5. השלכות של ניהול שינוי לקוי
אובדן אמון
בארגון
רכילות ועיוותי
מידע
עזיבה נפשית או
פיזית
( מתנדבים
אפילו מהר יותר)
תסכול עובדים/
מתנדבים
פגיעה בעבודה
פחות עובדים
יותר מדברים
בזבזן אנרגיות
ניהוליות
תוצרי לוואי של
חוסר שקט
התנהגויות לא
קאופרטיביות
פוליטיזציה
ארגונית
אוירה לא טובה,
שם רע לארגון
השינוי עצמו עלול
להשתבש
6. הנחות יסוד בשינויים ארגוניים
האם השינוי הוא כפוי או בחירה?
במצב של בחירה – הבוחר מרגיש בדרך כלל מאד נוח עם השינוי ובעדו
במצב של חוסר ברירה - יש חוויה של אי נוחות ומתפתחת לעיתים תחושת אנטגוניזם, (מלבד מצבים
שהשינוי כפוי ממצבים חיצוניים לארגון כמו מלחמה אז בד"כ מתפתחת סולידריות).
האם השינוי מובן או עמום?
כשהשינוי מובן – עוברים למקום אחר כי המקום קטן מדיי. צריך לשנות שיטת עבודה כי השיטה הקיימת
לא עובדת יותר. חייבים להכניס טכנולוגיה כי הניירת כבר בלתי נסבלת – יש התגייסות יותר גבוהה
להטמעת השינוי גם כשאין הסכמה מלאה.
כשהשינוי עמום – לא ברור מה המטרה שלו ולמה הוא מתרחש – "עושים את זה ככה רק בגלל שהם
רוצים לרצות את המנכ"ל החדש", " עושים את זה ככה שזה יראה טוב לקרנות לא בגלל שזה באמת
חשוב", "מנסים לפטר אותו אז ממציאים סיפור".. – במצבים כאלו יש רכילות , עיוותי מידע והתנגדות
גבוהה לשינוי.
7. הנחות יסוד בשינויים ארגוניים
האם השינוי נעשה מסיבות ענייניות / רלוונטיות או אחרות?
סיבות ענייניות – טובת הארגון או אילוצי הארגון והסביבה חייבו את השינוי- הארגון גדל, המציאות
השתנתה, הארגון חייב זאת כדי לשרוד וכיו"ב. השינוי מתקבל יותר טוב כשהסיבה ארגונית
סיבות לא ענייניות – סיבות פרסונאליות, פוליטיות, חנופה לתורמים, קשרים אישיים, נוח למנהלים.
השינוי מתקבל פחות טוב כשהסיבה אינה עניינית.
האם ניתן לצפות מהי תמונת העתיד לאחר השינוי או לאו?
במצב של תמונת עתיד ברורה – כשהמנהלים יכולים להגיד ולדמיין את מה שהולך להיות , אז יותר קל
לצפות את נקודת הסיום והשינוי מתקבל בדרך כלל יותר טוב.
במצב של חוסר בהירות לתמונת העתיד – כשהמנהלים לא יכולים להגיד או לדמיין מה הולך להיות אחרי
השינוי או בעקבותיו אזי תחושת חוסר הביטחון והחרדה לגבי השינוי מתעצמים.
8. שאלות בדרך לשינוי
1.
מהו היתרון של המצב החדש לאחר השינוי?
2.
מהן העלויות הנדרשות ליישום מיטבי של השינוי? (מחויבות וזמן מנהלים,
עלויות תכנון, עלויות תקופת המעבר, יחסים בינאישיים)
3.
מהי מידת יכולת החזרה למצב הקודם?
4.
עד כמה השינוי מתאים להתנהלות הארגונית שלנו?
5.
האם יש לאנשים בארגון מוטיבציה ואנרגיה לשינוי?
9. תהליך שינוי- קורט לוין
בתהליך של שינוי, הארגון עובר מהמצב הקיים למצב הרצוי בשלושה שלבים:
1.
הפשרה – ממצב קפוא מפשירים למצב שאפשר לשחרר חלקים וחיבורים.
2.
שינוי – סידור מחדש של המצב
3.
הקפאה מחדש – יצירת החיבורים והעוגנים שמבטיחים את שימורו של המצב
החדש
10. ניתוח שדה כוחות
תהליך ההפשרה כרוך בשינוי המצב הקיים בארגון בשתי דרכים:
•
חיזוק הכוחות המקדמים המרחיקים את הארגון מהסטאטוס קוו.
•
החלשת הכוחות הבולמים המנסים לשמר את המצב הקיים.
על מנת שתהליך השינוי יהיה יעיל, יש חשיבות רבה לאיתור הכוחות הללו,
אשר נובעים מאינטרסים, ניסיון קודם, תפיסות עולם, אישיות, וכיו"ב.
