Una presentación que mira el liderazgo desde la perspectiva de la personalidad de los líderes. Un enfoque psidinámico, psicoanalítico al mundo de las organizaciones.

1. Personalidad y Liderazgo
Discusión sobre los aportes de la teoría
psicoanalítica al trabajo con personas

2. ¿Uno o muchos psicoanálisis?
• Lo primero que hay que aclarar, es que no hay
un psicoanálisis, sino muchos, y a veces, muy
divergentes.
• Importancia del contexto histórico. Freud, el
creador del psicoanalisis, nunca pensó que su
modelo sería una “respuesta definitiva”, sino un
camino transitorio.
• Freud tenía la esperanza que en un futuro
cercano la ciencia construiría los instrumentos
necesarios para conocer –científicamente- la
psiquis humana.

3. Freud: de la hipnosis al psicoanálisis
• Freud (1856-1939), neurólogo vienés,
comenzó su carrera interesándose por la
hipnosis y su uso para tratar a enfermos
mentales.
• Más tarde reemplazó la hipnosis por la
asociación libre y el análisis de los sueños,
para desarrollar lo que, actualmente, se
conoce como “talking cure”.
• Freud se interesó en las “histerias”,
enfermedad de “moda” en la Viena de fines
del sigo XIX y principios del siglo XX, cuyo
estudio fue la base del psicoanálisis.

4. Conceptos Básicos de la Tº freudiana
• Inconsciente – Preconsciente – Consciente:
se rompe la “omnipotencia” de la racionalidad.
• Ello – Yo – Super Yo: El ser humano (Yo) vive
una tensión entre el Ello (pulsiones) y el Super
Yo (normas).
• Complejo de Edipo: triangularización de la
relación del niño con su madre, al introducir al
padre en esta fórmula.

5. Desarrollo sexual
• Los niños son sexuados y atraviesan distintas fases del
desarrollo de acuerdo a la erogenización de zonas
corporales.
• La frustración o sobre-estimulación de estas zonas crean
fijaciones que a posteriori pueden marcar el “carácter”.
–
–
–
–
–
Oral: relacionado con los afectos (línea depresiva)
Anal: relacionado con el control (línea obsesiva)
Fálico: relacionado con el poder (línea histérica)
Latencia: inhibición y sublimación del impulso sexual
Genital: integración (salud o normalidad)

6. Mecanismos de Defensa
• Anna Freud (1895-1982), sigue la obra de su
padre, pero se centra en el estudio de niños y
los MD.
• Represión: barrera a los sentimientos
inconfesables. El super-yo actúa anulando al
ello.
• Racionalización: El yo intenta explicar el
super-yo con argumentos racionales.
• Sublimación: Transformar una cosa de impura
a pura.

7. Algunos Mecanismos de Defensa
• Regresión: Volver a una etapa anterior de la vida en la
que el yo estaba más protegido.
• Negación de la realidad: Negar un hecho real como
consecuencia de la incapacidad del yo para poderlo
asumir.
• Proyección: Reflejar en el otro los sentimientos propios,
los cuales por su naturaleza son insoportables para el
yo.
 La importancia de estos y de otros mecanismos de
defensa es que son clave para el diagnóstico de
personalidad.

8. Melanie Klein y la Escuela de Londres
• Melanie Klein (1882-1960) centra su estudio en el
“psicoanálisis de niños”.
• A diferencia de Freud, mas que una gran teórica,
es una gran clínica (observadora).
• Según Klein el desarrollo humano atraviesa dos
posiciones, en las cuales nos movemos a lo largo
de nuestra vida.

9. Posición esquizo-paranoide
• El niño en posición E-P logra
ordenar la confusión y el caos del
mundo, a través de la “escisión”, es
decir, dividiendo el mundo y las cosas
en buenas y malas.
• En esta etapa la relación del niño con
las personas (objetos) es parcial;
cuando las ama las idealiza (pecho
bueno) y cuando las odia las
aborrece (pecho malo).

10. Posición depresiva
• El niño se da cuenta que ese objeto que
odia y ama es el mismo (ambivalencia) y
que depende de él.
• Surgen sentimientos de culpa (por haber
dañado al objeto) y reparación, en que el
niño intenta reparar el daño ocasionado.
• Disminuye la omnipotencia y el niño
empieza a desarrollar relaciones con
objetos totales, balanceando lo bueno y lo
malo.

