Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên, 9 ĐIỂM!

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----- -----
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -
ĐẠI HỌC HUẾ
ĐÀO NGỌC CẨM SANG
Huế, tháng 05 năm 2015

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----- -----
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -
ĐẠI HỌC HUẾ
Sinh viên thực hiện:
ĐÀO NGỌC CẨM SANG
Lớp: K45B QTKDTH
Niên khóa: 2011 – 2015
Giáo viên hướng dẫn:
ThS. BÙI VĂN CHIÊM

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm
SVTH: Đào Ngọc Cẩm Sang – Lớp K45B QTKD TH
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy Cô
giáo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã tận tình dạy bảo và truyền
đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt bốn năm qua. Đặc biệt,
em xin cảm ơn Thầy giáo ThS. Bùi Văn Chiêm, Thầy đã hướng dẫn, quan
tâm giúp đỡ và giải đáp những thắc mắc của em trong quá trình thực tập.
Bên cạnh kiến thức về phương pháp nghiên cứu, em còn học hỏi được từ
Thầy thái độ và tinh thần làm việc nghiêm túc.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Kinh
tế - Đại học Huế, quý Thầy Cô đang công tác tại các Phòng, các Khoa,
Trung tâm của Trường, đặc biệt là Thầy Cô Phòng Tổ chức – Hành
chính đã giúp đỡ em về mọi mặt trong suốt quá trình thực tập tại
Trường. Thầy Cô đã tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp những thông
tin cần thiết để em hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp của mình.
Bên cạnh đó, em chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, gia
đình, bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên em trong suốt thời gian học
tập và nghiên cứu đề tài.
Cuối cùng, mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình trong việc thực hiện
đề tài, bài luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn
chế. Kính mong sự góp ý và giúp đỡ của quý Thầy Cô và các bạn để khóa
luận được hoàn thiện hơn!
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn.
Sinh viên thực hiện
Đào Ngọc Cẩm Sang

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài ..........................................................................................................1
2.Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu ................................................................2
2.1 Câu hỏi nghiên cứu....................................................................................................2
2.2 Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...............................................................................3
3.1 Đối tượng nghiên cứu................................................................................................3
3.2 Đối tượng điều tra......................................................................................................3
3.3 Phạm vi nghiên cứu...................................................................................................3
4.Phương pháp nghiên cứu..............................................................................................3
4.1 Tiến trình nghiên cứu ................................................................................................3
4.2 Thiết kế nghiên cứu...................................................................................................4
4.2.1 Nghiên cứu sơ bộ....................................................................................................4
4.2.2 Nghiên cứu chính thức: ..........................................................................................4
4.3 Phương pháp luận......................................................................................................4
4.4 Phương pháp thu thập số liệu ....................................................................................5
4.5 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu........................................................................5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................7
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU........................................7
1.1.Cơ sở lý luận..............................................................................................................7
1.1.1.Một số khái niệm liên quan ....................................................................................7
1.1.1.1. Giảng viên Đại học.............................................................................................7
1.1.1.2. Động lực lao động ..............................................................................................8
1.1.1.3. Tạo động lực lao động......................................................................................10

1.1.2.Lợi ích của việc tạo động lực lao động ................................................................11
1.1.2.1. Đối với người lao động ....................................................................................11
1.1.2.2. Đối với tổ chức.................................................................................................12
1.1.2.3. Đối với xã hội...................................................................................................12
1.1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ......................13
1.1.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động ..................................................13
1.1.3.2. Yếu tố thuộc về công việc................................................................................14
1.1.3.3. Yếu tố thuộc về tổ chức....................................................................................14
1.1.4.Các học thuyết tạo động lực cho người lao động.................................................15
1.1.4.1. Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX).....................................................15
1.1.4.2. Thuyết cổ điển tâm lý xã hội............................................................................16
1.1.4.3. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943).................................................................16
1.1.4.4. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor.............................................18
1.1.4.5. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)........................................................19
1.2.Cơ sở thực tiễn.........................................................................................................20
1.2.1.Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trên thế giới và trong
nước ...............................................................................................................................20
1.2.2.Một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên ..............23
1.3.Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của giảng viên ........................................................................................................25
1.3.1.Mô hình nghiên cứu..............................................................................................25
1.3.2.Định nghĩa các nhân tố.........................................................................................25
1.3.2.1. Thu nhập và phúc lợi........................................................................................26
1.3.2.2. Đặc điểm và phân công công việc....................................................................27
1.3.2.3. Xác định rõ mục tiêu ........................................................................................27
1.3.2.4. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ....................................................28
1.3.2.5. Điều kiện làm việc............................................................................................28
1.3.2.6. Môi trường nhân sự ..........................................................................................28
1.3.3.Chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên.....29

CHƯƠNG 2 :THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ ..................................................31
2.1.Giới thiệu về Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.............................................31
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Trường ....................................................31
2.1.1.1. Các giai đoạn phát triển....................................................................................31
2.1.1.2. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi...............................................................32
2.1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ............................................................................32
2.1.3.Quy mô đào tạo ....................................................................................................33
2.1.4.Tình hình cơ sở vật chất .......................................................................................34
2.1.5.Tình hình tài chính................................................................................................36
2.1.6.Tình hình nguồn nhân lực.....................................................................................38
2.2.Cán bộ giảng viên và công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên của
Trường Đại học Kinh tế Huế.........................................................................................40
2.2.1.Tình hình cán bộ giảng viên của Trường .............................................................40
2.2.2.Công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên của trường......................41
2.2.2.1. Công tác đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp.....................................................41
2.2.2.2. Chính sách lương..............................................................................................43
2.2.2.3. Chính sách phúc lợi, xã hội..............................................................................44
2.2.2.4. Chính sách giờ làm việc, kỷ luật làm việc .......................................................45
2.2.2.5. Chính sách khen thưởng, kỷ luật......................................................................46
2.3.Đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc của giảng viên tại Trường Đại học Kinh
tế - Đại học Huế.............................................................................................................47
2.3.1.Đặc điểm tổng thể nghiên cứu..............................................................................47
2.3.2.Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên ...............50
2.3.2.1 Về Thu nhập và phúc lợi ..................................................................................50
2.3.2.2. Về Đặc điểm và phân công công việc..............................................................52
2.3.2.3. Về Xác định rõ mục tiêu...................................................................................53
2.3.2.4. Về Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp...............................................54
2.3.2.5. Về Điều kiện làm việc......................................................................................55
2.3.2.6. Về Môi trường nhân sự ....................................................................................56

