1. MAKALAH
PENGANTAR BISNIS
MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA
DAN HUBUNGAN TENAGA KERJA
DISUSUN OLEH :
WILDAN RIZKI D. (1313015011)
SHELLY INTAN PERMATASARI (1313015006)
SHEPTIAN RICHMAN RADITTE (1313015012)
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL ”VETERAN” JAWA TIMUR
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
SURABAYA
2013

2. 2
KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan puji syukur kepada Allah SWT, yang mana kami dapat
menyelesaikan makalah pengantar bisnis Bab VIII tentang “Mengelola Sumber
Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja”.
Makalah ini digunakan mahasiswa semester I program study Akuntansi
Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya, yang
dimaksudkan untuk mempermudah mahasiswa dalam pemahaman materi mata
kuliah tersebut.
Mudah-mudahan makalah yang sederhana ini dapat memberikan manfaat
yang besar pada para mahasiswa/i.
Akhirnya kami sangat menghargai kepuasan dan kritik yang datang dari para
mahasiswa dan dosen untuk perbaikan pada periode mendatang.
Dan terima kasih atas sumbang sarannya.
Surabaya, 16 Oktober 2013
Penyusun,

3. 3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR............................................................................................... 2
DAFTAR ISI.............................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN................................................................................5
1.1 Latar Belakang.............................................................................................. 5
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................ 6
1.3 Tujuan........................................................................................................... 6
BAB II PEMBAHASAN..................................................................................7
2.1 DASAR-DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA........................ 7
2.1.1 Kepentingan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia...............7
2.1.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia….............................................8
2.2 PENYUSUNAN STAF DALAM ORGANISASI.............................................. 11
2.2.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia…………………........................... 11
2.2.2 Menyeleksi Sumber Daya Manusia....................................................13
2.3 MENGEMBANGKAN ANGKATAN KERJA………….....................................14
2.3.1 Pelatihan……..……………................................................................. 14
2.3.2 Penilaian Kinerja….............................................................................15
2.4 KOMPENSASI DAN TUNJANGAN…………………......................................15
2.4.1 Upah dan Gaji……………………........................................................16

4. 4
2.4.2 Program Insentif…………...................................................................16
2.4.3 Program Tunjangan……….................................................................17
2.5 KONTEKS HUKUM DALAM MANAJEMEN SDM.........................................18
2.5.1 Kesetaraan Kesempatan Bekerja.......................................................18
2.5.2 Persoalan Hukum dalam Manajemen SDM Masa Kini...................... 20
2.6 TANTANGAN-TANTANGAN BARU DI LINGKUNGAN KERJA YANG TERUS
BERUBAH……..............................................................................................21
2.6.1 Mengelola Keanekaragaman Angkatan Kerja....................................21
2.6.2 Mengelola Pekerja Berilmu................................................................ 22
2.6.3 Pekerja Paruh Waktu dan Temporer………………............................ 23
2.7 MENGHADAPI TENAGA KERJA YANG TERORGANISIR………………… 24
2.7.1 Gerakan Serikat Buruh Dewasa Ini……………………………..…….. 25
2.8 TAWAR-MENAWAR KOLEKTIF………………………………………………. 26
2.8.1 Mencapai Kesepakatan tentang Persyaratan Kontrak…………….... 27
2.8.2 Isu Kontrak…………………………………………………….…………. 27
2.8.3 Bila Tawar-Menawar Gagal…………………………………………..… 29
BAB III PENUTUP ......................................................................................32
3.1 Kesimpulan .................................................................................................32
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................35

5. 5
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Secara umum sumber daya manusia atau biasa disingkat SDM
merupakan potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan
perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu
mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung di alam
menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang
dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih
dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu
organisasi. SDM dipelajari dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM).
Dimana manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian aktivitas
organisasi yang diarahkan pada usaha untuk menarik, mengembangkan,dan
mempertahankan angkatan kerja yang efektif.
Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai
sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi
atau organisasi. Hal tersebut menjadikan manusia yang merupakan tenaga
kerja, menjadi pemegang peranan sebagai pengelola sumber daya
perusahaan. Karena peranan manusia yang sangat penting inilah maka
sumber daya manusia perlu mendapat pengelolaan yang baik dari
perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia yang buruk dapat
mengakibatkan serangkaian rekrutmen yang diikuti oleh pemecatan. Hal
tersebut melatarbelakangi kami untuk menulis makalah dengan judul
“Mengelola Sumber Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja”.

6. 6
1.2 Perumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan manajemen sumber daya manusia dan
bagaimanakah cara para manajer merencanakan sumber daya manusia?
2. Tugas-tugas apa sajakah dalam penyusunan staf perusahaan?
3. Bagaimanakah gambaran komponen utama sistem kompensasi?
4. Bagaimanakah keanekaragaman angkatan kerja, pengolaan pekerja
berilmu, dan penggunaan pekerja paruh waktu sebagai perubahan
penting di tempat kerja masa kini?
5. Bagaimanakah para pekerja membentuk organisasi serikat buruh dan
menggambarkan proses tawar menawar kolektif?
1.3 Tujuan
 Mendefinisikan manajemen sumber daya manusia dan menjelaskan cara
para manajer merencanakan sumber daya manusia.
 Mengidentifikasikan tugas-tugas dalam penyusunan staf perusahaan dan
membahas cara organisasi menyeleksi, mengembangkan dan menilai kinerja
karyawan.
 Menggambarkan komponen utama sistem kompensasi dan menggambarkan
beberapa isu legal penting yang berkaitan dengan proses penerimaan
karyawan, pemberian kompensasi, dan pengelolaan karyawan di tempat kerja
masa kini.
 Membahas keanakaragaman angkatan kerja, pengelolaan pekerja berilmu,
dan penggunaan pekerja paruh waktu sebagai perubahan penting di tempat
kerja masa kini, serta alasan para pekerja berorganisasi membentuk serikat
buruh dan menggambarkan proses tawar-menawar kolektif.

