganPortofolio investasi-bab-6-model-model-keseimbangan
Portofolio investasi-bab-6-model-model-keseimbangan
 
Akuntansi pajak penghasilan
Akuntansi pajak penghasilanAkuntansi pajak penghasilan
Akuntansi pajak penghasilan
 
Pengauditan siklus investasi pendanaan
Pengauditan siklus investasi pendanaanPengauditan siklus investasi pendanaan
Pengauditan siklus investasi pendanaan
 
Analisis aktivitas operasi
Analisis aktivitas operasiAnalisis aktivitas operasi
Analisis aktivitas operasi
 
Audit Responbilities and Objectives
Audit Responbilities and ObjectivesAudit Responbilities and Objectives
Audit Responbilities and Objectives
 

Ähnlich wie sistem pengendalian manajemen ch 13

Pengendalian untuk strategi yang terdiferensiasi
Pengendalian untuk strategi yang terdiferensiasiPengendalian untuk strategi yang terdiferensiasi
Pengendalian untuk strategi yang terdiferensiasiRahmat Febrianto
 
Perencanaan strategis
Perencanaan strategisPerencanaan strategis
Perencanaan strategisIndra Diputra
 
Robbins 9 _ Desain dan Struktur Organisasi
Robbins 9 _ Desain dan Struktur OrganisasiRobbins 9 _ Desain dan Struktur Organisasi
Robbins 9 _ Desain dan Struktur OrganisasiErniSiregar
 
Ch1 pendahuluan
Ch1 pendahuluanCh1 pendahuluan
Ch1 pendahuluanbenawa4
 
Sm, muhamad rusdi, prof hapzi ali, tools for strategy implementations, univer...
Sm, muhamad rusdi, prof hapzi ali, tools for strategy implementations, univer...Sm, muhamad rusdi, prof hapzi ali, tools for strategy implementations, univer...
Sm, muhamad rusdi, prof hapzi ali, tools for strategy implementations, univer...muhamadrusdi4
 
e087f073848d0184bb97f9b7ec664171ae19b1c6.pptx
e087f073848d0184bb97f9b7ec664171ae19b1c6.pptxe087f073848d0184bb97f9b7ec664171ae19b1c6.pptx
e087f073848d0184bb97f9b7ec664171ae19b1c6.pptxKharismaRamadhan7
 
Perilaku dalam-organisasi.pptx
Perilaku dalam-organisasi.pptxPerilaku dalam-organisasi.pptx
Perilaku dalam-organisasi.pptxeviaza
 
Diagnose organization capability
Diagnose organization capabilityDiagnose organization capability
Diagnose organization capabilityPilifus Junianto
 
Sm,theofilus pirri, hapzi ali, tools for strategy implementations , universit...
Sm,theofilus pirri, hapzi ali, tools for strategy implementations , universit...Sm,theofilus pirri, hapzi ali, tools for strategy implementations , universit...
Sm,theofilus pirri, hapzi ali, tools for strategy implementations , universit...Theofilus Pirri
 
Pengajian perniagaan
Pengajian perniagaan Pengajian perniagaan
Pengajian perniagaan haniffpotter
 
Spm bab 13 pengendalian atas strategis yang terdiferensiasi
Spm bab 13 pengendalian atas strategis yang terdiferensiasiSpm bab 13 pengendalian atas strategis yang terdiferensiasi
Spm bab 13 pengendalian atas strategis yang terdiferensiasiADE MAYA SARASWATI
 
Spm perilaku dalam organisasi
Spm perilaku dalam organisasiSpm perilaku dalam organisasi
Spm perilaku dalam organisasiHafiizh Pratama
 

Ähnlich wie sistem pengendalian manajemen ch 13 (20)

Pengendalian untuk strategi yang terdiferensiasi
Pengendalian untuk strategi yang terdiferensiasiPengendalian untuk strategi yang terdiferensiasi
Pengendalian untuk strategi yang terdiferensiasi
 
Strategi.ppt
Strategi.pptStrategi.ppt
Strategi.ppt
 
Perencanaan strategis
Perencanaan strategisPerencanaan strategis
Perencanaan strategis
 