2.3.3.Đánh giá chung của cán bộ giảng viên về động lực làm việc ..............................57
2.3.4.Sự khác biệt trong đánh giá của giảng viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc..........................................................................................................................58
2.3.4.1. Theo giới tính ...................................................................................................58
2.3.4.2. Theo độ tuổi......................................................................................................58
2.3.4.3. Theo học hàm, học vị .......................................................................................59
2.3.4.4. Theo thu nhập hiện tại......................................................................................59
2.3.4.5. Theo vị trí làm việc ..........................................................................................60
2.3.4.6. Theo thời gian làm việc....................................................................................60
2.3.5.Kiểm định độ tin cậy của thang đo.......................................................................60
2.3.6.Phân tích nhân tố khám phá..................................................................................63
2.3.6.1. Thang đo các khía cạnh của từng nhân tố tạo động lực làm việc ....................64
2.3.6.2. Thang đo các khía cạnh của nhân tố Động lực làm việc..................................65
2.3.6.3. Đặt tên và giải thích nhân tố.............................................................................66
2.3.7.Phân tích hồi quy tuyến tính.................................................................................67
2.3.7.1 Mô hình điều chỉnh..........................................................................................67
2.3.7.2. Giả thuyết của mô hình điều chỉnh...................................................................68
2.3.7.3. Xây dựng phương trình hồi qui tuyến tính.......................................................68
2.3.7.4. Đánh giá độ phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết ......................69
2.3.7.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy....................................................69
2.3.7.6. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến ...............................................................70
2.3.7.7. Giả định về phân phối chuẩn của phần dư .......................................................71
2.3.7.8. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng
nhân tố 72
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ
GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ ................75
3.1.Định hướng..............................................................................................................75
3.2.Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế -
Đại học Huế...................................................................................................................76
3.2.1.Nhóm yếu tố Thu nhập và Phúc lợi......................................................................76

3.2.1.1. Trả lương cơ bản đúng, đầy đủ, kịp thời..........................................................76
3.2.1.2. Trả lương kích thích sự phấn đấu của cán bộ giảng viên.................................77
3.2.1.3. Nâng cao tiền lương cho cán bộ giảng viên .....................................................77
3.2.2.Nhóm yếu tố Đặc điểm và phân công công việc..................................................78
3.2.3.Nhóm yếu tố Xác định rõ mục tiêu ......................................................................79
3.2.4.Nhóm yếu tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp...................................79
3.2.4.1. Thực hiện tốt công tác thăng tiến .....................................................................80
3.2.4.2. Hỗ trợ đào tạo, phát triển nghề nghiệp.............................................................80
3.2.5.Nhóm yếu tố Điều kiện làm việc..........................................................................81
3.2.6.Nhóm yếu tố Lãnh đạo .........................................................................................82
3.2.7.Nhóm yếu tố đồng nghiệp ....................................................................................82
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................84
1.Kết luận.......................................................................................................................84
2.Kiến nghị ....................................................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................86
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Từ viết tắt Nghĩa tiếng Việt
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
CBCC Cán bộ công chức
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CBGV Cán bộ giảng viên
CBHC Cán bộ hành chính
ĐHKT Đại học Kinh tế
HS Học sinh
HSCT Hệ số chia them
NCKH Nghiên cứu khoa học
PGS Phó Giáo sư
SV Sinh viên
TS Tiến sĩ
VLVH Vừa làm vừa học

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc .............29
Bảng 2.1: Tình hình cơ sở vật chất Trường ĐHKT Huế giai đoạn 2010 – 2014..........34
Bảng 2.2: Tình hình tài chính Trường ĐHKT Huế giai đoạn 2010 – 2014 ..................36
Bảng 2.3: Tình hình nguồn nhân lực Trường ĐHKT Huế giai đoạn 2012 – 2014 .......38
Bảng 2.4: Tình hình cán bộ giảng viên Trường ĐHKT Huế giai đoạn 2012 - 2014 ....40
Bảng 2.5 : Tình hình cán bộ, giảng viên của Trường ĐHKT Huế đi đào tạo sau đại học
giai đoạn 2010 - 2014....................................................................................................42
Bảng 2.6: Đặc điểm tổng thể nghiên cứu ......................................................................47
Bảng 2.7: Đánh giá của giảng viên về yếu tố Thu nhập và Phúc lợi ............................50
Bảng 2.8: Đánh giá của giảng viên về yếu tố Đặc điểm và phân công công việc.........52
Bảng 2.9: Đánh giá của giảng viên về yếu tố Xác định rõ mục tiêu.............................53
Bảng 2.10: Đánh giá của giảng viên về Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp......54
Bảng 2.11: Đánh giá của giảng viên về yếu tố Điều kiện làm việc...............................55
Bảng 2.12: Đánh giá của giảng viên về yếu tố Môi trường nhân sự.............................56
Bảng 2.13: Ðánh giá chung của giảng viên về động lực làm việc ................................57
Bảng 2.14 : Sự khác biệt trong đánh giá giữa nhóm giảng viên phân theo độ tuổi ......58
Bảng 2.15: Sự khác biệt trong đánh giá giữa nhóm giảng viên ....................................59
Bảng 2.16: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần tạo động lực làm
việc.................................................................................................................................61
Bảng 2.17: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo động lực làm việc ......................63
Bảng 2.18: Kiểm định giá trị độ phù hợp của mô hình .................................................69
Bảng 2.19: Kiểm định F về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể .......70
Bảng 2.20: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến..........................................................70
Bảng 2.21: Giá trị độ lệch tiêu chuẩn của phân phối Skewness và Kurotsis ................72
Bảng 2.22: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ..............................................................72

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu .....................................................................................25
Sơ đồ 2.1: Mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh .....................................................67
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa………………………71

SVTH: Đào Ngọc Cẩm Sang – Lớp K45B QTKD TH 1
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong số rất nhiều các nguồn lực như nguồn nhân lực, tài chính, trang thiết bị
và máy móc, thông tin, thời gian, và văn hóa tổ chức (hoặc các tài sản vô hình), thì
nguồn nhân lực được xem là một trong những nguồn lực quan trọng nhất. Đây là nhân
tố quyết định thành công hay thất bại của một tổ chức. Công tác quản lý nguồn lực
con người muốn đạt được hiệu quả đòi hỏi người quản lý phải có sự hiểu biết về con
người ở nhiều khía cạnh và lấy con người là yếu tố trung tâm cho sự phát triển. Từ
quan niệm đó, nhiều kỹ thuật quản lý nhân lực đã ra đời nhằm mục đích giúp con
người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo. Nếu khai thác tốt nguồn lực này thì coi như tổ chức đã
thành công một nửa. Vấn đề đặt ra đối với tổ chức là làm thế nào để họ cống hiến hết
khả năng cũng như tâm huyết của mình vào công việc. Câu trả lời chính là động lực
và tạo động lực làm việc cho người lao động. Đây là một trong những biện pháp quan
trọng giúp nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động.
Trên thực tế đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo động lực cho người lao
động và việc áp dụng vào mỗi tổ chức là không hoàn toàn giống nhau. Đối với
ngành giáo dục thì việc chuẩn bị nguồn nhân lực có chất lượng cho đất nước và tạo cơ
hội học tập cho mỗi người dân đóng vai trò hết sức quan trọng. Giáo dục suốt đời trở
thành đòi hỏi và cam kết của mỗi quốc gia. Thời đại cũng đang chứng kiến vị thế nổi
bật của giáo dục đại học. Hầu hết các trường Đại học trên thế giới đang tiến hành
những cải cách toàn diện để trở thành trung tâm đào tạo, nghiên cứu khoa học, sản
xuất, chuyển giao công nghệ và xuất khẩu tri thức.
Đội ngũ giảng viên trong các trường cao đẳng, đại học là nhân vật trọng tâm
quyết định chất lượng đào tạo, bởi họ là những người trực tiếp thực hiện chương trình
đào tạo để tạo ra cho xã hội lao động có chất lượng cao, trình độ chuyên môn sâu, có
kỹ năng nghề nghiệp thành thạo. Là một trong 7 trường đại học thành viên thuộc Đại
học Huế, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế luôn coi trọng vấn đề nâng cao chất