7. 7
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 DASAR-DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu
manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan
sumber daya manusia dan merupakan bagian yang tak terpisahkan dari
manajemen pada umumnya. Sistem MSDM dapat menjadi sumber kapabilitas
organisasi yang memungkinkan perusahaan dapat belajar dan
memperagakan kesempatan untuk peluang baru.
Manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan meliputi
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan semua unsur
yang menjadi kekuatan atau daya manusia untuk dipergunakan guna
memenuhi kebutuhan dalam rangka mencapai tujuan, terutama untuk
menarik, mengembangkan dan mempertahankan angkatan kerja yang efektif.
2.1.1 Kepentingan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari
segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan
seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi
kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya
sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan
nilai tambah ( added value ) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.

8. 8
Status manajemen sumber daya manusia juga pernah diremehkan
oleh beberapa organisasi. Namun dalam beberapa tahun terakhir, derajat
kepentingannya telah berkembang. Keefektifan fungsi-fungsi sumber daya
manusia berdampak besar terhadap kinerja perusahaan. Perencanaan yang
buruk dapat mengakibatkan munculnya serangkaian rekrutmen yang diikuti
oleh pemecatan pegawai.
2.1.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan
identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap kebutuhan akan sumber daya
manusia, sehingga organisasi tersebut dapat menentukan langkah yang
harus diambil guna mencapai tujuannya.
Selain itu, pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia
ialah organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta
mampu mengantisipasi kekurangan kualitas tenaga kerja yang diperlukan.
Perencanaan sumber daya manusia mencakup dua tugas, yaitu analisis
pekerjaan dan perkiraan permintaan dan penawaran SDM.
 Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis
merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi
bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya.
Sedangkan pekerjaan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung
jawab yang akan, sedang, dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun
waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai

9. 9
suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan
menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik.
Terdapat dua bagian dalam analisis pekerjaan, yaitu :
1. Deskripsi Pekerjaan ( job description )
Merincikan tugas-tugas beserta tanggung jawabnya dalam pekerjaan,
lingkungan kerja serta alat, bahan, perlengkapan dan informasi yang
digunakan dalam melakukan pekerjaan tersebut.
2. Spesifikasi Pekerjaan ( job specification )
Merincikan keterampilan, kemampuan dan pengalaman yang secara
efektif dibutuhkan dalam pekerjaan.
 Memperkirakan Permintaan dan Penawaran Sumber Daya Manusia ( SDM )
Setelah memahami apa yang harus dilakukan dalam organisasi, mereka
dapat mulai merencanakan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan.
Ramalan penjualan yang baik sering kali menjadi dasar perhitungan
kebutuhan sumber daya manusia terutama pada bisnis kecil. Penalaran
historis kemudian dapat digunakan untuk memprediksi permintaan akan
berbagai jenis karyawan. Organisasi besar juga menggunakan model yang
lebih rumit untuk memprediksi kebutuhan sumber daya manusia. Peramalan
penawaran tenaga kerja terdiri dari dua tugas, yaitu :
1. Meramalkan penawaran internal ( internal supply )
Memprediksikan jumlah dan jenis karyawan yang akan berada di
perusahaan pada satu waktu tertentu di masa yang akan datang.

10. 10
2. Meramalkan penawaran eksternal ( external supply )
Memprediksikan jumlah dan jenis orang yang akan tersedia bagi proses
rekrutmen dari semua pasar tenaga kerja.
Pendekatan sederhana ini semata-mata untuk menyesuaikan level susuanan
staf untuk mengantisipasi adanya perputaran dan promosi.
 Bagan Penggantian
Bagan penggantian ( replacement chart ) merupakan sebuah daftar yang
berisi setiap posisi manajerial, siapa saja yang menduduki jabatan, berapa
lama orang tersebut akan bekerja sebelum pindah ke tempat lain dan siapa
yang saat ini memenuhi syarat sebagai penggantinya.
Teknik tersebut memberikan cukup banyak waktu untuk mengembangkan
perencanaan pengalaman bagi calon pengganti pada pekerjaan-pekerjaan
manajerial yang penting. Bagan ini dulunya berupa dokumen kertas, poster,
dan sebagainya. Namun sekarang bagan lebih banyak berwujud kertas
elektronik atau digital yang berupa file-file dari computer.
 Persediaan Keterampilan
Untuk memfasilitasi perencanaan maupun pengidentifikasian orang-orang
untuk dipindahkan atau dipromosikan, beberapa organisasi juga telah
mempunyai sistem informasi karyawan dan penyesuaian penawaran dan
permintaan SDM.
Sistem informasi karyawan disebut juga persediaan ketrampilan dan
merupakan sistem terkomputerisasi yang mengandung informasi mengenai

