SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 26
Downloaden Sie, um offline zu lesen
‫תכנית בוגרים למנכ"לים חברתיים - ינואר 4102‬

‫ניהול שינויים בארגון‬
‫ותפקיד המנכ"ל‬
‫לילך דורה, יועצת ארגונית לניהול חברתי‬
‫מהו שינוי ארגוני?‬

‫תמורה בדרך ההתנהגות של ארגון,‬
‫הנגרמת כתוצאה מתפיסה חדשה של המצב‬
‫בסביבתו הפנימית/חיצונית‬
‫כוחות המביאים לשינוי‬
‫טכנולוגיה‬
‫גורמים‬
‫כלכליים‬

‫גורמים‬
‫דמוגראפיים‬

‫משבר‬
‫בארגון‬

‫התפתחות‬
‫טבעית‬
‫של הארגון‬

‫שינוי‬

‫זיהוי‬
‫הזדמנות‬
‫מכרז חדש/‬
‫בחירות‬

‫שינויים‬
‫חברתיים‬

‫שינויים‬
‫בסביבה‬
‫החיצונית‬
‫דוגמאות לשינויים בארגון‬
‫שינוי מנהל‬
‫יחידה‬

‫שינוי בשכר‬

‫שינוי מבנה‬
‫ארגוני‬

‫שינוי בהיקף‬
‫העבודה/‬
‫מכרז‬

‫שינוי בשיטת‬
‫העבודה‬
‫שינוי משרד/‬
‫בית‬

‫שינוי מקומות‬
‫ישיבה‬
‫שינוי מטרות‬

‫שינוי במנכ"ל‬
‫שינוי בחלוקת‬
‫התפקידים‬

‫שינוי בקהל‬
‫היעד‬
‫שינוי‬
‫בערכים/‬
‫הנחות עבודה‬
‫שינוי במותג‬

‫כניסה /‬
‫יציאה של‬
‫עובד/ מנהל‬

‫שינוי‬
‫בשותפים‬
‫לעבודה‬

‫שינוי בעשייה‬
‫כתוצאה ממציאות‬
‫מלחמה,מחאה..‬
‫השלכות של ניהול שינוי לקוי‬
‫אובדן אמון‬
‫בארגון‬

‫רכילות ועיוותי‬
‫מידע‬

‫עזיבה נפשית או‬
‫פיזית‬

‫( מתנדבים‬
‫אפילו מהר יותר)‬
‫תסכול עובדים/‬
‫מתנדבים‬
‫פגיעה בעבודה‬
‫פחות עובדים‬
‫יותר מדברים‬
‫בזבזן אנרגיות‬
‫ניהוליות‬

‫תוצרי לוואי של‬
‫חוסר שקט‬

‫התנהגויות לא‬
‫קאופרטיביות‬

‫פוליטיזציה‬
‫ארגונית‬

‫אוירה לא טובה,‬

‫שם רע לארגון‬

‫השינוי עצמו עלול‬
‫להשתבש‬
‫הנחות יסוד בשינויים ארגוניים‬
‫האם השינוי הוא כפוי או בחירה?‬

‫במצב של בחירה – הבוחר מרגיש בדרך כלל מאד נוח עם השינוי ובעדו‬
‫במצב של חוסר ברירה - יש חוויה של אי נוחות ומתפתחת לעיתים תחושת אנטגוניזם, (מלבד מצבים‬
‫שהשינוי כפוי ממצבים חיצוניים לארגון כמו מלחמה אז בד"כ מתפתחת סולידריות).‬

‫האם השינוי מובן או עמום?‬
‫כשהשינוי מובן – עוברים למקום אחר כי המקום קטן מדיי. צריך לשנות שיטת עבודה כי השיטה הקיימת‬
‫לא עובדת יותר. חייבים להכניס טכנולוגיה כי הניירת כבר בלתי נסבלת – יש התגייסות יותר גבוהה‬
‫להטמעת השינוי גם כשאין הסכמה מלאה.‬
‫כשהשינוי עמום – לא ברור מה המטרה שלו ולמה הוא מתרחש – "עושים את זה ככה רק בגלל שהם‬
‫רוצים לרצות את המנכ"ל החדש", " עושים את זה ככה שזה יראה טוב לקרנות לא בגלל שזה באמת‬
‫חשוב", "מנסים לפטר אותו אז ממציאים סיפור".. – במצבים כאלו יש רכילות , עיוותי מידע והתנגדות‬
‫גבוהה לשינוי.‬
‫הנחות יסוד בשינויים ארגוניים‬
‫האם השינוי נעשה מסיבות ענייניות / רלוונטיות או אחרות?‬
‫סיבות ענייניות – טובת הארגון או אילוצי הארגון והסביבה חייבו את השינוי- הארגון גדל, המציאות‬
‫השתנתה, הארגון חייב זאת כדי לשרוד וכיו"ב. השינוי מתקבל יותר טוב כשהסיבה ארגונית‬
‫סיבות לא ענייניות – סיבות פרסונאליות, פוליטיות, חנופה לתורמים, קשרים אישיים, נוח למנהלים.‬
‫השינוי מתקבל פחות טוב כשהסיבה אינה עניינית.‬

‫האם ניתן לצפות מהי תמונת העתיד לאחר השינוי או לאו?‬
‫במצב של תמונת עתיד ברורה – כשהמנהלים יכולים להגיד ולדמיין את מה שהולך להיות , אז יותר קל‬
‫לצפות את נקודת הסיום והשינוי מתקבל בדרך כלל יותר טוב.‬
‫במצב של חוסר בהירות לתמונת העתיד – כשהמנהלים לא יכולים להגיד או לדמיין מה הולך להיות אחרי‬
‫השינוי או בעקבותיו אזי תחושת חוסר הביטחון והחרדה לגבי השינוי מתעצמים.‬
‫שאלות בדרך לשינוי‬
‫1.‬

‫מהו היתרון של המצב החדש לאחר השינוי?‬

‫2.‬

‫מהן העלויות הנדרשות ליישום מיטבי של השינוי? (מחויבות וזמן מנהלים,‬
‫עלויות תכנון, עלויות תקופת המעבר, יחסים בינאישיים)‬

‫3.‬

‫מהי מידת יכולת החזרה למצב הקודם?‬

‫4.‬

‫עד כמה השינוי מתאים להתנהלות הארגונית שלנו?‬

‫5.‬

‫האם יש לאנשים בארגון מוטיבציה ואנרגיה לשינוי?‬
‫תהליך שינוי- קורט לוין‬
‫בתהליך של שינוי, הארגון עובר מהמצב הקיים למצב הרצוי בשלושה שלבים:‬

‫1.‬

‫הפשרה – ממצב קפוא מפשירים למצב שאפשר לשחרר חלקים וחיבורים.‬

‫2.‬

‫שינוי – סידור מחדש של המצב‬

‫3.‬

‫הקפאה מחדש – יצירת החיבורים והעוגנים שמבטיחים את שימורו של המצב‬
‫החדש‬
‫ניתוח שדה כוחות‬
‫תהליך ההפשרה כרוך בשינוי המצב הקיים בארגון בשתי דרכים:‬
‫•‬

‫חיזוק הכוחות המקדמים המרחיקים את הארגון מהסטאטוס קוו.‬

‫•‬

‫החלשת הכוחות הבולמים המנסים לשמר את המצב הקיים.‬

‫על מנת שתהליך השינוי יהיה יעיל, יש חשיבות רבה לאיתור הכוחות הללו,‬

‫אשר נובעים מאינטרסים, ניסיון קודם, תפיסות עולם, אישיות, וכיו"ב.‬
‫כוחות מקדמים‬

‫כוחות בולמים‬
‫המצב הרצוי‬

‫המצב הקיים‬
‫הבנות יסוד בשינויים ארגוניים‬
‫תמיד יהיה פער מובנה בין מוביל השינוי לבין מושא השינוי:‬
‫מי שרצה בשינוי ומוביל אותו בד"כ מאמין בו ונוטה להמעיט ערך בקושי הטמעתו.‬
‫מי שחל עליו השינוי בדרך כלל יותר קשה לו עם השינוי וחווה את הקושי בעוצמתו.‬
‫שינוי מערער על מצב קיים:‬
‫‪‬‬

