1. MAKALAH
Ditunjukan untuk memenuhi mata kuliah evaluasi kinerja dan kompensasi
Disusun oleh : Suci Setiani
11140759
Dosen penguji : ade fauji
JURUSAN MANAJEMAN
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

2. KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha
Panyayang, Kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami
dapat menyelesaikan makalah evaluasi kinerja dan kompensasi.
Makalah ilmiah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan
bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah
ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak
yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena
itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca
agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah ilmiah tentang limbah dan
manfaatnya untuk masyarakan ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi
terhadap pembaca.
Serang November 2017
Penulis

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................
DAFTAR ISI.......................................................................................
BAB I .................................................................................................
PENDAHULUAN ..............................................................................
a. Latar Belakang............................................................................
b. Rumusan Masalah .......................................................................
BAB II.................................................................................................
PEMBAHASAN..................................................................................
1. HR score card (pengukuran kinerja SDM) ....................................
2. Motivasi Kerja ...........................................................................
3. Pengertian Teori Kecerdasan Emosi ...........................................
4. Audit MSDM..............................................................................
BAB III ...............................................................................................
PENUTUP...........................................................................................

4. BAB I
Pendahuluan
a. latar belakang
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima dapat berupa fisik
maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada seseorang yang
umumnya merupakan objek yang dikecualikan dari pajak pendapatan.
Kompensasi merupakan hal yang kompleks dan sulit, karena didalamya
melibatkan dasar kelayakan, logika, rasional, dan dapat dipertanggungjawabkan
serta menyangkut faktor emosional dari aspek tenaga kerja.
Kompensasi diberikan dengan tujuan memberikan rangsangan dan motivasi
kepada tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerja, serta efisiensi dan
efektivitas produksi. Oleh karena itu, bila kompensasi diberikan secara benar,
para karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran-
sasaran organisasi.
b. rumusan masalah
dalam makalah ini, akan dipaparkan tentang makalah-makalah yang timbul
dalam kompensasi sampai ketahap pelaksanaan audit. Oleh karna itu masalah
pada makalah ini adalah
1. Apa pengertian kompensasi?
2. Apa asas –asas kompensasi?
3. Apa tujuan kompensasi?
4. Apa jenis dari kompensasi?

5. BAB II
Pembahasan
1. HR score card(pengukuran kinerja SDM)
Manajemen Kinerja adalah suatu proses manajerial mengenai perencanaan,
evaluasi dan penilaian kinerja perangkat organisasi untuk mewujudkan tujuan
organisasi. Dengan penerapan manajemen kinerja kita dapat mengetahui apakah
pekerjaan yang dilakukan selama ini sudah berada pada jalur yang seharusnya.
Atau dengan kata lain, manajemen kinerja tidak hanya terkait dengan kinerja
karyawan secara individu, tetapi juga kinerja organisasi secara keseluruhan.
Penerapan manajemen kinerja akan menyediakan kerangka kerja bagi pegawai
baik tingkat manajerial maupun staf untuk bekerjasama sehingga pekerjaan
yang dilakukan oleh pegawai akan terdefinisi secara jelas serta berkontribusi
terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Fungsi ManajemenKinerja
Fungsi manajemen kinerja adalah untuk penentuan sasaran yang jelas dan
terarah. Di dalamnya terdapat tujuan organisasi yang ingin dicapai, strategi,
rencana kerja dan saluran komunikasi atasan dan bawahan untuk memastikan
pencapaian kinerja yang diharapkan.
Manajemen kinerja, pada kenyataannya ditentukan oleh atasan berupa strategi
yang harus dilaksanakan oleh bawahan guna mencapai tujuan organisasi, tidak
hanya bermanfaat bagi salah satu pihak saja namun juga akan bermanfaat bagi
seluruh pihak terkait, antara lain:
 Bagi atasan, manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan
bawahan sehingga atasan tidak perlu lagi repot mengarahkan kegiatan
sehari-hari karena bawahan sudah memahami apa yang harus dilakukan

6. dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambatan
yang muncul.
 Bagi bawahan, manajemen kinerja membuka kesempatan diskusi dan
dialog dengan atasan berkaitan dengan kemajuan pekerjaannya. Adanya
diskusi dan dialog memberikan umpan balik untuk memperbaiki kinerja
sekaligus meningkatkan keahliannya dalam menyelesaikan pekerjaan.
Selain itu, manajemen kinerja juga memberdayakan bawahan karena ia
tidak harus selalu meminta arahan kepada atasan.
 Bagi organisasi, manajemen kinerja memungkinkan timbulnya kejelasan
keterkaitan antara tujuan organisasi dan tujuan pekerjaan masing-masing
pegawai.
Prinsip Dasar
Terdapat 10 prinsip dasar manajemen kinerja yang dapat menjadi pondasi yang
kuat bagi kinerja organisasi.
1. Menghargai Kejujuran
2. Memberikan Pelayanan
3. Tanggung jawab
4. Dirasakan seperti bermain
5. Adanya perasaan kasihan
6. Adanya perumusan tujuan
7. Terdapat konsensus dan kerja sama
8. Sifatnya berkelanjutan
9. Terjadi komunikasi dua arah
10.Mendapatkan umpan balik

