HOSPITAL DE SANTA BRIDGET
Cuando Denize Ahlgren lleg a St Bridget's, uno de los principales hospitales del rea de Gtenborg,
supo que se haba ganado una reputacin por sus ideas innovadoras sobre cmo se poda organizar
la atencin mdica para brindar niveles superiores de atencin pblica a un menor costo para el
contribuyente. De hecho, esa fue una de las razones por las que tom el puesto de su Jefe de
Administracin (COA). En particular, Denize haba estado leyendo sobre la iniciativa 'Quality Care'
(QC) de St Bridget. 'S, el control de calidad es obviamente importante, explic el Dr. Pr Solberg,
quien, adems de sus funciones clnicas, tambin dirigi la iniciativa de control de calidad, pero no
piense que se trata solo de "calidad". No solo invertimos dinero en mejorar la calidad de la
atencin; tambin queremos mejorar la eficiencia. Cualquier dinero ahorrado al mejorar la eficiencia
se puede invertir en mejorar los resultados clnicos".
'Todo comenz con la calidad'
Aunque est dirigido por una empresa privada, St Bridget's no se diferencia de ningn otro hospital
sueco. Para sus pacientes, el tratamiento es gratuito, despus de un cargo mnimo que es universal
en Suecia. St Bridget's obtiene prcticamente todos sus ingresos del gobierno. Sin embargo, en
trminos de cmo se organiza, est a la vanguardia de la implementacin de ideas que son ms
comunes en los negocios privados. 'Todo comenz con nuestros esfuerzos hace unos aos para ser
sistemticos en la forma en que medimos la calidad, dijo Pr Solberg. 'Sentimos que la calidad debe
informarse sobre una base sistemtica y lgica si va a ser significativa. Tambin debe ser multifactico
y no solo centrarse en un aspecto de la calidad. Medimos tres aspectos, "experiencia informada
del paciente" (RPE), lo que piensa el paciente sobre la experiencia total de recibir el tratamiento,
"resultado informado del paciente" (RPO), cmo ve el paciente la eficacia del tratamiento recibido,
y lo ms importante " resultado clnico informado" (RCO), cmo los mdicos ven la eficacia del
tratamiento. Por supuesto, estas tres medidas estn interconectadas. Por lo tanto, la RPO
finalmente depende del resultado mdico (RCO) y de cunta incomodidad y dolor desencadene el
tratamiento. Pero tambin est influenciado por la experiencia del paciente (RPE), por ejemplo, qu
tan bien informamos al paciente, qu tan emptico es nuestro personal, etc.
'Medir la calidad condujo naturalmente a la mejora continua'
Los procesos de medicin de la calidad del hospital pronto se convirtieron en un enfoque ms
amplio para la mejora en general. En particular, comenz a discutirse la idea de la mejora continua.
Medir la calidad condujo naturalmente a la mejora continua, explic Pr Solberg. Una vez que
tuvimos indicadores medibles de calidad, pudimos establecer objetivos y, lo que es ms
importante, pudimos comenzar a pensar en lo que nos impeda mejorar la calidad. Esto, a su vez,
condujo a una comprensin de todos los procesos que afectaron los indicadores de calidad. Fue un
cambio para ver el hospital como un conjunto completo de procesos que gobernaban un conjunto
de flujos: flujos de pacientes a travs de sus etapas de tratamiento, flujos de personal clnico, flujos
de informacin, flujos de productos farmacuticos, flujos de equipos, etc. Fue una revolucin en
nuestro pensamiento. Comenzamos a examinar estos flujos y a ver cmo impactaban en nuestro
desempeo y cmo podamos mejorar los mtodos de trabajo que considerbamos significativos para
los indicadores de calidad en los que queramos influir. Fue entonces cuando descubrimos el
concepto de "lean".
'La mejora continua nos introdujo a Lean' Fue en una conferencia de 'Mejora de la

asistencia sanitaria europea' a la que asistieron Pr y otro colega que present por primera vez a
St Bridget's la idea de 'Lean'. Estbamos hablando con algunos representantes del Instituto
Nacional de Servicios de Salud del Reino Unido, que haban estado involucrados en la introduccin
de principios lean en los hospitales del Reino Unido. Explicaron que Lean era un enfoque de
mejora que mejoraba el flujo y eliminaba el desperdicio que se haba utilizado con xito en algunos
hospitales para construir sobre la mejora continua. Lean, dijeron, desarrollado por Toyota se
trataba de llevar las cosas correctas al lugar correcto, en el momento correcto, en las cantidades
correctas, minimizando el desperdicio y siendo flexible y abierto al cambio. Pareca que vala la
pena darle seguimiento. Sin embargo, admitieron que no todos los intentos de introducir principios
Lean haban tenido xito.