Manager stratejik
Manager stratejikManager stratejik
Manager stratejik
 
Robbins 9 _ Desain dan Struktur Organisasi
Robbins 9 _ Desain dan Struktur OrganisasiRobbins 9 _ Desain dan Struktur Organisasi
Robbins 9 _ Desain dan Struktur Organisasi
 
Ch1 pendahuluan
Ch1 pendahuluanCh1 pendahuluan
Ch1 pendahuluan
 
Sm, muhamad rusdi, prof hapzi ali, tools for strategy implementations, univer...
Sm, muhamad rusdi, prof hapzi ali, tools for strategy implementations, univer...Sm, muhamad rusdi, prof hapzi ali, tools for strategy implementations, univer...
Sm, muhamad rusdi, prof hapzi ali, tools for strategy implementations, univer...
 
Makalah Bab III
Makalah Bab IIIMakalah Bab III
Makalah Bab III
 
e087f073848d0184bb97f9b7ec664171ae19b1c6.pptx
e087f073848d0184bb97f9b7ec664171ae19b1c6.pptxe087f073848d0184bb97f9b7ec664171ae19b1c6.pptx
e087f073848d0184bb97f9b7ec664171ae19b1c6.pptx
 
Perilaku organisasi
Perilaku organisasiPerilaku organisasi
Perilaku organisasi
 
Pertemuan kedua
Pertemuan keduaPertemuan kedua
Pertemuan kedua
 
UTS Pengantar Bisnis.docx
UTS Pengantar Bisnis.docxUTS Pengantar Bisnis.docx
UTS Pengantar Bisnis.docx
 
Perilaku dalam-organisasi.pptx
Perilaku dalam-organisasi.pptxPerilaku dalam-organisasi.pptx
Perilaku dalam-organisasi.pptx
 
Diagnose organization capability
Diagnose organization capabilityDiagnose organization capability
Diagnose organization capability
 
Sm,theofilus pirri, hapzi ali, tools for strategy implementations , universit...
Sm,theofilus pirri, hapzi ali, tools for strategy implementations , universit...Sm,theofilus pirri, hapzi ali, tools for strategy implementations , universit...
Sm,theofilus pirri, hapzi ali, tools for strategy implementations , universit...
 
Pengajian perniagaan
Pengajian perniagaan Pengajian perniagaan
Pengajian perniagaan
 
Spm bab 13 pengendalian atas strategis yang terdiferensiasi
Spm bab 13 pengendalian atas strategis yang terdiferensiasiSpm bab 13 pengendalian atas strategis yang terdiferensiasi
Spm bab 13 pengendalian atas strategis yang terdiferensiasi
 
Pertemuan 1
Pertemuan 1Pertemuan 1
Pertemuan 1
 
Chapter#3
Chapter#3Chapter#3
Chapter#3
 
Spm perilaku dalam organisasi
Spm perilaku dalam organisasiSpm perilaku dalam organisasi
Spm perilaku dalam organisasi
 

Kürzlich hochgeladen

BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASI
BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASIBMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASI
BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASIwanalifhikmi
 
573323880-PPT-Nasionalisme-dan-Anti-Korupsi.pptx
573323880-PPT-Nasionalisme-dan-Anti-Korupsi.pptx573323880-PPT-Nasionalisme-dan-Anti-Korupsi.pptx
573323880-PPT-Nasionalisme-dan-Anti-Korupsi.pptxanisakhairoza
 
Seminar Seri AI Talks - AI dan Media Kristen
Seminar Seri AI Talks - AI dan Media KristenSeminar Seri AI Talks - AI dan Media Kristen
Seminar Seri AI Talks - AI dan Media KristenSABDA
 
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdfK1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdfbayuputra151203
 
KELOMPOK 2 PUTARAN 2 Mata kuliah Agama Islam
KELOMPOK 2 PUTARAN 2 Mata kuliah Agama IslamKELOMPOK 2 PUTARAN 2 Mata kuliah Agama Islam
KELOMPOK 2 PUTARAN 2 Mata kuliah Agama IslamabdulhamidalyFKIP
 