7. HR ScorecardSebagaiModel Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber
daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber
daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi
perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan.
Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari
apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang
strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan
oleh arsitektur sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan
perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini :
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat
mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan
manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian
(delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen
teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya

8. manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer
sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya
manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High
performance work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem
The HR Functin sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh
kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara
persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai
berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi
model kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang
efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi
organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan
kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi
berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi
perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia
dengan cara menekankan, mendukung HPWS.

9. 3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada
produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah
perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi
organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian
pada perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan
mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi
merupakan suatu tantangan.
Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran
dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara
jelas dan terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan
memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan
E.Becker (2009,p80-82) sebagai
berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable,
yang mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai
contoh, implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan
perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem

10. pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong professional SDM untuk
berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang
sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR
Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja
mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga
membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan menguraikan
manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan
dan sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui
pendorong kinerja kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat
leading dan lagging indicator dalam sistem pengukuran kinerja seimbang
keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil
(outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara
keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR
deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai
kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi
pengaruh strategi SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada
akhirnya kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun
harus memberikan jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa
kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran

11. HR deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer
SDM harus memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk
semua ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu
tidak ada. Pada manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel
seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab matrik-matriks itu
merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara
efektiftanggung jawab strategi mereka. HR Scorecard mendorong sumber daya
manusia untuk fokus secara tepat pada bagaimana keputusan mereka
mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan. Sebagaimana
kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi keseluruhan
perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus strategis para manajer SDM
dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh strategis itu
sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan
cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh
untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi
tumbuh, organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran -
sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin
memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen
berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam
mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR
Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada

12. implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut
perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.
Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima
oleh para manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa
di waktu yang lalu orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka dulu juga
memikirkan tentang kontribusi mereka pada implementasi strategi perushaan.
Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa fokus yang lebih besar
memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi
“tradisional”, dalam organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang
ukuran - ukuran sebagai alat untuk mencapai tujuan, daripada sebagai tujuan itu
sendiri.
2. MotivasiKerja
Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu
untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilai
tersebut merupakan suatu kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku
dalam mencapai tujuan. Dorongan tersebut terdiri dari dua komponen, yaitu:
arah perilaku kerja (kerja untuk mencapai tujuan), dan kekuatan perilaku
(sebagai kuat usaha individu dalam bekerja). Motivasi meliputi perasaan unik,
pikiran dan pengalaman masa lalu yang merupakan bagian dari hubungan
internal dan eksternal perusahaan.
Faktor– faktoryang mempengaruhi Motivasi
I. Faktor Internal
 Persepsi individu mengenai diri sendiri
Seseorang termotivasi atau tidak untuk melakukan sesuatu banyak
tergantung pada proses kognitif berupa persepsi. Persepsi seseorang tentang
dirinya sendiri akan mendorong dan mengarahkan perilaku seseorang untuk
bertindak

13.  Harga diri dan prestasi
Faktor ini mendorong atau mengarahkan inidvidu (memotivasi) untuk
berusaha agar menjadi pribadi yang mandiri, kuat, dan memperoleh kebebasan
serta mendapatkan status tertentu dalam lingkungan masyarakat; serta dapat
mendorong individu untuk berprestasi
 Harapan
Adanya harapan-harapan akan masa depan. Harapan ini merupakan
informasi objektif dari lingkungan yang mempengaruhi sikap dan perasaan
subjektif seseorang. Harapan merupakan tujuan dari perilaku.
 Kebutuhan
Manusia dimotivasi oleh kebutuhan untuk menjadikan dirinya sendiri yang
berfungsi secara penuh, sehingga mampu meraih potensinya secara total.
Kebutuhan akan mendorong dan mengarahkan seseorang untuk mencari atau
menghindari, mengarahkan dan memberi respon terhadap tekanan yang
dialaminya.
 Kepuasan kerja
Lebih merupakan suatu dorongan afektif yang muncul dalam diri individu
untuk mencapai goal atau tujuan yang diinginkan dari suatu perilaku.
II. Faktor Eksternal
 Jenis dan sifat pekerjaan
Dorongan untuk bekerja pada jenis dan sifat pekerjaan tertentu sesuai
dengan objek pekerjaan yang tersedia akan mengarahkan individu untuk
menentukan sikap atau pilihan pekerjaan yang akan ditekuni. Kondisi ini juga
dapat dipengartuhi oleh sejauh mana nilai imbalan yang dimiliki oleh objek
pekerjaan dimaksud.