11. Estructura de Personalidad
Esquizofrénica
Limítrofe
Neurótica
• Ajena al mundo
organizacional
• Requiere tratamiento
psiquiátrico y un entorno
contenedor.
• Pueden funcionar y/o
trabajar con normalidad en
contextos menos
tensionantes y con apoyo
multidisciplinario.
• En situaciones de crisis
pueden perder el juicio de
realidad y necesitar ser
internados.
• Presente en las organizaciones
• Se caracterizan por tener
tormentosas relaciones
interpersonales.
• Pueden ser muy competentes
en la parte intelectual,
operativa, técnica.
• Polarización del mundo.
• Pueden “terminar” en terapias y
requerir apoyo farmacológico.
• En crisis pueden perder el
sentido de la realidad y adoptar
un funcionamiento ESQ, pero
después pueden volver a su
funcionamiento.
• Es la más común en el
mundo organizacional.
• Se caracterizan por tener
un sesgo sobre la
realidad, que suele tomar
dos direcciones:
• la línea obsesiva (orden
y control)
• y la línea histérica
(énfasis en relaciones)
• En crisis pueden caer en
un funcionamiento
limítrofe, pero después
pueden volver al
funcionamiento anterior.

12. Psicoanálisis Grupal y
Organizacional

13. Psicoanálisis de Grupos:
Supuestos básicos
W.R. Bion (1897-1979) lleva el
estudio psicoanalítico al estudio
de los grupos humanos.
• Bion observó dos aspectos de los grupos: el primero, llamado
el “trabajo de grupo”, es una tarea que exige el contacto con
la realidad y es lo que comúnmente llamamos trabajo.
• El segundo es un nivel de comportamiento más primitivo y
regresivo, llamados los “tres supuestos básicos”: Grupo de
ataque/fuga, de dependencia y de apareamiento utópico.

14. Procesos Grupales
• Eric Miller, en “Liderazgo, Creatividad y
Cambio en Organizaciones” señala que “los
individuos necesitan de los grupos para
establecer su identidad, para encontrarle
sentido a su existencia y para expresar
diferentes aspectos de sí mismos”.
• La tensión en los grupos se produce porque
se viven dos procesos de forma paralela:
– Individuación  busca la autonomía individual
– Incorporación  busca la adaptación al grupo

15. Dinámicas Organizacionales
• Siguiendo a Miller, el gran tema de
las organizaciones es la cultura de
la dependencia, “donde la relación
del individuo con el estado y con
las organizaciones se asemeja,
dinámicamente, a la relación entre
el infante y su madre”.
• A nivel organizacional, esto se
asocia a patrones de poder y
autoridad consistentes y
persistentes.

16. Dependencia Fallida
• El estado y las organizaciones se han vuelto
menos confiables en la satisfacción de
necesidades de dependencia y su ejercicio
del poder y la dominación se han vuelto más
evidentes.
• La dependencia fallida se caracteriza por el
retraimiento y el repliegue psicológico, lo que
se traduce en una conducta más calculadora.
• En síntesis, las relaciones laborales dejaron
de ser tan dependientes y ahora son más
instrumentales.

17. Liderazgo…
¿dónde están los seguidores?
• Distanciamiento del liderazgo:
fenómeno que da cuenta de un cambio
en el relacionamiento del individuo con
la empresa empleadora.
• La relación líder-seguidores tiene una
tendencia a la patología debido a que el
líder moviliza necesidades primitivas de
seguridad y certeza y conductas de
dependencia y lucha y fuga.
• Y al mismo tiempo, la dependencia
genera furia.

18. Organización Neurótica y
Liderazgo
Mandred Kets de Vries
& Danny Miller

19. La organización neurótica
• Manfred Kets de Vries, destacado psicoanalista y consultor
analiza el mundo de las empresas desde una perspectiva
psicoanalítica y cuestiona la “racionalidad” de éstas (la mano
invisible).
• La personalidad del líder puede en muchas e importantes
maneras influir en la estrategia e incluso en la estructura; y es
indudable que puede influir en la cultura organizativa.
• De Vries postula que una vez identificado el estilo neurótico
predominante en los líderes, muchos aspectos de la
estrategia y estructura de la organización pueden predecirse.

20. ¿necesitamos cambiar?
• El autor enfatiza que no siempre los estilos neuróticos
necesitan un cambio; a veces pueden ser bastante
compatibles con el entorno de una empresa, pero en
general, fomentan cierta clase de rigidez que inhibe la
adaptación.
• El cambio es necesario cuando el comportamiento
inflexible limita la eficacia en la dirección, ya que
distorsiona su percepción de la gente y de los
acontecimientos e influye en sus metas y en sus modos
de toma de decisión en el ambiente social que prefieren.

21. Análisis de los estilos de liderazgo
• De Vries distingue 5 tipos de
líderes y de organizaciones que –
dependiendo de la flexibilidad de
su comportamiento- pueden llegar
a ser disfuncionales:
–
–
–
–
–
paranoide
compulsivo
dramático
depresivo
esquizoide
• El autor identifica sus características, sus
fantasías, peligros, potencialidades y
debilidades.