‫שינוי יכול להיות איום או הזדמנות.‬

‫‪‬‬

‫ערעור על מצב קיים גורם לחלק מהאנשים לשמוח ולחלק אחר לאבד ביטחון‬

‫‪‬‬

‫באופן גורף בלבד אנשים צעירים נוטים להסתגל יותר טוב לשינויים בדרך כלל‬
‫מאשר אנשים מבוגרים.‬
‫האופן בו הארגון מנהל את השינוי בעיניי העובדים עונה על שתי שאלות:‬
‫כיצד הארגון מתייחס לאנשיו?,‬
‫מה חשוב להנהלת הארגון?‬
‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬
‫אין מספיק משאבים וחייבים לפטר‬
‫את המנהל המקצועי – בתהליך‬
‫דיסקרטי ומחושב הוא פוטר וקיבל‬
‫את כל התנאים המגיעים לו.‬
‫מה עוד צריך לכלול השינוי?‬

‫שאלות של "העם" – הארגון:‬
‫עובדים ומתנדבים:‬
‫מדוע הוא פוטר? למה דווקא הוא?‬
‫האם יהיה לו מחליף? האם‬
‫המשמעות שמקצועיות לא חשובה‬
‫בארגון? האם אני הבא בתור? לפי‬
‫מה מתקבלות פה החלטות? מה‬
‫אני יעשה מחר בבקר כשאני צריך‬
‫‪ X‬שקיבלתי ממנו, למי הולכים?‬
‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬
‫העובדת מסורה שאוהבת מאד את‬
‫הארגון אבל כבר עייפה הגיעה לגיל‬
‫פנסיה, מורגש שמחכים שהיא תצא‬
‫כבר... עם יציאתה לפנסיה, לא‬
‫נערך שום תהליך פרידה למרות‬
‫שעבדה בארגון מעל 51 שנה‬
‫במסירות גבוהה.‬

‫שאלות של "העם" – הארגון:‬
‫עובדים ומתנדבים:‬
‫האם גם לי יעשו ככה? מה היא‬
‫הייתה כל כך נוראה? אי אפשר היה‬
‫לכבד אותה בטקס של ראש השנה?‬
‫כנראה אני בעל ערך כל עוד אני‬
‫עובד פה, מעבר לכך אין לי חשיבות‬
‫אמיתית כאדם..‬
‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬
‫הוחלט בכל פעם שיוצאת עובדת‬
‫לחופשת לידה – יש עדכון לכל‬
‫הארגון מי יצאה, מה תפקידה, מי‬
‫מחליף אותה, איך מתנהל התהליך‬
‫המרכזי שבאחריותה בעקבות‬
‫עזיבתה בחל"ד ואיחולים כמו כן‬
‫פניות בבעיות יכולות להגיע למנהל‬
‫המטה ופתרון כולל יופץ על פי צורך.‬

‫שגרת ניהול שינוי בשינויים ידועים‬
‫מראש מאפשרת לארגון להתמודד‬
‫טוב יותר עם השינוי ולהזין‬
‫התנהגויות תומכות בעבודת הארגון‬
‫וקידום תהליכים. חוסר ניהול שינוי‬
‫ידוע מראש מחליש את חווית‬
‫העובד שהארגון ב"החזקה"‬
‫התנגדות לשינוי‬
‫שינוי‬

‫סיבות להתנגדות לשינוי:‬

‫•‬

‫עמימות‬

‫•‬

‫פחד מן הלא נודע‬

‫•‬

‫חשש מהפסד- השינוי עלול להיתפס‬
‫כמזיק/פוגע‬

‫•‬

‫אינרציה קבוצתית – לחץ נגד שינוי‬

‫•‬

‫פגיעה בביטחון‬

‫•‬

‫איום על יחסי כוח‬

‫•‬

‫איום על חלוקת משאבים‬

‫•‬

‫ערעור עמדות/ערכים קיימים‬

‫חרדה‬

‫מציאות‬
‫משתנה‬

‫עוצמת החרדה‬

‫ניהול‬
‫החרדה‬

‫פתרונות‬

‫ו"הקפאה"‬
‫ביטויי ההתנגדות‬

‫התנגדות סבילה‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫חוסר שיתוף פעולה ואדישות מופגנת‬
‫התכחשות לכללים ולנהלים חדשים‬
‫הימנעות מנקיטת יוזמות‬
‫הסתרת מידע‬
‫סירוב ללמוד מיומנויות חדשות‬
‫התנתקות רגשית‬
‫שיח במסדרונות שלא מגיע לפורמאלי‬

‫התנגדות פעילה‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫עצומות‬
‫מחאות‬
‫הקמת ועד עובדים‬
‫אספות ומצעדים‬
‫עזיבת הארגון‬
‫פגיעה בארגון‬
‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬
‫"הצלחנו במכרז החדש, כנראה זה אומר שתכנס‬
‫תכנית חדשה לארגון". המנכ"ל לקח לעצמו את‬
‫הובלת השינוי. נשלח מייל שהודיע על השגת‬
‫המכרז וחשיבותו לארגון כולל משמעויות‬
‫ראשוניות ולו"ז לתהליך החשיבה הניהולי בנושא.‬
‫נקבע דיון בצוות המוביל על משמעות כניסתה של‬
‫התכנית. הוחלט מי עוד צריך להיות שותף לדיון‬
‫לתכנון מהלכי המשך לחסכון בכוח אדם עם‬
‫שילוב התכנית ובטקס חנוכה הוצג עיקר התהליך‬
‫של כניסת התכנית לפעילות הארגון.‬

‫תקשורת פנים ארגונית ושיתוף‬
‫מושכל בתהליך קבלת החלטות‬
‫מאפשר לגייס יותר אנשים לטובת‬
‫השינוי מאשר נגדו ומקדם שיח‬
‫חיובי כלפי פעילות הנהלת הארגון‬
‫אבחון מצב ארגוני לניהול שינוי‬
‫רמת השינוי:‬
‫‪ ‬שינוי דורש עבודה אישית של כל עובד/מתנדב עם השינוי, של הקבוצה ושל ה"עם".‬
‫‪ ‬הובלת שינוי התנהגותי דורש קריאת מפה טובה של "איפה תודעתית פוגש השינוי את האנשים?"‬

‫שינוי‬
‫מודעות‬

‫תפיסה‬

‫יישום‬
‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬
‫ארגון ארצי קיבל לשורותיו מנהל‬
‫חדש. נאמר במפגש רכזים ארצי‬
‫שהוחלט להכניס מנהל תפעול חדש‬
‫לארגון, אדם שהיה בכיר במשק‬
‫ישתלב בארגון בקרוב.‬

‫במה הארגון עוסק?‬
‫מה זה תפעול? מי זה? איך זה‬
‫ישפיע על מנהלים אחרים לצידו?‬
‫עד כמה זה לטובתנו או לרעתנו?‬
‫למה לא מספרים מה הגדרת‬
‫תפקיד ומדוע מביאים אותו? מתי?‬
‫איך זה ישפיע עליי אם בכלל?‬
‫תהליכי חשיבה בניהול שינוי‬
‫‪ ‬מטרות השינוי? הערך שלו? תמונת ההקפאה החדשה?‬