11. 11
pendidikan, ketrampilan, pengalaman kerja, dan aspirasi kerja masing-masing
karyawan.
 Menyesuaikan penawaran dan permintaan sumber daya manusia
Setelah membandingkan permintaan mendatang dan penawaran internal,
manajer dapat membuat rencana untuk mengelola surplus staf yang telah
diprediksi. Apabila terjadi kekurangan maka perusahaan dapat merekrut
karyawan baru. Sedangkan karyawan lama biasanya dilatih kembali dan di
tempatkan ke tempat yang kekurangan karyawan.
2.2 PENYUSUNAN STAF DALAM ORGANISASI
Penyusunan staf atau staffing adalah lanjutan dari kegiatan rekrutmen
( penarikan ) berupa pengambilan keputusan dalam menerima dan
menempatkan tenaga kerja. Oleh karena itu kegiatan pengaturan staf atau
penyusunan staf sering disebut juga sebagai kegiatan seleksi tenaga kerja.
2.2.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia
Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik
pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi atau
perusahaan. Maksud rekrutmen adalah untuk mendapat persediaan
sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga organisasi atau perusahaan
akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pilihan
terhadap calon pekerjaan yang dianggap memenuhi standar kualifikasi atau
perusahaan. Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar
hingga pengajuan lamaran oleh pelamar. Oleh karena itulah rekrutmen

12. 12
sebagai salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia tidak dapat
dilepaskan kaitannya dengan kegiatan dengan kegiatannya yang lain.
Dengan kata lain rekrutmen tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan
deskripsi dan spesifikasi pekerjaan atau jabatan sebagai hasil analisis
pekerjaan atau jabatan yang memberikan gambaran tentang tugas-tugas
pokok yang harus dikerjakan.
 Rekrutmen internal
Merupakan praktek mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai kandidat
bagi pekerjaan yang belum terisi. Promosi dari dalam hal ini dapat membantu
membangun semangat kerja dan mempertahankan karyawan yang
berkualitas tinggi agar tidak meninggalkan perusahaan.
 Rekrutmen eksternal
Perusahaan tidak selalu bisa mendapatkan semua karyawan yang mereka
butuhkan dari staf yang ada sekarang, dan terkadang mereka juga tidak ingin.
Rekrutmen ekstenal adalah proses mendapatkan tenaga kerja dari pasar
tenaga kerja di luar organisasi atau perusahaan. Sumber rekrutmen eksternal
meliputi individu-individu yang saat ini bukan merupakan anggota organisasi.
Manfaat terbesar rekrutmen eksternal adalah bahwa jumlah pelamar yang
lebih banyak dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah kepada kelompok
pelamar yang lebih besar dan kompeten daripada yang normalnya dapat
direkrut secara internal. Pelamar dari luar tentu membawa ide, teknik kerja,
metode produksi, atau pelatihan yang baru ke dalam organisasi yang
nantinya akan menghasilkan wawasan baru ke dalam profitabilitas. Setiap

13. 13
organisasi atau perusahaan secara periodik memerlukan tenaga kerja dari
pasar tenaga kerja diluar organisasi atau perusahaan. Pasar tenaga kerja
merupakan sumber tenaga kerja yang sangat bervariasi.
2.2.2 Menyeleksi Sumber Daya Manusia
Setelah proses rekrutmen menarik sejumlah pelamar, tahap berikutnya
adalah memilih seseorang untuk dipekerjakan dengan tujuan mengumpulkan
informasi yang akan memperkirakan tingkat keberhasilan para pelamar,
kemudian mempekerjakan kandidat yang dianggap berpeluang paling
berhasil.
 Formulir Aplikasi
Tahap utama dalam seleksi biasanya meminta para kanditat untuk mengisi
lembar aplikasi yang kosong. Dimana hal ini merupakan metode yang efisien
untuk mengumpulkan informasi mengenai pengalaman kerja pelamar, latar
belakang pendidikannya dan data demografis yang terkait dengan pekerjaan
lainnya. Data formulir aplikasi ini biasanya digunakan secara informal untuk
memutuskan apakah seorang kandidat berhak atas evaluasi lebih lanjut.
 Tes
Merupakan alat prediksi terbaik terhadap keberhasilan pekerjaan. Bidang
yang diuji baisanya kemampuan, keterampilan, sikap dan pengetahuan yang
berkaitan dengan pekerjaan.

14. 14
 Wawancara
Merupakan alat prediksi yang buruk terhadap keberhasilan pekerjaan.
Biasanya yang sering terjadi ketika pewawancara menilai kandidat pada
pertemuan pertama akan mempengaruhi evaluasi berikutnya. Hal ini dapat
ditingkatkan dengan cara melatih menyadari pewawancara akan adanya
potensi dan meningkatkan struktur wawancara.
 Teknik lain
Selain hal tersebut di atas ada pula teknik-teknik seleksi lainnya yang
bervariasi mengikuti perbedaan kondisinya. Misalnya tes poligraf, tes fisik,
dan sebagainya.
2.3 MENGEMBANGKAN ANGKATAN KERJA
Setelah merekrut karyawan-karyawan baru perusahaan harus
memperkenalkan mereka dengan perusahaan dan pekerjaan baru mereka.
Setiap perusahaan memiliki beberapa sistem penilaian dan umpan balik
kinerja. Namun biasanya hasil dari penilaian ini menuntut prosedur untuk
menurunkan jabatan atau memutus hubungan kerja dengan karyawan.
2.3.1 Pelatihan
Pelatihan atau magang adalah proses melatih kegiatan atau pekerjaan.
Pelatihan mempersiapkan peserta latihan untuk mengambil jalur tindakan
tertentu yang dilukiskan oleh teknologi dan organisasi tempat bekerja, dan
membantu peserta memperbaiki prestasi dalam kegiatannya, terutama
mengenai pengertian dan keterampilan.

