1. Hedendaagse FM inkoopaanpak
27 Maart, 2014
manu.matthyssens@solvint.com

2. Agenda
- Strategische inkoopvisie op FM en de diverse facilitaire deelgebieden
- Link tussen inkoopstrategie en leverancierskeuzes
- Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie
- De 6 stappen van het inkoopontwikkelingsmodel: welke type FM inkoper ben je en
wat is je volgende groeistap
- Inkoopvisie op de diverse type spelers in de facilitaire markt
- Het FM dienstketendenken als basis voor professionele afspraken en contracten
- FM dienstketen mapping in de praktijk
- Hoe kan je FM prestatiegericht sourcen in de praktijk
- Slim onderhandelen

3. Strategische inkoopvisie op FM en de facilitaire deelgebieden
Algemeen
onderhoud
Document mgt
& Supplies
Space Mgt
& verhuis
Beveiliging
Catering
Technisch
Onderhoud
Facility
Management
Waste
Management
Ontvangst &
Outbound
services
Utilities
Office
Logistics
Real estate
& infra
projecten

4. Evolutie inkoop FM
Operations
Management of
operations
Policy-making
• operational
• organizational
• strategic
Organizational
focus
In-house
Do it yourself
In-house
Outsourced
Outsourcing to
specialists
In-house
Outsourced
Outsourcing to
generalists
In-house
Outsourced
Main-
contracting
70s 80s 90s 00sActivities

5. Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie

6. Inkoopmaturiteit: 6 fasen
Gericht op
transactie
Commercieel
gericht
Coördinatie
inkopen
Interne
integratie
Externe
integratie
Integratie
waardeketen
WAARDE
TIJD
Bron: Van Weele & Rozemeijer, 1996
Integratie transactie Interne integratie Externe integratie
Focus verschuift van prijs
naar kosten
Focus verschuift van TCO
naar waarde
Functional
focus
Cross-functional
focus
Gedecentraliseerd Centraal geleid

7. FM Supply Management
Commercial
orientation
Transaction
orientation
Process
orientation
Supply chain
orientation
Value chain
orientation
Procurement
coordination
1 2 3 4 5 6
Functional focus Cross functional focus
Contribution
to competitive
advantage
Time
From Price to Cost focus From TCO to Value focus
Availability Price Synergy XF Sourcing Integration Value
Transactionally
integrated
Internally
integrated
Externally
integrated
OUTSOURCING
TFM
Average
Potential
Cost SavingsPhase 1
>15% savings
Phase 2
>5% savings

8. Inkoopmaturiteit
 Aankopen en leveranciers worden intuïtief beheerd
 Focus op administratieve taken
 Hoofdtaak is goederen beschikbaar stellen voor productie
 Vaak geen schriftelijke processen
 Reactief beheer, vaak gebaseerd op klachten
 Personeel heeft weinig of geen aankooptalent
 Focus op prijs: kopen is “de laagste prijs krijgen” of “de hoogste kortingen krijgen”
 Vaak georganiseerd met productspecialisten die contracten afsluiten
 Beheerd aan de hand van jaarlijkse aankoopplannen, gefocust op besparingen
 Weinig gebruik van tools, zoals voorkeursleverancier Lijsten, …
 Weinig gebruik van prestatiemeting leverancier
 Personeel heeft hoofdzakelijke onderhandelingsvaardigheden, analytische talenten
 Strategisch basisaanpak, bijv. coördinatie van aangekochte goederen en diensten via consolidatie
over verschillende afdelingen
 Aankopen heeft grootste invloed op kwaliteit van de aangekochte goederen
 Topmanagement erkent toegevoegde waarde van inkopen, maar niet de rest van de organisatie
 Sterk gefocust op producten
 Meer gebruik van tools, zoals Portfoliomatrix, …
 Personeel is goed opgeleid, gefocust op kwaliteit, communicatief, heeft analytische talenten
 Invoering van leverancierbeheer
Bron: “Inkoop in Strategisch Perspectief”- A Van Weele
Gericht op
transactie1
Commercieel
gericht2
Coördinatie van
aankopen3