‫‪ ‬על מי משפיע השינוי ביישירין ובעקיפין? מה תהיה רוח ה"עם"?‬
‫‪ ‬מה עלול לעורר התנגדות? בקרב מי ולמה?‬
‫‪ ‬כיצד אפשר להפחית עמימות?‬
‫‪ ‬אילו תהליכי תקשורת כדאי לקדם?‬
‫‪ ‬מה אני מרגיש ואיך אני לא נותן לרגש להוביל את המהלך?‬
‫תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי‬
‫עיניים פקוחות - זיהוי השינויים ומשמעותם עבור האנשים בארגון‬
‫החלטה מי מנהל את השינוי – מנכ"ל, מנהל תכנית, מנהל משא"א‬
‫הובלה: וידוא שמנהל השינוי אכן דורש ממך/מאתגר אותך במה שצריך על‬
‫מנת להבטיח שהשינוי ינוהל היטב‬
‫מסמך שינוי במידה ומדובר בשינוי משמעותי – הגדרה: מה משתנה? למה?‬
‫מה התהליך של השינוי? מה מוחלט ומה עוד צריך להחליט?‬

‫מה בשיתוף ? מי צריך להיות שותף לקבלת החלטות? באיזה שלב ?‬
‫לדבר את הלא מדובר- גם כשיש אי ודאות וטרם התקבלו החלטות ניהוליות‬
‫להיות במקום של העברת מסרים ודיאלוג עם החששות והציפיות והחלופות‬
‫שיכולות להיות (כולל חיבור הועד המנהל למתרחש בארגון ..)‬
‫תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי?‬
‫תכנון מהלכים על פי תזמון מדויק- מה לפני מה, שלבים של דיסקרטיות‬
‫ושלבים של חשיפה. (לקחת בחשבון נטייה לזליגה, צמצום סיכונים)‬
‫תקופת אי ודאות – צמצום תקופות של אי ודאות, שיבוצים מהירים יחסית, לא‬
‫להתמהמה הרבה זמן , להחליט על החלפות או שינויים כולל מועד.‬

‫ניהול בגובה העיניים- מה שאפשר לבסס פגישות אישיות/ צוותיות במקומות‬
‫מורכבים/ של התנגדות צפויה- לנהל את המהלך – "להקדים תרופה למכה"‬
‫פרואקטיביות – ליזום מהלכים עם הארגון- לא להסתמך רק על דרג ניהול‬
‫בכיר, לבנות מנגנונים שפוגשים את השטח מעבירים מסרים.‬
‫ללמוד – לבוא ממקום של דיאלוג, להכיר בעובדה שאין בידכם את כל המידע‬
‫מה הכי נכון לארגון, לנסות להבין את המסרים הגלויים והסמויים המועברים‬
‫לכם ( אבל להזהר - לא לעודד רכילות)‬
‫מנגנוני התמודדות‬
‫נראות של הצורך‬
‫בשינוי‬

‫הצגת הסיכוי והסיכון‬
‫/ הרווח וההפסד‬
‫הארגוני והאישי‬
‫ביישום מוצלח של‬
‫השינוי‬

‫זיהוי קבוצות‬
‫היעד לשיווק‬
‫השינוי‬

‫פרקטיקות בניהול שינויים‬

‫פשטות‬
‫ובהירות‬
‫המצב‬
‫העתידי‬

‫מוכנות לדיאלוג‬
‫ומעורבות בתכנון‬
‫השינוי‬

‫מידע שוטף‬
‫על תהליך‬
‫השינוי‬
‫מודל תכנוני בניהול שינוי‬
‫1‬
‫2‬

‫3‬
‫4‬
‫5‬
‫6‬

‫הגדרת השינוי‬

‫מעגלי השפעות של‬
‫השינוי‬

‫7‬

‫העברת מסרים‬

‫8‬

‫דיסקרטיות והפצה‬

‫9‬

‫דיאלוג עם השטח‬

‫ידע‬
‫01‬

‫אבני דרך, טקסים,‬
‫שגרות‬

‫11‬

‫סיום הטמעה וחזרה‬
‫לשגרה‬

‫שותפים לקבלת החלטות‬
‫התהליך, חרדה‬
‫,התנגדות‬
‫תזמון‬
‫דגשים אחרונים..‬
‫‪‬אמונה של המובילים בשינוי ובערך שלו.‬

‫‪ ‬תכנון תהליך השינוי – נקודת פתיחה – נקודת סיום מוערכת (זמן ריאלי).‬
‫‪ ‬הבנת מטרת השינוי – מדוע יש שינוי? מה מטרתו? מחירים ורווחים.‬
‫‪ ‬הכרות טובה עם השטח – יצירת פתרונות מותאמים מתוך כבוד לשטח.‬
‫‪ ‬תכנון התמודדות עם התנגדויות- לגיטימציה והכרה (שילוב רגש).‬
‫‪ ‬הגדרת גבולות ברורים של שיתוף ושותפות בהובלת השינויים ובהכרעות.‬
‫‪ ‬תקשורת ושיח פורמאלי – לא להשאיר למסדרונות את העבודה ..לא‬
‫מונולוגים אלא דיאלוגים/ רב שיח על הנושא- מענה לשאלות.‬
‫תכנית בוגרים למנכ"לים חברתיים - ינואר 4102‬

‫הובלה וניהול מוצלחים של שינויים בארגון!‬

‫לילך דורה, יועצת ארגונית לניהול חברתי‬
‫‪lilach@sheatufim.org.il‬‬

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

תכנית עבודה שעובדת, יש חיה כזו? (רמז: התשובה היא כן)
תכנית עבודה שעובדת, יש חיה כזו? (רמז: התשובה היא כן)תכנית עבודה שעובדת, יש חיה כזו? (רמז: התשובה היא כן)
תכנית עבודה שעובדת, יש חיה כזו? (רמז: התשובה היא כן)NOVA
 
العمل الجماعي 2
العمل الجماعي 2العمل الجماعي 2
العمل الجماعي 2Salman Alsuhail
 
ملخص كتاب (المستويات الخمسة للقيادة) - الجزء الأول
ملخص كتاب (المستويات الخمسة للقيادة) - الجزء الأولملخص كتاب (المستويات الخمسة للقيادة) - الجزء الأول
ملخص كتاب (المستويات الخمسة للقيادة) - الجزء الأولSeena Zarie
 
بناء فرق العمل ـ ورشة عمل ـ
بناء فرق العمل ـ ورشة عمل ـبناء فرق العمل ـ ورشة عمل ـ
بناء فرق العمل ـ ورشة عمل ـgesgesa
 
סגנונות ניהול וקבלת החלטות
סגנונות ניהול וקבלת החלטותסגנונות ניהול וקבלת החלטות
סגנונות ניהול וקבלת החלטותShlomo Rothschild
 
التفويض الفعال
التفويض الفعالالتفويض الفعال
التفويض الفعالKohinour Osman
 
مهارات القائد الناجح
مهارات القائد الناجحمهارات القائد الناجح
مهارات القائد الناجحAhmed Hassan
 
ملتقى 2016 - اليوم الأول: تخطيط التعاق وإستدامة القيادة - عدنان المنصور
ملتقى 2016 - اليوم الأول: تخطيط التعاق وإستدامة القيادة - عدنان المنصورملتقى 2016 - اليوم الأول: تخطيط التعاق وإستدامة القيادة - عدنان المنصور
ملتقى 2016 - اليوم الأول: تخطيط التعاق وإستدامة القيادة - عدنان المنصورExcellence Dayz - ملتقى التميز المؤسسي
 
Change Management Introduction for New Supervisors
Change Management Introduction for New SupervisorsChange Management Introduction for New Supervisors
Change Management Introduction for New SupervisorsRobin Weldon-Cope
 
עמותת נובה - סוגיות אסטרטגיות בהקמת קהילת בוגרים
עמותת נובה - סוגיות אסטרטגיות בהקמת קהילת בוגריםעמותת נובה - סוגיות אסטרטגיות בהקמת קהילת בוגרים
עמותת נובה - סוגיות אסטרטגיות בהקמת קהילת בוגריםNOVA
 
قوة الشخصية
قوة الشخصيةقوة الشخصية
قوة الشخصيةMarwaBadr11
 
מצגת אדיג'ס
מצגת   אדיג'סמצגת   אדיג'ס
מצגת אדיג'סYardena Cohen
 
مهارات الدعوة الفردية
مهارات الدعوة الفرديةمهارات الدعوة الفردية
مهارات الدعوة الفرديةAbdi Mo'allim
 