15. 15
Ada tiga jenis pelatihan dalam bekerja, yaitu :
1. Pelatihan saat bekerja, terjadi sewaktu karyawan sedang bekerja.
Pelatihan ini bersifat informal.
2. Pelatihan di luar tempat kerja, berlangsung di lokasi yang jauh dari
tempat kerja. Pendekatan ini menawarkan lingkungan yang terkendali
dan memungkinkan studi berfokus tanpa interupsi.
3. Pelatihan Simulasi merupakan lingkungan kerja buatan untuk tempat
pelatihan yang terlihat relistis dan jauh dari lokasi kerjanya.
2.3.2 Penilaian Kinerja
Merupakan evaluasi atas prestasi kerja karyawan dalam rangka
menentukan sejauh mana karyawan melakukan pekerjaan secara efektif.
Proses penilaian ini dimulai ketika seorang manajer menetapkan standar
kinerja bagi seseorang karyawan. Kemudian manajer mengobservasi kinerja
karyawan. Untuk beberapa skala penilaian sangat bermanfaat dalam
memberikan satu basis untuk perbandingan. Perbandingan yang berasal dari
beberapa skala membentuk dasar untuk penilaian tertulis dan untuk
keputusan-keputusan tentang kenaikan, promosi, penurunan jabatan dan
pemecatan.
2.4 KOMPENSASI DAN TUNJANGAN
Faktor utama dalam mempertahankan pekerja terampil adalah sistem
kompensasi, yaitu penetapan imbalan yang diberikan organisasi kepada
individu sebagai balas jasa atas kesediaan mereka untuk melakukan berbagai
pekerjaan dan tugas dalam organisasi.

16. 16
2.4.1 Upah dan Gaji
Upah dan gaji adalah jumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan
untuk tenaga mereka. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang yang
dibayarkan berdasar jumlah waktu yang digunakan untuk bekerja. Gaji adalah
kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan karena seseorang
melaksanakan tanggung jawab pekerjaan.
Dalam penetapan upah dan tingkatan gaji, perusahaan bisa
memulainya dengan membandingkan tingkat gaji pesaingnya. Sebuah
perusahaan juga harus memutuskan bagaimana tingkat upah dan gaji
internalnya sebanding untuk pekerjaan-pekerjaan berbeda.
2.4.2 Program Intensif
Yaitu program kompensasi khusus yang dirancang untuk memotivasi
kinerja yang tinggi. Beberapa program tersedia khusus untuk beberapa posisi,
sementara program yang lain didistribusikan ke seluruh perusahaan.
 Insentif Individu
Bentuk insentif individu biasanya berupa bonus, yaitu insentif kinerja individu
dalam bentuk pembayaan khusus yang melebihi gaji karyawan. Biasanya
karyawan menerima bonus bila mereka menjual jumlah barang tertentu atau
menghasilkan jumlah uang tertentu dari hasil penjualan selama tahun itu.
Karyawan yang tidak mencapai hasil itu tidak mendapatkan bonus.
Sistem upah berdasarkan prestasi ( merit salary system ) adalah insentif
individu yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja dalam jabatan
nonpenjualan. Adapula insentif bagi para manajer atas output yang sangat

17. 17
produktif, berupa upah berdasar kinerja atau upah variabel. Bagi
perusahaan, upah variabel adalah motivator yang lebih baik daripada
kenaikan gaji atau pangkat, karena kisaran antara kenaikan gaji yang besar
dan yang sedang biasanya cukup kecil.
 Insentif Seluruh Perusahaan
Ada tiga bentuk dalam insentif perusahaan :
1. Profit-sharing plan, yaitu rencana insentif untuk mendistribusikan bonus
kepada karyawan ketika laba perusahaan naik di atas level tertentu.
2. Gainsharing plan, yaitu rencana insetif yang memberikan imbalan ke
berbagai kelompok atas perbaikan produktivitas.
3. Pay-for-knowledge plan, yaitu rencana insentif untuk mendorong
karyawan mempelajari keterampilan baru atau menjadi terampil pada
pekerjaan lain.
2.4.3 Program Tunjangan
Tunjangan adalah kompensasi selain upah dan gaji yang ditawarkan oleh
perusahaan kepada pekerjanya. Kebanyakan perusahaan dituntut oleh
undang-undang untuk memberikan jaminan sosial berupa tunjangan pensiun
dan asuransi kompensasi pekerja, yaitu asuransi yang secara hukum
dituntut untuk mengkompensasi pekerja yang mendapat kecelakaan di tempat
kerja.

18. 18
 Rencana Pensiun
Tunjangan pensiun merupakan satu tunjangan penting yang tersedia bagi
banyak karyawan. Kebanyakan rencana pensiunan yang disponsori
perusahaan diatur sedemikian rupa supaya dana pensiun dibayar kepada
karyawan ketika mereka pensiun.
 Pemuatan Biaya Tunjangan
Banyak perusahaan yang melakukan pemangkasan biaya dimana mereka
masih dapat memikat dan mempertahankan karyawan yang berprestasi.
Pendekatan itu disebut cafetaria benefit plan, yaitu rencana tunjangan yang
menetapkan batas-batas tunjangan per karyawan, masing-masing bisa
memilih salah satu dari berbagai tunjangan alternatif. Selain itu, biaya
perawatan kesehatan juga menjadi perhatian. Dalam hal ini, pendekatan yang
dilakukan adalah kerja sama antara perusahaan dengan penyedia perawatan
kesehatan.
2.5 KONTEKS HUKUM DALAM MANAJEMEN SDM
2.5.1 Kesetaraan Kesempatan Bekerja ( equal employment opportunity )
Yaitu tindakan nondiskriminasi yang diwajibkan oleh hukum dalam
penempatan tenaga kerja atas dasar ras, keyakinan, jenis kelamin, atau asal
negara. Apabila tindakan-tindakan diskriminasi ilegal ( illegal discrimination )
dilakukan oleh suatu organisasi atau manajernya, maka akan menyebabkan
anggota “golongan yang terlindungi” dibeda-bedakan secara tidak wajar dari
anggota lain dalam organisasi tersebut.