lượng toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động, trong đó không thể không kể đến công
tác tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên của Trường. Từ lý thuyết, thực tế và
nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm
hiểu, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên tại
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế” làm luận văn tốt nghiệp của mình. Đề tài
được sự quan tâm, ủng hộ của lãnh đạo nhà trường, bởi lẽ đề tài sẽ góp phần thực
hiện nhiệm vụ chiến lược về xây dựng động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên
nhằm phát huy sức mạnh tập thể, tạo ra một tập thể vững mạnh, bằng cách sử dụng
các chính sách cụ thể để thắt chặt hơn sợi dây liên kết gắn bó đội ngũ giảng viên với
nhà trường.
2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu
2.1 Câu hỏi nghiên cứu
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên Trường Đại
học Kinh tế - Đại học Huế ?
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của giảng viên
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế như thế nào ?
- Các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế là gì?
2.2Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá, phân tích thực trạng động lực làm việc và các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học
Huế, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho giảng viên của Trường
trong thời gian đến.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực làm việc
cho người lao động.
- Tìm hiểu tình hình công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường
Đại học Kinh tế - Đại học Huế.

- Đánh giá của giảng viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đối các yếu
tố tạo động lực làm việc.
- Tìm hiểu mức độ tác động cũng như tầm quan trọng của các yếu tố tạo động
lực làm việc của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của giảng viên tại
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến việc tạo động lực làm việc
cho giảng viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
3.2 Đối tượng điều tra
Đội ngũ giảng viên cơ hữu Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế (Nghiên cứu
tiến hành điều tra toàn bộ giảng viên cơ hữu Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
tính đến thời điểm hiện tại, ngoại trừ một số giảng viên đang học tập ở nước ngoài,
giảng viên nghỉ sinh và giảng viên kiêm nhiệm).
3.3 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Trường Đại học Kinh tế -
Đại học Huế.
Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ 19/1/2015 đến 16/5/2015 dựa trên
số liệu của trường trong giai đoạn 2012 – 2014; điều tra cán bộ giảng viên cơ hữu vào
thời điểm tháng 3/2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Tiến trình nghiên cứu
Bắt đầu với thời gian dành cho việc xác định vấn đề nghiên cứu và thiết kế
nghiên cứu. Dành nhiều thời gian cho nghiên cứu sơ bộ và thiết lập bảng câu hỏi điều
tra, vì đây là bước quan trọng để thu thập các dữ liệu sơ cấp, xử lý và đưa ra kết quả
cho đề tài, nếu bước này làm không kỹ lưỡng thì dữ liệu sơ cấp thu thập được không
chính xác, dẫn đến kết quả đề tài không chính xác hoặc có thể không tiến hành bước
xử lý phân tích được. Sau khi đã hoàn thành bảng câu hỏi, tiến hành phỏng vấn chính
thức. Sau đó thu thập, xử lý, phân tích dữ liệu và cuối cùng là kết luận báo cáo.

4.2 Thiết kế nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tiến hành qua 2 giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên
cứu chính thức.
4.2.1 Nghiên cứu sơ bộ
Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau: Các bài báo, các đề tài
nghiên cứu và các tài liệu khác có liên quan nhằm thu thập thông tin đưa vào phân
tích và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
Nghiên cứu sơ bộ định tính: Được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu 5 giảng
viên tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. Các thông tin phỏng vấn sẽ được thu
thập, tổng hợp làm cơ sở cho việc khám phá, bổ sung, điều chỉnh các biến, các yếu tố
dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu và là cơ sở thiết kế bảng câu hỏi cho
nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn với dàn bài
soạn sẵn để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu. Tiến hành nghiên cứu
định lượng, điều tra thử bảng hỏi với số lượng điều tra thử là 30 giảng viên để điều
chỉnh mô hình và thang đo về từ ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu.
Kết quả của quá trình nghiên cứu này sẽ hoàn thiện bảng câu hỏi về những yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của giảng viên. Sau đó hiệu chỉnh lần cuối trước khi tiến
hành nghiên cứu chính thức.
4.2.2 Nghiên cứu chính thức:
Nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình.
Tiến hành thu thập dữ liệu định tính về các yếu tố tạo động lực làm việc cho
giảng viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
Tiến hành nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân với sự
hỗ trợ của bảng hỏi điều tra.
4.3 Phương pháp luận
Phương pháp luận cơ bản được sử dụng trong quá trình triển khai đề tài là
phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Đây là phương pháp nghiên cứu
tổng quát để khái quát đối tượng nghiên cứu, để nhận thức bản chất hiện tượng tự
nhiên, kinh tế - xã hội và để xem xét, phân tích vấn đề một cách khoa học, khách

quan. Phương pháp này yêu cầu nghiên cứu sự vật, hiện tượng trong mối liên hệ với
sự vật, hiện tượng khác, trong sự chuyển biến từ số lượng đến chất lượng mới, đặt
trong mối liên hệ từ quá khứ đến hiện tại.
4.4 Phương pháp thu thập số liệu
- Dữ liệu thứ cấp
Tiến hành thu thập tài liệu về các vấn đề lý luận liên quan tới các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các công ty; cơ sở lý luận của các
mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc; tình hình đội
ngũ giảng viên và các chính sách dành cho giảng viên của Trường Đại học Kinh tế -
Đại học Huế trong khoảng thời gian 3 năm (2012 – 2014) và tại thời điểm tháng
3/2015.
Tìm kiếm thông tin liên quan đến đề tài tại thư viện Trường Đại học Kinh tế
- Đại học Huế, trang web của trường, các bài luận văn trên internet…
- Dữ liệu sơ cấp
Tiến hành thu thập dữ liệu định tính về các yếu tố tạo động lực làm việc cho
giảng viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.
Tiến hành thu thập dữ liệu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân
sử dụng phiếu điều tra.
4.5 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu
- Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi
nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các
phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô
tả và phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê,… công cụ phân tích là sử dụng
phần mềm thống kê SPSS.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Anpha.
Cronbach’s Anpha > 0,8: Thang đo tốt
0,8 > Cronbach’s Anpha > 0,7: Thang đo sử dụng được
0,7 > Cronbach’s Anpha > 0,6: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường khái niệm mới.