انماط القيادة الإدارية د السيد ناصر
انماط القيادة الإدارية   د السيد ناصرانماط القيادة الإدارية   د السيد ناصر
انماط القيادة الإدارية د السيد ناصرElsayed Nasser
 
Road To Excellence الطريق الى التميز
Road To Excellence  الطريق الى التميزRoad To Excellence  الطريق الى التميز
Road To Excellence الطريق الى التميزempowermena
 
فن القيادة والتأثير عبر بوصلة التفكير
فن القيادة والتأثير عبر بوصلة التفكيرفن القيادة والتأثير عبر بوصلة التفكير
فن القيادة والتأثير عبر بوصلة التفكيرالمدرب حسن يوسف
 

Was ist angesagt? (20)

العمل بروح الفريق الواحد
العمل بروح الفريق الواحدالعمل بروح الفريق الواحد
العمل بروح الفريق الواحد
 
תכנית עבודה שעובדת, יש חיה כזו? (רמז: התשובה היא כן)
תכנית עבודה שעובדת, יש חיה כזו? (רמז: התשובה היא כן)תכנית עבודה שעובדת, יש חיה כזו? (רמז: התשובה היא כן)
תכנית עבודה שעובדת, יש חיה כזו? (רמז: התשובה היא כן)
 
العمل الجماعي 2
العمل الجماعي 2العمل الجماعي 2
العمل الجماعي 2
 
ملخص كتاب (المستويات الخمسة للقيادة) - الجزء الأول
ملخص كتاب (المستويات الخمسة للقيادة) - الجزء الأولملخص كتاب (المستويات الخمسة للقيادة) - الجزء الأول
ملخص كتاب (المستويات الخمسة للقيادة) - الجزء الأول
 
Dna of the coo
Dna of the cooDna of the coo
Dna of the coo
 
بناء فرق العمل ـ ورشة عمل ـ
بناء فرق العمل ـ ورشة عمل ـبناء فرق العمل ـ ورشة عمل ـ
بناء فرق العمل ـ ورشة عمل ـ
 
סגנונות ניהול וקבלת החלטות
סגנונות ניהול וקבלת החלטותסגנונות ניהול וקבלת החלטות
סגנונות ניהול וקבלת החלטות
 
التفويض الفعال
التفويض الفعالالتفويض الفعال
التفويض الفعال
 
فن القيادة وبناء الشخصية
فن القيادة وبناء الشخصيةفن القيادة وبناء الشخصية
فن القيادة وبناء الشخصية
 
مهارات القائد الناجح
مهارات القائد الناجحمهارات القائد الناجح
مهارات القائد الناجح
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
ملتقى 2016 - اليوم الأول: تخطيط التعاق وإستدامة القيادة - عدنان المنصور
ملتقى 2016 - اليوم الأول: تخطيط التعاق وإستدامة القيادة - عدنان المنصورملتقى 2016 - اليوم الأول: تخطيط التعاق وإستدامة القيادة - عدنان المنصور
ملتقى 2016 - اليوم الأول: تخطيط التعاق وإستدامة القيادة - عدنان المنصور
 
Change Management Introduction for New Supervisors
Change Management Introduction for New SupervisorsChange Management Introduction for New Supervisors
Change Management Introduction for New Supervisors
 
עמותת נובה - סוגיות אסטרטגיות בהקמת קהילת בוגרים
עמותת נובה - סוגיות אסטרטגיות בהקמת קהילת בוגריםעמותת נובה - סוגיות אסטרטגיות בהקמת קהילת בוגרים
עמותת נובה - סוגיות אסטרטגיות בהקמת קהילת בוגרים
 
قوة الشخصية
قوة الشخصيةقوة الشخصية
قوة الشخصية
 
מצגת אדיג'ס
מצגת   אדיג'סמצגת   אדיג'ס
מצגת אדיג'ס
 
مهارات الدعوة الفردية
مهارات الدعوة الفرديةمهارات الدعوة الفردية
مهارات الدعوة الفردية
 
انماط القيادة الإدارية د السيد ناصر
انماط القيادة الإدارية   د السيد ناصرانماط القيادة الإدارية   د السيد ناصر
انماط القيادة الإدارية د السيد ناصر
 
Road To Excellence الطريق الى التميز
Road To Excellence  الطريق الى التميزRoad To Excellence  الطريق الى التميز
Road To Excellence الطريق الى التميز
 
فن القيادة والتأثير عبر بوصلة التفكير
فن القيادة والتأثير عبر بوصلة التفكيرفن القيادة والتأثير عبر بوصلة التفكير
فن القيادة والتأثير عبر بوصلة التفكير
 

Ähnlich wie Doc 280114 64989

סקר ניהול תהליכי פרידה_מעובדים_וסיום_העסקה
סקר ניהול תהליכי פרידה_מעובדים_וסיום_העסקהסקר ניהול תהליכי פרידה_מעובדים_וסיום_העסקה
סקר ניהול תהליכי פרידה_מעובדים_וסיום_העסקהrevitalba
 
הטמעת טכנולוגיה כמנוף להתחדשות ארגונית
הטמעת טכנולוגיה כמנוף להתחדשות ארגוניתהטמעת טכנולוגיה כמנוף להתחדשות ארגונית
הטמעת טכנולוגיה כמנוף להתחדשות ארגוניתLeadersNet.co.il
 
The Psychology Of The End User Oracle Week Israel 2008
The Psychology Of The End User Oracle Week Israel 2008The Psychology Of The End User Oracle Week Israel 2008
The Psychology Of The End User Oracle Week Israel 2008blumeny
 
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים מצגת סיכום
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים   מצגת סיכוםתכנית בוגרים למנכלים חברתיים   מצגת סיכום
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים מצגת סיכוםsheatufim
 
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים מצגת סיכום
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים   מצגת סיכוםתכנית בוגרים למנכלים חברתיים   מצגת סיכום
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים מצגת סיכוםsheatufim
 
Shira Rosenfeld
Shira RosenfeldShira Rosenfeld
Shira Rosenfeldshiraros
 
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבותהעתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבותESP
 
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבותהעתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבותYoram Raviv
 
קיטון ארגוני – תהליך פיטורין
קיטון ארגוני – תהליך פיטוריןקיטון ארגוני – תהליך פיטורין
קיטון ארגוני – תהליך פיטוריןLeadersNet.co.il
 
אדריכל המידע כסוכן שינוי
אדריכל המידע כסוכן שינויאדריכל המידע כסוכן שינוי
אדריכל המידע כסוכן שינויitailevari
 
משאבי אנוש, מוביל שינוי
משאבי אנוש, מוביל שינוימשאבי אנוש, מוביל שינוי
משאבי אנוש, מוביל שינויNiv Yaaran
 
אדריכל מידע כסוכן שינוי
אדריכל מידע כסוכן שינויאדריכל מידע כסוכן שינוי
אדריכל מידע כסוכן שינויitailevari
 
תיקון אדריכל המידע כסוכן שינוי
תיקון אדריכל המידע כסוכן שינויתיקון אדריכל המידע כסוכן שינוי
תיקון אדריכל המידע כסוכן שינויitailevari
 
מיא שטדלר-ייעוץ ארגוני_2015
מיא שטדלר-ייעוץ ארגוני_2015מיא שטדלר-ייעוץ ארגוני_2015
מיא שטדלר-ייעוץ ארגוני_2015Maya Stadler
 
הטמעת ערכי ליבה
הטמעת ערכי ליבההטמעת ערכי ליבה
הטמעת ערכי ליבהsharonbe
 
חוברת מאמרים ומציגים - כנס קהילת הגיוס 27/2/12
חוברת מאמרים ומציגים - כנס קהילת הגיוס 27/2/12חוברת מאמרים ומציגים - כנס קהילת הגיוס 27/2/12
חוברת מאמרים ומציגים - כנס קהילת הגיוס 27/2/12Morit Rozen
 
