Seminario Avanzado Resolución de Conflictos del Doctorado en Gerencia Universidad Yacambú

1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DEPARTAMENTO DE CURRICULUM
PROGRAMA DE ESTUDIOS POR COMPETENCIAS
PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA
Seminario Avanzado: Resolución de Conflictos
Actividad 3: Estudio de Caso
Resolución de Conflicto
Doctorando:
Jaimes Parra, Samuel Helí
Facilitadora:
Dra. Ana Alvarado
San Cristóbal, Julio 2014

2. Conflicto y
Método de Negociación de Harvard
Toda oposición o colisión de intereses, pretensiones, derechos es lo
que se conoce como CONFLICTO y
el proceso que persigue y busca solucionar de manera conjunta los problemas y de
obtener oportunidades de crecimiento en la crisis se conoce como NEGOCIACIÓN
 El Método según los principios del Proyecto de Negociación de Harvard, consiste en
alcanzar decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante lo que cada
parte afirma que va o no a hacer; el mismo sugiere que se busquen ventajas mutuas y que
cuando existan conflicto de intereses la solución se base en algún criterio justo,
independiente de la voluntad de las partes.
 Debe separarse las personas del problema, luego debe concentrarse en los intereses y no
en las posiciones de las partes, por lo que debe generar una variedad de opciones antes de
decidirse actuar, para así insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo.
Lo que busca al final es la MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)

3. En una organización Universitaria pública, luego del ascenso de una
funcionaria, el Directivo activa el procedimiento para la revisión de
expedientes y credenciales que cumplan con el perfil, sin embargo en medio
de la revisión de las mismas recibe la llamada de un Vicerrector de la
Universidad realizando la exigencia de incorporación de un recurso humano
familiar o amigo del mismo. Cabe resaltar que el Directivo del núcleo que
necesita el recurso humano siempre ha realizado las entrevistas técnicas
enmarcado en el valor y bajo los principios del procedimiento institucional,
sin aceptar ningún tipo de amedrentamientos, aspecto conocido por las
autoridades universitarias, una de las cualidades, entre otras, que el Rector
observó del directivo para formalizar su nombramiento. El Vicerrector se
dirigió al directivo en tono imperativo, manifestando que no se equivocara a
la hora de elegir al funcionario. El conflicto se genera cuando el Directivo,
luego de incorporar la credencial considerada, le comunicó al Vicerrector que
las credenciales serían enviadas a la Dirección de Recursos Humanos de la
institución y sólo él podría seleccionar el funcionario, toda vez que le llegara
la preselección de las 6 credenciales enviadas para su análisis por RRHH. Al
final, el Directivo eligió de acuerdo a la necesidad del núcleo, al recurso
humano más pertinente, eficiente y eficaz, pero sin salir favorecido el
conocido del Vicerrector, por cuanto en la entrevista técnica final no explotó
su oportunidad de mostrar sus cualidades y habilidades, confiada en lo
afirmado por su favorecedor. Se destaca que la aspirante reconoció en la
entrevista que el trabajo no le interesaba por el sueldo a recibir, sus
aspiraciones eran superiores, pero era una oportunidad mientras tanto.
PRESENTACIÓN DEL CASO (Imaginario)

4. Es todo lo que se quiere; entendiendo que detrás de las POSICIONES de las partes
se encuentran sus necesidades, temores, esperanzas y deseos.
Directivo con la necesidad:
1. Recurso Humano calificado
2. Cumplir con el procedimiento institucional
3. No contratar, dejándose influenciar
4. Búsqueda de funcionarios de calidad
Intereses del
Solicitante
1. Ingresar a su familiar o amigo
2. No importa como ingrese
3. Recurre a cualquier artimaña
4. No importa el otro
Modelo de Harvard
En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que los intereses son:

5. Entendido como el abanico de posibilidades en que las partes involucradas pudiesen
llegar a un acuerdo. El mejor acuerdo es el que reúne y es aceptado por las partes como
la mejor de muchas opciones, tan bueno es el acuerdo que no podría mejorarse, ya que
no perjudica a ninguna de las partes.
Opciones del
Directivo con la necesidad:
1. Escoger al mejor
2. No escoger al mejor
3. Contratar dejándose influenciar
4. Explicar y considerar a la otra parte
de la necesidad y el perfil
Solicitante
1. Imponer la voluntad
2. Amedrentar al otro
3. Consultar la posibilidad de ingreso
4. Explicar y considerar a la otra parte
de la solicitud
Modelo de Harvard
En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que las opciones planteadas son:

6. Son aquellas cosas que cada una de las partes involucradas pudiesen realizar por
su cuenta sin la aprobación y sin la necesidad de que la otra parte esté de acuerdo.
Debe entenderse como la posibilidad de reflexionar, de cada parte, para evitar el conflicto.
El MAAN entendido como los recursos que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo.
Alternativas del
Directivo con la necesidad:
1. Hacer lo correcto
2. Hacer lo que le digan
3. Escoger sin considerar la necesidad
ni el perfil correspondiente.
4. Cumplir su deber institucional
Solicitante
1. No imponerse al otro
2. Evitar el sesgo
3. No interferir en la terna laboral
4. Dejar que el conocido se presente
voluntariamente
Modelo de Harvard
En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que las alternativas por lado son:

7. Debe entenderse como la argumentación con base en criterios objetivos de la
voluntad de las partes involucradas en el conflicto.
Legitimidad del
Directivo con la necesidad:
1. Poseer, escoger, contratar a funcionarios
calificados con pertinencia, eficiencia, talento y
eficacia para el desempeño de sus funciones
2. Ser coherente y hacer cumplir su rol de
Autoridad acoplando en el equipo institucional
valores humanos de futuro.
Solicitante
1. Ve a la institucionalidad como una
empresa de favores y clientelismo
2. Es la autoridad a venerar, así lo exige
y lo hace saber cada vez que le es necesario.
Modelo de Harvard
En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que la legitimidad en ambos es:

8. Entendida como una relación bidireccional (en ambos sentidos), por una parte con
una escucha activa, considerando clarificar las ambigüedades y verificando lo que se
ha entendido, por la otra hablando de forma clara, precisa con la única finalidad de
hacerse comprender, fiel a sus intereses.
En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que la comunicación se desarrolla
Sobre este principio del método, se destaca que el conflicto nace en este punto, puesto que
el primer acercamiento lo realizó el Vicerrector vía telefónica, velando por sus propios intereses
sin determinar ni tomar en cuenta los intereses y necesidades del otro; el directivo le informa y
recuerda asertivamente el procedimiento y así le informa que lo ejecutará. Integra en la terna
laboral al interesado del Vicerrector. Además de recordarle la necesidad de incorporar al trabajo
Profesionales con experiencia y de calidad que persigan alcanzar los fines universitarios.
Luego de la preselección de RRHH y una vez efectuadas las entrevistas finales el directivo le
comunicó al Vicerrector sobre el desempeño de su conocido y de lo expuesto por el aspirante, lo
que fue comprendido por el Vicerrector quien manifestó conocerla por boca y actitud del aspirante.
Sin embargo, el directivo percibe molestia e incomodidad en la
comunicación por parte del Vicerrector.
Modelo de Harvard

9. El mejor resultado que puede producir una negociación irá en la medida en que las partes
Involucradas mejoren su capacidad para trabajar colaborativamente. Capacidad total para
dirimir o resolver las diferencias completamente, siendo incondicionalmente constructivo.
Modelo de Harvard
En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que la relación es:
La relación se presenta bidireccional, las partes no requieren de un mediador
porque la situación presentada es posible resolverla aplicando criterios objetivos,
Independiente de la voluntad de las partes, y en este caso se evidencia la
Institucionalidad por encima de los intereses particulares.

10. Modelo de Harvard
Luego de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo, es que se puede tomar
la decisión de comprometerse con respecto al MAAN. Y serán convenientes siempre y cuando
sean claros y operacionales, realistas y suficientes.
En cuanto al caso conflicto planteado se puede decir que, se alcanzaron compromisos.
El Director luego de explicarle al Vicerrector a detalle lo sucedido en las entrevistas
finales, de acuerdo con las necesidades institucionales, el perfil requerido, la posición
ante la necesidad, el estudio de credenciales, se consideró que la persona ideal fuese
alguien diferente al propuesto por el Vicerrector por su abordaje a la entrevista
y otros criterios. El Vicerrector escuchó el procedimiento con atención y manifestó
tranquilidad por la justeza con la que se ejecutó el procedimiento, ya que corroboró
lo sucedido con su pupila y cual fue su desempeño en la misma.
La resolución se evidencia por cuanto lo que privó e imperó
fueron criterios objetivos, Justos.

11. CONCLUSIONES
• A pesar que la voluntad del Vicerrector no se impuso de manera
arbitraria y autoritaria y aún cuando su deseo no fue satisfecho, le fue
considerado su opción de participación en la conformación de la terna laboral.
• Aceptó con tranquilidad el resultado por la justeza en la ejecución del
procedimiento y también porque el participante lo calmó explicándole lo sucedido.
• Se considera que reflexionó el Vicerrector sobre su actitud desmedida y se cree
va a considerar al otro en futuras ocasiones.
• Se considera que se logró la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)
por cuanto privó un criterio justo por encima de ambas partes, que era contratar
al mejor calificado enmarcado dentro de lo institucional.
“Negociar es un proceso de interacción potencialmente
beneficioso, por el que dos o más partes con algún conflicto
potencial o no, buscan mejorar sus opciones a través de acciones
decididas conjuntamente”
David Law & Jim Seberius
Harvard Business School

12. Referencias Bibliográficas
Cornelius, A. (2007). Doce Técnicas para la Resolución del Conflicto.
disponible en:
http://www.peaceispossible.inf/spanish/DOCE%20T%83CNICAS.htm
Medina, G. (2007). Modelo de Negociación de Harvard.
Documento cátedra. Universidad de Concepción. Disponible en:
http://www.udec.cl/asignaturas/iegp///document/Administraci%F3n%
20de%20Recursos%20Humanos/M%C9TODO%20HARVARD%20DE%20NEGOCIAC
%D3N.doc
Universidad de TALCA. (s/f). El Conflicto y su Resolución.
Modelo de Negociación de Harvard. Programa de Formación Fundamental.
Módulo de Comunicación Efectiva.