14.  Kelompok kerja dimana individu bergabung
Kelompok kerja atau organisasi tempat dimana individu bergabung dapat
mendorong atau mengarahkan perilaku individu dalam mencapai suatu tujuan
perilaku tertentu; peranan kelompok atau organisasi ini dapat membantu
individu mendapatkan kebutuhan akan nilai-nilai kebenaran, kejujuran,
kebajikan serta dapat memberikan arti bagi individu sehubungan dengan
kiprahnya dalam kehidupan sosial.
 Situasi lingkungan pada umumnya
Setiap individu terdorong untuk berhubungan dengan rasa mampunya
dalam melakukan interaksi secara efektif dengan lingkungannya
 Sistem imbalan yang diterima
Imbalan merupakan karakteristik atau kualitas dari objek pemuas yang
dibutuhkan oleh seseorang yang dapat mempengaruhi motivasi atau dapat
mengubah arah tingkah laku dari satu objek ke objek lain yang mempunyai nilai
imbalan yang lebih besar. Sistem pemberian imbalan dapat mendorong individu
untuk berperilaku dalam mencapai tujuan; perilaku dipandang sebagai tujuan,
sehingga ketika tujuan tercapai maka akan timbul imbalan.
Cara dan Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan
Cara dan upaya untuk melakukan kerja hebat adalah dengan menumbuhkan
rasa cinta terhadap pekerjaan kita. Sebab, dengan mencintai pekerjaan kita akan
menjadi termotivasi dan tertantang untuk melakukan yang lebih baik lagi. Rasa
cinta pekerjaan akan membuat kita berusaha untuk menggali potensi diri dan
meningkatkan kompetensi diri agar bisa melakukan yang terbaik.
Ada 5 faktor atau kunci motivasi kerja karyawan, yang meliputi: kepuasan,
penghargaan, pengakuan, inspirasi dan kompensasi.
1. Motivasi karyawan dengan membangun kepuasan

15. Dalam buku “The Service Profit Chain,” menyatakan bahwa satu-satunya
cara untuk memperoleh keuntungan yang berkelanjutan adalah dengan
membangun sebuah lingkungan kerja yang nyaman dan menarik, selalu fokus,
dan menjaga karyawan yang berbakat. Maksudnya adalah mereka harus bisa
termotivasi supaya siap menunjukkan kemampuan dan mendapatkan komitmen
agar mampu tampil di tingkat yang maksimal.
Motivasi kerja berhubungan erat dengan tingkat kepuasan diri pekerja
atau karyawan dan hal ini dapat tercipta dengan adanya lingkungan kerja yang
menyenangkan. Sebab, jika kita fokus pada menciptakan kepuasan karyawan,
lalu fokus pada motivasi karyawan, maka akan tercipta suatu hubungan kerja
yang baik, karena karyawan yang puas akan mengurus pelanggan dengan baik.
2. Motivasi karyawan melalui apresiasi
Memberikan apresiasi kepada karyawan sangatlah penting agar
membangkitkan perilaku positif dan prestasi karyawan, sehingga mereka dapat
melakukan pekerjaan dengan baik atau tidak. Manajer yang cerdas dapat
meningkatkan motivasi kerja karyawan dengan memberikan perhatian secara
personal, seperti memberikan tepukan di punggung, catatan tulisan tangan, atau
komentar singkat di aula. Dan menunjukkan atau memberikan penghargaan,
usahakan agar mengatakannya dengan lebih spesifik. Dengan menjadi spesifik,
karyawan menyadari tindakan mereka benar-benar diawasi. Dan, motivasi
tingkat tinggi karyawan akan didapatkan melalui hasil yang alami.
3. Motivasi karyawan melalui pengakuan
Sebagian orang mampu melakukan apapun hanya untuk mendapatkan
pengakuan, mereka juga dengan senang hati akan melakukan hal tersebut tanpa
imbalan atau bayaran. Hal ini bisa menjadi senjata rahasia seorang manajer
untuk memotivasi kerja karyawannya. Pengakuan merupakan 'hadiah emosional'
untuk kerja mereka, sepeti mengakui keunggulan karyawan di tempat kerja,
memberikan penghargaan atas keberhasilannya mencapai target penjualan atau

