Modelo de negocio tolipez (vf)

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MODELO DE NEGOCIO PARA LOS PRODUCTORES DE TILAPIA DEL MUNICIPIO DE
IBAGUÈ
Elaborado por: RAFAEL CABRERA PEDRAZA
INTRODUCCION
La forma de hacer negocio ha pasado por diferentes etapas en razón a los cambios en
el entorno competitivo y a las variaciones en las necesidades y gustos de los clientes.
Lo anterior ha exigido que las empresas se adapten para buscar su perdurabilidad en
el mercado, es así que en los años 90’s la exigencia era básicamente la Calidad y de
allí el boom de productos japoneses con sus estrategias de calidad total que les
permitió inclusive penetrar el mercado norteamericano. Este esfuerzo en la calidad
apuntaba hacia una mayor eficiencia que se reflejaba en una sustancial reducción de
costos, pero al mismo tiempo era necesario orientarse hacia la satisfacción del cliente
lo que permitió el acercamiento al concepto de productividad imperante en este
periodo.
Para finales del 2000 y primera década de esta siglo una vez entendida que la calidad
era una condición necesaria y permanente en cada uno de los productos y servicios
ofrecidos y que en ultimas no generaba ventaja competitiva pues, las demás empresas
existentes en el mercado igualmente lograban alcanzar los niveles de calidad
requeridos, aparece una nueva demanda con motivo de la globalización de los
mercados, esta demanda es la velocidad de respuesta que exigen los clientes pues en
la hipercompetencia generada, toda organización tiene un competidor que lo hace
mejor y mas rápido, otro aspecto clave es la flexibilidad pues los cliente cambian
constantemente sus demandas y se hacen mas exigentes en cuanto al servicio
Hoy en día ante la acumulación de capacidades en las organizaciones aparece una
nueva condición para competir, la cual genera ventajas competitivas mas sostenibles
y difícil de alcanzar, esta ventaja competitiva se genera básicamente el nivel de
conocimiento acumulado en la organización que debe llevarse a una aplicación que
genere valor para la empresa, este proceso denominado innovación es altamente
exigente ya que requiere de un criterio de orden estratégico para que realmente sea
útil a la organización.
Innovar es lo que se le demanda a las personas, a los grupos de trabajo, a las
empresas, a las regiones y la sociedad en general. Estamos inmersos en un nuevo
paradigma que exige altos niveles de creatividad en el trabajo como elemento básico
para desarrollar ideas creativas que nos lleven a proponer nuevos o mejorados
productos, servicios, procesos, o más aun nuevos modelos de negocio.
1. INNOVACION Y MODELO DE NEGOCIO DOMINANTE
Schumpeter plantea que el desarrollo económico está movido por la innovación, por
medio de un proceso dinámico en el cual nuevas tecnologías sustituyen a las antiguas.

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Llamó a este proceso “destrucción creativa”. Según él, las innovaciones “radicales”
originan los grandes cambios del mundo mientras que las innovaciones “progresivas”
alimentan de manera continua el proceso de cambio.
El vínculo entre innovación y progreso económico se produce a través de la creación
de nuevos productos y de métodos de funcionamiento más productivos.
En definitiva las empresas y el resto de organizaciones innovan para mejorar resultados,
bien aumentando la demanda o bien reduciendo los costes. En el proceso de
adopción de una innovación la difusión interna del nuevo conocimiento o nueva
tecnología supone un aliciente añadido en la medida que enriquece las capacidades
de las personas y de la organización y sirve de base otros avances futuros.
1.1 Concepto de innovación
Se entiende por innovación la concepción e implantación de cambios significativos en
el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito
de mejorar los resultados.
Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos
y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o
adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología.
La innovación implica la utilización de un nuevo conocimiento o de una nueva
combinación de conocimientos existentes1. La obtención de nuevo conocimiento se
realiza mediante una o varias de las actividades señaladas a continuación
- I+D Investigación y desarrollo (La I+D solo constituye una de las etapas del proceso
de innovación)
o Investigación fundamental y aplicada para adquirir nuevos conocimientos, lograr
invenciones específicas o modificar las técnicas existentes.
o Desarrollar nuevos conceptos de productos, de procesos o métodos para evaluar
su factibilidad técnica y su viabilidad económica. En esta fase se incluyen
también las investigaciones posteriores para modificar los diseños o las
funcionalidades técnicas.
- Otras actividades innovadoras (no son I+D pero forman parte de la innovación)
o Definir nuevos conceptos, procesos, métodos de comercialización o cambios
organizativos2, concebidos por medio de:
 Servicio propio de marketing y a través de las relaciones con clientes
 aplicación de investigaciones fundamentales o estratégicas, propias o ajenas,
 ampliación de las capacidades de diseño y desarrollo,
1 Manual de Oslo p.44
2 Manual de Oslo p.45