UTS CT (ppg prajabatan gelombang 1 tahun 2023).pptx
UTS CT (ppg prajabatan gelombang 1 tahun 2023).pptxUTS CT (ppg prajabatan gelombang 1 tahun 2023).pptx
UTS CT (ppg prajabatan gelombang 1 tahun 2023).pptxYusufAmirudin3
 
Aksi Nyata Guru Penggerak Modul 3.3. Program Berdampak Positif pada Murid
Aksi Nyata Guru Penggerak Modul 3.3. Program Berdampak Positif pada MuridAksi Nyata Guru Penggerak Modul 3.3. Program Berdampak Positif pada Murid
Aksi Nyata Guru Penggerak Modul 3.3. Program Berdampak Positif pada MuridDonyAndriSetiawan
 
Dinamika atmosfer dan Dampaknya terhadap kehidupan.pptx
Dinamika atmosfer dan Dampaknya terhadap kehidupan.pptxDinamika atmosfer dan Dampaknya terhadap kehidupan.pptx
Dinamika atmosfer dan Dampaknya terhadap kehidupan.pptxFritzPieterMichaelNa
 
LEMBAR-LOKAKARYA ORIENTASI-Kelompok 1.pdf
LEMBAR-LOKAKARYA ORIENTASI-Kelompok 1.pdfLEMBAR-LOKAKARYA ORIENTASI-Kelompok 1.pdf
LEMBAR-LOKAKARYA ORIENTASI-Kelompok 1.pdfAdelaWintarsana2
 
KISI-KISI DAN KARTU SOAL INFORMATIKA PAKET A.docx
KISI-KISI DAN KARTU SOAL INFORMATIKA PAKET A.docxKISI-KISI DAN KARTU SOAL INFORMATIKA PAKET A.docx
KISI-KISI DAN KARTU SOAL INFORMATIKA PAKET A.docxrulimustiyawan37
 
Sasaran dan Pengembangan Sikap Profesional Guru.pptx
Sasaran dan Pengembangan Sikap Profesional Guru.pptxSasaran dan Pengembangan Sikap Profesional Guru.pptx
Sasaran dan Pengembangan Sikap Profesional Guru.pptxFidelaNiam
 
Power point Materi Pembelajaran Kelas 3 TEMA 7 SUB 2 PB 1
Power point Materi Pembelajaran Kelas 3 TEMA 7 SUB 2 PB 1Power point Materi Pembelajaran Kelas 3 TEMA 7 SUB 2 PB 1
Power point Materi Pembelajaran Kelas 3 TEMA 7 SUB 2 PB 1LailaTulangRusukMaha
 
Materi pesantren kilat Ramadhan tema puasa.pptx
Materi pesantren kilat Ramadhan  tema puasa.pptxMateri pesantren kilat Ramadhan  tema puasa.pptx
Materi pesantren kilat Ramadhan tema puasa.pptxSuarniSuarni5
 
BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASI
BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASIBMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASI
BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASIsyedharis59
 
Kelompok 1_Pengantar Komunikasi Pendidikan.pdf
Kelompok 1_Pengantar Komunikasi Pendidikan.pdfKelompok 1_Pengantar Komunikasi Pendidikan.pdf
Kelompok 1_Pengantar Komunikasi Pendidikan.pdf2210130220024
 
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdfK1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf2210130220024
 
Menyiapkan Guru Masa Depan yang Bagus da
Menyiapkan Guru Masa Depan yang Bagus daMenyiapkan Guru Masa Depan yang Bagus da
Menyiapkan Guru Masa Depan yang Bagus daWijaya Kusumah
 
2024 - PSAJ PAI SMK Kisi-kisi Utama.docx
2024 - PSAJ PAI SMK Kisi-kisi Utama.docx2024 - PSAJ PAI SMK Kisi-kisi Utama.docx
2024 - PSAJ PAI SMK Kisi-kisi Utama.docxaljabarkoho
 