16. bahkan penghargaan untuk kehadiran dan kedisiplinannya. Hal ini dapat
dikatakan sangat efektif dalam upaya memotivasi karyawan.
Teori-Teori Motivasi.
Untuk membahas tentang motivasi, pada bagian ini akan dikemukakan
beberapa teori tentang motivasi yang dikemukakan oleh beberapa ahli, antara
lain yang akan dibahas secara singkat seperti teori kebutuhan yang
dikemukakan oleh Maslow, teori dua faktor dari Herzberg, teori ERG dari
Alderfer dan teori X dan Y dari Douglas McGregor.
a. Teori Kebutuhan (Abraham Maslow).
Maslow memandang kebutuhan manusia berdasarkan suatu hirarkhi kebutuhan
dari kebutuhan yang paling rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi.
Kebutuhan pokok manusia yang diidentifikasi oleh Maslow dalam urutan kadar
pentingnya adalah sebagai berikut:
1. Kebutuhan fisiologis. (Phisical needs).
2. Kebutuhan akan rasa aman. (Savety needs).
3. Kebutuhan sosial. (Social needs).
4. Kebutuhan akan penghargaan. (Esteem needs).
5. Kebutuhan perwujudan diri. (Self of actualization). (Viklund A, 2009).
b. Teori Dua Faktor (Herzberg).
Herzberg mengklaim telah menemukan penjelasan dua faktor tentang motivasi,
yaitu:
1. Hygiene Factors, yakni meliputi gaji, kehidupan pribadi, kualitas
supervisi, kondisi kerja yang kondusif, adanya jaminan kerja, hubungan
antar pribadi, kebijaksanaan dan administrasi perusahaan.
2. Motivation Factors, yakni dikaitkan dengan keberhasilan dalam bekerja,
adanya pengakuan terhadap hasil pekerjaan, adanya pekerjaan yang
menantang, peningkatan dan pertumbuhan pekerjaan. (Viklund A,
2009).

17. c. Teori Existence, Relatednes, Growth (ERG) (Clayton P. Alderfer).
1. Existence Needs, yaitu suatu kebutuhan yang meliputi kebutuhan fisik,
kebutuhan akan rasa aman, dan hygiene factors (sesuai pendapat
Herzberg).
2. Relatedness Needs, yakni mencakup kebutuhan untuk berinteraksi dengan
orang lain.
3. Growth Needs, yakni kebutuhan yang mendorong seseorang untuk
memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap diri sendiri atau
lingkungan. (Viklund A, 2009).
d. Teori X dan Y (Douglas McGregor).
1. Teori x, menyatakan bahwa setiap orang pada prinsipnya malas dan tidak
mau bekerja; Umumnya pegawai suka menghindar dari tanggung jawab
dan suka mengkambing hitamkan orang lain; Setiap orang cenderung
lebih mementingkan diri sendiri dan tidak mempedulikan tujuan
organisasi.
2. Teori y, menyatakan bahwa setiap pada prinsipnya rajin , enerjik dan
selalu berorientasi pada kemajuan, serta selalu ingin menjadi produktif
dan bermanfaat bagi kemajuan organisasi. (Hasibuan, 2003).
e. Teori N’ Ach ( David McClelland). Yang terdiri atas :
1. Needs for power ( Kebutuhan untuk mendapatkan kekuasaan)
2. Needs for affilation ( kebutuhan untuk bekerja sama).
3. Needs for achivement (Kebutuhan untuk mendapatkan penghargaan).
Teori Kepuasan.
Untuk mengetahui bagaimana hubungan antara motivasi kerja dengan
kepuasan, maka pada dasarnya bahwa kepuasan itu mendasarkan pendekatannya
pada kebutuhan-kebutuhan individu yang menyebabkan seseorang bertindak
serta berperilaku dengan cara tertentu.

18. Menurut Howart, dalam Tjiptono (2005) menyebutkan bahwa kepuasan
merupakan suatu situasi kognitif berkenaan dengan kesepadanan antara hasil
yang didapatkan dengan pengorbanan yang telah dan akan dilakukan.
Sementara menurut Oliver, dalam buku yang sama menyebutkan bahwa
kepuasan (satisfaction) merupakan evaluasi konsumsi.
Jadi, hal yang memotivasi semangat kerja seseorang dalam suatu
organisasi adalah untuk memenuhi kebutuhan baik material maupun non
material yang diperolehnya sebagai imbalan balas jasa dari jasa yang
diberikannya kepada organisasi.
Oleh sebab itu Gomes (2005) mengemukakan bahwa kepuasan kerja
dari pegawai tertentu mungkin mempengeruhi kehadirannya pada kerja, dan
keinginan untuk ganti pekerjaan dan juga mempengaruhi motivasinya untuk
bekerja.
Apabila kebutuhan material dan non material yang diterimanya
semakin memuas kan, maka semangat kerjanya akan semakin meningkat.
Sebaliknya, apabila kebutuhannya tidak terpenuhi secara maksimal, maka
motivasi kerjanyapun akan menurun bahkan cenderung akan meninggalkan
pekerjaan dan mencari pekerjaan yang dapat memenuhi kebutuhannya.
Mungkin secara ekonomi bahwa gaji yan diberikan cukup atau bahkan
melebihi dari yang diharapkan, akan tetapi jika kebutuhan non material kurang
memadai, seperti penghargaan terhadap hasil pekerjaan tertentu tidak ia peroleh,
maka dorongan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan
tidak akan terwujud. Hal tersebut merupakan bentuk tingkat kepuasan yang
rendah.
3. Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris:
emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai,
mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam

19. hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan.
Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan
alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional adalah
kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri
sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya
dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan
emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan berhasil
dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang
mendorong produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi
kecerdasan emosional yang dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam
bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri,
motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
4. Audit MSDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap
program-program SDM. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada
departemen SDM, tetapi tidak terbatas hanya pada aktivitas yang terjadi pada
departemen ini. Audit termasuk studi terhadap fungsi manajemen SDM pada
organisasi secara keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan
para supervisor. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai
aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah
aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam
mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk
meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut. Audit bisa dilakukan
terhadap satu divisi atau departemen, atau mungkin juga dilakukan terhadap
keseluruhan organisasi. Dari hasil audit akan diketahui apakah kebutuhan
potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal aktivitas
SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.

20. Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan SDM
dengan cara:
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi
bisnis dan tujuan perusahaan.
2. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
3. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan
yang dibutuhkan.
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
5. Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara
meningkatkannya.
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan
rekomendasi khusus.
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui Audit Msdm yang merupakan
tujuan dilakukannya audit tersebut, yaitu :
1. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan.
2. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job
description-nya dengan baik dan tepat waktu.
3. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap
karyawan.
4. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada
setip karyawan.
5. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertikal (promosi atau
demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
6. Untuk memotifasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan
disiplin karyawan.

21. 7. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan tindakan
perbaikannyadapat dilakukan secepatnya.
8. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan mengikuti
pengembangan (pelatihan pendidikan).
9. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai
mereka.
10. Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi penerimaan
karyawan di masa datang.
11. Sebagai dasar penilaian kembali rencana sdm apakah sudah baik atau
tidak, atau masih perlu disempurnakan kembali.
Manfaat Audit MSDM
1. Mengidentifikasi konstribusi departemen sumber daya manusia bagi
organisasi
2. Meningkatkan citra professional departemen sumber daya manusia
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar
diantara anggota-anggota departemen sumber daya manusia
4. Menjelaskan tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya
manusia
5. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik sumber daya
manusia
6. Menemukan masalah sumber daya manusia yang kritis
7. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap berbagai ketentuan
hukum
8. Mengurangi biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia
yang efektif
9. Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan yang
dibutuhkan didalam departemen sumber daya manusia
10. Mewajibkan suatu telaah yang cermat atas system informasi departemen

22. Jenis Audit
Terdapat berbagai macam jenis audit, tergantung dari tujuannya, yaitu :
1. Audit Laporan Keuangan
Audit terhadap laporan keuangan suatu entitas atau organisasi yang akan
menghasilkan opini mengenai relevansi, akurasi, dan kelengkapan laporan-
laporan tersebut.
2. Audit Operasional
Pengkajian terhadap setiap bagian organisasi terhadap prosedur operasi standar
yang diterapkan dengan tujuan untuk mengevaluasi efisiensi, efektivitas, dan
keekonomisan.
3. Audit Ketaatan
Proses kerja yang menentukan apakah yang diaudit telah mengikuti standar,
prosedur, dan aturan tertentu yang telah ditetapkan.
4. Audit Investigatif
Serangkaian kegiatan mengenali, mengidentifikasi, dan menguji secara detail
informasi dan fakta-fakta yang ada untuk mengungkap kejadian yang
sebenarnya dalam rangka pembuktian untuk mendukung proses hukum atas
dugaan penyimpangan yang dapat merugikan keuangan suatu entitas.
Proses Audit Msdm
Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan langsung dan manajer urusan
SDM, baik secara individual maupun kolektif. Audit SDM dilakukan secara
formal dan informal, baik langsung maupun tidak langsung (laporan tertulis).
Audit formal dilakukan oleh atasan langsung atau orang yang dapat
memberikan sanksi. Audit informal dilakukan oleh masyarakat sehingga tidak
dapat memberikan sanksi, tetapi penilaiannya sangat objektif jadi perlu