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 mediante observación de sus competidores
 aportaciones de consultores.
o Igualmente la empresa puede lograr nuevo conocimiento útil para innovar,
adquiriendo:
 información técnica
 derechos sobre invenciones patentadas (lo que exige generalmente una labor
de investigación y desarrollo para modificar la invención y adaptarla a las
propias necesidades)
 conocimientos tecnológicos y experiencia recurriendo a servicios de ingeniería,
diseño o cualquier otro servicio de consultoría.
o Aumentar la experiencia profesional necesaria en el proceso de innovación
mediante formación o contratación de nuevo personal.
o Invertir en equipos, programas informáticos o insumos intermedios que incorporen
el trabajo de innovación realizado por otros.
o Reorganización de los sistemas de gestión y del conjunto de actividades
empresariales
o Desarrollar nuevos métodos de comercialización y venta
1.2 Principales tipos de innovación
1.2.1 Innovación de producto3
Aporta un bien o servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus
características técnicas o en cuanto a su uso u otras funcionalidades.
Para considerarlo innovador un producto debe presentar características y rendimientos
diferenciados de los productos existentes en la empresa, incluyendo las mejoras en
plazos o en servicio.
1.2.2 Innovación de proceso
Se logra mediante cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los
programas informáticos empleados, que tengan por objeto4 la disminución de los
costes unitarios de producción o distribución, la mejorar la calidad, o la producción o
distribución de productos nuevos o sensiblemente mejorados.
Las innovaciones de proceso incluyen también las nuevas o sensiblemente mejoradas
técnicas, equipos y programas informáticos utilizados en las actividades auxiliares de
apoyo tales como compras, contabilidad o mantenimiento.
3 Adaptado del Manual de Oslo. 3º Edición 2006 p.58
4
Ídem p.59

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4
1.2.3 Innovación en Marketing:
Consiste en utilizar un método de comercialización no utilizado antes en la empresa
que puede consistir en cambios significativos en diseño, envasado, posicionamiento,
promoción o tarificación, siempre con el objetivo de aumentar las ventas. La variación
en el método tiene que suponer una ruptura fundamental con lo realizado
anteriormente.
Los cambios de posicionamiento pueden consistir en la creación de nuevos canales de
venta como el desarrollo de franquicias, la venta directa, las modificaciones en la
forma de exhibir el producto o la venta de licencias de uso.
Los cambios en promoción suponen la modificación en la comunicación utilizando
nuevos soportes, sustitución del logo, los sistemas de fidelización y la personalización de
la relación con el cliente
1.2.4 Innovación en la organización
Cambios en las prácticas y procedimientos de la empresa, modificaciones en el lugar
de trabajo, en las relaciones exteriores como aplicación de decisiones estratégicas con
el propósito de mejorar los resultados mejorando la productividad o reduciendo los
costes de transacción internos para los clientes y proveedores.
1.3 Modelo de negocio
La innovación implementada en la organización llevando a esta a una mayor
capacidad competitiva ganada a través de mejor ejecución, procesos más eficientes,
novedosas formas de relacionamiento con sus clientes, nuevas formas de acceder a
canales de distribución e innovación de productos y servicios nos llevan a la posibilidad
de modificar el modelo de negocio actual, para ello nada mejor que entender de
donde venimos y, sobre todo, cual es el modelo que puede generar mas éxito.
1.3.1 Concepto
Un modelo de negocio, es la planificación que realiza una empresa respecto a los
ingresos y beneficios que intenta obtener. En un modelo de negocio, se establecen las
pautas a seguir para atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar
estrategias publicitarias, entre muchas otras cuestiones vinculadas a la configuración
de los recursos de la compañía5. El modelo de Negocio describe la lógica de cómo
una organización crea, entrega y captura valor
5
OSTERWALDER A. y PIGNEUR Y. Generación de Modelos de Negocio (Business Model Generation)