DSKP KSSM Kurikulum Bersepadu Dini LAM Tingkatan 3
DSKP KSSM Kurikulum Bersepadu Dini LAM Tingkatan 3DSKP KSSM Kurikulum Bersepadu Dini LAM Tingkatan 3
DSKP KSSM Kurikulum Bersepadu Dini LAM Tingkatan 3sekolah9304
 
Materi Presentasi PPT Komunitas belajar 2.pptx
Materi Presentasi PPT Komunitas belajar 2.pptxMateri Presentasi PPT Komunitas belajar 2.pptx
Materi Presentasi PPT Komunitas belajar 2.pptxnursamsi40
 

Kürzlich hochgeladen (20)

BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASI
BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASIBMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASI
BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASI
 
573323880-PPT-Nasionalisme-dan-Anti-Korupsi.pptx
573323880-PPT-Nasionalisme-dan-Anti-Korupsi.pptx573323880-PPT-Nasionalisme-dan-Anti-Korupsi.pptx
573323880-PPT-Nasionalisme-dan-Anti-Korupsi.pptx
 
Seminar Seri AI Talks - AI dan Media Kristen
Seminar Seri AI Talks - AI dan Media KristenSeminar Seri AI Talks - AI dan Media Kristen
Seminar Seri AI Talks - AI dan Media Kristen
 
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdfK1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
 
KELOMPOK 2 PUTARAN 2 Mata kuliah Agama Islam
KELOMPOK 2 PUTARAN 2 Mata kuliah Agama IslamKELOMPOK 2 PUTARAN 2 Mata kuliah Agama Islam
KELOMPOK 2 PUTARAN 2 Mata kuliah Agama Islam
 
UTS CT (ppg prajabatan gelombang 1 tahun 2023).pptx
UTS CT (ppg prajabatan gelombang 1 tahun 2023).pptxUTS CT (ppg prajabatan gelombang 1 tahun 2023).pptx
UTS CT (ppg prajabatan gelombang 1 tahun 2023).pptx
 
Aksi Nyata Guru Penggerak Modul 3.3. Program Berdampak Positif pada Murid
Aksi Nyata Guru Penggerak Modul 3.3. Program Berdampak Positif pada MuridAksi Nyata Guru Penggerak Modul 3.3. Program Berdampak Positif pada Murid
Aksi Nyata Guru Penggerak Modul 3.3. Program Berdampak Positif pada Murid
 
Dinamika atmosfer dan Dampaknya terhadap kehidupan.pptx
Dinamika atmosfer dan Dampaknya terhadap kehidupan.pptxDinamika atmosfer dan Dampaknya terhadap kehidupan.pptx
Dinamika atmosfer dan Dampaknya terhadap kehidupan.pptx
 
LEMBAR-LOKAKARYA ORIENTASI-Kelompok 1.pdf
LEMBAR-LOKAKARYA ORIENTASI-Kelompok 1.pdfLEMBAR-LOKAKARYA ORIENTASI-Kelompok 1.pdf
LEMBAR-LOKAKARYA ORIENTASI-Kelompok 1.pdf
 
KISI-KISI DAN KARTU SOAL INFORMATIKA PAKET A.docx
KISI-KISI DAN KARTU SOAL INFORMATIKA PAKET A.docxKISI-KISI DAN KARTU SOAL INFORMATIKA PAKET A.docx
KISI-KISI DAN KARTU SOAL INFORMATIKA PAKET A.docx
 
Sasaran dan Pengembangan Sikap Profesional Guru.pptx
Sasaran dan Pengembangan Sikap Profesional Guru.pptxSasaran dan Pengembangan Sikap Profesional Guru.pptx
Sasaran dan Pengembangan Sikap Profesional Guru.pptx
 
Power point Materi Pembelajaran Kelas 3 TEMA 7 SUB 2 PB 1
Power point Materi Pembelajaran Kelas 3 TEMA 7 SUB 2 PB 1Power point Materi Pembelajaran Kelas 3 TEMA 7 SUB 2 PB 1
Power point Materi Pembelajaran Kelas 3 TEMA 7 SUB 2 PB 1
 