23. diperhatikan penilai formal sebagai masukan. Audit SDM baru ada artinya jika
ada tindak lanjut dari hasilnya. Hal ini perlu supaya karyawan termotivasi untuk
meningkatkan disiplin, semangat kerja, dan perilakunya.
Standar pekerjaan lapangan ketiga menyebutkan beberapa prosedur audit yang
harus dilaksanakan oleh auditor dalam mengumpulkan berbagai tipe bukti audit.
Prosedur audit adalah instruksi rinci untuk mengumpulkan tipe bukti audit
tertentu yang harus diperoleh pada saat tertentu dalam audit. Prosedur audit
yang disebutkan dalam standar tersebut meliputi inspeksi, pengamatan,
permintaan keterangan, dan konfirmasi.
Disamping auditor memakai prosedur audit yang disebutkan dalam standar
tersebut, auditor melaksanakan berbagai prosedur lainnya untuk mengumpulkan
bukti audit yang akan dipakai sebagai dasar untuk menyatakan pendapat atasa
laporan keuangan auditan. Prosedur audit lain tersebut meliputi: penelusura,
pemeriksaan bukti pemdukung, penghitungan, dan scanning. Dengan demikian,
prosedur audit yang biasa dilakukan oleh auditor meliputi:
1. Inspeksi
Inspeksi merupakan pemeriksaan secara rinci terhadap dokumen atau kondisi
fisik sesuatu. Prosedur audit ini banyak dilakukuan oleh auditor. Dengan
melakukan inspeksi terhadap sebuah dokumen, auditor akan dapat menentukan
keaslian dokumen tersebut. Dengan melakukan inspeksi terhadap kondisi fisik
suatu aktiva tetap misalnya, auditor akan dapat memperoleh informasi mengenai
eksistensi dan keadaam fisik aktiva tersebut.
2. Pengamatan
Pengamatan atau observasi merupakan prosedur audit yang digunakan oleh
auditor untuk melihat atau menyaksikan pelaksanaan suatu kegiatan. Contoh

24. kegiatan yang biasa diamati oleh auditor dalam auditnya adalah: penghitungan
fisik sediaan yang ada digunakan klien, pembuatan dan persetujuan voucher,
cara penyimpanan kas yang ada ditangan klien. Dengan pengamatan ini auditor
akan dapat memperoleh bukti visual mengenai pelaksanaan suatu kegiatan.
Objek yang diamati auditor adalah karyawan, prosedur, dan proses.
3. Konfirmasi
Seperti telah diuraikan diatas, konfirmasi merupakan bentuk penyelidikan yang
memungkinkan auditor memperolh informasi secara langsung dari pihak ketiga
yang bebas. Prosedur yang biasa ditempuh oleh auditor dalam konfirmasi ini
adalah sebagai berikut :
1. Auditor meminta dari klien untuk menanyakan informasi tertentu kepada
pihak luar.
2. Klien meminta kepada pihak luar yang ditunjuk oleh auditor untuk
memberikan jawaban langsung kepada auditor mengenai informasi yang
ditanyakan oleh auditor tersebut.
3. Auditor menerima jawaban langsung dari pihak ketiga tersebut.
4. Permintaan keterangan
Permintaan keterangan merupakan prosedur audit yang dilakukan dengan
meminta keterangan secara lisan. Bukti audit yang dihasilkan dari prosedur ini
adalah bukti lisan dan bukti documenter. Contoh prosedur audit ini adalah:
permintaan keterangan auditor mengenai tingkat keusangan sediaan yang ada
digudang, permintaan keterangan yang diajukan kepada penasehat hukum klien
mengenai kemungkinan keputusan perkara pengadilan yang sedang ditangani
oleh penasehat hukum tersebut.

25. 5. Penelusuran
Dalam melaksanakan prosedur audit ini, auditor melakukan penelusuran
informasi sejak mula-mula data tersebut direkam pertama kali dalam dokumen,
dilanjutkan dengan pelacakan pengolahan data tersebut dalam proses akuntansi.
Prosedur audit ini terutama diterapkan terhadap bukti documenter. Contoh
prosedur penelusuran yang dilakukan oleh auditor adalah pemeriksaan terhadap
transaksi penjualan yang dimulai oleh auditor dengan memeriksa informasi
dalam surat order dari customer, diusut kemudian dengan informasi yang
berkaitan dalam surat order penjualan, laporan pengiriman barang, faktur
penjualan, jurnal penjualan, dan akun piutang usaha dalam buku pembantu
piutang usaha. Penelusuran dilakukan dengan tujuan untuk menetukan ketelitian
dan kelengkapan catatan akuntansi.
6. Pemeriksaan dokumen pendukung
Pemeriksaan dokumen pendukung (vouching) merupakan prosedur audit yang
meliputi:
1. Inspeksi terhadap dokumen-dokumen yang mendukung suatu transaksi
atau data keuangan untuk menentukan kewajaran dan keberanannya.
2. Pembandingan dokumen tersebut dengan catatan akuntansi yang
berkaitan.
Prosedur audit ini berlawanan arahanya dengan prosedur penelusuran.dalam
penelusuran, auditor bertolak dari dokumen kemudiuan mengusut
pencatatannya ke dalam catatan-catatan akuntansi yang berkaitan, sedangkan
dalam vouching, auditor bertolak dari catatan akuntansi, kembaliu memeriksa
dokumen-dokumen yang mendukung informasi yang dicatat dalam catatan
tersebut. Prosedur ini dilaksanakan dengan tujuan untuk memperoleh bukti audit
mengenai kebenaran perlakuan akuntansi terhadap transaksi yang terjadi.