איך לבנות תכנית אפשריבריא בשיתוף העובדים
איך לבנות תכנית אפשריבריא בשיתוף העובדיםאיך לבנות תכנית אפשריבריא בשיתוף העובדים
איך לבנות תכנית אפשריבריא בשיתוף העובדיםEfshari Bari
 

Ähnlich wie Doc 280114 64989 (20)

Bogrim2
Bogrim2Bogrim2
Bogrim2
 
סקר ניהול תהליכי פרידה_מעובדים_וסיום_העסקה
סקר ניהול תהליכי פרידה_מעובדים_וסיום_העסקהסקר ניהול תהליכי פרידה_מעובדים_וסיום_העסקה
סקר ניהול תהליכי פרידה_מעובדים_וסיום_העסקה
 
הטמעת טכנולוגיה כמנוף להתחדשות ארגונית
הטמעת טכנולוגיה כמנוף להתחדשות ארגוניתהטמעת טכנולוגיה כמנוף להתחדשות ארגונית
הטמעת טכנולוגיה כמנוף להתחדשות ארגונית
 
The Psychology Of The End User Oracle Week Israel 2008
The Psychology Of The End User Oracle Week Israel 2008The Psychology Of The End User Oracle Week Israel 2008
The Psychology Of The End User Oracle Week Israel 2008
 
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים מצגת סיכום
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים   מצגת סיכוםתכנית בוגרים למנכלים חברתיים   מצגת סיכום
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים מצגת סיכום
 
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים מצגת סיכום
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים   מצגת סיכוםתכנית בוגרים למנכלים חברתיים   מצגת סיכום
תכנית בוגרים למנכלים חברתיים מצגת סיכום
 
Bogrim1
Bogrim1Bogrim1
Bogrim1
 
Shira Rosenfeld
Shira RosenfeldShira Rosenfeld
Shira Rosenfeld
 
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבותהעתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
 
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבותהעתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
העתיד של המצוינות התפעולית נמצא בתרבות
 
קיטון ארגוני – תהליך פיטורין
קיטון ארגוני – תהליך פיטוריןקיטון ארגוני – תהליך פיטורין
קיטון ארגוני – תהליך פיטורין
 
אדריכל המידע כסוכן שינוי
אדריכל המידע כסוכן שינויאדריכל המידע כסוכן שינוי
אדריכל המידע כסוכן שינוי
 
משאבי אנוש, מוביל שינוי
משאבי אנוש, מוביל שינוימשאבי אנוש, מוביל שינוי
משאבי אנוש, מוביל שינוי
 
אדריכל מידע כסוכן שינוי
אדריכל מידע כסוכן שינויאדריכל מידע כסוכן שינוי
אדריכל מידע כסוכן שינוי
 
תיקון אדריכל המידע כסוכן שינוי
תיקון אדריכל המידע כסוכן שינויתיקון אדריכל המידע כסוכן שינוי
תיקון אדריכל המידע כסוכן שינוי
 
מיא שטדלר-ייעוץ ארגוני_2015
מיא שטדלר-ייעוץ ארגוני_2015מיא שטדלר-ייעוץ ארגוני_2015
מיא שטדלר-ייעוץ ארגוני_2015
 
הטמעת ערכי ליבה
הטמעת ערכי ליבההטמעת ערכי ליבה
הטמעת ערכי ליבה
 
מוטיבציה
מוטיבציהמוטיבציה
מוטיבציה
 
חוברת מאמרים ומציגים - כנס קהילת הגיוס 27/2/12
חוברת מאמרים ומציגים - כנס קהילת הגיוס 27/2/12חוברת מאמרים ומציגים - כנס קהילת הגיוס 27/2/12
חוברת מאמרים ומציגים - כנס קהילת הגיוס 27/2/12
 
איך לבנות תכנית אפשריבריא בשיתוף העובדים
איך לבנות תכנית אפשריבריא בשיתוף העובדיםאיך לבנות תכנית אפשריבריא בשיתוף העובדים
איך לבנות תכנית אפשריבריא בשיתוף העובדים
 

Mehr von sheatufim

המגרש 2022 מצגת למשתתפים.pdf
המגרש 2022 מצגת למשתתפים.pdfהמגרש 2022 מצגת למשתתפים.pdf
המגרש 2022 מצגת למשתתפים.pdfsheatufim
 
מה אני עושה כשאין לי מושג מה לעשות - גדי ברייר
מה אני עושה כשאין לי מושג מה לעשות - גדי בריירמה אני עושה כשאין לי מושג מה לעשות - גדי ברייר
מה אני עושה כשאין לי מושג מה לעשות - גדי בריירsheatufim
 
מהו מהלך משותף
מהו מהלך משותףמהו מהלך משותף
מהו מהלך משותףsheatufim
 
להיות שותף במהלך משותף
להיות שותף במהלך משותףלהיות שותף במהלך משותף
להיות שותף במהלך משותףsheatufim
 
First meeting
First meetingFirst meeting
First meetingsheatufim
 
Invest roundtable
Invest roundtableInvest roundtable
Invest roundtablesheatufim
 
Web third sector
Web third sectorWeb third sector
Web third sectorsheatufim
 
פילנתרופיה בקולקטיב אימפקט - הזדמנות לשינוי הפרדיגמה
פילנתרופיה בקולקטיב אימפקט - הזדמנות לשינוי הפרדיגמהפילנתרופיה בקולקטיב אימפקט - הזדמנות לשינוי הפרדיגמה
פילנתרופיה בקולקטיב אימפקט - הזדמנות לשינוי הפרדיגמהsheatufim
 
מצגת מפגש רשת השותפים של 5פי2 יוני 2018
מצגת מפגש רשת השותפים של 5פי2 יוני 2018מצגת מפגש רשת השותפים של 5פי2 יוני 2018
מצגת מפגש רשת השותפים של 5פי2 יוני 2018sheatufim
 
מדידה משותפת
מדידה משותפתמדידה משותפת
מדידה משותפתsheatufim
 
Readyness assesment and connunity engagement in collective impact
Readyness assesment and connunity engagement in collective impactReadyness assesment and connunity engagement in collective impact
Readyness assesment and connunity engagement in collective impactsheatufim
 
מצגת סיכום שולחן חינוך 2017
מצגת סיכום שולחן חינוך 2017מצגת סיכום שולחן חינוך 2017
מצגת סיכום שולחן חינוך 2017sheatufim
 
חשיבה אסטרטגית
חשיבה אסטרטגיתחשיבה אסטרטגית
חשיבה אסטרטגיתsheatufim
 
שיעורים במנהיגות
שיעורים במנהיגותשיעורים במנהיגות
שיעורים במנהיגותsheatufim
 
מיצוב ומיתוג
מיצוב ומיתוגמיצוב ומיתוג
מיצוב ומיתוגsheatufim
 

Mehr von sheatufim (20)

המגרש 2022 מצגת למשתתפים.pdf
המגרש 2022 מצגת למשתתפים.pdfהמגרש 2022 מצגת למשתתפים.pdf
המגרש 2022 מצגת למשתתפים.pdf
 
מה אני עושה כשאין לי מושג מה לעשות - גדי ברייר
מה אני עושה כשאין לי מושג מה לעשות - גדי בריירמה אני עושה כשאין לי מושג מה לעשות - גדי ברייר
מה אני עושה כשאין לי מושג מה לעשות - גדי ברייר
 
Gadi breir
Gadi breirGadi breir
Gadi breir
 
מהו מהלך משותף
מהו מהלך משותףמהו מהלך משותף
מהו מהלך משותף
 
להיות שותף במהלך משותף
להיות שותף במהלך משותףלהיות שותף במהלך משותף
להיות שותף במהלך משותף
 