Materi pesantren kilat Ramadhan tema puasa.pptx
Materi pesantren kilat Ramadhan  tema puasa.pptxMateri pesantren kilat Ramadhan  tema puasa.pptx
Materi pesantren kilat Ramadhan tema puasa.pptx
 
BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASI
BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASIBMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASI
BMMB 1134 KETERAMPILAN BERBAHASA HALANGAN KOMUNIKASI
 
Kelompok 1_Pengantar Komunikasi Pendidikan.pdf
Kelompok 1_Pengantar Komunikasi Pendidikan.pdfKelompok 1_Pengantar Komunikasi Pendidikan.pdf
Kelompok 1_Pengantar Komunikasi Pendidikan.pdf
 
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdfK1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
K1_pengantar komunikasi pendidikan (1).pdf
 
Menyiapkan Guru Masa Depan yang Bagus da
Menyiapkan Guru Masa Depan yang Bagus daMenyiapkan Guru Masa Depan yang Bagus da
Menyiapkan Guru Masa Depan yang Bagus da
 
2024 - PSAJ PAI SMK Kisi-kisi Utama.docx
2024 - PSAJ PAI SMK Kisi-kisi Utama.docx2024 - PSAJ PAI SMK Kisi-kisi Utama.docx
2024 - PSAJ PAI SMK Kisi-kisi Utama.docx
 
DSKP KSSM Kurikulum Bersepadu Dini LAM Tingkatan 3
DSKP KSSM Kurikulum Bersepadu Dini LAM Tingkatan 3DSKP KSSM Kurikulum Bersepadu Dini LAM Tingkatan 3
DSKP KSSM Kurikulum Bersepadu Dini LAM Tingkatan 3
 
Materi Presentasi PPT Komunitas belajar 2.pptx
Materi Presentasi PPT Komunitas belajar 2.pptxMateri Presentasi PPT Komunitas belajar 2.pptx
Materi Presentasi PPT Komunitas belajar 2.pptx
 