26. 7. Penghitungan (Counting)
Prosedur audit ini meliputi :
1. Penghitungan fisik terhadap sumber daya berwujud seperti kas atau
sediaan di tangan
2. Pertanggungjawaban semua formulir bernomor urut tercetak.
Penghitungan fisik digunakan untuk mengevaluasi bukti fisik kuantitas yang
ada di tangan, sedangkan pertanggung jawaban formulir bernomor urut tercetak
digunakan untuk mengevaluasi bukti documenter yang mendukung kelengkapan
catatan akuntansi.
8. Scanning
Scanning merupakan penelaahan secara cepat terhadap dokumen, catatan dan
daftar untuk mendeteksi unsur-unsur yang tampak tidak biasa yang memerlukan
penyelidikan lebih mendalam.
9. Pelaksanaan ulang
Prosedur audit ini merupakan pengulangan aktivitas yang dilaksanakan oleh
klien. Umumnya pelaksanaan ulang diterapkan pada perhitungan dan
rekonsiliasi yang telah dilakukan oleh klien. Contohnya adalah perhitungan
ulang julah total dalam jurnal, perhitungan ulang biaya depresiasi, biya bunga
terutang, perkalian antarakuantitas dengan harga satuan dalam inventory
summary sheets, dan perhitungan ulang penjumlahan dalam rekonsiliasi bank.
10. Computer-assisted audit techniques
Bilamana catatan akuntansi klien diselenggarakan dalam media elektronik,
auditor perlu menggunakan computer-asissted audit techniques dalam
menggunakan berbagai prosedur audit yang dijelaskan diatas. Sebagai contoh,

27. auditor menggunakan suatu computer audit software tertentu dalam
melaksanakan perhitungan jumlah saldo piutang usaha menurut buku pembantu
piutang usaha, pemilihan nama debitur yang akan dikirimi surat konfirmasi,
perhitungan berbagai ratio dalam prosedur analitik, perbandingan unsure data
yang terdapat dalam berbagai files.
Pendekatan Audit Msdm
Untuk mengevaluasi aktivitas-aktivitas SDM dengan menggunakan pendekatan
riset. Ketajaman riset akan sangat tergantung pada disain-disain dan statistic
yang akurat. Biasanya riset ini membenahi kinerja departemen, yang
menggunakan riset terapan (applied research). Pendekatan riset yang dapat
dipakai adalah:
1. Pendekatan komparatif (comparative approach)
Pendekatan ini menggunakan perusahaan lain menjadi model. Pendekatan ini
sering digunakan untuk membandingkan ketidakhadiran , perputaran karyawan,
dan data gaji, atau program SDM yang bersifat spesifik.pendekatan ini
membantu menditeksi bidang-bidang yang membutuhkan pembenahan.
2. Pendekatan otoritas pihak luar (outside authority approach)
Tim audit SDM bergantung pada keahlian konsultan dari luar atau temuan-
temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar terhadap akitivitas-
aktivitas atau program SDM yang dievaluasi. Standar ditentukan oleh kosultan
atau dari temuan riset. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu
mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang timbul.

28. 3. Pendekatan statistikal
Dari catatan-catatan yang ada tim audit menghasilkan standar-standar statistic
terhadap aktivitas-aktivitas dan program-program SDM yang dievaluasi. Dari
standard matematis ini tim audit bisa menemukan kesalahan-keslahan pada saat
kesalahan tersebut masih relative dini/kecil.
4. Pendekatan kepatuhan (compliance approach
Metode ini meninjau pratik-pratik masa lalu untuk menentukan apakah
tindakan-tindakan tersebut mengikuti kebijakan dan prosedur perusahaan.
Sering tim audit menelaah suatu sampel formulir kepegawaian, kompensasi,
disiplin dan penilaian kinerja. Tujuan telaah ini untuk memastikan bahwa
manajer operasi patuh terhadap peraturan internal dan regulasi legal.
5. Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan (management by objective)
Dilaksanakan dengan menbandingkan hasil-hasil kegiatan personalia dengan
tujuan-tujuan yang telah di tetapkan. Bidang-bidang pelaksanaan kerja dapat
dideteksi dengan metode ini.
Alat-alat Audit
Adapun alat-alat tersebut adalah, sebagai berikut:
1. Interview atau wawancara
Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan auditor alat yang
sangat kuat untuk mengumpulkan informasi tentang kegiatan SDM dan
mengidentifikasi bidang-bidang yang membutuhkan perbaikan. Contohnya,
ketika ada maslah pergantian karyawan katakanlah pada depatemen Loan
Officer diidentifikasikan, kepada divisi SDM dan seorang konsultan
mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk mempelajari