Phân tích nhân tố khám phá
Được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một
tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu
hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998). Phương pháp trích hệ số
được sử dụng trong nghiên cứu này là Principal Components.
Phân tích hồi quy tương quan bội
Được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả giữa các biến (biến phụ
thuộc và các biến độc lập), mô tả hình thức mối liên hệ và mức độ tác động của các
biến độc lập lên biến phụ thuộc. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp
Enter. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2
điều chỉnh. Giá trị
R2
điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2
do đó được sử dụng phù
hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1. Một số khái niệm liên quan
1.1.1.1. Giảng viên Đại học
“Đại học là cơ sở giáo dục đại học bao gồm tổ hợp các trường cao đẳng, trường
đại học, viện nghiên cứu khoa học thành viên thuộc các lĩnh vực chuyên môn khác
nhau, tổ chức theo hai cấp, để đào tạo các trình độ của giáo dục đại học.” (Khoản 8,
Điều 4 Chương I Luật Giáo dục đại học)
Căn cứ Điều 54 Chương VIII Luật Giáo dục đại học:
1. Giảng viên trong cơ sở giáo dục đại học là người có nhân thân rõ ràng; có
phẩm chất, đạo đức tốt; có sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; đạt trình độ về chuyên
môn, nghiệp vụ quy định tại điểm e khoản 1 Điều 77 của Luật giáo dục.
2. Chức danh của giảng viên bao gồm trợ giảng, giảng viên, giảng viên chính,
phó giáo sư, giáo sư.
3. Trình độ chuẩn của chức danh giảng viên giảng dạy trình độ đại học là thạc sĩ
trở lên. Trường hợp đặc biệt ở một số ngành chuyên môn đặc thù do Bộ trưởng Bộ
giáo dục và đào tạo quy định.
Hiệu trưởng cơ sở giáo dục đại học ưu tiên tuyển dụng người có trình độ từ thạc
sĩ trở lên làm giảng viên.
4. Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành chương trình bồi dưỡng nghiệp
vụ sư phạm, quy định việc bồi dưỡng, sử dụng giảng viên.
Phân biệt giảng viên cơ hữu và giảng viên thỉnh giảng
Giảng viên cơ hữu: Giảng viên trong biên chế, ký hợp đồng lao động với
trường, do nhà trường tuyển dụng, bồi dưỡng, bổ nhiệm và giảng viên đó phải được
hưởng đầy đủ các chế độ nhà nước quy định trong đó có chế độ bảo hiểm xã hội là chế
độ cơ bản đảm bảo ổn định lâu dài mà nhà trường đó thực hiện cho giảng viên cơ hữu
giống như các trường công lập của nhà nước.

Giảng viên thỉnh giảng: là cán bộ ở các cơ quan khác hoặc cán bộ nghỉ hưu
hoặc diện tự do được nhà trường mời tham gia giảng dạy theo những chuyên đề, khoá
học ngắn hạn, môn học, thông thường được ký các hợp đồng thời vụ, hợp đồng ngắn
hạn (dưới 1 năm) theo quy định của Luật lao động sửa đổi. Trong trường hợp cần thiết,
các đơn vị có thể mời những đối tượng sau để tham gia giảng dạy:
- Giảng viên đã và đang giảng dạy ở các trường đại học, cao đẳng, viện nghiên
cứu trong cả nước.
- Người có bằng Tiến sĩ, Thạc sĩ, Kỹ sư chính trở lên đã và đang công tác tại các
doanh nghiệp, nhà máy, xí nghiệp, viện có ngành nghề chuyên môn liên quan trực tiếp
đến môn học mời giảng;
- Cựu giảng viên của Trường đã nghỉ công tác nhưng còn khả năng và nguyện
vọng giảng dạy;
- Việt kiều, người nước ngoài có trình độ cao, là chuyên gia trong lĩnh vực
chuyên môn liên quan trực tiếp đến môn học mời giảng.
1.1.1.2. Động lực lao động
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc
tích cực và sáng tạo, điều đó phụ thuộc cách thức và phương pháp mà những người
quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
Theo Loren B.Belker và Gary S.Topchik, động lực lao động là khiến mọi
người muốn làm những việc họ mong đợi, sẵn lòng thực hiện mà không hề bị ép
buộc. Còn Kreiter lại cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định
hướng cá nhân theo mục đích nhất định.
Ở Việt Nam, trong giáo trình hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn, tác giả
cho rằng động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực
hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con
người. Do đó, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp
tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chúc, các chính sách về nhân lực hay kiểu

lãnh đạo. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng là yếu tố quan trọng,
không thể không nói đến trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ ví như: nhu
cầu, mong muốn cũng như quan điểm sống...
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực, nhưng tất cả đều nói lên bản
chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu nào
đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động
cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Vậy động cơ lao động là gì và
được thể hiện như thế nào?
Động cơ lao động được thể hiện:
- Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham
gia vào quá trình lao động. Vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại
và phát triển của con người.
- Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con
người thông qua hoạt động xã hội. Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hàng ngày về
mặt vật chất ở một mức nào đó thì người lao động luôn có xu hướng học tập để nâng
cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình.
- Mục tiêu về thỏa mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thể hiện mình
thông qua tập thể. Khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đã
được đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí của
mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội.
Như vậy, động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với
nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực
lao động sẽ góp phần cũng cố động cơ lao động. Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc
đẩy con người đi tìm cho mình một công việc phù hợp và trong quá trình làm việc
dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện với các mức
độ khác nhau. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện
pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ. Qua đó, để
đạt được hiệu quả lao động cao thì các nhà quản lý phải xác định được động cơ của
người lao động, hay nói cách khác là phải xác định được nhu cầu của người lao động ở
từng giai đoạn phát triển của họ. Từ đó có thể đưa ra những phương án để thỏa mãn

những nhu cầu đó một cách hợp lý nhằm tạo động lực cho người lao động một cách
hiệu quả nhất.
1.1.1.3. Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể
thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng tinh thần thái độ làm
việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực
lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó
phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của
xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng
hoạt động có hiệu quả của người lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc
trong những chức năng cụ thể. Động lực lao động có vai trò quan trọng vào việc nâng
cao năng suất lao động của cá nhân giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Do vậy
các nhà quản lý cần phải biết tạo động lực cho nhân viên của mình để họ làm việc
một cách hiệu quả nhất.
Hay nói cách khác, tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật tác động đến người lao động nhằm tạo cho họ động lực trong công việc. Và
cũng chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc từ kết quả thực hiện công việc,
cùng với sự tác động của tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc...
để hướng hành vi của người lao động theo một chiều hướng nhất định.Từ đó giúp
doanh nghiệp, tổ chức tồn tại và phát triển vững mạnh trong thị trường cạnh tranh
hiện nay.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động
lực lao động có những bản chất sau:
- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có
nghĩa không có động lực lao động chung cho tất cả các nhân viên. Mỗi nhân viên đảm
nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc
tích cực hơn. Động lực lao động gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi
trường làm việc cụ thể.

- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một nhân viên có thể có động lực làm việc rất cao nhưng
vào một thời điểm khác động lực lao động chưa hẳn đã còn trong họ.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân mỗi
nhân viên, nhân viên thường chủ động làm việc hăng say khi họ cảm thấy không có
một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Bởi khi được làm việc một cách chủ động
tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt hơn.
- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để
tăng năng suất lao động, bởi vì điều này phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người
lao động và dựa vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất…
Do vậy các nhà lãnh đạo nói chung, các nhà quản lý lao động nói riêng muốn
nhân viên doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng
tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo điều kiện cho
người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Qua đó người lao
động nhận thức được tầm quan trọng của họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực lao động
1.1.2.1. Đối với người lao động
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và
tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo
tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao
động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục
tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có được sự
sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một
nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó, nhà quản lý cần phải
tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách
tương đối những nhu cầu của bản thân, điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng.
Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với
những gì họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ
gây ra cảm giác chán nản, làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để
thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với
những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi
có động lực trong lao động, họ có được nỗ lực lớn hơn để lao động, học hỏi, đúc kết
được kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức trình độ để tự hoàn thiện mình.
1.1.2.2. Đối với tổ chức
Khi tổ chức tạo được động lực cho người lao động sẽ làm tăng sự gắn bó của
họ với tổ chức, giảm hiện tượng nghỉ việc, bỏ việc do đó giảm các chi phí về tuyển
dụng, đào tạo.
Người lao động có động lực làm việc thì sẽ làm việc hăng say tạo năng suất lao
động cao hơn từ đó làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như uy tín của tổ
chức, kích thích họ làm việc và sáng tạo không ngừng, cống hiến cho tổ chức những
sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến sản xuất đem lại lợi ích lớn cho tổ chức.
Nỗ lực để tạo động lực cho người lao động trong tổ chức sẽ giúp hoàn thiện
hơn các hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức như: tuyển dụng, thù lao, đào tạo và
phát triển, đánh giá thực hiện công việc…từ đó giúp tổ chức sử dụng và khai thác một
cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình.
1.1.2.3. Đối với xã hội
Động lực lao động giúp cho cá nhân người lao động đạt được mục tiêu của
mình, làm đa dạng, phong phú hơn đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần của
họ. Qua đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội:
- Khi người lao động được thỏa mãn thì họ sẽ có cuộc sống ấm no hơn, hạnh
phúc hơn, vì vậy mà các thành viên trong xã hội ngày một phát triển toàn diện hơn.
- Động lực lao động là một công cụ vô cùng quan trọng giúp các tổ chức phát
triển vững mạnh góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn, tươi đẹp hơn.

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
1.1.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Mục tiêu của cá nhân: Mục tiêu của cá nhân chính là động lực thôi thúc con
người làm việc. Khi họ xác định được mục tiêu rõ ràng của mình thì họ sẽ cố gắng làm
hết sức mình vì công việc để đạt được cái đích cần đến. Tùy thuộc vào mục tiêu có
mức độ cao hay thấp mà mức độ nỗ lực, cố gắng của bản thân sẽ tương xứng, từ đó sẽ
tạo nên động lực lao động với một mức độ phù hợp.
Do vậy mỗi tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu mà mỗi cá nhân và phải có những
biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Vì vậy mà các
nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu đến những người lao động của mình.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn của con
người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau để đạt được mục đích nhất định.
Cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng đa
dạng và phong phú. Tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà con người có
những nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu của con người xuất hiện thì sẽ xảy ra ý muốn
thỏa mãn nhu cầu đó. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện.
Tuy nhiên giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn tồn tại một khoảng cách và chính
khoảng cách này là động lực thôi thúc con người làm việc. Do vậy một tổ chức muốn
tồn tại và phát triển cần phải hiểu rõ được các nhu cầu của nhân viên từ đó tạo điều
kiện để thỏa mãn từng mức độ nhu cầu. Bên cạnh đó cũng phải tạo ra các nhu cầu cho
người lao động để họ làm việc tích cực, hăng say, hiệu quả, sáng tạo trong công việc.
Năng lực, khả năng của người lao động: Khả năng hay còn gọi là năng khiếu
là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể tiếp nhận một công việc, một loại
kiến thức nào đó dễ dàng và khi họ hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ
được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn người khác. Năng lực vừa là yếu tố
di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con
người. Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp.
Vì vậy trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố trí
người lao động vào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điều kiện
duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình.

1.1.3.2. Yếu tố thuộc về công việc
Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Chuyên môn hóa là làm cho mỗi
người lao động chỉ đảm nhận một phần trong quá trình sản xuất làm sự thành thạo của
người lao động trong sản xuất tăng lên đồng thời năng suất lao động cũng tăng lên.
Tuy nhiên, khi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hóa công việc quá sâu
để người lao động có thể giảm sự nhàm chán thông qua luân chuyển công việc.
Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc quá đơn giản sẽ rất dễ gây
nên cảm giác nhàm chán cho người lao động vì trong quá trình thực hiện công việc họ
không phải suy nghĩ nhiều, không phải chú ý cao...dần dần trở nên thụ động, không
kích thích người lao động sáng tạo. Mặt khác nếu công việc vượt xa khả năng của
người lao động, quá phức tạp thì sẽ dẫn đến cảm giác bất lực với công việc của mình,
nhàm chán...Do vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phân chia mức độ phức
tạp hợp lý cho từng công việc.
Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro: Những công việc có mức độ rủi ro, sự mạo
hiểm lớn sẽ ảnh hưởng không tốt tới động lực của người lao động. Bởi lẽ con người
sinh ra và tồn tại ai cũng có nhu cầu được an toàn vì thế trong điều kiện có thể cho
phép người quản lý hãy hạn chế tới mức tối đa sự mạo hiểm, rủi ro trong công việc đối
với người lao động.
Mức độ hao phí về thể lực: Nếu người lao động làm việc có mức độ hao phí về
thể lực càng cao thì tiêu tốn càng nhiều nãng lýợng dễ mang tới trạng thái mệt mỏi, cãng
thẳng về thần kinh. Nếu hao phí ở một mức độ nào đó sẽ giúp cho cõ thể vận động tốt
mang lại cho ngýời lao động trạng thái khỏe mạnh, thoải mái hõn. Vì vậy khi thiết kế
công việc cần phải biết cách phối hơp giữa mức độ hao phí về thể lực, trí lực cho phù
hợp với từng vị trí công việc để sự mệt mỏi, căng thẳng của người lao động là ít nhất.
1.1.3.3. Yếu tố thuộc về tổ chức
Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người quản lý
dùng để tác động đến hoạt động của một tập thể lao động hay một cá nhân nào đó
nhằm đạt được mục đích của mình trong hoàn cảnh nhất định.
Trong quá trình lao động, người lao động làm việc dưới sự lãnh đạo của nhà
quản lý và phong cách lãnh đạo đó có góp phần tạo động lực cho người lao động làm