sistem pengendalian manajemen ch 13

  • 1. Pengendalian atas Strategis yang Terdiferensiasi Sistem Pengendalian Manajemen Ch 13 Presented by Group 2 Universitas Negeri Padang-Akuntansi-2012
  • 2. Struktur dan proses pengendalian manajemen Struktur dan proses pengendalian manajemen Faktor internal Faktor internal Faktor eksternal Faktor eksternal Teknologi Teknologi Ukuran Ukuran Lingkungan Lingkungan Strategi Strategi Interdependensi Interdependensi Teori Kontinjensi Teori Kontinjensi
  • 3. Strategi Korporat • Pengendalian dipengaruhi strategi karena: – Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan dalam konteks strategis yang berbeda – Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, faktor keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik – Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk mempengaruhi perilaku – Desain sistem pengendalian harus terus menjawab pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya konsisten dengan strategi.
  • 4. Implikasi terhadap struktur organisasi Industri-tunggal  Terorganisir secara fungsional  Terorganisir secara fungsional •• Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit bisnis Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit bisnis Tanggungjawab banyak pada manajer senior Tanggungjawab banyak pada manajer senior •• Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak bidang Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak bidang Antar unit bisnis banyak interdependensi Antar unit bisnis banyak interdependensi •• Intervensi dari manajer atas lebih besar Intervensi dari manajer atas lebih besar
  • 5. Industri tidak berhubungan, terdiferensiasi – Unit bisnis otonom – Unit bisnis otonom •• Manajer tidak memiliki Manajer tidak memiliki – Manajer senior fokus – Manajer senior fokus pengetahuan dan keahlian untuk pengetahuan dan keahlian untuk pada manajemen pada manajemen membuat keputusan dan ops membuat keputusan dan ops strategis strategis portofolio portofolio •• Tidak banyak interdependensi Tidak banyak interdependensi •• Kebanyakan manajer Kebanyakan manajer antar unit bisnis antar unit bisnis senior ahli di bidang senior ahli di bidang keuangan keuangan – Jarang ada – Jarang ada perpindahan perpindahan – Ukuran staf – Ukuran staf – Tidak ada budaya – Tidak ada budaya eksekutif eksekutif tidak sebesar tidak sebesar tunggal, kohesif, tunggal, kohesif, antar unit antar unit pada industri pada industri dan kuat seperti dan kuat seperti bisnis bisnis tunggal tunggal pada industri pada industri tunggal tunggal
  • 6. Implikasi terhadap Struktur Organisasi Industri Diversifikasi Diversifikasi Tidak tunggal Berhubungan Berhubungan Struktur organisasi Fungsional Unit usaha Induk Perusahaan Pengenalan industri Tinggi Rendah dri mnj korporat Latbel fungsional Pengalaman ops Utamanya Keuangan mnj korporat yg relevan Wewenang Lebih Lebih terdesentralisasi pembuatan kepts tersentralisasi Ukuran staf korp Tinggi Rendah Ketergantungan pd Tinggi Rendah promosi internal Transfer lateral Tinggi Rendah Budaya korp Kuat Lemah
  • 7. Implikasi terhadap pengendalian manajemen • Jika perusahaan menjadi semakin • Jika perusahaan menjadi semakin terdiversifikasi terdiversifikasi – Manajer level korp tidak lagi punya – Manajer level korp tidak lagi punya pengetahuan atau pengalaman yang pengetahuan atau pengalaman yang signifikan tentang aktivitas beragam unit signifikan tentang aktivitas beragam unit bisnis bisnis – Lebih baik untuk mengubah keseimbangan – Lebih baik untuk mengubah keseimbangan sistem pengendalian, dari penekanan pada sistem pengendalian, dari penekanan pada kerjasama kepada pendorongan semangat kerjasama kepada pendorongan semangat kewirausahawanan. kewirausahawanan.
  • 8. Perencanaan strategis • Konglomerat: • Konglomerat: – Unit bisnis menyusun rencana strategis dan – Unit bisnis menyusun rencana strategis dan menyerahkannya ke manajemen senior untuk menyerahkannya ke manajemen senior untuk dikaji dan disetujui dikaji dan disetujui • Industri tunggal dan terdiversifikasi- • Industri tunggal dan terdiversifikasi- terhubung: terhubung: – Cenderung bersifat vertikal dan horizontal – Cenderung bersifat vertikal dan horizontal