29. masalah tersebut. Di sini kritik dan saran yang didapat dari wawancara dapat
membantu menunjukkan dengan tepat persepsi dan penyebab yang dapat
menyusun dasar bagi tindakan-tindakan ke departemen tersebut. Demikian pula
saran dari manajer-manajer lain dapat mengungkap cara untuk memberikan
mereka pelayanan yang lebih baik. Ketika kritikan tersebut dinyatakan cukup
valid, maka perubahan harus segera dilakukan. Melalui wawancara langsung
dapat pula dilakukan dengan mempersilahkan karyawan mengungkapkan
pandangan-pandangan mereka tentang pekerjaan dan perusahaannya, dengan
menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang telah dipersiapkan oleh auditor.
Setiap pendapat atau komentar karyawan dicatat dan kemudian ditinjau selama
audit dilaksanakan untuk mencari penyebab masalah pergantian/berhentinya
karyawan, ketidakpuasan kerja, dan masalah-masalah lainnya.
Umumnya karyawan enggan melakukan kritik, maka pewawancara harus pandai
menggunakan waktu untuk menggali dan mendengarkan pandangan atau
tanggapan karyawan dengan hati-hati, di antara departeman, divisi atau manajer.
2. Informasi Eksternal
Informasi sebagai alat utama auditor. Perbandingan dari luar memberikan
auditor suatu perspektif dalam menghadapi kegiatan-kegiatan perusahaan yang
dapat dinilai. Beberapa informasi yang dibutuhkan diperoleh dengan mudah,
sementara data lain sulit diperoleh. Sumber informasi yang signifikan adalah
dari pemerintah. Melalui Departemen ini secara rutin mempublikasikan
informasi tentang kesempatan kerja di masa mendatang, tingkat pergantian
karyawan, proyeksi karyawan, survei upah dan gaji serta frekuensi kecelakaan
kerja yang dpat dijadikan sebagai pedoman atau pembanding.

30. 3. Survei
Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif besar, sehingga dalam
praktiknya dibatasi hanya pada beberapa orang saja, sehingga untuk ini banyak
departemen SDM menggunakan kuesioner untuk memperluas ruang lingkup
penelitian mereka. Kuesioner juga dapat memunculkan jawaban-jawaban yang
lebih jujur daripada wawancara langsung, dengan menggunakan kuesioner.
4. Eksperimen SDM
Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang
membandingkan kelompok eksperimen dengan kelompok control di bawah
kondisi nyata. Cara ini dipakai untuk penelitian ketidakhadiran, pergantian,
kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja karyawan dan kegiatan lainnya.
Contoh departemen SDM mengimplementasikan program latihan keselamatan
kerja untuk sebagian supervisor. Kelompok ini disebut sebagai kelompok
eksperimen, kelompok control terdiri dari supervisor yang tidak diberi latihan.
Lalu dibandingkan dari sisi biaya dan benefitnya dari perusahaan. Eksperimen
ini memiliki kelemahan, karena kemungkinan ada karyawan yang kecewa
karena tidak terpilih untuk mengikuti eksperimen.
5. Analisis sejarah
Terkadang informasi dapat berisi catatan analisis historis yang seringkali
dilakukan untuk memastikan kepatuhan pada aturan dan prosedur perusahaan,
sebagai contoh audit terhadap keselamatan kerja. Dimana auditor harus mencari
keterangan atau catatan tentang semua pelanggaran keselamatan kerja dan
kesehatan kerja.

31. 6. Audit Internasional
Audit internasional lebih kompleks dan lebih penting. Kompleksitasnya
mengaudit kegiatan SDM lintas batas luar negeri dipersulit dengan perbedaan
dalam hal hukum, kebudayaan, tradisi, sikap dan harapan. Kesulitan bagi
auditor terletak pada masalah pengidentifikasian bidang-bidang yang berbeda
dari praktik-prakrik perusahaan yang tidak sesuai dengan keadaan negara asing.
Di satu sisi fungsi SDM mencari keseragaman pada praktik dan prosedur semua
kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan perusahaan dan
menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di pihak lain, kompetisi, hukum,
kebudayaan dan kepuasan karyawan dapat menuntut perbedaaan dari kebijakan,
praktik dan prosedur perusahaan.

32. BAB III
PENUTUP
Kompensasi atau upah adalah sebuah imbalan balas jasa dari apa yang telah
seseorang kerjakan, funsi dari kompensasi salah satuny adalah :
1. Penggunaan SDM secara efesiensi
2. Mendorong stabilitas ekonomi
Kompensasi juga mempunyai tujuan yang sangat penting bagi perkembangan
suatu perusahaan karena tanpa adanya kompensasi perusahaan tidak akan
berkembang.