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1.3.2 Elementos de un modelo de negocio
Un modelo de negocio se soporta sobre unos elementos de producción y entrega
de un producto o servicio. Los cuales se muestran en la grafica 1, y se describen a
continuación:
Figura 1 Elementos de un modelo de negocio, Modelo de las canvas de Osterwalder
Fuente. Osterwalder
- Segmentos de cliente
Aquí se definen cuáles son los segmentos de mercado (puede tratarse de uno o varios),
a partir de sus necesidades. El modelo de negocios debe definir claramente qué
segmentos atiende y cuáles ignora. Una vez que se toma esta decisión, el modelo
puede desarrollarse a partir de un cuidadoso entendimiento de las necesidades
específicas del cliente.
- Propuesta de valor
Se trata de la razón por la que los clientes optan por una marca, producto o servicio en
lugar de otras opciones. Ésta consiste en la manera en que un negocio crea valor para
su segmento específico a través de una mezcla de distintos elementos.
Una propuesta de valor se genera a partir del conocimiento del segmento y éste a su
vez debe percibir el beneficio que obtiene. Existen varios elementos que pueden
contribuir a la creación de valor para el consumidor, tales como:
1. Precio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor.
2. Novedad: PV que crean nuevos mercados al satisfacer necesidades que los clientes
no tenían identificadas explícitamente.
3. Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a la de los competidores.
4. Conveniencia: Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y
esfuerzo.

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5. Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social,
moda o tendencia.
6. Desempeño: Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores.
7. Reducción de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al
comprar el producto o servicio.
8. Reducción de costes: PV aplicada en mercados que busca ayudar a los clientes a
minimizar los costos.
9. Diseño: Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa.
10. Customización: Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de
cada cliente o grupo de clientes.
La adecuada combinación de estos elementos debe tener como objetivo crear un
agregado de beneficios que la empresa ofrecerá a sus clientes. Las propuestas de
valor pueden ser innovadoras e incluso, disruptivas o retomar la oferta ya existente en
el mercado con características adicionales.
- Canales
Una vez que se definen los beneficios para el segmento de cliente hay que determinar
cómo se les hará llegar. Esto incluye desde cómo dárselos a conocer hasta cómo
ponerlos en sus manos.
Por eso, los canales tienen funciones tanto de distribución como de ventas y
comunicación. Estos sirven no sólo para permitir a los clientes adquirir los productos o
servicios propuestos, sino que incrementan la conciencia de los productos y servicios
del negocio entre los clientes, ayudan al consumidor a evaluar la propuesta de valor y
ofrecen servicio post-venta.
- Relación con el cliente
Aquí se define los tipos de relación que la empresa establece con sus segmentos de
clientes. Una relación puede ser sumamente personal o prácticamente automatizada,
y su razón de ser tiene que ver con adquirir o retener clientes, o incluso, venderles más
a los clientes ya establecidos.
- Flujos de ingreso
Representa el efectivo que la empresa genera de cada segmento de cliente. Los
ingresos, claro está, deben ser mayores a los costos para así generar ganancias.
Estos flujos pueden ser de dos tipos: por única vez o recurrentes por medio de pagos
regulares.
- Recursos clave
Los recursos claves de un modelo de negocio permiten “crear y ofrecer la propuesta
de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con el cliente y obtener ingresos”.

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- Actividades clave
Aquí se describe las tareas más importantes que se deben llevar a cabo para operar
exitosamente.
Las actividades clave se determinan a partir de los requerimientos de la propuesta de
valor, los canales de distribución, la relación con el cliente y los flujos de ingreso.
- Alianzas clave
Hay varios tipos de asociaciones: alianzas estratégicas entre no competidores,
asociaciones entre competidores, coinversiones para desarrollar nuevos negocios y
alianzas entre proveedor y comprador para asegurar una proveeduría confiable.
Algunas razones para establecer estas asociaciones:
 Optimización y economías de escala.
 Reducción de riesgos.
 Adquisición de recursos y servicios.
- Estructura de costos
Crear y llevar valor, mantener relación con el cliente y generar ingresos implica costos.
Las estructuras de costos pueden tener estas características:
 Costos fijos.
 Costos variables.
 Economías de escala.
 Economías de ámbito.
1.3.3 Algunos tipos de modelo de negocio:
Las organizaciones exitosas están sustentadas en modelos de negocio innovadores.
Existen diferentes tipos de modelos de negocios ente otros los siguientes:
- El modelo del tendero:
Es el más básico y viejo, consiste en instalar una tienda en el lugar donde están los
clientes potenciales y desplegar un producto o servicio.
- Modelo mercantil
Los participantes en este modelo son los mayoristas y detallistas de bienes y servicios.
- Modelo de productor
Este modelo está basado en facilitarle a los productores que tengan acceso al cliente
directamente y de esta manera comprimir el canal de distribución, eliminando los
mayoristas y detallistas.
- Modelo de comunidad
La viabilidad del modelo de comunidad está basada en la lealtad del usuario. Los
usuarios hacen una alta inversión de tiempo y emociones. Los ingresos pueden estar

