1. 5 clés pour renforcer les synergies
Marketing / Ventes
Juillet 2012
→ Focaliser les moyens sur les cibles à plus
fort potentiel
→ Optimiser le coût des ventes
→ Augmenter l’agilité du Marketing et de la
force de vente
Sylvain Deniau

2. Le renforcement de la synergie Marketing Vente est aujourd’hui un
levier majeur d’amélioration de la performance commerciale
- Principaux leviers d’amélioration de la performance commerciale -
Stratégie
Segmentation
commerciale
Répartition des
portefeuilles
clients
Leviers
tactiques
Organisation
du réseau
commercial
Une bonne
articulation
marketingventes
Dispositif de
rémunération
Encadrement
intermédiaire
Leviers
opérationnels
Maitrise des
produits / de
l’offre
Profils et
compétences
des équipes
commerciales
Processus /
pilotage
Articulation
multicanale
Optimisation
du temps
commercial
Poste de
travail
Page N° 2

3. Traditionnellement, le tunnel d’achat a été séparé entre les équipes
marketing et les équipes commerciales
- Répartition classiquement observée du tunnel des ventes entre le Marketing et
les équipes commerciales Customer
awereness
Brand
awereness
Brand
consideration
Domaine des
équipes Marketing
Brand
preference
Purchase
intention
Purchase
Customer
loyalty
Customer
advocacy
Domaine des équipes
commerciales
Une barrière à qui doit être assouplie pour améliorer la performance commerciale
Page N° 3

4. Cette situation est génératrice de conflits voire d’incompréhensions
- Le marketing vu de la Force de
vente -
- La Force de vente vue du
marketing -
• « Ils ne comprennent pas le vrai besoin des client »
• « Leurs offres sont trop compliquées, pas
adaptées »
• « Trop de budget pour les campagnes
promotionnelles, pas assez pour le réseau
commercial »
• « Les prix sont trop élevés ! Nous n’avons aucunes
marges de négociation »
• « Ils sont dans les chiffres et les analyses, pas
dans la vente ! »
• « Le marketing est persuadé que c’est facile de
vendre, qu’il suffit juste de prendre les
commandes »
• « La performance du marketing n’est jamais
mesurée»
• « Ils se prennent pour des stratèges »
• « Beaucoup de leads mal qualifiés en amont »
• …
• « Ils ont une vision complètement court-termiste »
• « Aucune vision globale du besoin client ; juste une
vision indiviuelle »
• « Ils se permettent d’aller négocier des remises de
prix avec la DAF »
• « Ils ne comprennent pas ou ne veulent pas
comprendre la stratégie commerciale »
• « Ils ne vendent que des produits à faible marge »
• « Ils ne savent pas traiter correctement les bons
prospects, avec le bon niveau »
• « Les commerciaux arrêtent de vendre dès que
leurs objectifs sont atteints »
• « Ils sont persuadés qu’ils sont les seuls
responsables des ventes »
• « Ils se focalisent sur les produits les plus faciles à
vendre »
…
Sources : extraits entretiens HLP 2010 – 2012 au cours de projets d’amélioration de la performance commerciale
Page N° 4

5. De plus, l’écosystème digital a récemment complexifié le parcours
d’achat
- Une évolution de l’écosystème et
des comportements • Multiplication de points de contact client et en
particulier explosion des canaux digitaux et
des appareils mobiles
- Le nouveau « tunnel » d’achat Recherche / évaluation
• Consommation atomisée de ces différents
médias
• Multiplication du choix produits et marques
• Clients de mieux en mieux informés (internet,
bouche-à-oreille, réseaux sociaux)
Besoin
Envie
Fidélité
Achat
• Clients de plus en plus dans une logique
multicanale en amont de l’achat
• Une recherche comparative au-delà de
l’achat qui façonne la fidélité
Partage /
recommandation
Usage /
Expérience / benchmark
• Une logique de partage de l’expérience postachat (recommandation, rating, partage sur
réseaux sociaux)
Des évolutions qui renforce la nécessité de revoir et d’améliorer les synergies entre le
marketing et les ventes
Page N° 5

6. Et les professionnels sont conscients de la nécessité d’améliorer les
synergies Marketing et Ventes
•
84% des Directeurs Marketing jugent que les relations entre Ventes et Marketing
sont loin d’être collaboratives
•
Et seul 8% des professionnels (Ventes et Marketing) estiment qu’il existe un
alignement entre leurs entités
•
56% des Directeurs Marketing insistent sur le fait qu’il n’y pas de projet, ou
processus pour aligner Vente et Marketing
•
De plus, pour 33% des Directeur Marketing, l’alignement Marketing / Ventes est
une initiative critique pour le succès de l’entreprise
•
Et, pour 40% des Directeurs Commerciaux, c’est un objectif prioritaire
Sources : CMO Council 2009, CSO Insight 2010, Forrester Group 2010
Page N° 6