việc hay không? Nếu người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động của mình
một cách phù hợp, khoa học, có sự tin tưởng, quan tâm và tôn trọng đến ý kiến riêng
của người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc đến người lao động.
Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin,
những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi
của những người lao động trong tổ chức.
Mỗi một tổ chức có một nét văn hóa đặc trưng tạo nên bầu không khí, tâm lý
riêng của tổ chức. Một doanh nghiệp có nền văn hóa phù hợp sẽ tạo nên bầu không khí
cởi mở, thân thiện, đầm ấm sẽ có tác dụng lôi cuối người lao động tích cực làm việc
một cách hăng say, thấy gắn bó hơn với doanh nghiệp và tạo động lực làm việc cho
người lao động. Ngược lại nếu có một nền văn hóa không phù hợp sẽ tạo nên cảm giác
chán chường, không hứng thú với công việc trong lao động.
Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố như:
điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc, trang thiết bị...của tổ
chức có phù hợp với công việc và nó có tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động
trong quá trình thực hiện công việc qua đó góp phần tạo động lực cho người lao động.
Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự: Chính
sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vai trò hết sức quan trọng
trong việc tạo động lực cho người lao động. Việc đưa ra các chính sách nhân sự như
chính sách tiền lương, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng...có phù hợp và công
bằng hay không sẽ góp phần rất lớn vào việc tạo ra niềm tin, sự tin tưởng của người
lao động vào doanh nghiệp. Từ đó tạo nên động lực cho người lao động gắn bó, cống
hiến hết mình vì doanh nghiệp.
Thể chế và các yếu tố xã hội: Bao gồm các quy định về luật pháp, các chính
sách và phúc lợi xã hội đối với người lao động. Qua đó mà người lao động hiểu được
quyền và lợi ích của mình để có thể yên tâm làm việc.
1.1.4. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
1.1.4.1. Thuyết cổ điển của Taylor (đầu thế kỷ XX)
Học thuyết về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý
thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ XX. Taylor cho rằng một trong những

công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực
hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu
quả cao nhất. Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy
cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để
động viên công nhân làm việc.
Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao
động trong xí nghiệp là lười biếng, và các nhà quản trị rành rẽ về công việc hơn công
nhân; người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế và bản thân
họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của họ. Thực tiễn
quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, và sự kích
thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại sự làm việc tích cực.
1.1.4.2. Thuyết cổ điển tâm lý xã hội
Thuyết này có nội dung chung là:
- Thừa nhận nhu cầu xã hội của nhân viên.
- Cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích của họ trong công việc
chung của doanh nghiệp.
- Cho người lao động tự do hơn để quyết định công việc được giao.
- Cần quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức.
- Cần thông tin nhiều hơn cho người lao động.
Các nhà quản lý cần nắm rõ những nội dung này để linh hoạt áp dụng vào
doanh nghiệp của mình.
1.1.4.3. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp
bậc của Maslow. Theo ông, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc theo
thứ tự tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu
nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý
thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở
cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các
nhu cầu cá nhân đó của họ.

Nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các
công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ khiến họ hăng
hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ
và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao
việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để
nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của
người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
1. Nhu cầu sinh lý: có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt, công
bằng, cung cấp các bữa ăn trưa, ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi
khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan...
2. Để đáp ứng nhu cầu an toàn: Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc
thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
3. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội: người lao động cần được tạo điều kiện làm
việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi
người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp
ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi,
giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
4. Để thỏa mãn nhu cầu tự trọng: người lao động cần được tôn trọng về nhân
cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các
quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các
Nhà quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và
phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động
cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí
công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
5. Đối với nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ
hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và
phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp
hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc
lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện
pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và
có dụng ý. Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ
mới có thể có động lực trong công việc.
1.1.4.4. Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor
Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác
nhau: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm
tích cực cơ bản, gọi là thuyết Y. Sau khi quan sát cách mà nhà quản lý cư xử với nhân
viên của mình, Mc.Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất của
con người dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có các biện
pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó.
- Người có bản chất X là người :
+ Không thích làm việc và sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể.
+ Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng
hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn.
+ Không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc, nên
đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
+ Hầu hết nhân viên đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan
đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
Nhà quản lý có thể phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực
hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác, nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công
việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra và có thể áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng
và một chế độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt. Từ phương pháp quản lý đó,
tác động tới người lao động: làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng, chấp nhận cả
những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và
người chủ công bằng. Nhưng nhược điểm của quan điểm quản lý này làm cho người
lao động thiếu tính sáng tạo.
- Trái lại, người có bản chất Y là người:

+ Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự
nghỉ ngơi hay trò chơi.
+ Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,
+ Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm.
+ Sáng tạo trong công việc hay là khả năng đưa ra những quyết đinh tốt – là phẩm
chất của mọi người, phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.
Nhà quản lý quản lý nhân viên của mình theo cách thức: giao cho cấp dưới thực
hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự hiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc
đồng thời có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.
Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của
người lao động để có chính sách động viên thích hợp.
1.1.4.5. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa ra
thuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì
đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không
thỏa mãn, nản lòng.
Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà
ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự không
thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor).
Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công
việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa
mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều.
Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra
sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không đúng đắn
thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động
viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự
thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những
nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó
thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc
(Đào Công Bình 2008).

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của
nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt
khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất
mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.
Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không
thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản,
sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao
hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN
1.2.1. Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trên thế giới và
trong nước
Nghệ thuật tạo động lực làm việc cho nhân viên của tập đoàn khách sạn Ritz-
Carlton
Chủ tịch tập đoàn Ritz-Carlton, tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới, ông Simon
Cooper, đã được tạp chí Feer bầu chọn vào danh sách “những ông chủ tốt nhất châu
Á” năm 2003 vì ông đã tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh
nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụ
khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Để có được thành công đó ông đã sử dụng những biện pháp tạo động lực làm
việc cho nhân viên như:
- Sử dụng nghệ thuật khen ngợi và phê bình nhân viên rất tâm lý, các nhà quản lý
của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai. Thay vào đó, họ
giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các
cuộc họp để khen ngợi nhân viên. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng
tư.
- Luôn dành thời gian cho nhân viên tại các phòng ban gặp gỡ nhau khoảng 15
phút mỗi buổi sáng để kể cho nhau nghe những kết quả tốt mà các nhân viên khác đã
đạt được, dù chỉ là những việc đơn giản. Những tấm gương sáng đó đã tạo nên động
lực cho những nhân viên khác làm việc đạt hiệu quả tốt hơn.