9. Aankoopmaturiteit
Bron: “Inkoop in Strategisch Perspectief”- A Van Weele
Procesgericht4
Integratie
bevoorradings-
keten
5
Gericht op
waardeketen6
 Aankopen is een proces doorheen de hele organisatie
 Aankoopstrategie focust op flexibiliteit, interne klantentevredenheid, …
 Kern/niet-kernbevoorradingen winnen aan strategisch belang
 Operationeel aankopen wordt gedecentraliseerd en beheerd in wederzijds functionele teams:
teambeheer is cruciaal
 Verbetering is gefocust op integratie van processen
 Personeel is vaardig in conflictbeheer om conflicten te beheren, teamwork, …
 Strategie gefocust op uitbesteding met speciale aandacht voor innovatieve ontwikkelingen,
samen met prijs, kwaliteit en flexibiliteit
 Leverancierbeheer wordt beheer bevoorradingsketen
 Vroege betrokkenheid van leverancier met partners in ontwikkelingskwesties
 Managementstijl voor aankopen is eerder consulterend en toezichthoudend
 Personeel is vaardig in TCO, strategisch beheer bevoorradingsketen, leiderschap
 Strategie gefocust op toegevoegde waarde naar de eindklant brengen
 Aankoopstrategie is deel van de bedrijfsstrategie
 Aandacht voor inkomend en uitgaand, dus “totale” waardeketen
 Cultuur van intern ondernemerschap
 Vaardigheden personeel omvatten waardeanalyses in totale waardeketen, kennis van
verkoopmarkten

10. Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie
SPEND & LEVERANCIERSANALYSE
PORTFOLIO ANALYSE
DIENSTKETENANALYSE
OPPORTUNITEITEN MATRIX

11. Spend & Leveranciersanalyse
Periode: 01/1/20xx – 31/12/20xx
STAPPEN:
1. Download factuur data
2. Cleaning Data
3. Segmentatie
4. Bepalen in en out of scope
5. Bepalen beïnvloedbare spend
6. Spend Analyse
Factuur-data PO-data

12. FM Segmentoverzicht en leveranciersoverzicht
FM segment Jaar spend €
Aantal
leveranciers
Aantal
facturen
Contracten
Spend/
leverancier

13. Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie
SPEND & LEVERANCIERSANALYSE
PORTFOLIO ANALYSE
DIENSTKETENANALYSE
OPPORTUNITEITEN MATRIX

14. Portfolio analyse: Kraljic Matrix
FIN.
BELANG
HoogLaag
RISICO
Laag Hoog
+ Efficiënt proces
• Leverancierreductie
• Automatisering
• Standaardisatie
+ Partnerships
• Kostenvermindering
• Productontwikkeling
• Flexibele planning
• Kwaliteitscontrole
+ Verdeel en heers
• Frequent aanbesteden
• Verminderen van gebruikt
kapitaal
+ Bevoorrading veiligstellen
• Veiligheidsvoorraad
• Logistieke controle
• Dubbel sourcing
• ‘Ont’specialiseren
Hefboomproducten Strategische producten
KnelpuntproductenRoutineproducten
Geldbeheerder Relatiebeheerder
RisicobeheerderProcesbeheerder

15. Kraljic overzicht van alle FM segmenten
PARTNERSHIPHEFBOOM
ROUTINE KNELPUNT
- Volume concentratie
- Standardisatie
- Negotiatie
- Focus op prijs reductie
- Leveranciersreductie
- Korte termijn contracten
- Partnership
- Leveranciersontwikkeling
- Toelevering verzekeren
- Lange termijn contracten
- Optimalisatie specs
- Leveranciersreductie
- Standardisatie
- Focus op kost reductie
- Proces optimalisatie
- E-procurement
- Toelevering verzekeren
- Lange termijn contracten
- Alternatieven zoeken

16. Maar ‘It takes 2 to Tango’

17. Portfolio denken vanuit de leverancier bekeken
AANTREKKELIJKHEID
HoogLaag
Laag Hoog
+ Veronachtzamen
• Geen service
• Weinig aandacht
• Bereid klant te verliezen
• JA zeggen, NEEN doen
+ Partners
• Samenwerking
• Win – win
• Waarde creëren
• Continue verbetering
+ Verwennen
• Innovaties
• Voorstellen
• ‘Hoe kan ik u helpen?’
+ Misbruik
• Premiumprijzen
• Inkomsten maximaliseren
• Positie misbruiken
Ontwikkeling Kernklant
UitmelkklantLastpak
SamenwerkingKoesteren
Onverschilligheid HebzuchtRELATIEVE
WAARDE

18. Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie
SPEND & LEVERANCIERSANALYSE
PORTFOLIO ANALYSE
DIENSTKETENANALYSE
OPPORTUNITEITEN MATRIX

19. Dienstketen denken in FM: welke keuzes maak je?
Klanten
Onderaannemer A
Onderaannemer B
Onderaannemer C
Onderaannemer D
Onderaannemer E
Onderaannemer X
Schoonmaak
Technische
installaties
Catering
Postkamer
Repro
Energie
Beveiliging
Andere
Onderaannemers
Specialistische
Kernleveranciers
Facilitair
Management
Facilitair
manager
Contract
manager
2e lijn
medewerker
1e lijn
medewerker
Processen Organisatie
Competenties
€’s services
Bundelen
Regie
organisatie
Demand
mgt
Facilitair
Dashboard

20. FM dienstketenmapping in de praktijk

21. ‘OPEN KIMONO’?
www.solvint.com
Transparantie
Innovatie
Efficientie
Lange termijnRisk mgt
Vertrouwen

22. Inkoopvisie op de diverse type leveranciers in de markt
Zijn we customer of choice?
Specialist per segment of maincontractor?
Wanneer ben je dat wel of niet?
Waarom wel of niet?