7. 5 clés d’amélioration des synergies
marketing / ventes
1. Diagnostiquer les forces et faiblesses du tandem Marketing / Vente à travers une
analyse gains / pertes
2. Accentuer le positionnement « salesforce centric » du Marketing
3. Définir des indicateurs pour piloter la performance du Marketing, et les partager avec
la force de vente
4. Structurer et formaliser les responsabilités sur les différentes activités avec une
approche transverse
5. Définir et partager les règles de segmentation des contacts commerciaux

8. Clé n°1 : diagnostiquer les forces et faiblesses du tandem marketing /
vente en apportant des réponses aux questions suivantes…
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Pourquoi les clients choisissent nos produits / services ?
Pourquoi nos prospects ont-ils choisis les produits /
services de nos concurrents et pas les nôtres ?
Que est le positionnement de nos concurrents par rapport
au nôtre ?
Comment sont perçus nos efforts marketing et ventes par
nos clients / prospects ?
Quel est le critère de choix le plus important pour les clients
dans l’achat des produits / services sur notre marché ?
Quelle est l’efficacité de nos équipes marketing et ventes
dans la présentation de notre entreprise, de sa proposition
de valeur et de nos produits / services ?
Comment nos clients / prospects ont ils connu notre
entreprise et ses produits / services ?
Quels sont les problème que nos clients rencontrent avec
nos produits / services ?
Y a-t-il eu des défaillances lors du processus de vente,
lesquelles et à quels moments ?
Qu’aurions nous du faire de différents, en terme de
technologie, service, vente, produit, approche
commerciale… pour pouvoir remporter l’affaire ?
…
- Ecart de perception sur les principales
raisons de choix du fournisseur 100 %
de citations
Proximité
75 %
VISION
DES CLIENTS
•
•
Relations de
partenariat
50 %
Logistique
Prix
25 %
Qualité
produits
Garantie
d’approvisionnement
25 %
50 %
75 %
100 %
de citations
VISION
ENTREPRISE
Idéalement 30 à 50 entretiens avec les clients et prospects ayant eu un contact récent avec
la force commerciale
Page N° 8

9. … grâce à une démarche d’analyse gains / pertes
- Illustration d’une démarche d’analyse gains / pertes Préparation de l’analyse
1
2
Cartograp
hie des
motivation
s d’achats
Identificati
on des
moments
charnières
du cycle
de vente
3
4
Réalisatio
n de
l’analyse
gains /
pertes
Synthèse
et gap
analysis
• Identification des
• Identification en interne • Sondage clients /
• Synthèse de l’ensemble
différents acteurs /
des différentes
prospects sur
des éléments et mise en
décideurs impliqués dans objections clients
l’entreprise, le process
perspective
l’achat
(surmontées / non
d’achat, les différences
• Identification de l’écart
surmontées)
par rapport à la
• Identification de leurs
entre les attentes clients
concurrence, ses
rôles et responsabilités
• Identification en interne
et la perception en
perception sur le cycle
dans l’organisation client
des éléments ayant
interne de ces mêmes
de vente, le produits…
déclenché ou non la
attentes (mirroir client)
• Synthèse des
vente
• Recueil des
hypothèses de critères
recommandations clients
de décision client
• Synthèse des
/ prospects
hypothèses sur les
causes de Vente / non
vente
Une démarche qui doit bien évidemment impliquer conjointement Ventes et Marketing
Page N° 9

10. Clé n°2 : accentuer le positionnement « salesforce centric » du
Marketing
Organiser des « focus group » avec la
force de vente…
…pour identifier des actions concrètes
• Utiliser les méthodes marketing
traditionnelles pour construire avec les
équipes commerciales les actions
permettant au marketing de positionner la
force de vente comme son « premier » client.
- Exemples d’actions concrètes pour le
Marketing • Construire un « dictionnaire des ventes »
pour parler le même langage entre vente et
marketing
• Suivre les formations offertes au réseau
commercial
• Assister aux réunion de la direction
commerciale
• Pratiquer la double-écoute sur les appels
(prise de rdv, entretiens de vente…)
• Accompagner les commerciaux sur le terrain
( « 1 journée dans la vie de » )
• …
Mieux comprendre la réalité des commerciaux, leurs besoins, rythmes de travails, et
interactions avec les clients
Page N° 10