- Người lãnh đạo luôn là tấm gương sáng cho nhân viên noi theo. Ví dụ như, khi
một nhân viên nào đó mắc sai lầm làm không vừa lòng khách hàng thì người cấp trên
của nhân viên đó sẽ ngay lập tức đứng ra xin lỗi với khách hàng.
Chính vì nhà quản lý đã áp dụng được những biện pháp đó, cho nên mặc dù
nhân viên khách sạn được trả lương không cao hơn các ngành nghề khác nhưng họ
luôn toát lên nhiệt huyết và sự đam mê với công việc.
Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam
Hiện nay, có rất nhiều công ty nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam, các doanh
nghiệp Việt Nam phải đối mặt với khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ được nhân sự.
Vậy mà các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các công ty vẫn đang
còn bị đánh giá là còn khá nhiều hạn chế. Ví dụ như:
Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng các hình thức đãi ngộ phi vật
chất.
Hệ thống lương chưa được xây dựng một cách khoa học, thường dựa vào bằng
cấp và thâm niên công tác mà ít dựa vào hiệu quả công việc và bản chất công việc. Do
đó, chưa tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Cơ sở để xếp ngạch bậc
lương, thời gian tăng lương và mức tăng lương thường chưa được thống nhất. Do đó,
các doanh nghiệp thường không công khai thang bảng lương và quy chế lương. Điều
này dễ dẫn tới sự thắc mắc, không hài lòng của nhân viên.
Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu quả cho việc cung cấp đầu vào cho chính
sách đãi ngộ tương xứng với kết quả thực hiện công việc và hướng tới đáp ứng mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Nguyên nhân là do hệ thống đánh giá thường dựa vào
các mục tiêu đề ra một cách chủ quan theo hướng đưa từ trên xuống, mục tiêu thường
chưa cụ thể hoặc chỉ chú trọng vào mục đích ngắn hạn và thường không tạo thành sự
thống nhất với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
Với hệ thống đánh giá có các điểm yếu như trên, chính sách thưởng thường chưa
gắn với kết quả thực hiện công việc, đặc biệt là với khối nhân viên hành chính.
Và mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở

chỗ: Tổ chức đào tạo manh mún, tự phát; tổ chức chính thức nhưng nhu cầu của cá
nhân vẫn đóng vai trò quan trọng.
Đứng trước môi trường cạnh tranh với chính sách mở cửa như hiện nay và chính
sách tạo động lực làm việc cho nhân viên như vậy thì chắc chắn các doanh nghiệp
Việt Nam khó mà tồn tại và phát triển được. Nhận thức được tầm quan trọng đó các
nhà lãnh đạo của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam đang dần đặt công tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên, thu hút và giữ chân nhân tài lên đúng vị trí của nó.

1.2.2. Một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tạo động lực làm việc cho người lao động luôn là vấn đề được các tổ chức,
doanh nghiệp quan tâm hàng đầu trong quá trình tồn tại và phát triển của mình. Chính
vì điều này mà đã có không ít đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm làm sáng tỏ tầm
quan trọng cũng như đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao
động. Cụ thể như sau:
- Nghiên cứu của Carolyn Wiley (1997 – Factors that motivate me) được đăng
trên tạp chí International Journal of Manpower của Mỹ, nghiên cứu đã được tiến hành
với 460 nhân viên. Trong đó, 134 nhân viên làm việc bán thời gian và 326 nhân viên
làm việc cố định. Kết quả cho thấy có 10 thành phần cấu tạo nên yếu tố động viên là:
(1) An toàn công việc; (2) sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động; (3)
trung thành cá nhân đối với tổ chức; (4) thích thú công việc; (5) điều kiện làm việc
tốt; (6) kỷ luật tổ chức hợp lý; (7) lương/thu nhập cao; (8) thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp; (9) cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức và (10) được đánh giá
cao các thành quả đã đóng góp.
Tuy nhiên, đây là nghiên cứu được tiến hành ở nước ngoài, do vậy muốn áp
dụng được mô hình nghiên cứu này tại Việt Nam thì các nhà nghiên cứu cần phải có
những cuộc khảo sát, nghiên cứu ở Việt Nam để hiệu chỉnh lại mô hình và đưa ra mô
hình nghiên cứu phù hợp với tình hình thực tế tại Việt Nam.
- Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân
hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế” (PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 2010)
Nghiên cứu này chọn đối tượng điều tra đi sâu vào bộ phận nhân viên văn
phòng, với cỡ mẫu tương đối nhỏ là 32 mẫu. Kết quả điều tra chỉ ra 5 yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng này. 5 yếu tố gồm có: (1) Môi
trường làm việc; (2) Lương bổng và Phúc lợi; (3) Cách bố trí công việc; (4) Hứng thú
trong công việc; (5) Triển vọng phát triển. Cả 5 yếu tố này đều có ảnh hưởng mạnh
đến nhân viên của ngân hàng và nhân viên phòng kinh doanh có sự ảnh hưởng mạnh
nhất từ các yếu tố này. Đây là một nghiên cứu mang tính khai phá, tạo cơ sở, tiền đề
cho các nghiên cứu liên quan về sau.

- Đề tài “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ, giáo viên tại trường
Cao đẳng Thương mại Đà Nẵng” (Nguyễn Tiến Đà 2011)
Đối với đề tài này, tác giả đã đưa ra 5 nhóm nhân tố tạo động lực làm việc cho
cán bộ, giáo viên của trường: Lương; Đào tạo; Thăng tiến; Đời sống tinh thần; Điều
kiện làm việc. Đây là đề tài mang tính thực tiễn cao vì đã đưa ra được nhiều giải pháp
hợp lý, sát với tình hình thực tế của trường. Bên cạnh đó, nghiên cứu sử dụng các
phương pháp nghiên cứu không quá phức tạp, chủ yếu dựa vào thống kê, phân tích số
liệu điều tra nhưng đã phần nào làm sáng tỏ vấn đề, mục tiêu nghiên cứu.
- Đề tài “Nâng cao động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại chi nhánh Điện
lực Sơn Hòa, tỉnh Phú Yên” (Đoàn Thị Thanh Thảo 2013)
Nghiên cứu đã đưa ra các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên bao gồm: Yếu tố thuộc về công việc (Công việc); Lương, thưởng, phụ cấp,
phúc lợi (Tiền lương); Mối quan hệ với đồng nghiệp (Đồng nghiệp); Mối quan hệ với
lãnh đạo (Lãnh đạo); Công tác đào tạo, thăng tiến nghề nghiệp (Đào tạo, thăng tiến);
Môi trường làm việc.
Từ thực trạng về động lực làm việc của cán bộ viên chức, luận văn đã đề xuất
các nhóm giải pháp mang tính thực tiễn cao nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ
viên chức. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng có một số hạn chế như: chỉ thực hiện đối với
chi nhánh Điện lực Sơn Hòa cho nên chỉ có giá trị thực tiển đối với đơn vị, đối với
những đơn vị khác thì có thể sẽ có kết quả khác; chưa đưa vào những yếu tố xã hội có
ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động.
- Th.S Cảnh Chí Dũng, trường Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội nhận
định rằng: “Vấn đề quyết định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực,
với cốt lõi là chính sách tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo
khoa học của đội ngũ cán bộ giảng viên trong trường đại học đó.”
Quá trình tạo động lực của một trường đại học diễn ra trong chính trường đại
học đó. Quá trình này tác động và cũng chịu tác động bởi nhiều khía cạnh, nhiều nhân
tố bên trong như: mục tiêu của tổ chức; phong cách nhà lãnh đạo (hiệu trưởng); nhu
cầu, động cơ của người lao động; các công cụ tạo động lực (hệ thống chế độ chính
sách thu nhập, môi trường làm việc, nội dung công việc...).