22. Estilo Paranoide
• Características principales: Recelo,
desconfianza, hipersensibilidad,
hipervigilancia, búsqueda constante de
motivos escondidos significados ocultos,
atención intensa, frialdad, racionalidad
extrema.
• Fantasía: No puedo fiarme. El mundo es
amenazante.
• Peligros: Distorsión de la realidad.

23. Liderazgo Paranoide
• Fuerzas potenciales: Hábil para ver las
amenazas y oportunidades tanto dentro
como fuera de la organización. Son
organizaciones que funcionan con reducido
riesgo.
• Debilidades potenciales: El estilo
paranoide causa una atmósfera de
inseguridad y desencanto. Las personas
pierden mucho tiempo y energía analizando
las amenazas y peligros. La alta
desconfianza desestimula las iniciativas y
los procesos creativos.

24. Estilo Compulsivo
• Características: Perfeccionista, detallista.
Los demás se tienen que someter a su
manera de hacer las cosas. Dinámica de
dominio y sumisión. Falta de espontaneidad
e incapacidad para relajarse. Meticulosidad,
dogmatismo, obstinación.
• Fantasía: Dominar y controlar todas las
cosas que me afectan.
• Peligro: Tendencia a irse hacia dentro.
Indecisión y aplazamiento. Inhibición. Miedo
a cometer errores. Excesiva dependencia a
las reglas y reglamento.

25. Liderazgo Compulsivo
• Fuerzas potenciales: El estilo de
liderazgo compulsivo genera buenos
controles internos, resultando la mayoría
de las veces una operación eficiente.
Estrategia competitiva.
• Peligros potenciales: La rigidización del
estilo compulsivo puede transformar a las
organizaciones en entes anacrónicos,
burocráticos e inflexibles. Esto genera una
atmósfera de descontento, falta de
influencia y arbitrio. El “ahogo” de los
empleados puede llegar a ser un síntoma
común en estas organizaciones.

26. Estilo Dramático
• Características: Excesiva
expresión de emociones y
demanda de atención.
Constante anhelo de
actividades y emociones.
Incapacidad para
concentrarse.
• Fantasía: Conseguir la
atención e impresionar.
• Peligro: Superficialidad y
sugestionabilidad. Excesiva
confianza en sus “pálpitos”

27. Liderazgo Dramático
• Fuerzas potenciales: El estilo dramático tiene
la fuerza necesaria -el impulso- para atravesar
la fase inicial de una empresa. Buenas ideas
para revitalizar la organización.
• Peligros potenciales: El estilo dramático,
después del impulso inicial, suele traducirse en
estrategias inconsistentes, en riesgos muy altos,
y en una sensación de “despilfarro”. El líder
tiene problemas para controlar y cae con
facilidad en acciones temerarias.

28. Estilo Depresivo
• Características: Culpa, falta
de valor, autorreproches,
constantes insuficiencia.
Sensaciones de desamparo
y desesperanza.
• Fantasía: Es inútil intentar
cambiar el curso de mi vida.
• Peligros: Pesimismo.
Inhibición de acción e
indecisión

29. Liderazgo Depresivo
• Fuerzas potenciales: Una de las
fortalezas del estilo depresivo es la
eficacia en los procesos internos.
Estilo concentrado, reflexivo.
• Debilidades potenciales: Estilo
apático e inactivo. El estilo depresivo
es observable en organizaciones
anacrónicas o en etapas de
estancamiento. Débil posición
competitiva.

30. Liderazgo esquizoide
• Características: Separación,
no implicancia, reserva y
distanciamiento.
• Fantasía: El mundo real no me
ofrece ninguna satisfacción.
• Peligro: El aislamiento emocional
provoca frustración de las
necesidades de dependencia de los
demás.

31. Liderazgo esquizoide
• Fuerzas potenciales: Una de las
consecuencias del estilo esquizoide
es que permite a los directivos de
segundo nivel participar en la
formulación de la estrategia e
incorporar diversos puntos de vista.
• Debilidades potenciales: Falta de
liderazgo, liderazgo inconsistente o
vacilante. La mayoría de los temas
estratégicos son decididos por medio
de negociaciones políticas. Clima de
desconfianza.

32. Reflexión y Discusión
•
•
•
•
¿Cómo integrar esta información a nuestro trabajo?
¿Me reconozco en alguno de los estilos de liderazgo?
¿He pasado por transiciones?
¿Qué experiencias pueden haber gatillado la adopción
de un estilo o el cambio de uno a otro?
• ¿Qué pasa con mi estilo personal y el institucional? ¿Se
alinean? ¿Se potencian? ¿Se complementan?
¿interfieren? ¿chocan?

33. Personalidad y Liderazgo
Discusión sobre los aportes de la teoría
psicoanalítica al trabajo con personas