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basados en la venta de productos y servicios secundarios o por contribuciones
voluntarias.
- Modelo de suscripción
Se utiliza en un gran número de negocios es típico en gimnasios o un periódicos,
revistas. El cliente paga por el acceso a un producto o servicio con una periodicidad
fijada y acordada de antemano.
- Modelo de negocio de cebo y anzuelo
El modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados) consiste
en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el
cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos o servicios
asociados.
- Modelo de co-creación o crowdsourcing
Es un modelo que se está utilizando mucho. Consiste en la creación de valor –para
prestar un servicio o resolver un problema planteado– a través de las aportaciones de
una gran comunidad, principalmente, profesionales de un sector, aunque también se
está abriendo a particulares. Las ventajas de este modelo en cuanto a ahorro de
costes son muy interesantes.
Es importante indicar que el modelo de negocio debe diseñarse soportado en el
concepto de negocio, es decir, fundamentado en las necesidades que satisface la
empresa.
- Modelos de negocios de fidelización
El modelo de negocio de fidelización consiste en convertir cada venta en el principio
de la siguiente, es decir, en conservar al cliente. Un determinado público se mantiene
fiel a una determinada marca
2. ELEMENTOS PREVIOS A CONSIDERAR EN EL MODELO DE NEGOCIO PARA LOS
PRODUCTORES PISCICOLAS
Para entrar a determinar un modelo de negocio, el punto de partida siempre será el
cliente, por ello es necesario hacer las siguientes reflexiones:
Qué hace que una persona compre tu producto o servicio?,
Hay algún denominador común cuando decidimos comprar?.
Aunque es difícil y complejo este tipo de análisis, se pueden reconocer nueve criterios
por los que los clientes se deciden en un momento a comprar algún producto:
- Eficacia: Que tan bien funciona bien.
- Velocidad: Que tan rápido es.
- Fiabilidad: Que tanto se puede confiar en él producto.
- Facilidad de uso: Que tan difícil es para usarlo.

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- Prestaciones: Que prestaciones ofrece.
- Estatus: Que tanto mejora la imagen el producto.
- Atractivo: Que tan atractivo es el producto.
- Sensación: Que tipo de sensaciones ofrece le producto.
- Costo: Que tanto cuesta el producto.
Estos nueve puntos son analizados por Kevin Maney6 en función a dos parámetros:
conveniencia y fidelidad.
El producto es conveniente si es: rápido, fiable, fácil de usar y ofrece distintas
prestaciones.
Para que el producto enamore tendrá que ofrecer: calidad, estatus, atractivo estético
o impacto emocional.
En el proceso de construcción del Modelo de negocio el primer aspecto que se
requiere definir es que criterios tiene el cliente que pretendemos satisfacer con nuestro
producto y para ello se cuenta con la herramienta denominada el mapa de empatía.
Figura 2 Elementos a considerar en el Mapa de empatia
Grafica de la estructura del Mapa de Empatía del Cliente
Fuente Osterwalder
Según la propuesta de Alex Osterwalder es indispensable cuando se diseña el modelo
de negocio que se piense desde el cliente. El concepto no implica tomar la visión del
6 MANEY K. Trade-Off: Why some things catch on, and others don´t

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cliente como único punto de partida para una iniciativa de innovación, sino tener en
cuenta su perspectiva a la hora de evaluar el modelo de negocio.
2.1 Resultados del mapa de empatía realizado con los clientes de TOLIPEZ
Para elaborar el mapa de empatía de TOLIPEZ se invitaron a 5 clientes que
actualmente están adquiriendo y consumiendo el producto. El resultado del ejercicio
se muestra en la siguiente grafica 3.
Figiura 3. Mapa de Empatía del Cliente de TOLIPEZ
Elaboracion propia
¿Qué acciones realiza para comer saludable?
Las acciones comentadas por los encuestados para sus hábitos de consumo más saludables
son:
De acuerdo a las respuestas, se concluye que pertenecen al cuadro de DECIR Y HACER, donde
el consumidor hace un plan de acción de acuerdo a su información y entorno y lo ejecuta.
 No muchos aceites y condimentos
 Alimentos preparados orgánicamente
 Tomar agua
 Comer verduras
 No como arroz
 Aumenté el consumo de pescado
 No como grasas de noche
 Evito tomar gaseosas