  • 9. 1. Satu grup eksekutif mengembangkan rencana strategis bagi grup secara keseluruhan, yang mencari sinergi antar UB di dalam grup Dimensi 2. Rencana strategis UB individual mungkin horizontal memiliki bagian yang interdependen dgn dalam proses UB lain  para manajer mencari kaitan perencanaan dan bgm memanfaatkannya. strategis: 3. Korp meminta rencana strategis bersama bagi UB yang interdependen 4. Rencana strategis satu UB disebarkan ke manajer UB untuk dikritik dan dikaji
  • 10. Penyusunan Anggaran • Di industri tunggal – CEO sangat paham/dekat dengan operasi persh. – Manajer korp dengan UB sangat sering berhubungan – Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk tujuan pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsb • Di konglomerat – CEO hampir tidak mungkin menggunakan interaksi interpersonal sebagai alat pengendalian – Sistem penganggaran formal dibutuhkan • Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan anggaran • Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi manajer korp.
  • 11. Penetapan Harga Transfer • Transfer barang dan jasa antar UB lebih sering terjadi pada persh industri tunggal dan persh terdiversifikasi yg brhub. • Konglomerat • Industri tunggal atau – Fleksibilitas pencarian terdiversifikasi sumber daya lebih tinggi berhubungan – Berdasarkan harga pasar – Sinergi sangat penting wajar – UB tidak bebas membuat kepts sumber daya sendiri
  • 12. Industri tunggal Diversifikasi Diversifikasi tidak berhubungan berhubungan Perencanaan Vertikal dan Hanya vertikal strategis horizontal Penganggaran: Pengendalian relatif atas mnj ub thd frmlsi Rendah Tinggi anggaran Pentingnya Rendah Tinggi pencapaian anggrn Penetapan HT: Pentngnya penetapan Tinggi Rendah HT Fleksiblitas sumber Jarak Brdsrkan trnsksi psr Kompensasi insentif: Kriteria keu dan Kriteria keuangan Kriteria bonus non-keu utama Pendekatan Terutama Terutama formula penentuan bonus subyektif pokok Dasar bonus Berdasarkan Terutama brdsrkan kinerja UB dan kinerja UB korp
  • 13. Kompensasi insentif • Penggunaan rumus: – Konglomerat  karena manajer senior tidak familiar dgn apa yang terjadi di beragam bisnis – Industri tunggal & terdiversifikasi- berhubungan  cenderung menggunakan faktor yang subyektif. • Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh kepts & tindakan di unit lain
  • 14. Ukuran Profitabilitas: • Terdiversifikasi, tidak berhubungan: – Bonus insentif: atas profitabilitas unit tsb; bukan profitabilitas persh. • Industri tunggal & terdiversifikasi, berhubungan: – Bonus insentif: atas kinerja unit tsb & kinerja unit orgn yang lebih besar (ex. grup produk atau orgn scr keseluruhan) – Bahaya jika bonus insentif antar unit berbeda jika unit interdependen  konflik
  • 15. Strategi Unit Bisnis • Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri  unit-unit bisnis  strategi yang berbeda-beda di setiap unit bisnis • CEO multibisnis  tidak menggunakan pendekatan yang terstandarisasi dan seragam untuk mengendalikan unit-unit bisnis  pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnis • Strategi UB tergantung pada: – Misinya – Keunggulan kompetitifnya
  • 16. Misi Unit Bisnis • Misi: – Build? atau, Hold? atau, Harvest? – Pure build? vs. Pure harvest? • Kesesuaian kontrol-misi penting karena: – Misi mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang maupun pendek – MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM dalam menghadapi ketidakpastian dan membuat pilihan jangka pendek vs. panjang. – Misi yang berbeda butuh MCS yang berbeda
  • 17. Misi dan ketidakpastian Build Harvest • Tahap pertumbuhan dari PLC • Tahap dewasa/penurunan dari • Tujuan: meningkatkan pangsa PLC pasar  konflik dengan • Konflik dengan kompetitor lebih kompetitor lebih tinggi  rendah  ketidakpastian lebih ketidakpastian tinggi rendah • Manajer lebih dependen thdp • Manajer lebih independen thdp pihak eksternal  pihak eksternal ketidakpastian tinggi • Industrinya telah maju, • Biasanya pada industri baru pengalaman sudah cukup dan sedang tumbuh  pengalaman manajer masih sedikit
  • 18. Misi dan rentang waktu • Perencanaan Strategis – Tujuan mendapatkan kepemimpinan pasar: • Pemotongan harga • Pengeluaran kos R&D yang tinggi • Biaya pengembangan pasar – Konsekuensi: • Laba jangka pendek: rendah • Laba jangka panjang: (mungkin bisa) tinggi
  • 19. Perencanaan strategis • Dibutuhkan saat lingkungan tidak stabil/tidak stabil • Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan sama- sekali atau hanya rencana kasar sudah memadai • Harvest: – Industri sudah matang, tidak ada peluang investasi yang baru  pengembalian hrs tinggi  penggunaan ukuran kuantitatif lebih meyakinkan • Build: – Industri baru  tingkat diskonto rendah  ketidakpastian masih tinggi  analisis keu tidak handal.