23. FM markt: type spelers
o Category suppliers
o Multi service suppliers
o Maincontractors
o Total Facility Manager supplier

24. TFM?
Real Estate
Professional
Services
Soft FM
Services
Hard FM
Services
Construction
Hard FM
Technical Building
ServicesTotal Facility
Management
Procos
BAM Groep nv

25. Total Facility Management
Primairy
Proces/
Core-business
T.F.M.
Intelligent
client
Supplier
Supplier
Supplier
Driver seat
‘Transparency/processes/ Dashboard

26. Link tussen inkoopstrategie en leverancierskeuzes
Operational
Excellence
Product
Leadership
Customer
Intimacy
 low (total) price
 emphasis on efficiency and
reliability
 hassle-free service
 standardized processes and
operations
 management systems that
measure and monitor
transactions
 focus on invention, creativity and
experimentation
 willing to make ones own
products obsolete
 loosely-knit organization based
on teams
 management systems that are
results driven
 a culture that encourages
innovation
 organization built around the
customer rather than the market
 emphasis on flexibility and
responsiveness
 business structure that delegates
decision making to the field
 culture that embraces specific
rather than general solutions
In a competitive environment companies build on their competitive advantages to
protect or to expand their market position ! 3 generic value propositions can be
distinguished:
Source: “The discipline of Market Leaders”, Treacy and Wiersema

27. Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie
SPEND & LEVERANCIERSANALYSE
PORTFOLIO ANALYSE
DIENSTKETENANALYSE
OPPORTUNITEITEN MATRIX

28. Opportuniteiten matrix
A B
B
C
C
C
D
D E
LOW MEDIUM HIGH
EFFORT
High gain,
high pain
Trouble
for
nothing
Quick
wins
No pain,
no gain

29. Voorbeeld opportunity matrix

31. www.solvint.com
Prestatiegericht FM

32. Nowadays people know the price of
everything and the value of nothing.
Oscar Wilde, The Picture of Dorian Gray (1891)
Cost – Value agreements
Total Value of Ownership

34. Sourcing process
2.2.1 Plan
&
Mobilize
2.2.2 Define
Sourcing/
RFx-strategy
2.2.4 Carry
out RFx
strategy
2.2.5
Evaluate
2.2.7
Negotiate
2.2.9 Contract
signing
2.2.3
TG 1
2.2.6
TG 2
2.2.8
TG 3
2.2.10
TG 4
 ‘BACK TO BACK’: When related to core business: link downstream
SLA/KPI’s with upstream SLA/KPI’s
 Setting up the key elements with the client / internal client as from
the beginning of the process !
(lining up expectations, key elements, mutual understanding &
targets etc)
CONTRACT
+
SLA
UPFRONT SLA
When do we make the SLA?