1.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN
1.3.1. Mô hình nghiên cứu
Đề tài đã tham khảo khá nhiều các nghiên cứu liên quan đến các yếu tố động
viên nhân viên. Tuy nhiên do đối tượng điều tra còn khá mới mẻ so với các nghiên
cứu mà sinh viên đã thực hiện nên khi tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu, tác
giả đã có những thay đổi sao cho phù hợp. Thông qua việc nghiên cứu định tính, tham
khảo ý kiến chuyên gia, tác giả đã đề xuất mô hình gồm 6 yếu tố như sau:
+ Thu nhập và phúc lợi
+ Đặc điểm và phân công công việc
+ Xác định rõ mục tiêu
+ Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
+ Điều kiện làm việc
+ Môi trường nhân sự
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu
1.3.2. Định nghĩa các nhân tố
Để làm rõ các nhân tố trong mô hình nghiên cứu được xây dựng ta sẽ tiến hành
định nghĩa các nhân tố trên.
Động lực
làm việc Xác định rõ mục tiêu
Thu nhập và phúc lợi
Đặc điểm và phân
công công việc
Điều kiện làm việc
Môi trường nhân sự
Cơ hội thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp

1.3.2.1. Thu nhập và phúc lợi
“Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người
sử dụng lao động và người lao động phù hợp với mối quan hệ cung cầu sức lao động
trong nền kinh tế thị trường” (TS. Phan Thanh Hội, TS. Phan Thăng)
Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho
người lao động và gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết
đồng thời cũng là khoản tiền đảm bảo cho người lao động tái sản xuất sức lao động.
Nếu tiền lương càng cao thì càng kích thích người lao động làm việc hăng hái và dẫn
đến kết quả làm việc đạt hiệu quả tốt. Do vậy, tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc
đẩy người lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ qua đó nâng cao sự đóng góp,
cống hiến hết mình cho tổ chức, vì thế tiền lương luôn là mục tiêu hàng đầu của đa
phần người lao động.
Bên cạnh tiền lương thì tiền thưởng cũng đóng một phần không nhỏ trong công
tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài
chính được chi trả một lần để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động.
Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động.
Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, biểu hiện bằng tiền
hoặc hiện vật.
Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh
thần cho người lao động. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền
thưởng năng suất, tiền thưởng sáng kiến, cũng có thể thưởng đột xuất hay thưởng theo
định kỳ… Do đó, việc xây dựng hệ thống tiền thưởng công bằng, phù hợp, đảm bảo
lâu dài và khoảng cách thời gian diễn ra hoạt động được thưởng với thời điểm thưởng
không quá lâu vì tâm lý của người lao động là luôn luôn muốn thấy thành quả của
mình với sự quan tâm của nhà lãnh đạo. Có như vậy, tiền thưởng mới thực sự trở thành
công cụ kích thích người lao động làm việc.
Về yếu tố phúc lợi thì trong hầu hết các tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự
cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quan đến sức
khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động. Những chương
trình đó được gọi là các phúc lợi cho người lao động, bao gồm tất cả các khoản thù lao

tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao trực tiếp. Tổ chức phải
chi phí để cung cấp các phúc lợi, nhưng người lao động luôn nhận được dưới hình thức
gián tiếp. Chẳng hạn như tổ chức có thể trả toàn bộ hay một phần chi phí mua bảo
hiểm sức khỏe cho người lao động. Ở đây người lao động không nhận được khoản tiền
đó, nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm mang lại. Hay nói cách
khác, phúc lợi có nghĩa là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động.
1.3.2.2. Đặc điểm và phân công công việc
Theo như mô hình đặc điểm công việc của R. Hackman và G. Oldman (1974)
thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả
công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: Sử dụng các kỹ
năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng
nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công
việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc
của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc
phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút
kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn thì nhân viên rất cần được
làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004).
Khi phân công, bố trí công việc cần phải xem xét ngành nghề đã được đào tạo,
sở trường cũng như mong muốn được làm việc ở bộ phận nào của nhân viên. Vì một
khi tổ chức bố trí công việc đúng đắn thì nhân viên của tổ chức đó sẽ phát huy được
năng lực của bản thân đồng thời sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức đó.
1.3.2.3. Xác định rõ mục tiêu
“Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tại những thời
điểm xác định trong tương lai, mang tính định lượng, gắn liền với tính thời gian và là
những kết quả cụ thể” (PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn).
Việc xác định rõ mục tiêu cá nhân sao cho phù hợp, thống nhất với mục tiêu của
tổ chức khiến bộ máy tổ chức hoạt động có hiệu quả, tạo động lực thúc đẩy nhân viên
làm việc tốt hơn. Tổ chức cần hoạch định mục tiêu sát với tình hình thực tế. đảm bảo
được tính nhất quán, đồng bộ. Quan trọng là làm thế nào để nhân viên hiểu rõ mục
tiêu, tạo được sự cam kết, nỗ lực thực hiện mục tiêu, khuyến khích và phát huy được

sự sáng tạo của mình.
1.3.2.4. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu
nhập, điều kiện làm việc…thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của
mình trong tương lai. Sự phát triển này bao gồm: sự gia tăng về thu nhập, sự bố trí
công việc hợp lý…và quan trọng hơn cả là được đào tạo và thăng tiến.
Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp
và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau:
- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi đào tạo.
- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinh
nghiệm trong nghề.
- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến.
1.3.2.5. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm vì nó liên quan tới sự
thuận tiện cá nhân song đồng thời cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy hiểm, bất lợi và không
thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp.
Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc
sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
1.3.2.6. Môi trường nhân sự
Môi trường nhân sự: Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng
ngày, thì người ta thường đỏi hỏi các nhu cầu tinh thần khác. Đó là được giao tiếp,
quan hệ với đồng nghiệp và nhận được sự đồng cảm với cá nhân người lao động.
- Mối quan hệ với đồng nghiệp
Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp tại nơi
làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với các đồng nghiệp. Khi có
mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khi
đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn.
Mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên sẽ tạo điều kiện trong việc trao đổi kinh
nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy nhiên nếu tồn tại mâu thuẫn hay xảy ra

Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên, 9 ĐIỂM!

Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên, 9 ĐIỂM!

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên, 9 ĐIỂM!

Similar to Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên, 9 ĐIỂM! (20)

More from Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149

More from Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên, 9 ĐIỂM!