19. 19
 Golongan Terlindungi dalam Lingkungan Kerja
Diskriminasi ilegal dilakukan berdasarkan pada stereotip, keyakinan, atau
prasangka mengenai golongan individu tertentu. Untuk melawan
diskriminasi, berbagai undang-undang telah dibuat untuk melindungi
berbagai golongan individu. Golongan terlindungi ( protected class ) terdiri
dari semua orang yang mempunyai satu karakteristik atau lebih yang
diindikasikan oleh undang-undang tertentu. Kriteria yang paling umum
meliputi ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, umur, asal negara, status
kecacatan, dan status sebagai veteran militer.
 Pelaksanaan Kesetaraan Kesempatan Bekerja
Pelaksanaan kesetaraan kesempatan bekerja ditangani oleh dua badan
pemerintah, yaitu :
1. EEOC atau Equal Employment Opportunity Commission ( Komisi
Kesetaraan Peluang Kerja ), yaitu badan pemerintah federal yang
melaksanakan hukum yang berkaitan dengan tindak diskriminasi.
2. OFCCP atau Office of Federal Contract Compliance Programs,
yaitu badan pemerintah federal yang bertanggung jawab
melaksanakan perintah eksekutif yang diterapkan pada perusahaan
yang melakukan bisnis dengan pemerintahan federal. Bisnis yang
mengadakan kontrak dengan pemerintah harus memiliki berkas
rencana tindakan afirmatif ( affirmative action plans ) yang tertulis,
yaitu : pernyataan tertulis mengenai cara organisasi itu secara aktif
merekrut, mempekerjakan, dan mengembangkan anggota
golongan terlindungi yang bersangkutan.

20. 20
 Masalah Hukum dalam Pemberian Kompensasi
Beberapa peraturan telah melampaui kesetaraan kesempatan bekerja dan
benar-benar menyelesaikan persoalan-persoalan lain, salah satunya
dengan pemberian kompensasi.
2.5.2 Persoalan Hukum dalam Manajemen SDM Masa Kini
 Keselamatan dan Kesehatan Karyawan
Occupational Safety and Health Act of 1970 ( OSHA ), adalah undang-
undang federal yang menetapkan dan memberlakukan pedoman untuk
melindungi pekerja dari kondisi yang tidak aman dan potensi gangguan
kesehatan di tempat kerja.
 Bidang-bidang Hukum Diskriminasi Baru
1. AIDS di dalam Lingkungan Kerja
Menurut ADA ( American with Disabilities Act ) tahun 1990, AIDS
dianggap sebagai kecacatan. Meskipun begitu, perusahaan harus
memberlakukan AIDS seperti penyakit lainnya yang dilindungi oleh UU.
Mereka harus menjaga kerahasiaan seluruh catatan kesehatan.
Mereka tidak boleh membedakan seorang pengidap AIDS, dan mereka
harus mencoba untuk mendidik pekerja lain mengenai AIDS.
2. Pelecehan Seksual
Menurut EEOC, pelecehan seksual didefinisikan sebagai perlakuan
seksual yang tidak dapat diterima dalam lingkungan kerja.
Pengadilan menetapkan bahwa ada dua jenis pelecehan seksual :

21. 21
a. Quid pro quo harrasment, yaitu bentuk pelecehan seksual yang
menawarkan imbalan yang berkaitan dengan pekerjaan sebagai
ganti dari perlakuan seksualnya.
b. Penciptaan lingkungan kerja yang tidak ramah merupakan bentuk
pelecehan seksual yang merendahkan kaum kulit berwarna,
komentar cabul dan lainnya, sehingga menciptakan lingkungan
kerja yang tidak menyenangkan bagi beberapa karyawan.
 Pengkaryaan Atas Dasar Keinginan
Yaitu prinsip yang semakin dimodifikasi oleh keputusan perundangan dan
pengadilan, bahwa perusahaan harus dapat mempertahankan atau
memecat karyawan sesuai dengan kebijakan mereka.
2.6 TANTANGAN-TANTANGAN BARU DI LINGKUNGAN KERJA YANG
TERUS BERUBAH
2.6.1 Mengelola Keanekaragaman Angkatan Kerja ( workforce diversity )
Yaitu kisaran sikap, nilai-nilai, kepercayaan, dan perilaku para pekerja
yang berbeda sesuai dengan jenis kelamin, ras, umur, etnis, kemampuan
fisik, dan karakteristik relevan lainnya. Di masa lalu, organisasi cenderung
berusaha menyeragamkan angkatan kerja mereka, berusaha menjadikan
setiap orang berpikir dan berperilaku serupa. Namun dalam
perkembangannya, organisasi menyadari bahwa mereka tidak hanya harus
memberlakukan setiap orang dengan cara yang sama, tetapi mereka juga
harus mengakui kepribadian masing-masing orang yang mereka pekerjakan.