'Fcilmente todo puede volverse poltico'
Intrigado por la conversacin, Par se puso en contacto con uno de los hospitales del Reino Unido
que se haban mencionado y habl con Marie Watson, quien haba sido la jefa de Lean' y haba
iniciado varios proyectos lean. Dijo que uno de los problemas que haba enfrentado era la
insistencia de su director ejecutivo en traer varias firmas de consultores para implementar ideas
lean. Para hacer las cosas ms confusas, cuando se nombr un nuevo director ejecutivo, incorpor a
sus propios consultores preferidos adems de los que ya trabajaban en el hospital. Marie no
estaba contenta con el cambio. Antes del cambio de ejecutivos, tenamos una forma muy clara de
cmo bamos a avanzar y difundir Lean en toda la organizacin, luego se volvi mucho menos claro.
El nfasis cambi para obtener algunos resultados rpidos. Pero no fue por eso que nos instalaron.
Originalmente se trataba de tener un impacto positivo, involucrar a las personas en Lean,
involucrarlas y capacitarlas para la mejora continua, haba cosas que eran medibles, pero luego
cambi para "mostrarnos algunos resultados rpidos". La gente se estaba olvidando del lado
cultural. Adems, todo puede volverse "poltico" fcilmente. Los diferentes equipos de consultora y
las iniciativas lean internas tenan sus propios territorios. Por ejemplo, nosotros [el equipo interno
de Marie] estbamos a punto de comenzar un estudio de las actividades de A&E, cuando les
dijeron que se mantuvieran alejados de A&E para no "pisar los dedos de los pies" de la firma de
consultores que trabajaba all.'
'No estamos haciendo autos, la gente es diferente'
Pr estaba decidido a no cometer los mismos errores que el hospital de Marie y consult
ampliamente antes de intentar cualquier mejora lean con sus colegas. Algunos se mostraron
escpticos: 'no estamos fabricando autos, las personas son diferentes y los procesos por los que
hacemos pasar a las personas repetidamente son ms complicados que los procesos por los que
pasas para hacer un auto. Adems, algunos miembros del personal superior tenan dudas sobre los
cambios que perciban como una amenaza para su estatus profesional. En lugar de que los
mdicos y las enfermeras mantuvieran roles separados y definidos que se centraran nicamente en
su campo de experiencia mdica, se les anim a trabajar (y sentarse) juntos en equipos. Los
equipos tambin se responsabilizaron de sugerir mejoras en los procesos. Pero la mayora podra
convertirse. Un mdico senior, al principio, afirm que 'todo esto es un montn de basura. No tiene
sentido mapear este proceso, todos sabemos lo que pasa: el paciente va de ah para all y esta es
la solucin y eso es lo que tenemos que hacer. Sin embargo, solo unos das despus, deca: "Nunca
me di cuenta de que esto es lo que realmente sucede, eso no funcionar ahora, verdad? En

realidad, esto ha sido genial porque nunca entend, solo vi mi parte, ahora entiendo todo". del
proceso
'Funciona, mejora las cosas para los pacientes'
Con el tiempo, se super la mayor parte (aunque no todo) el escepticismo, principalmente porque,
en palabras de un mdico, 'funciona, mejora las cosas para los pacientes! A medida que ms partes
del hospital se convencieron de la eficacia del enfoque lean, las mejoras en el flujo de pacientes y
la calidad comenzaron a acumularse. Algunas de las primeras mejoras fueron relativamente
sencillas, como un cambio de sealizacin (para evitar que los pacientes se perdieran). Otro
simplemente involucr un rollo de cinta amarilla. En lugar de que el personal pierda un tiempo
precioso buscando equipos como desfibriladores, el amarillo
Se us cinta para marcar un lugar en el piso donde siempre se guardaban las mquinas. Otro
involucr el uso de puntos magnticos en un grfico de progreso para seguir el progreso de cada
paciente e indicar qu camas estaban libres. Algunos eran an ms simples, por ejemplo, dar de alta
a los pacientes durante el da en lugar de hacerlo todos al mismo tiempo, para que pudieran
encontrar fcilmente un taxi. Otras mejoras implicaron ms anlisis, como la reduccin de los niveles
de existencias (por ejemplo, 25 000 pares de guantes quirrgicos de 500 proveedores diferentes).