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¿Cuántas veces a la semana consume pescado?
El 50% de los participantes consumen pescado una sola vez a la semana; pertenece a DECIR Y
HACER.
Consume más pescado que el año pasado?
El 75% está comiendo más pescado que el año pasado; está ubicado en DECIR y HACER.
¿Qué considera que le aporta el pescado?
 Nutrientes
 Comida rica y agradable
 Omega 3
 Proteínas y minerales
 Me gusta
 Saludable
 Placer al comerlo
Para el 50% el pescado le aporta nutrientes, es fuente de Omega 3 y saludable; son acciones
de PENSAR y SENTIR, ya que al pensar que es sano genera un gusto por el producto y lleva a un
sentimiento de placer de consumirlo.
¿Quién de sus amigos compra pescado?
Es el porcentaje de amigos que compran el producto; está ubicado en el cuadro de VER.
¿Qué escucha que dice la gente del pescado?
El 100% ha oído que el pescado es saludable; otra de las palabras que oyen son:
 no engorda
 se tiene que comprar fresco
 muy rico
 dicen que ahora está contaminado
 no contiene grasas
 es caro
 1 vez a la semana
 1-2 veces
 2-3 veces

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¿Cree usted que el pescado es más saludable que el pollo y la carne?
Para el 100% es más saludable; pertenece a PENSAR Y SENTIR.
¿Alguien lo influencia en su compra de pescado?
El 50% recibe influencia por parte de la familia, otro 50% por el vendedor del producto;
pertenece a ESCUCHAR.
EL 25%, además de ser influenciado por su familia, también toma la decisión porque le gusta el
producto; pertenece a SENTIR.
¿Consume pescado de acuerdo a su origen? ¿Si es de productores de la región? ¿Si es de
pequeños productores? ¿Si tiene cuidado con el medio ambiente?
El 25% de los participantes tienen en cuenta si el producto es de la región; un 25% si además de
ser de la región, tiene cuidado con el medio ambiente; 25% considera todas las opciones a la
hora de comprar y un 25% ninguna de estas.
Está ubicado en PENSAR y SENTIR.
¿Qué tipo de pescado consume: Fresco, congelado, ambas?
El 75% del grupo consume pescado fresco y congelado; un 25% únicamente fresco.
Es una acción de DECIR y HACER.
¿Qué opina sobre el aspecto del pescado?
El aspecto es un determinante del gusto o desagrado por el producto; si es brillante y fresco es
atractivo, igual si tiene buen color; su presentación también afecta su decisión de compra, ya
que el pescado seco causa en el 50% del grupo encuestado disgusto y desagrado.
¿Considera que puede adquirirlo fácilmente?
El 100% de los encuestados contestó que sí. Pertenece al cuadro de GANAR.
¿Qué fuentes de información consulta cuando quiere saber qué comprar?
El 50% recurren al internet para consultar y recibir información (VER); un 25% consulta a un
familiar o personas cercanas (ESCUCHAR); y un 25% además de consultar por internet, escucha
expertos en el tema (VER y ESCUCHAR).
¿Cómo consideran que están los precios del pescado?
75% piensan que están estables, sin mayores variaciones (GANAR); un 25% piensa que está alto
(DOLOR).
¿Cree que la conservación del pescado después de comprarlo es fácil?
75% fácil y un 25% difícil; como en el anterior el porcentaje mayoritario es de GANAR y un
minoritario de DOLOR.
¿Cree usted que el pescado es económico o costoso?
Se conserva la tendencia de las preguntas 14 y 15, donde el mismo porcentaje (75%) piensan
que es económico y un 25% costoso.
¿Razones que lo impulsan a comprar producto marca Tolipez?
Para el 75% su decisión es la facilidad de adquisición, ya que el producto es llevado a domicilio
y los pedidos pueden hacerse vía telefónica; hay confianza en la calidad del producto y se
percibe el precio como justo. Ubicado en el sector de GANAR.