22. 22
Mereka juga harus mengakui bahwa keragaman dapat menjadi keunggulan
bersaing. Dengan cara mempekerjakan orang-orang terbaik yang ada dari
setiap kelompok, alih-alih mempekerjakan hanya satu atau sedikit kelompok
yang ada, perusahaan dapat mengembangkan angkatan kerja yang
berkualitas lebih tinggi.
2.6.2 Mengelola Pekerja Berilmu
 Sifat Pekerja Berilmu
Pekerja berilmu ( knowledge workers ) adalah karyawan yang berharga
karena pengetahuan yang dimilikinya. Pekerja berilmu meliputi para
ilmuwan komputer, ahli teknik, dan ilmuwan fisika. Mereka cenderung
bekerja dalam perusahaan berteknologi tinggi dan biasanya ahli dalam
beberapa ilmu abstrak. Merka sering kali senang bekerja secara mandiri
dan cenderung lebih memihak pada profesi mereka ketimbang pada
organisasinya, bahkan sampai pada tingkat menentukan kinerja yang
diakui oleh anggota lain dalam profesi mereka.
 Manajemen Pekerja Berilmu dan Pasar Tenaga Kerja
Seiring perkembangannya, permintaan akan pekerja berilmu telah
meningkat secara cepat. Hal ini dikarenakan perusahaan semakin
menyadari akan kebutuhan mereka pada pekerja berilmu. Sebagai
gantinya, upah yang sesuai juga harus diberlakukan agar perusahaan
daat menarik atau mempertahankan pekerja ilmu yang tersedia. Namun,
semakin lama karyawan ( pekerja ilmu ) bekerja dalam suatu perusahaan,

23. 23
semakin jatuhlah nilai upah mereka di pasar tenaga kerja, kecuali apabila
upahnya secara berkala disesuaikan ( ditingkatkan ).
2.6.3 Pekerja Paruh Waktu
 Tren Pengkaryaan Pekerja Paruh Waktu dan Temporer
Pekerja paruh waktu ( contingent worker ), adalah karyawan yang
dipekerjakan tidak secara purnawaktu untuk menambah angkatan kerja
permanen suatu organisasi. Kategori pekerja temporer meliputi kontraktor
independen, pekerja on-call ( datang pada saat ditelepon ), karyawan
temporer ( biasanya dipekerjakan melalui badan-badan dari luar
perusahaan ), serta karyawan yang dikontrak dan disewa.
 Mengelola Pekerja Paruh Waktu dan Temporer
Para manajer SDM harus memahami cara penggunaan pekerja paruh
waktu dan temporer secara efektif. Berikut beberapa cara tersebut :
1. Perencanaan yang cermat. Dengan perencanaan yang cermat,
organisasi dapat mengkoordinasi dan menggunakan pekerja paruh
waktu dan temporer dalam jangka waktu tertentu, sehingga tidak serta
merta menunggu panggilan.
2. Memahami pekerja paruh waktu serta menyadari keuntungan dan
kerugian atas kehadiran mereka. Organisasi harus menyadari apa
yang dapat dan yang tidak dapat diraih dari penggunaan pekerja paruh
waktu dan temporer.

24. 24
3. Cermat menilai biaya penggunaan pekerja paruh waktu. Organisasi
harus mampu menghitung dengan tepat seberapa besar penghematan
biaya tenaga kerja. Organisasi harus belajar menyesuaikan perbedaan
langsung atas biaya tenaga kerja untuk menghitung perbedaan
produktivitas dan kinerja.
4. Memahami strategi mereka sendiri dan memutuskan sebelumnya cara
mereka untuk mengelola pekerja temporer, terutama memfokuskan
perhatiannya pada usaha mengintegrasikan mereka ke dalam
organisasi. Para manajer harus memahami bahwa mereka perlu
mengembangkan strategi untuk mengintegrasikan pekerja paruh waktu
sampai batas-batas yang masuk akal dan kemudian melaksanakan
strategi tersebut secara konsisten dalam kurun waktu tertentu.
2.7 MENGHADAPI TENAGA KERJA YANG TERORGANISIR
Serikat buruh adalah sekelompok individu yang pekerja bersama untuk
mencapai tujuan bersama yang berkaitan dengan pekerjaan, seperti upah
yang lebih tinggi, jam kerja yang lebih singkat, jaminan pekerjaan, tunjangan
yang lebih besar, atau kondisi kerja yang lebih baik. Sedangkan relasi tenaga
kerja adalah proses menangani karyawan yang diwakili oleh serikat buruh.
Serikat buruh memberikan solusi terhadap masalah pekerja paling serius,
yaitu memaksa manajemen mendengar keluhan dari semua karyawan
mereka. Maka kekuatan serikat buruh berasal dari tindakan kolektif ( bersama
). Tawar menawar kolektif merupakan proses yang dilalui para pemimpin
serikat buruh dan manajer untuk menegosiasikan syarat umum dan kondisi
pekerjaan bagi pekerja yang diwakili oleh serikat buruh.

25. 25
2.7.1 Gerakan Serikat Buruh Dewasa Ini
 Tren Keanggotaan Serikat Buruh
Sejak pertengahan 1950-an, serikat buruh AS semakin kesulian menarik
anggota baru. Akibatnya, walaupun masih ada jutaan pekerja yang
menjadi anggota serikat buruh, persentase keanggotaan serikat buruh dari
total angkatan kerja terus merosot. Kemudian, ketika keanggotaan serikat
buruh terus merosot, persentase kampanye pengorganisasian serikat burh
yang berhasil juga merosot. Pada tahun-tahun setelah Perang Dunia II
dan berlanjut hingga tahun 1960-an, kebanyakan serikat buruh secara
rutin memenangkan certification elections ( pemilihan sertifikasi ). Akan
tetapi pada tahun-tahun terakhir, serikat buruh hanya memenangkan
pemilihan tersebut kurang dari 50 persen dari masa dimana pekerja
diminta untuk memilih.
 Kecenderungan Hubungan Serikat Buruh-Manajemen
Kemerosotan bertahap dalam perserikatan-buruhan di AS telah disertai
dengan beberapa tren besar dalam hubungan serkat buruh-
manajemen.Dalam beberapa sektor ekonomi, barangkali yang paling
menonjol adalah dalam industri mobil dan baja, dimana serikat buruh
masih tetap kuat. Dalam bidang-bidang ini, serikat buruh memiliki
keanggotaan besar dan kekuatan besar dalam bernegosiasi dengan
manajemen. Akan tetapi di banyak sektor, serikat buruh jelas berada
dalam posisi yang lemah, dan akibatnya, banyak yang engambil sikap
lebih ramah dalam berhubungan dengan manajemen. Situasi ini sangat