Algunos implicaron un cambio completo en los supuestos, como la efectividad del departamento
de registros mdicos. Fue increble. Acabamos de desmentir el mito de que cuando no se obtenan
notas de casos en un rea clnica era culpa de los registros mdicos. Pero nunca lo fue. Los mdicos
tenan notas en sus carros, las tenan en casa, nosotros tenamos mil notas en las secretaras, haba
notas en salas, cajones y armarios, estaban por todos lados. Y nos preguntbamos por qu no
podamos obtener las notas de los casos! Dos personas caminaron 7 millas por da para ir a buscar
notas de casos!" (Pr Solberg)
'Tenemos que pasar al siguiente nivel'
Denize Ahlgren estaba comprensiblemente impasible por las mejoras que Pr le haba descrito, sin
embargo, Pr estaba sorprendentemente pesimista sobre el futuro. 'Bien, admito que hemos
obtenido algunas ganancias impresionantes gracias a la mejora continua y, ltimamente, a la
adopcin de principios lean. Estoy especialmente impresionado con el concepto de Toyota de los
siete tipos de residuos [ver detalles en este captulo]. Es una idea conceptualmente poderosa y
muy prctica para identificar dnde podramos mejorar. Tambin al personal le gusta. Pero todo se est
volviendo como un ejercicio de marcar casillas. Buscar residuos no es precisamente una idea
apasionante ni radical. Cuanto ms estudio cmo empez Lean en Toyota y otras plantas de
fabricacin, ms veo que no hemos adoptado realmente toda la filosofa. Sin embargo, al mismo
tiempo, no estoy totalmente convencido de que podamos. Quizs algunos de los que dudaban
tenan razn, un hospital no es una fbrica de automviles y solo podemos aplicar algunas ideas
simplificadas.
Irnicamente, como Pr tena dudas, algunos de sus colegas se esforzaban por hacer ms. Un mdico
en particular, Fredrik Olsen, mdico jefe de St Bridget's Lower Back Pain Clinic, pens que su clnica
podra beneficiarse de un enfoque ms radical. Tenemos que pasar al siguiente nivel. Toda la
filosofa de Toyota tiene que ver con el flujo sncrono suave, sin embargo, no hemos entendido
completamente eso aqu. S que somos reacios a hablar de "inventarios" de pacientes, pero eso es
exactamente lo que son las salas de espera. Son "reservas de personas, y las usamos

exactamente de la misma manera que lo hacan los fabricantes antes de la reduccin esbelta: para
amortiguar los desajustes a corto plazo entre la oferta y la demanda. Lo que deberamos estar
haciendo es abordar las causas fundamentales del desajuste. Salas de espera nos impiden
avanzar hacia un flujo fluido y de valor agregado para nuestros pacientes".
Fredrik pas a hacer lo que Denize pens que era una propuesta interesante, pero radical. Propuso
desechar la sala de espera actual de la Clnica para el dolor lumbar y reemplazarla con dos salas
de consulta adicionales para agregar a las dos salas de consulta existentes. A los pacientes se
les daran citas para horas especficas en lugar de pedirles que lleguen a la hora (efectivamente en
lotes) como en la actualidad. Una enfermera tomara los datos de los pacientes y realizara unas
pruebas preliminares, tras lo cual llamaran al mdico especialista. Los niveles de dotacin de
personal durante el horario de la clnica estaran controlados por enfermeras que tambin
supervisaran la llegada de los pacientes, los dirigiran a las salas de consulta y concertaran citas
de seguimiento (para resonancias magnticas, por ejemplo).
Denize no estaba segura de la propuesta de Fredrik. 'Parece que podra ser un paso demasiado
lejos. Los pacientes esperan esperar hasta que un mdico pueda verlos, por lo que no estoy
seguro de qu beneficios resultara de la propuesta. Y qu sentido tiene equipar dos nuevos
consultorios si no se van a aprovechar al mximo?".
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