כוחות מקדמים
כוחות בולמים
המצב הרצוי
המצב הקיים
11. הבנות יסוד בשינויים ארגוניים
תמיד יהיה פער מובנה בין מוביל השינוי לבין מושא השינוי:
מי שרצה בשינוי ומוביל אותו בד"כ מאמין בו ונוטה להמעיט ערך בקושי הטמעתו.
מי שחל עליו השינוי בדרך כלל יותר קשה לו עם השינוי וחווה את הקושי בעוצמתו.
שינוי מערער על מצב קיים:
שינוי יכול להיות איום או הזדמנות.
ערעור על מצב קיים גורם לחלק מהאנשים לשמוח ולחלק אחר לאבד ביטחון
באופן גורף בלבד אנשים צעירים נוטים להסתגל יותר טוב לשינויים בדרך כלל
מאשר אנשים מבוגרים.
האופן בו הארגון מנהל את השינוי בעיניי העובדים עונה על שתי שאלות:
כיצד הארגון מתייחס לאנשיו?,
מה חשוב להנהלת הארגון?
12. דוגמא – איך אפשר אחרת?
אין מספיק משאבים וחייבים לפטר
את המנהל המקצועי – בתהליך
דיסקרטי ומחושב הוא פוטר וקיבל
את כל התנאים המגיעים לו.
מה עוד צריך לכלול השינוי?
שאלות של "העם" – הארגון:
עובדים ומתנדבים:
מדוע הוא פוטר? למה דווקא הוא?
האם יהיה לו מחליף? האם
המשמעות שמקצועיות לא חשובה
בארגון? האם אני הבא בתור? לפי
מה מתקבלות פה החלטות? מה
אני יעשה מחר בבקר כשאני צריך
Xשקיבלתי ממנו, למי הולכים?
13. דוגמא – איך אפשר אחרת?
העובדת מסורה שאוהבת מאד את
הארגון אבל כבר עייפה הגיעה לגיל
פנסיה, מורגש שמחכים שהיא תצא
כבר... עם יציאתה לפנסיה, לא
נערך שום תהליך פרידה למרות
שעבדה בארגון מעל 51 שנה
במסירות גבוהה.
שאלות של "העם" – הארגון:
עובדים ומתנדבים:
האם גם לי יעשו ככה? מה היא
הייתה כל כך נוראה? אי אפשר היה
לכבד אותה בטקס של ראש השנה?
כנראה אני בעל ערך כל עוד אני
עובד פה, מעבר לכך אין לי חשיבות
אמיתית כאדם..
14. דוגמא – איך אפשר אחרת?
הוחלט בכל פעם שיוצאת עובדת
לחופשת לידה – יש עדכון לכל
הארגון מי יצאה, מה תפקידה, מי
מחליף אותה, איך מתנהל התהליך
המרכזי שבאחריותה בעקבות
עזיבתה בחל"ד ואיחולים כמו כן
פניות בבעיות יכולות להגיע למנהל
המטה ופתרון כולל יופץ על פי צורך.
שגרת ניהול שינוי בשינויים ידועים
מראש מאפשרת לארגון להתמודד
טוב יותר עם השינוי ולהזין
התנהגויות תומכות בעבודת הארגון
וקידום תהליכים. חוסר ניהול שינוי
ידוע מראש מחליש את חווית
העובד שהארגון ב"החזקה"
15. התנגדות לשינוי
שינוי
סיבות להתנגדות לשינוי:
•
עמימות
•
פחד מן הלא נודע
•
חשש מהפסד- השינוי עלול להיתפס
כמזיק/פוגע
•
אינרציה קבוצתית – לחץ נגד שינוי
•
פגיעה בביטחון
•
איום על יחסי כוח
•
איום על חלוקת משאבים
•
ערעור עמדות/ערכים קיימים
חרדה
מציאות
משתנה
עוצמת החרדה
ניהול
החרדה
פתרונות
ו"הקפאה"
16. ביטויי ההתנגדות
התנגדות סבילה
•
•
•
•
•
•
•
חוסר שיתוף פעולה ואדישות מופגנת
התכחשות לכללים ולנהלים חדשים
הימנעות מנקיטת יוזמות
הסתרת מידע
סירוב ללמוד מיומנויות חדשות
התנתקות רגשית
שיח במסדרונות שלא מגיע לפורמאלי
התנגדות פעילה
•
•
•
•
•
•
עצומות
מחאות
הקמת ועד עובדים
אספות ומצעדים
עזיבת הארגון
פגיעה בארגון
17. דוגמא – איך אפשר אחרת?
"הצלחנו במכרז החדש, כנראה זה אומר שתכנס
תכנית חדשה לארגון". המנכ"ל לקח לעצמו את
הובלת השינוי. נשלח מייל שהודיע על השגת
המכרז וחשיבותו לארגון כולל משמעויות
ראשוניות ולו"ז לתהליך החשיבה הניהולי בנושא.