11. Clé n°3 : définir des indicateurs pour piloter la performance du
Marketing au niveau DG, et les partager avec la force de vente
- Exemples d’indicateur pour piloter la performance Marketing -
Indicateurs de performance
Indicateurs globaux de
revenus
Indicateurs de performance
des actions marketings
Rentabilité client
Indicateurs d’analyse
Indicateurs prospectifs
• Génération de lead (vs
cible)
• Durée cycle de vente
• Taux de conversion (vs
tendance ou benchmark)
• Taille de la base de donnée
prospect
• Contributions attendues
aux ventes
• Investissements
• ROI des actions
• Contribution au sales
funnel
• Taux de réponse
• Ecarts aux groupes témoins
• Contribution attendue aux
ventes
•
• Coût d’acquisition client
• Coût de service
• Taux de rétention
• Taux d’équipement client
• Net Promoter Score
Prix moyen de vente
Au-delà d‘indicateurs, il s’agit de partager entre les équipes commerciale et marketing,
objectifs et dispositif d’incentive correspondant
Page N° 11

12. Commerciaux
Intelligence
marketing
Back Office
Marketing
opérationnel
Documenter le produit /
service retenue
R/
A
Réaliser une étude
d’impact externe (dont
test du mix auprès des
clients)
R/
A
C
C
C
Réaliser une étude
d’impact interne
R/
A
C
C
C
R/
A
C
C
C
Equipe
marketing
Management
commercial
Clé n°4 : structurer et formaliser les responsabilités sur les différentes
activités avec une approche transverse
Périmètre : ensemble des activités du sales
funnel
- Exemples • Segmentation du marché
• Positionnement produits / services
Elaborer le plan projet
Communication
client / mailing
R
C
C
R
A
A
Go /
NoExplications Go
commerciaux
Logistique / envoi
R/
A
C/
I
C
R/
A
Suivi impacts de la
communication
DG
Relecture
R : Responsable
A : Acteur
C : Consulté
I : Informé
• Communication client / mailing / emailing
• …
R/
A
R/
A
Go /
NoGo
• Conception des nouvelles offres / bundling
• Pricing
C
Conception / Layout /
Contenu
• Construction des supports de vente
• Mise sur le marché d’un nouveau produit / service
R
Elaborer le business plan
Formateur
Identification sujets /
cibles
• Définition de la proposition de valeur
Management
commercial
(planning, lotissements,
indicateurs, cahier des charges des
lots, jalons, coûts, date butoir,
ressources )
Back Office
• Prospection / qualification prospects
Marketing
opérationnel
• Ciblage produits / segments de marché
Conception
de l’offre
A
A
I
Page N° 12

13. Clé n°5 : définir et partager les règles de segmentation des contacts
commerciaux
Définir une segmentation des opportunités sur la base d’un
scoring, et pour chaque segment définir les actions à suivre
- Exemple : scoring à deux dimensions Score de motivation
Score d’adéquation
• Besoin / Intérêt
• Position / Rôle
• Secteur d’activité
• Source du lead
•…
A 1
• Participation à un
événement
• Demande de documentation
• Visites multiples du site web
• Clic dans un email
•…
Faire vivre la segmentation dans une
logique d’optimisation
- Exemple : faire évoluer le seuil
de « transmission » aux ventesA1 A2 A3 A4
B1 B2 B3 B4
C1 C2 C3 C4
Tous sont transmis
aux ventes
(sauf C4, D3, D4)
D1 D2 D3 D4
A1 A2 A3 A4
Score
Description
Actions à suivre
A4
Prospect cœur de cible
mais pas intéressé
Priorité, mais a besoin d’un message
« pourquoi maintenant » par le
réseau commercial
B1
Bon profil et très intéressé
C1
Poursuivre les actions de nurturing
(équipe marketing)
C1 C2 C3 C4
Seuls A1-A4, B1B4,C1-C2 sont
transmis aux ventes
D1 D2 D3 D4
Actions immédiate du réseau
commercial pour rdv
Pas dans la cible, mais
intérressé
B1 B2 B3 B4
A1 A2 A3 A4
B1 B2 B3 B4
C1 C2 C3 C4
D4
Pas le bon profil. Pas
intéressé
Pas d’actions proactives
Seuls A1-A3, B1-B2,
C1 sont transmis aux
ventes
D1 D2 D3 D4
Page N° 13

14. Sylvain Deniau
Page N° 14