  • 20. Build Hold Harvest Nilai penting Relatif tinggi Relatif rendah perencanaan strategis Formalisasi kept Tidak formal: Lebih formal: belanja modal analisis DCF; analisis DCF; payback lebih payback lebih panjang pendek Kriteria evaluasi Lebih ditekankan Lebih ditekankan BM pada data non- pada data keu keu Tingkat diskonto Relatif rendah Relatif tinggi Analisis investasi Lebih subyektif Lebih obyektif dan modal dan kualitatif kuantitatif Batas persetujuan Relatif tinggi Relatif rendah proyek di level UB
  • 21. Penganggaran • Misi UB berbeda  desain sistem anggaran juga beda • Seberapa penting “pencapaian” anggaran? – Jika ketidakpastian tinggi  apakah variansi yg tidak menguntungkan = kinerja yang buruk?
  • 22. Build Hold Harvest Peran anggaran Cenderung jangka Cenderung jangka pendek panjang Pengaruh mgr UB dlm Relatif tinggi Relatif rendah penyusunan anggaran Revisi anggaran dlm Relatif mudah Relatif sulit tahun angrn Frek pelaporan informal Lebih sering ttg isu Kurang ttg isu dan kontak dgn atasan kebijakan; kurang ttg kebijakan; sering ttg isu ops isu ops Frek umpan-balik dr Tidak sering Lebih sering atasan atas kinerja aktual vs. teranggarkan Limit kontrol yg Relatif tinggi Relatif rendah digunakan utk evaluasi periodik vs. anggaran Nilai pencapaian Relatif rendah Relatif tinggi anggaran Kontrol output vs. Kontrol perilaku Kontrol output perilaku
  • 23. Sistem kompensasi insentif • Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer? • Apa ukuran kinerja yang akan digunakan untuk menentukan bonus? Bgm jika digunakan lebih daripada satu ukuran? • Bagaimana porsi pengukuran subyektif? • Seberapa sering pemberian award?
  • 24. Build Hold Harvest % kompensasi Relatif tinggi Relatif rendah sebagai bonus Kriteria bonus Penekanan Penekanan pada kriteria pada kriteria non-keu keu Pendekatan Lebih Berbasis penentuan subyektif formula bonus Frekuensi Tidak sering Lebih sering pembayaran bonus
  • 25. Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer? • Semakin berisiko sebuah strategi  makin besar proporsi kompensasi berbasis pada bonus daripada berbasis pada gaji – Manajer di strategi BUILD lebih cenderung dikompensasi berdasarkan bonus daripada manajer di strategi HARVEST
  • 26. Apa ukuran kinerja yang akan digunakan? • Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptima kinerja sesuai kriteria • Kriteria memiliki fokus jangka pendek – Insentif bonus: kriteria jangka pendek  fokus manajer: jangka pendek • Kriteria lain berfokus jangka panjang – Insentif bonus: kriteria jangka panjang  fokus manajer: jangka panjang • Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria saja?
  • 27. Bagaimana porsi pengukuran subyektif? • Kinerja dengan kriteria jangka panjang lebih sulit diukur secara obyektif dibandingkan dengan kinerja dengan kriteria jangka pendek. • Manajer BUILD: konsentrasi jangka panjang • Manajer HARVEST: konsentrasi jangka pendek
  • 28. Seberapa sering pemberian award? • Frekuensi pemberian award  horizon waktu manajer – Makin sering  makin pendek jarak antar award  makin pendek horizon waktu manajer  pandangan jangka pendek. – Vice versa, makin jarang  …
  • 29. Keunggulan kompetitif • Strategi: Diferensiasi produk atau kos rendah? • Jika diferensiasi dipilih: – Inovasi produk penting  ketakpastian tinggi – Set produk lebih luas untuk menciptakan keunikan – Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk dan keberhasilan hanya karena harga yang lebih rendah. Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan produk lain
  • 30. Gaya manajemen puncak • Gaya CEO  proses pengendalian manajemen • Gaya manajer UB  proses pengendalian manajemen UB • Gaya manajer dept fungsional  proses pengendalian manajer di area fungsionalnya
  • 31. Perbedaan gaya manajemen • Gaya manajemen dipengaruhi oleh – Latar belakang: usia, pendidikan formal, pengalaman. – Personalitas: preferensi risiko, toleransi terhadap ambiguitas
  • 32. Implikasi bagi pengendalian manajemen • Dua CEO ketika menangani laporan yang sama – Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB • Gaya  proses kontrol manajemen  jalan sistem kontrol • Kontrol personal vs. impersonal – Number-oriented vs. people oriented – Seberapa rinci? Grafik atau tabel? • Kontrol ketat vs. longgar – Semakin tinggi level, kendali akan semakin longgar terhadap detail