35. Q1 Q2 Q3 Q4
1 FINANCIEEL
1.1 Kost per werknemer 8 8 7 7
1.2 Kost per bezoeker 8 8 7 7
1.3 Budgetrealisatie 7 8 7 8
1.4 Personeelskost 8 8 7 8
1.5 Gemiddelde besteding 8 8 7 7
2 KLANTENTEVREDENHEID
2.1 Smaak voeding 8 8 7 8
2.2 Klachten per maand 7 5 7 8
2.3 Variatie maaltijden 7 7 6 8
2.4 Wachttijden kassa 6 5 7 8
2.5 Vriendelijkheid personeel 9 7 7 7
3 KWALITEIT
3.1 Aantal evaluaties 7 6 7 6
3.2 Ziekteverzuim 8 7 5 6
3.3 Uitzendkrachten 8 7 5 6
3.4 Opleidingen 7 7 5 7
4 INNOVATIE
4.1 Bezoekersaantal 8 7 6 8
4.2 Verbeteracties 7 7 6 7
4.3 Menucyclus 7 7 6 7
4.4 Food Promoties 8 7 7 7
DASHBOARD
1 FINANCIEEL
1.1 Kost per werknemer
1.2 Kost per bezoeker
1.3 Budgetrealisatie
1.4 Personeelskost
1.5 Gemiddelde besteding
2 KLANTENTEVREDENHEID
2.1 Smaak voeding
2.2 Klachten per maand
2.3 Variatie maaltijden
2.4 Wachttijden kassa
2.5 Vriendelijkheid personeel
3 KWALITEIT
3.1 Aantal evaluaties
3.2 Ziekteverzuim
3.3 Uitzendkrachten
3.4 Opleidingen
4 INNOVATIE
4.1 Bezoekersaantal
4.2 Verbeteracties
4.3 Menucyclus
4.4 Food Promoties
RFP
2.1. Smaak Voeding totaalscore enquête
Service
Level
meer dan 90¨% 10
81 - 90% 9
71 - 80% 8
61 - 70% 7
51 - 60% 6
41 - 50% 5
31 - 40% 4
21 - 30% 3
11 - 20% 2
10% of lager 1
Zeer slecht
Slecht
Uitstekend
Zeer goed
Goed
Value
parameters
Value
tabels
Value
Comparison
Contract
& SLA
Dashboard
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
actueel A B C
financieel
tevredenheid
kwaliteit
innovatie De leverancier zal een boete betalen van 1% op de gerealiseerde
omzet indien het vooropgestelde Service Level gedurende 3
opeenvolgende maanden niet behaald wordt.
Penalty clause
De leverancier houdt maandelijks een steekproef bij 100 bezoekers
omtrent de smaak van de voeding. De resultaten van dit onderzoek
worden maandelijks gerapporteerd aan de Facility Manager.
Reports
Beoordelingscijfer van de bezoekers mbt de smaak van de voeding
in het bedrijfsrestaurant
Explanation KPI
leveran
cier
maandelij
ks
7
2.1. SMAAK
VOEDING
Report
er
Frequenc
y
Deviati
on
Service
Level
KPI
De leverancier zal een boete betalen van 1% op de gerealiseerde
omzet indien het vooropgestelde Service Level gedurende 3
opeenvolgende maanden niet behaald wordt.
Penalty clause
De leverancier houdt maandelijks een steekproef bij 100 bezoekers
omtrent de smaak van de voeding. De resultaten van dit onderzoek
worden maandelijks gerapporteerd aan de Facility Manager.
Reports
Beoordelingscijfer van de bezoekers mbt de smaak van de voeding
in het bedrijfsrestaurant
Explanation KPI
leveran
cier
maandelij
ks
7
2.1. SMAAK
VOEDING
Report
er
Frequenc
y
Deviati
on
Service
Level
KPI
Value based sourcing approach
The basic principles
Sourcing process
2.2.1 Plan
&
Mobilize
2.2.2 Define
Sourcing/
RFx-strategy
2.2.4 Carry
out RFx
strategy
2.2.5
Evaluate
2.2.7
Negotiate
2.2.9 Contract
signing
2.2.3
TG 1
2.2.6
TG 2
2.2.8
TG 3
2.2.10
TG 4

36. Link between value table & SLA follow up
KPI Service Level Deviation Frequency Reporter
Explanation KPI
Reports
Bonus / Malus
4.4. Field Failure Occur
Possible Failure
Rates in the field
Ranking
1 in 25 10
1 in 50 9
1 in 100 8
1 in 200 7
1 in 400 6
1 in 800 5
1 in 1600 4
1 in 2000 3
1 in 2500 2
Uncommon: Failure is unlikely 1 in 3000 1
Very High
High: Repeated failures
Moderate:Occasional failures
Low: Relatively few failures

37. Price is what you pay
Value is what you get !
(Warren Buffet)
Total Value of Ownership

39. www.solvint.com
SLIM ONDERHANDELEN

40. Style flexing in leverage context
Distributive Negotiation
VALUE
HighLow
RISK
Leverage Partnership
BottleneckRoutine
Low High
Time
Result
ATTACK
ARGUMENTS
COMPROMISE
BEAT ME !

41. Overview
STRUCTURE
STRUCT
URE
Setting the
agenda
Salami
approach
Acceptance
Time
Decision
Time
Deadline
Silence
Planning
Krunching
Bogey
Funny
Money
Splitting the
difference
Expert
Authority
Margins
Other
Negotiator
De peer
In twee
Good cop
Bad cop
Accomplished
Fact
Deadlock
Artificial
Balloon
Take it or
Leave it
Reasonable
Fair
Humour
Sympathy
Enthusiasm
Bright
Future
We have got
something
TIME MONEY
BUDGET
AUTHORITY FORCE
PRESSURE
EMOTION QUESTIONS
Smart is stupid
Stupid is smart
Let’m talk
Ask for best
practice
Russian
Front

42. Style flexing in ‘partner’ context
Integrative negotiation
VALUE
HighLow
RISK
Leverage Partnership
BottleneckRoutine
Low High
Time
Result
FEELING
WIN-WIN
COMMON
COLLABORATION
BUSINESS DEAL
Partner me

43. OPTIONS WITHIN THE SUPPLY CHAIN
WANTS WANTS
DEVELOPING, FORMULATING, TESTING OPTIONS
1
2
1)
2)
3)

44. manu.matthyssens@solvint.com
Tel +32 498 16 20 40