נקבע דיון בצוות המוביל על משמעות כניסתה של
התכנית. הוחלט מי עוד צריך להיות שותף לדיון
לתכנון מהלכי המשך לחסכון בכוח אדם עם
שילוב התכנית ובטקס חנוכה הוצג עיקר התהליך
של כניסת התכנית לפעילות הארגון.
תקשורת פנים ארגונית ושיתוף
מושכל בתהליך קבלת החלטות
מאפשר לגייס יותר אנשים לטובת
השינוי מאשר נגדו ומקדם שיח
חיובי כלפי פעילות הנהלת הארגון
18. אבחון מצב ארגוני לניהול שינוי
רמת השינוי:
שינוי דורש עבודה אישית של כל עובד/מתנדב עם השינוי, של הקבוצה ושל ה"עם".
הובלת שינוי התנהגותי דורש קריאת מפה טובה של "איפה תודעתית פוגש השינוי את האנשים?"
שינוי
מודעות
תפיסה
יישום
19. דוגמא – איך אפשר אחרת?
ארגון ארצי קיבל לשורותיו מנהל
חדש. נאמר במפגש רכזים ארצי
שהוחלט להכניס מנהל תפעול חדש
לארגון, אדם שהיה בכיר במשק
ישתלב בארגון בקרוב.
במה הארגון עוסק?
מה זה תפעול? מי זה? איך זה
ישפיע על מנהלים אחרים לצידו?
עד כמה זה לטובתנו או לרעתנו?
למה לא מספרים מה הגדרת
תפקיד ומדוע מביאים אותו? מתי?
איך זה ישפיע עליי אם בכלל?
20. תהליכי חשיבה בניהול שינוי
מטרות השינוי? הערך שלו? תמונת ההקפאה החדשה?
על מי משפיע השינוי ביישירין ובעקיפין? מה תהיה רוח ה"עם"?
מה עלול לעורר התנגדות? בקרב מי ולמה?
כיצד אפשר להפחית עמימות?
אילו תהליכי תקשורת כדאי לקדם?
מה אני מרגיש ואיך אני לא נותן לרגש להוביל את המהלך?
21. תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי
עיניים פקוחות - זיהוי השינויים ומשמעותם עבור האנשים בארגון
החלטה מי מנהל את השינוי – מנכ"ל, מנהל תכנית, מנהל משא"א
הובלה: וידוא שמנהל השינוי אכן דורש ממך/מאתגר אותך במה שצריך על
מנת להבטיח שהשינוי ינוהל היטב
מסמך שינוי במידה ומדובר בשינוי משמעותי – הגדרה: מה משתנה? למה?
מה התהליך של השינוי? מה מוחלט ומה עוד צריך להחליט?
מה בשיתוף ? מי צריך להיות שותף לקבלת החלטות? באיזה שלב ?
לדבר את הלא מדובר- גם כשיש אי ודאות וטרם התקבלו החלטות ניהוליות
להיות במקום של העברת מסרים ודיאלוג עם החששות והציפיות והחלופות
שיכולות להיות (כולל חיבור הועד המנהל למתרחש בארגון ..)
22. תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי?
תכנון מהלכים על פי תזמון מדויק- מה לפני מה, שלבים של דיסקרטיות
ושלבים של חשיפה. (לקחת בחשבון נטייה לזליגה, צמצום סיכונים)
תקופת אי ודאות – צמצום תקופות של אי ודאות, שיבוצים מהירים יחסית, לא
להתמהמה הרבה זמן , להחליט על החלפות או שינויים כולל מועד.
ניהול בגובה העיניים- מה שאפשר לבסס פגישות אישיות/ צוותיות במקומות
מורכבים/ של התנגדות צפויה- לנהל את המהלך – "להקדים תרופה למכה"
פרואקטיביות – ליזום מהלכים עם הארגון- לא להסתמך רק על דרג ניהול
בכיר, לבנות מנגנונים שפוגשים את השטח מעבירים מסרים.
ללמוד – לבוא ממקום של דיאלוג, להכיר בעובדה שאין בידכם את כל המידע
מה הכי נכון לארגון, לנסות להבין את המסרים הגלויים והסמויים המועברים
לכם ( אבל להזהר - לא לעודד רכילות)
25. דגשים אחרונים..
אמונה של המובילים בשינוי ובערך שלו.
תכנון תהליך השינוי – נקודת פתיחה – נקודת סיום מוערכת (זמן ריאלי).
הבנת מטרת השינוי – מדוע יש שינוי? מה מטרתו? מחירים ורווחים.
הכרות טובה עם השטח – יצירת פתרונות מותאמים מתוך כבוד לשטח.
תכנון התמודדות עם התנגדויות- לגיטימציה והכרה (שילוב רגש).
הגדרת גבולות ברורים של שיתוף ושותפות בהובלת השינויים ובהכרעות.
תקשורת ושיח פורמאלי – לא להשאיר למסדרונות את העבודה ..לא
מונולוגים אלא דיאלוגים/ רב שיח על הנושא- מענה לשאלות.