26. 26
kontras dengan hubungan yang lebih bergejolak yang pernah
mendominasi hubungan tenaga kerja di AS. Meskipun demikian,
kebanyakan ahli sepakat bahwa hubungan serikat buruh-manajemen telah
menguntungkan kedua belah pihak.
 Tren Perspektif Tawar-Menawar
Selain perubahan pada dua hal di atas, perubahan juga terjadi pada tren
tawar-menawar. Jika dulu kebanyakan situasi tawar-menawar
manajemen-serikat buruh diwarnai oleh permintaan serikat buruh akan
kenaikan besar dalam hal upah dan gaji, sekarang serikat buruh sering
melakukan tawar-menawar untuk berbagai tunjangan, seperti keamanan
kerja.
 Masa Depan Serikat Buruh
Walaupun kehilangan kekuatan dan keanggotaannya merosot, serikat
buruh masih merupakan faktor utama dalam dunia bisnis AS. Beberapa
serikat buruh masih mempunyai kekuatan besar, khususnya dalam kubu
tradisional dari industri yang menghasilkan barang.
2.8 TAWAR-MENAWAR KOLEKTIF
Yaitu proses yang dilalui manajemen dan tenaga kerja guna
merundingkan kondisi kerja bagi para pekerja yang diwakili serikat buruh.

27. 27
2.8.1 Mencapai Kesepakatan tentang Persyaratan Kontrak
Proses tawar-menawar dimulai ketika serikat buruh dikenal sebagai
negosiator yang istimewa bagi para anggotanya. Siklus tawar-menawar
sendiri dimulai ketika pemimpin serikat buruh bertemu dengan perwakilan
manajemen untuk menyepakati sebuah kontrak. Berdasarkan undang-
undang, kedua pihak harus duduk di meja perundingan dan berunding secara
jujur.
Kadang kala proses ini berjalan cukup mulus. Namun di waktu lain,
kedua pihak tidak dapat, atau tidak akan sepakat. Kecepatan dan kemudahan
untuk menyelesaikan kebuntuan ini sebagian bergantung pada sifat dari isu
kontrak, keinginan masing-masing pihak untuk menggunakan taktik-taktik
tertentu, dan penggunaan pihak penengah atau arbitrasi.
2.8.2 Isu Kontrak
Kontrak tenaga kerja sendiri dapat menghasilkan rangkaian masalah (
isu ) yang berbeda. Sebagian permasalahan ini menuntut serikat pekerja
bertindak atas nama anggota. Berikut kategori-kategori isu yang umumnya
paling penting bagi para perunding serikat buruh :
 Kompensasi
Salah satu aspek dari kompensasi adalah upah terkini. Serikat buruh ingin
pekerja mereka mendapatkan upah lebih tinggi dan mencoba meyakinkan
manajemen untuk menaikkan upah per jam bagi semua atau beberapa
karyawan. Yang juga menjadi perhatian serikat buruh adalah kompensasi
di masa mendatang, yaitu tingkat upah yang dibayarkan selama tahun-

28. 28
tahun kontrak berikut. Satu alat yang paling umum untuk mengamankan
kenaikan upah adalah penyesuaian biaya hidup ( cost-of-living adjustment
atau COLA ), yaitu ketentuan kontrak tenaga kerja yang mengikat
kenaikan gaji di masa mendatang jika terjadi perubahan daya beli
konsumen. Wage reopener clause, yaitu ketentuan yang memungkinkan
tarif upah dirundingkan kembali selama masa berlaku kontrak.
 Tunjangan
Serikat buruh umumnya ingin pemberi kerja membaya semua atau
sebagian besar biaya asuransi bagi karyawan. Tunjangan lainnya
mencakup tunjangan pensiun, liburan yang dibayar, dan kondisi kerja.
 Keamanan Kerja
Permintaan akan keamanan kerja memuat perjanjian bahwa perusahaan
tidak akan berpindah ke tempat lain.
 Isu Serikat Buruh Lainnya
Mencakup hal-hal seperti jam kerja, kebijakan waktu lembur, pengaturan
periode istirahat, rancangan upah yang berbeda untuk karyawan yang
bekerja dalam shift, penggunaan pekerja tidak tetap, prosedur
penyampaian keluhan, dan kegiatan serikat buruh yang diizinkan.
 Hah-hak Manajemen
Manajemen menginginkan kendali penuh atas kebijakan perekrutan,
penugasan kerja, dan lain-lain. Sementara itu, serikat buruh sering