Liat2111
Liat2111Liat2111
Liat2111
 
Inbar2111
Inbar2111Inbar2111
Inbar2111
 
Liat2111
Liat2111Liat2111
Liat2111
 
First meeting
First meetingFirst meeting
First meeting
 
Invest roundtable
Invest roundtableInvest roundtable
Invest roundtable
 
Magen haiim
Magen haiimMagen haiim
Magen haiim
 
Web third sector
Web third sectorWeb third sector
Web third sector
 
פילנתרופיה בקולקטיב אימפקט - הזדמנות לשינוי הפרדיגמה
פילנתרופיה בקולקטיב אימפקט - הזדמנות לשינוי הפרדיגמהפילנתרופיה בקולקטיב אימפקט - הזדמנות לשינוי הפרדיגמה
פילנתרופיה בקולקטיב אימפקט - הזדמנות לשינוי הפרדיגמה
 
מצגת מפגש רשת השותפים של 5פי2 יוני 2018
מצגת מפגש רשת השותפים של 5פי2 יוני 2018מצגת מפגש רשת השותפים של 5פי2 יוני 2018
מצגת מפגש רשת השותפים של 5פי2 יוני 2018
 
מדידה משותפת
מדידה משותפתמדידה משותפת
מדידה משותפת
 
Readyness assesment and connunity engagement in collective impact
Readyness assesment and connunity engagement in collective impactReadyness assesment and connunity engagement in collective impact
Readyness assesment and connunity engagement in collective impact
 
מצגת סיכום שולחן חינוך 2017
מצגת סיכום שולחן חינוך 2017מצגת סיכום שולחן חינוך 2017
מצגת סיכום שולחן חינוך 2017
 