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3. CONSTRUCCIÒN DEL MODELO DE NEGOCIO INNOVADOR PARA LOS PRODUCTORES
PISCÍCOLAS DE IBAGUÈ
Figura 4 Lienzo elaborado para TOLIPEZ
Elaboracion propia
El modelo de negocio para los productores piscícolas de Ibaguè se plantea sobre la
base de la necesidad de constituir una estructura organica de segundo nivel en la cual
los productores sean socios y directivos, pero la administración debe ser independiente,
especializada y con autonomía para actuar de acuerdo a las exigencias del
mercado, en otras palabras se tata de un emperndimiento que permita el
eslabonamiento entre la sproduccion piscícola y la comercialización de tal manera
que el productor mantenga su especialización y las labores de comercialización las
desarrollen profesionales especializados y dedicados a tiempo completo en esta tarea,
tal como se muestra a continuacion en en la grafica 5.
Figura 5 Gafica de la estructura comercial para TOLIPEZ.
Elaboraciòn propia

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Una vez definidos los apscetos anteriores es poaible desarrollar el modelo de negocio
propuesto mas adelante.
3.1 Segmentos de clientes:
Los segmentos de clientes de TOLIPEZ están constituidos por:
- Consumidores del Departamento del Tolima
- Personas naturales con una edad mayor de 20 años, correspondientes al estrato
socio-económico del 3 al 6 y estructurado por genero 75% mujeres y el 25%
hombres
- Clientes institucionales como restaurantes de comida de mar y de alimentos
mixtos; igualmente pueden ser viables casinos de empresas y hoteles de más de
3 estrellas.
3.2 Propuesta de valor:
La propuesta de valor de TOLIPEZ esta representada en un producto de origen regional
cultivado por pequeños productores, empacado al vacío con una alta calidad, corto
proceso lo que garantiza seguridad e inocuidad, respaldado por una marca colectiva
regional, con un producto con niveles altos de Omega 3 y garantía de la cadena de
frío.
3.3 Relaciones con los clientes:
Los clientes tienen una preferencia por la compra a través del comercializador debido
a una relación sustentada en el trato amable y cordial, orientado hacia la generación
de fidelidad por parte de los mismos y un alto grado de satisfacción por el servicio
recibido.
3.4 Canales de distribución / comunicación:
El principal canal de comercialización para la marca colectiva TOLIPEZ es el
distribuidor, quien maneja directamente las relaciones comerciales con Restaurantes y
consumidores finales.
Dentro de sus estrategias para dicha comercialización está el contacto permanente
vía telefónica y la entrega del producto a domicilio, donde el cliente lo solicite.
Así mismo, se espera alcanzar el nivel de fidelidad por parte de los clientes y que se
conviertan en promotores de las cualidades de la marca y del servicio ofertado
mediante el voz a voz.
Se tiene previsto desarrollar otros medios como las redes sociales y volantes, así como la
participación en eventos feriales y comerciales del sector.
3.5 Recursos Claves: Los recursos necesarios para obtener el producto empacado al
vacío son:
- Empacadora al vacío

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- Empaques
- Congelador
- Insumos de producción
- mano de obra
Para la comercialización se requiere además medios de transporte, de
comunicación, el personal de ventas, empaques y embalajes, congeladores para
almacenamiento.
3.6 Actividades Claves: Se destacan las siguientes: Alimentación, entrega del
producto, procesamiento del producto, empaque del producto, transporte del
producto, mantenimiento de cadena de frio,
3.7 Alianzas claves: Los principales Partners con los que se han establecido alianzas
son: Gobernación del Tolima, Alcaldía de Ibagué, Centro de Productividad del
Tolima, AUNAP.
3.8 Estructura de ingresos: Las principales fuentes de ingreso de TOLIPEZ son derivados
de la venta del producto empacado al vacío y del producto congelado, y algunos
subsidios recibidos.
3.9 Estructura de Costos: La estructura de costos a nivel del proceso productivo está
compuesta por 70% alimentación, 20% mano de obra y 10% transporte.
Los costos en la comercialización corresponden al transporte, gastos de
almacenamiento, costos publicitarios, costos de llamadas y otros medios de
comunicación, empaques y embalajes y el personal de ventas.
4. DEFINICION DEL MODELO DE NEGOCIO INNOVADOR PARA TOLIPEZ
En la definición del Modelo de negocio para TOLIPEZ se consideran como elementos
determinantes:
- Propuesta de valor
- Canales de distribución/comunicación
- Relaciones con el cliente
Sobre la anterior condición el modelo de negocio propuesto para TOLIPEZ es del
modelo de negocios de fidelización; como ya se indicó este modelo consiste en
convertir cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en conservar al cliente.
En el caso de la marca colectiva TOLIPEZ la fidelidad no se podrá orientar plenamente
hacia la marca en las primeras etapas sino con enfoque hacia las bondades del
producto, en razón a que TOLIPEZ es una marca en desarrollo y en proceso de
posicionamiento en la mente de los clientes.