29. 29
mencoba membatasi hak manajemen dengan memperinci perekrutan,
penugasan, dan kebijakan-kebijakan lain.
2.8.3 Bila Tawar-Menawar Gagal
Kebuntuan ( impasse ), yaitu situasi yang terjadi ketika tidak dicapai
kesepakatan tentang kontrak baru, setelah sejumlah usaha tawar-menawar.
Bila hal itu terjadi, maka masing-masing pihak dapat menggunakan beberapa
taktik untuk mendukung alasan-alasannya.
 Taktik Serikat Buruh
Umumnya berupa pemogokan, yang berbentuk demonstrasi, boikot, atau
perlambatan kerja.
 Pemogokan, yaitu aksi tenaga kerja dimana karyawan untuk
sementara keluar dari tempat kerja dan menolak untuk bekerja.
Kebanyakan pemogokan di AS adalah pemogokan ekonomi, yaitu
pemogokan yang biasanya dipicu oleh jalan buntu menyangkut satu
atau lebih butir tawar-menawar wajib. Ada dua jenis pemogokan
berdasarkan hukum :
1. Pemogokan Simpati, adalah pemogokan yang dilakukan satu
serikat buruh untuk mendukung aksi yang dimulai oleh serikat
buruh lain.
2. Pemogokan Liar, adalah pemogokan yang tidak diberi
wewenang dari serikat buruh.
 Tindakan tenaga kerja lainnya, antara lain :

30. 30
1. Picketing, yaitu aksi tenaga kerja dimana para pekerja
melakukan demonstrasi di pintu masuk fasilitas perusahaan.
2. Boikot, yaitu aksi tenaga kerja dimana para pekerja menolak
membeli produk dari pemberi kerja sasaran.
3. Perlambatan Kerja, yaitu aksi tenaga kerja dimana para
pekerja melakukan pekerjaan lebih lambat dari biasanya.
 Taktik Manajemen
 Lockout, yaitu taktik manajemen dimana para pekerja ditolak untuk
masuk ke tempat kerja pemberi kerja.
 Strikebreaker, yaitu pekerja yang dipekerjakan secara permanen
atau sementara untuk menggantikan karyawan yang mogok.
 Dalam beberapa kasus, seorang pemberi kerja dapat juga
memperoleh keputusan yang sah yang melarang para pekerja
untuk mogok ataupun melarang serikat buruh untuk ikut campur
tangan dalam usahanya menggunakan pekerja pengganti.
 Mediasi dan Arbitrasi ( pihak ketiga/ penengah )
 Mediasi, yaitu metode menyelesaikan perselisihan tenaga kerja
dimana pihak ketiga dapat menyarankan, tetapi tidak dapat
memutuskan kesepakatan.
 Arbitrasi Sukarela, yaitu metode menyelesaikan perselisihan
tenaga kerja dimana kedua pihak setuju untuk menerima penilaian
dari pihak yang netral.

31. 31
 Arbitrasi Wajib, yaitu metode menyelesaikan perselisihan tenaga
kerja dimana kedua pihak secara hukum dituntut untuk menerima
penilaian dari pihak yang netral.

32. 32
BAB III
PENUTUP
Demikian makalah Pengantar Bisnis Manajemen tentang “Mengelola
Sumber Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja” ini kami buat, semoga
dapat bermanfaat bagi kita semua. Dan kurang lebih dalam penulisan atau
penyusunan, mohon dimaklumi.
3.1 Kesimpulan
Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian aktivitas
organisasi yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan angkatan kerja yang efektif. Dimana para manajer harus
merencanakan kebutuhan SDM jangka panjang denga menilai tren masa lalu,
rencana masa depan, dan tren ekonomi umum. Peramalan dalam penawaran
tenaga kerja terdiri dari dua tugas :
 Menawarkan peramalan internal
 Meramalkan penawaran eksternal
Kemudian langkah selanjutnya adalah mencocokkan penawaran dan
permintaan SDM. Berkaitan dengan kekurangan ataukelebihan staf yang
diramalkan, jika terjadi kekurangan maka karyawan baru akan direkrut.
Diamana peramalan tenaga kerja eksternal membantu manajer merekrut
berdasarkan tipe pekerja mana yang tersedia atau yang langka.

33. 33
Penyusunan staf dalam organisasi meliputi :
 Rekrutmen sumber daya manusia (rekrutmen internal dan rekrutmen
eksternal)
 Menyeleksi sumber daya manusia (formulir aplikasi, tes, wawancara
dan teknik lain)
 Mengembangkan angkatan kerja
 Pelatihan (pelatihan saat kerja, pelatihan diluar tempat kerja, pelatihan
simulasi)
 Penilaian Kinerja
Sistem kompensasi adalah paket total yang ditawarkan perusahan
kepada karyawan untuk mendapatkan tenaga mereka. Tunjangan
merupakan kompensasi selain upah dan gaji. Terdiri atas presentase
besar dari kebanyakan perusahaan untuk memberikan tunjangan pensiun
sebagai jaminan sosial dan asuransi kompensasi pekerja.
Keanekaragaman angkatan kerja merujuk pada kisaran sikap, nilai,
keyakinan, dan perilaku pekerja yang berbeda berdasarkan gender, ras,
usia, etnis, kemampuan fisik, dan karakteristik relevan lainnya. Sedangkan
pekerja paruh waktu mencakup karyawan kontrak independen, pekerja
panggilan, pekerja sementara, pekerja sewaan atau kontrak, dan pekerja
paruh waktu. Mereka mengerjakan pekerjaan lain dari yang dikerjakan
karyawan tetap atau purnawaktu dalam organisasi.

34. 34
Serikat buruh adalah kelompok yang bekerja bersama untuk
mencapai tujuan-tujuan tertentu. Tujuan yang dimaksud seperti upah yang
lebih tinggi, jam kerja yang lebih singkat, keamanan kerja yang lebih
besar, tunjangan yang lebih besar, atau kondisi kerja yang lebih baik.

35. 35
DAFTAR PUSTAKA
 Ricky W. Griffin, Ronald J. Ebert. 2006. Bisnis Edisi Kedelapan Jilid 1, Erlangga :
Jakarta.
 http://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya_manusia