חשיבה אסטרטגית
חשיבה אסטרטגיתחשיבה אסטרטגית
חשיבה אסטרטגית
 
שיעורים במנהיגות
שיעורים במנהיגותשיעורים במנהיגות
שיעורים במנהיגות
 
מיצוב ומיתוג
מיצוב ומיתוגמיצוב ומיתוג
מיצוב ומיתוג
 

Doc 280114 64989

  • 1. ‫תכנית בוגרים למנכ"לים חברתיים - ינואר 4102‬ ‫ניהול שינויים בארגון‬ ‫ותפקיד המנכ"ל‬ ‫לילך דורה, יועצת ארגונית לניהול חברתי‬
  • 2. ‫מהו שינוי ארגוני?‬ ‫תמורה בדרך ההתנהגות של ארגון,‬ ‫הנגרמת כתוצאה מתפיסה חדשה של המצב‬ ‫בסביבתו הפנימית/חיצונית‬
  • 3. ‫כוחות המביאים לשינוי‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫גורמים‬ ‫כלכליים‬ ‫גורמים‬ ‫דמוגראפיים‬ ‫משבר‬ ‫בארגון‬ ‫התפתחות‬ ‫טבעית‬ ‫של הארגון‬ ‫שינוי‬ ‫זיהוי‬ ‫הזדמנות‬ ‫מכרז חדש/‬ ‫בחירות‬ ‫שינויים‬ ‫חברתיים‬ ‫שינויים‬ ‫בסביבה‬ ‫החיצונית‬
  • 4. ‫דוגמאות לשינויים בארגון‬ ‫שינוי מנהל‬ ‫יחידה‬ ‫שינוי בשכר‬ ‫שינוי מבנה‬ ‫ארגוני‬ ‫שינוי בהיקף‬ ‫העבודה/‬ ‫מכרז‬ ‫שינוי בשיטת‬ ‫העבודה‬ ‫שינוי משרד/‬ ‫בית‬ ‫שינוי מקומות‬ ‫ישיבה‬ ‫שינוי מטרות‬ ‫שינוי במנכ"ל‬ ‫שינוי בחלוקת‬ ‫התפקידים‬ ‫שינוי בקהל‬ ‫היעד‬ ‫שינוי‬ ‫בערכים/‬ ‫הנחות עבודה‬ ‫שינוי במותג‬ ‫כניסה /‬ ‫יציאה של‬ ‫עובד/ מנהל‬ ‫שינוי‬ ‫בשותפים‬ ‫לעבודה‬ ‫שינוי בעשייה‬ ‫כתוצאה ממציאות‬ ‫מלחמה,מחאה..‬
  • 5. ‫השלכות של ניהול שינוי לקוי‬ ‫אובדן אמון‬ ‫בארגון‬ ‫רכילות ועיוותי‬ ‫מידע‬ ‫עזיבה נפשית או‬ ‫פיזית‬ ‫( מתנדבים‬ ‫אפילו מהר יותר)‬ ‫תסכול עובדים/‬ ‫מתנדבים‬ ‫פגיעה בעבודה‬ ‫פחות עובדים‬ ‫יותר מדברים‬ ‫בזבזן אנרגיות‬ ‫ניהוליות‬ ‫תוצרי לוואי של‬ ‫חוסר שקט‬ ‫התנהגויות לא‬ ‫קאופרטיביות‬ ‫פוליטיזציה‬ ‫ארגונית‬ ‫אוירה לא טובה,‬ ‫שם רע לארגון‬ ‫השינוי עצמו עלול‬ ‫להשתבש‬
  • 6. ‫הנחות יסוד בשינויים ארגוניים‬ ‫האם השינוי הוא כפוי או בחירה?‬ ‫במצב של בחירה – הבוחר מרגיש בדרך כלל מאד נוח עם השינוי ובעדו‬ ‫במצב של חוסר ברירה - יש חוויה של אי נוחות ומתפתחת לעיתים תחושת אנטגוניזם, (מלבד מצבים‬ ‫שהשינוי כפוי ממצבים חיצוניים לארגון כמו מלחמה אז בד"כ מתפתחת סולידריות).‬ ‫האם השינוי מובן או עמום?‬ ‫כשהשינוי מובן – עוברים למקום אחר כי המקום קטן מדיי. צריך לשנות שיטת עבודה כי השיטה הקיימת‬ ‫לא עובדת יותר. חייבים להכניס טכנולוגיה כי הניירת כבר בלתי נסבלת – יש התגייסות יותר גבוהה‬ ‫להטמעת השינוי גם כשאין הסכמה מלאה.‬ ‫כשהשינוי עמום – לא ברור מה המטרה שלו ולמה הוא מתרחש – "עושים את זה ככה רק בגלל שהם‬ ‫רוצים לרצות את המנכ"ל החדש", " עושים את זה ככה שזה יראה טוב לקרנות לא בגלל שזה באמת‬ ‫חשוב", "מנסים לפטר אותו אז ממציאים סיפור".. – במצבים כאלו יש רכילות , עיוותי מידע והתנגדות‬ ‫גבוהה לשינוי.‬
  • 7. ‫הנחות יסוד בשינויים ארגוניים‬ ‫האם השינוי נעשה מסיבות ענייניות / רלוונטיות או אחרות?‬ ‫סיבות ענייניות – טובת הארגון או אילוצי הארגון והסביבה חייבו את השינוי- הארגון גדל, המציאות‬ ‫השתנתה, הארגון חייב זאת כדי לשרוד וכיו"ב. השינוי מתקבל יותר טוב כשהסיבה ארגונית‬ ‫סיבות לא ענייניות – סיבות פרסונאליות, פוליטיות, חנופה לתורמים, קשרים אישיים, נוח למנהלים.‬ ‫השינוי מתקבל פחות טוב כשהסיבה אינה עניינית.‬ ‫האם ניתן לצפות מהי תמונת העתיד לאחר השינוי או לאו?‬ ‫במצב של תמונת עתיד ברורה – כשהמנהלים יכולים להגיד ולדמיין את מה שהולך להיות , אז יותר קל‬ ‫לצפות את נקודת הסיום והשינוי מתקבל בדרך כלל יותר טוב.‬ ‫במצב של חוסר בהירות לתמונת העתיד – כשהמנהלים לא יכולים להגיד או לדמיין מה הולך להיות אחרי‬ ‫השינוי או בעקבותיו אזי תחושת חוסר הביטחון והחרדה לגבי השינוי מתעצמים.‬
  • 8. ‫שאלות בדרך לשינוי‬ ‫1.‬ ‫מהו היתרון של המצב החדש לאחר השינוי?‬ ‫2.‬ ‫מהן העלויות הנדרשות ליישום מיטבי של השינוי? (מחויבות וזמן מנהלים,‬ ‫עלויות תכנון, עלויות תקופת המעבר, יחסים בינאישיים)‬ ‫3.‬ ‫מהי מידת יכולת החזרה למצב הקודם?‬ ‫4.‬ ‫עד כמה השינוי מתאים להתנהלות הארגונית שלנו?‬ ‫5.‬ ‫האם יש לאנשים בארגון מוטיבציה ואנרגיה לשינוי?‬
  • 9. ‫תהליך שינוי- קורט לוין‬ ‫בתהליך של שינוי, הארגון עובר מהמצב הקיים למצב הרצוי בשלושה שלבים:‬ ‫1.‬ ‫הפשרה – ממצב קפוא מפשירים למצב שאפשר לשחרר חלקים וחיבורים.‬ ‫2.‬ ‫שינוי – סידור מחדש של המצב‬ ‫3.‬ ‫הקפאה מחדש – יצירת החיבורים והעוגנים שמבטיחים את שימורו של המצב‬ ‫החדש‬
  • 10. ‫ניתוח שדה כוחות‬ ‫תהליך ההפשרה כרוך בשינוי המצב הקיים בארגון בשתי דרכים:‬ ‫•‬ ‫חיזוק הכוחות המקדמים המרחיקים את הארגון מהסטאטוס קוו.‬ ‫•‬ ‫החלשת הכוחות הבולמים המנסים לשמר את המצב הקיים.‬ ‫על מנת שתהליך השינוי יהיה יעיל, יש חשיבות רבה לאיתור הכוחות הללו,‬ ‫אשר נובעים מאינטרסים, ניסיון קודם, תפיסות עולם, אישיות, וכיו"ב.‬ ‫כוחות מקדמים‬ ‫כוחות בולמים‬ ‫המצב הרצוי‬ ‫המצב הקיים‬
  • 11. ‫הבנות יסוד בשינויים ארגוניים‬ ‫תמיד יהיה פער מובנה בין מוביל השינוי לבין מושא השינוי:‬ ‫מי שרצה בשינוי ומוביל אותו בד"כ מאמין בו ונוטה להמעיט ערך בקושי הטמעתו.‬ ‫מי שחל עליו השינוי בדרך כלל יותר קשה לו עם השינוי וחווה את הקושי בעוצמתו.‬ ‫שינוי מערער על מצב קיים:‬ ‫‪‬‬ ‫שינוי יכול להיות איום או הזדמנות.‬ ‫‪‬‬ ‫ערעור על מצב קיים גורם לחלק מהאנשים לשמוח ולחלק אחר לאבד ביטחון‬ ‫‪‬‬ ‫באופן גורף בלבד אנשים צעירים נוטים להסתגל יותר טוב לשינויים בדרך כלל‬ ‫מאשר אנשים מבוגרים.‬ ‫האופן בו הארגון מנהל את השינוי בעיניי העובדים עונה על שתי שאלות:‬ ‫כיצד הארגון מתייחס לאנשיו?,‬ ‫מה חשוב להנהלת הארגון?‬
  • 12. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫אין מספיק משאבים וחייבים לפטר‬ ‫את המנהל המקצועי – בתהליך‬ ‫דיסקרטי ומחושב הוא פוטר וקיבל‬ ‫את כל התנאים המגיעים לו.‬ ‫מה עוד צריך לכלול השינוי?‬ ‫שאלות של "העם" – הארגון:‬ ‫עובדים ומתנדבים:‬ ‫מדוע הוא פוטר? למה דווקא הוא?‬ ‫האם יהיה לו מחליף? האם‬ ‫המשמעות שמקצועיות לא חשובה‬ ‫בארגון? האם אני הבא בתור? לפי‬ ‫מה מתקבלות פה החלטות? מה‬ ‫אני יעשה מחר בבקר כשאני צריך‬ ‫‪ X‬שקיבלתי ממנו, למי הולכים?‬
  • 13. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫העובדת מסורה שאוהבת מאד את‬ ‫הארגון אבל כבר עייפה הגיעה לגיל‬ ‫פנסיה, מורגש שמחכים שהיא תצא‬ ‫כבר... עם יציאתה לפנסיה, לא‬ ‫נערך שום תהליך פרידה למרות‬ ‫שעבדה בארגון מעל 51 שנה‬ ‫במסירות גבוהה.‬ ‫שאלות של "העם" – הארגון:‬ ‫עובדים ומתנדבים:‬ ‫האם גם לי יעשו ככה? מה היא‬ ‫הייתה כל כך נוראה? אי אפשר היה‬ ‫לכבד אותה בטקס של ראש השנה?‬ ‫כנראה אני בעל ערך כל עוד אני‬ ‫עובד פה, מעבר לכך אין לי חשיבות‬ ‫אמיתית כאדם..‬