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4.1 Estrategia de fidelización
La estrategia de fidelización empieza con el convencimiento de que “la calidad de un
producto conduce a la satisfacción del cliente, que lleva a la fidelización del cliente,
que lleva a la rentabilidad”.
La fidelización confía en la publicidad y la comunicación “boca a boca” para
transmitir las ventajas y beneficios que disfrutan los clientes fidelizados y así atraer a
nuevos clientes.
Así mismo, una campaña de incentivo al consumo de pescado es necesaria, lo que
permitirá que haya un proceso de recompra por parte del cliente con mayor
periodicidad.
4.2 Estrategia de TOLIPEZ basada en los elementos determinantes predefinidos
El desarrollo en la práctica de la estrategia de TOLIPEZ para lograr la fidelización de sus
clientes esta sustentada en las siguientes acciones relacionadas con:
4.2.1 Propuesta de valor
Un elemento fuerte de TOLIPEZ es su propuesta de valor representada en:
- Un producto de origen regional cultivado por pequeños productores
- Un producto empacado al vacío con una alta calidad
- Un producto con un proceso de manipulación corto lo que garantiza seguridad
e inocuidad
- Un producto amparado por una marca colectiva regional
- Un producto con alto contenido de Omega 3
- Un producto que mantiene la garantía en la cadena de frio
Es necesario destacar por diferentes medios estas bondades del producto, y
generar un afecto por parte del consumidor hacia la marca colectiva TOLIPEZ.
4.2.2 Canales de distribución/comunicación
Un aspecto diferenciador en la estrategia de TOLIPEZ es el desarrollo de un nuevo
canal de distribución centrado en la entrega personalizada a domicilio a restaurantes y
clientes, lo cual no es desarrollado por los competidores, este esquema se refuerza
mediante:
- Desarrollo de contacto personal con restaurantes y clientes
- Desarrollo del voz a voz como mecanismo de comunicación entre clientes.
- Reforzar el contacto con las asociaciones, lo cual facilita un acceso más amplio
a clientes y proveedores.

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- Manejo de base de datos para mantener contacto permanente y reforzar la
relación con el cliente
- Potenciar las comunicaciones mediante otros medios como las redes sociales y
volantes, así como participar en eventos feriales y comerciales.
- Campañas de incentivo al consumo mediante recetas, publicidad en medios
impresos y audiovisuales.
4.2.3 Relaciones con el cliente
El Core de la estrategia de fidelización se centra en la relación con los clientes y una
estrategia a desarrollar se denomina las tres “C”: captar, convencer y conservar7
- El proceso de captación de clientes esta centrada en una excelente estrategia
de comunicación que refuerce la imagen del producto.
- El convencimiento del cliente estará determinado por el momento en que este
verifique que la oferta de valor y cualidades del producto realmente se cumplen
al adquirirlo y consumirlo
- La conservación del clientes debe centrase en el desarrollo de una relación
basada en amabilidad y cordialidad orientado hacia mantener al cliente
satisfecho y fiel. Ahora existen algunas herramientas que con el tiempo pueden
ser implementadas pero que en esta fase de comercialización es aun
prematuro.
5. BIBLIOGRAFIA
- MANEY K. Trade-Off: Why some things catch on, and others don´t. United States
By Brodway Book. 1960
- Manual de Oslo. 3º Edición. OECD. 2005
- OSTERWALDER A. y PIGNEUR Y. Generación de Modelos de Negocio (Business
Model Generation). Editorial Planeta. 2010
- Rodríguez, Santiago. Creatividad en Marketing Directo. Barcelona (España):
Ediciones Deusto. 2007
7 Rodríguez, Santiago (2007). «Capítulo 16». Creatividad en Marketing Directo. Barcelona (España):
Ediciones Deusto. pp. 272.

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