  • 14. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫הוחלט בכל פעם שיוצאת עובדת‬ ‫לחופשת לידה – יש עדכון לכל‬ ‫הארגון מי יצאה, מה תפקידה, מי‬ ‫מחליף אותה, איך מתנהל התהליך‬ ‫המרכזי שבאחריותה בעקבות‬ ‫עזיבתה בחל"ד ואיחולים כמו כן‬ ‫פניות בבעיות יכולות להגיע למנהל‬ ‫המטה ופתרון כולל יופץ על פי צורך.‬ ‫שגרת ניהול שינוי בשינויים ידועים‬ ‫מראש מאפשרת לארגון להתמודד‬ ‫טוב יותר עם השינוי ולהזין‬ ‫התנהגויות תומכות בעבודת הארגון‬ ‫וקידום תהליכים. חוסר ניהול שינוי‬ ‫ידוע מראש מחליש את חווית‬ ‫העובד שהארגון ב"החזקה"‬
  • 15. ‫התנגדות לשינוי‬ ‫שינוי‬ ‫סיבות להתנגדות לשינוי:‬ ‫•‬ ‫עמימות‬ ‫•‬ ‫פחד מן הלא נודע‬ ‫•‬ ‫חשש מהפסד- השינוי עלול להיתפס‬ ‫כמזיק/פוגע‬ ‫•‬ ‫אינרציה קבוצתית – לחץ נגד שינוי‬ ‫•‬ ‫פגיעה בביטחון‬ ‫•‬ ‫איום על יחסי כוח‬ ‫•‬ ‫איום על חלוקת משאבים‬ ‫•‬ ‫ערעור עמדות/ערכים קיימים‬ ‫חרדה‬ ‫מציאות‬ ‫משתנה‬ ‫עוצמת החרדה‬ ‫ניהול‬ ‫החרדה‬ ‫פתרונות‬ ‫ו"הקפאה"‬
  • 16. ‫ביטויי ההתנגדות‬ ‫התנגדות סבילה‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫חוסר שיתוף פעולה ואדישות מופגנת‬ ‫התכחשות לכללים ולנהלים חדשים‬ ‫הימנעות מנקיטת יוזמות‬ ‫הסתרת מידע‬ ‫סירוב ללמוד מיומנויות חדשות‬ ‫התנתקות רגשית‬ ‫שיח במסדרונות שלא מגיע לפורמאלי‬ ‫התנגדות פעילה‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫עצומות‬ ‫מחאות‬ ‫הקמת ועד עובדים‬ ‫אספות ומצעדים‬ ‫עזיבת הארגון‬ ‫פגיעה בארגון‬
  • 17. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫"הצלחנו במכרז החדש, כנראה זה אומר שתכנס‬ ‫תכנית חדשה לארגון". המנכ"ל לקח לעצמו את‬ ‫הובלת השינוי. נשלח מייל שהודיע על השגת‬ ‫המכרז וחשיבותו לארגון כולל משמעויות‬ ‫ראשוניות ולו"ז לתהליך החשיבה הניהולי בנושא.‬ ‫נקבע דיון בצוות המוביל על משמעות כניסתה של‬ ‫התכנית. הוחלט מי עוד צריך להיות שותף לדיון‬ ‫לתכנון מהלכי המשך לחסכון בכוח אדם עם‬ ‫שילוב התכנית ובטקס חנוכה הוצג עיקר התהליך‬ ‫של כניסת התכנית לפעילות הארגון.‬ ‫תקשורת פנים ארגונית ושיתוף‬ ‫מושכל בתהליך קבלת החלטות‬ ‫מאפשר לגייס יותר אנשים לטובת‬ ‫השינוי מאשר נגדו ומקדם שיח‬ ‫חיובי כלפי פעילות הנהלת הארגון‬
  • 18. ‫אבחון מצב ארגוני לניהול שינוי‬ ‫רמת השינוי:‬ ‫‪ ‬שינוי דורש עבודה אישית של כל עובד/מתנדב עם השינוי, של הקבוצה ושל ה"עם".‬ ‫‪ ‬הובלת שינוי התנהגותי דורש קריאת מפה טובה של "איפה תודעתית פוגש השינוי את האנשים?"‬ ‫שינוי‬ ‫מודעות‬ ‫תפיסה‬ ‫יישום‬
  • 19. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫ארגון ארצי קיבל לשורותיו מנהל‬ ‫חדש. נאמר במפגש רכזים ארצי‬ ‫שהוחלט להכניס מנהל תפעול חדש‬ ‫לארגון, אדם שהיה בכיר במשק‬ ‫ישתלב בארגון בקרוב.‬ ‫במה הארגון עוסק?‬ ‫מה זה תפעול? מי זה? איך זה‬ ‫ישפיע על מנהלים אחרים לצידו?‬ ‫עד כמה זה לטובתנו או לרעתנו?‬ ‫למה לא מספרים מה הגדרת‬ ‫תפקיד ומדוע מביאים אותו? מתי?‬ ‫איך זה ישפיע עליי אם בכלל?‬
  • 20. ‫תהליכי חשיבה בניהול שינוי‬ ‫‪ ‬מטרות השינוי? הערך שלו? תמונת ההקפאה החדשה?‬ ‫‪ ‬על מי משפיע השינוי ביישירין ובעקיפין? מה תהיה רוח ה"עם"?‬ ‫‪ ‬מה עלול לעורר התנגדות? בקרב מי ולמה?‬ ‫‪ ‬כיצד אפשר להפחית עמימות?‬ ‫‪ ‬אילו תהליכי תקשורת כדאי לקדם?‬ ‫‪ ‬מה אני מרגיש ואיך אני לא נותן לרגש להוביל את המהלך?‬
  • 21. ‫תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי‬ ‫עיניים פקוחות - זיהוי השינויים ומשמעותם עבור האנשים בארגון‬ ‫החלטה מי מנהל את השינוי – מנכ"ל, מנהל תכנית, מנהל משא"א‬ ‫הובלה: וידוא שמנהל השינוי אכן דורש ממך/מאתגר אותך במה שצריך על‬ ‫מנת להבטיח שהשינוי ינוהל היטב‬ ‫מסמך שינוי במידה ומדובר בשינוי משמעותי – הגדרה: מה משתנה? למה?‬ ‫מה התהליך של השינוי? מה מוחלט ומה עוד צריך להחליט?‬ ‫מה בשיתוף ? מי צריך להיות שותף לקבלת החלטות? באיזה שלב ?‬ ‫לדבר את הלא מדובר- גם כשיש אי ודאות וטרם התקבלו החלטות ניהוליות‬ ‫להיות במקום של העברת מסרים ודיאלוג עם החששות והציפיות והחלופות‬ ‫שיכולות להיות (כולל חיבור הועד המנהל למתרחש בארגון ..)‬
  • 22. ‫תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי?‬ ‫תכנון מהלכים על פי תזמון מדויק- מה לפני מה, שלבים של דיסקרטיות‬ ‫ושלבים של חשיפה. (לקחת בחשבון נטייה לזליגה, צמצום סיכונים)‬ ‫תקופת אי ודאות – צמצום תקופות של אי ודאות, שיבוצים מהירים יחסית, לא‬ ‫להתמהמה הרבה זמן , להחליט על החלפות או שינויים כולל מועד.‬ ‫ניהול בגובה העיניים- מה שאפשר לבסס פגישות אישיות/ צוותיות במקומות‬ ‫מורכבים/ של התנגדות צפויה- לנהל את המהלך – "להקדים תרופה למכה"‬ ‫פרואקטיביות – ליזום מהלכים עם הארגון- לא להסתמך רק על דרג ניהול‬ ‫בכיר, לבנות מנגנונים שפוגשים את השטח מעבירים מסרים.‬ ‫ללמוד – לבוא ממקום של דיאלוג, להכיר בעובדה שאין בידכם את כל המידע‬ ‫מה הכי נכון לארגון, לנסות להבין את המסרים הגלויים והסמויים המועברים‬ ‫לכם ( אבל להזהר - לא לעודד רכילות)‬
  • 23. ‫מנגנוני התמודדות‬ ‫נראות של הצורך‬ ‫בשינוי‬ ‫הצגת הסיכוי והסיכון‬ ‫/ הרווח וההפסד‬ ‫הארגוני והאישי‬ ‫ביישום מוצלח של‬ ‫השינוי‬ ‫זיהוי קבוצות‬ ‫היעד לשיווק‬ ‫השינוי‬ ‫פרקטיקות בניהול שינויים‬ ‫פשטות‬ ‫ובהירות‬ ‫המצב‬ ‫העתידי‬ ‫מוכנות לדיאלוג‬ ‫ומעורבות בתכנון‬ ‫השינוי‬ ‫מידע שוטף‬ ‫על תהליך‬ ‫השינוי‬
  • 24. ‫מודל תכנוני בניהול שינוי‬ ‫1‬ ‫2‬ ‫3‬ ‫4‬ ‫5‬ ‫6‬ ‫הגדרת השינוי‬ ‫מעגלי השפעות של‬ ‫השינוי‬ ‫7‬ ‫העברת מסרים‬ ‫8‬ ‫דיסקרטיות והפצה‬ ‫9‬ ‫דיאלוג עם השטח‬ ‫ידע‬ ‫01‬ ‫אבני דרך, טקסים,‬ ‫שגרות‬ ‫11‬ ‫סיום הטמעה וחזרה‬ ‫לשגרה‬ ‫שותפים לקבלת החלטות‬ ‫התהליך, חרדה‬ ‫,התנגדות‬ ‫תזמון‬
  • 25. ‫דגשים אחרונים..‬ ‫‪‬אמונה של המובילים בשינוי ובערך שלו.‬ ‫‪ ‬תכנון תהליך השינוי – נקודת פתיחה – נקודת סיום מוערכת (זמן ריאלי).‬ ‫‪ ‬הבנת מטרת השינוי – מדוע יש שינוי? מה מטרתו? מחירים ורווחים.‬ ‫‪ ‬הכרות טובה עם השטח – יצירת פתרונות מותאמים מתוך כבוד לשטח.‬ ‫‪ ‬תכנון התמודדות עם התנגדויות- לגיטימציה והכרה (שילוב רגש).‬ ‫‪ ‬הגדרת גבולות ברורים של שיתוף ושותפות בהובלת השינויים ובהכרעות.‬ ‫‪ ‬תקשורת ושיח פורמאלי – לא להשאיר למסדרונות את העבודה ..לא‬ ‫מונולוגים אלא דיאלוגים/ רב שיח על הנושא- מענה לשאלות.‬
  • 26. ‫תכנית בוגרים למנכ"לים חברתיים - ינואר 4102‬ ‫הובלה וניהול מוצלחים של שינויים בארגון!‬ ‫לילך דורה, יועצת ארגונית לניהול חברתי‬ ‫‪lilach@sheatufim.org.il‬‬