Gestão Estratégica de Recursos Humanos

SEMINÁRIOS AVANÇADOS
EM RECURSOS HUMANOS

Conteúdo Programático

 Gestão de Recursos Humanos: histórico, objetivos, processos e
características.
 Fatores condicionantes do modelo de Gestão de Recursos Humanos.
 Contexto e desafios da Gestão de Recursos Humanos: Atração, retenção e
desenvolvimento de talentos. .
 A visão integrada da função: Recursos Humanos. .
 A gestão de Recursos Humanos em ambientes competitivos.
 Gestão por competências.
 Sistemas de trabalho de elevado desempenho.
 O modelo de múltiplos papéis para os Recursos Humanos.
 Estabelecimento do Plano de Carreira

Bibliografia Básica

Referência
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 529p.
GIL, ANTONIO CARLOS. Gestao de pessoas: enfoque nos papeis profissionais.
Sao Paulo: Atlas, 2001. 307p.
PASCHOAL, Luiz. Gestão de pessoas: nas micros, pequenas e médias empresas
para empresários e dirigentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 167p.

Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 1

EM RECURSOS HUMANOS

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Introdução

Os protagonistas da Gestão de Recursos Humanos:

 Empregador

De acordo com art. 2º da CLT, considera-se como empregador a empresa,
individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica,
admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.

Cabe a ele organizar, administrar ou controlar o trabalho que deve ser feito
com o objetivo de melhor administrar as empresas.

 Empregado

De acordo com o art. 3º da CLT considera-se empregada toda pessoa física
que presta serviço de natureza não eventual a empregador, sob a
dependência deste e mediante salário.

Cabe a ele executar seu trabalho de acordo com as regras estabelecidas
pelo empregador, visto que coloca sua mão-de-obra a disposição dele, o qual
dirige o trabalho dizendo o que e como fazer.

Por que estudar Gestão de Recursos Humanos?

Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho
humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de
atuação sobre o comportamento que convencionou chamar de Modelo Gestão de
Recursos Humanos.

O Modelo deve diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para a
fixação de sua imagem e de sua competitividade.

Ao analisar a história dos Modelos de Gestão, em geral, eles se articulam em torno
de alguns conceitos-chave que determinam sua forma de operação e maneira pela
qual direcionam as relações organizacionais nas empresas.

O que é um Modelo de Gestão de Recursos Humanos?

Entende-se como sendo a maneira pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para tanto a
empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou
processos de gestão. Orientando os estilos de atuação dos gestores em relação
com aqueles que nela trabalham.


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O comportamento humano passa a integrar o caráter intrínseco dos negócios,
tornando-se elemento de diferenciação e potencializando a vantagem
competitiva.

Isto não significa que “o elemento humano vem sendo cada vez mais valorizado
pelas organizações”. A organização não está se tornando mais humana por causa
da nova onda competitiva, não está sendo regida por princípios que privilegiam o
humano em detrimento de outros valores organizacionais.

Na verdade, quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas dimensões
– tecnologia, mercado, expansão e abrangência – mais seu sucesso fica
dependente de um padrão de comportamento coerente com seus negócios.

A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos
negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez
maior na teoria organizacional.

Gestão de Pessoas: Evolução Histórica

O Departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX, com a necessidade
de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, as faltas e os atrasos. Os
“Chefes de pessoal”, naquela época, tinham como características a inflexibilidade, o
estrito seguimento das regras e eram conhecidos por serem donos de uma frieza
incalculável, principalmente na hora de demitir funcionários. Ao ser comunicado que
deveria ir ao Departamento de Pessoal, o trabalhador já imaginava que seria
demitido. Por muito tempo, e talvez, em algumas empresas isso ainda persista.

As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Elas
começaram a investir em estudos e pesquisas - campo da psicologia organizacional
e da sociologia no trabalho, por exemplo, para que os “chefes de pessoal” olhassem
para os trabalhadores de outra forma, não como simples objetos da empresa, mas
como seres humanos.

No início do século XX o engenheiro Frederick W. Taylor escreveu em seus livros,
de 1903 e 1906, a busca pela maximização da eficiência na produção.

“O melhor tipo de administração atualmente em uso pode ser definido
como um sistema em que os trabalhadores dão seus melhores esforços e
recebem estímulo especial de seus patrões”.

“O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo
de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de
prosperidade ao empregado”.


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Seguindo seus passos, Henri Fayol lançou, em 1916, o livro “Administração Geral e
Industrial” citando, pela primeira vez, a divisão das funções do administrador:
planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.

A Teoria Clássica da Administração' foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se
pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico* e pela
busca da máxima eficiência.

(*) O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para sobreviver.

Na década de 1920, o movimento de relações humanas trouxe um novo desafio ao
“Chefe de pessoal”, pois o novo modelo de administrar teve como base de mudança
a relação entre os empregados e os empregadores. Antes, a administração
operava à base da força e do autocratismo e, no novo modelo, o que passava a
prevalecer era aumentar a produtividade pela eliminação de conflitos e seus
respectivos custos. Sendo assim, a ordem, a partir desta nova forma de
administrar, era preocupar-se com o indivíduo e com suas necessidades. Apesar de
todo o tumulto gerado, pois nesta época não havia ninguém preparado para tais
mudanças, o movimento continuou a evoluir, passando para outro estágio: o
Behaviorismo, cuja base também era fundamentada no comportamento humano,
porém existia a singeleza e o empirismo, pois entendia que a simples satisfação no
trabalho geraria a eficiência.

Em 1945, surgiram os primeiros estudos sobre a liderança, a democracia no trabalho
e a motivação humana. Neste novo contexto, a função de chefe de pessoal se
envolveu com as teorias de Mcgregor, Barnard e outros – o poder das relações
informais começou a ser valorizada a função de “cuidar do pessoal”, ou seja, o
chefe de pessoal deveria se preocupar ainda mais com o empregado e com a
organização, pois nesta época surgiram as questões legais e sindicais. O Chefe de
pessoal passou a ser um gerente de pessoal, porém, ele continuava diretamente
ligado às relações burocráticas que sempre existiram, cumprindo e fazendo cumprir
regras e normas.

Na década de 1950 iniciou-se a transformação do departamento. Foi nesse período
que a função de Gerente de Pessoal passou a ser denominada como Gerente de
Recursos Humanos. Anos mais tarde, na década de 1960, foi criada a denominação
de Gerente de Relações Industriais, para que as organizações pudessem distinguir
quem cuidaria dos aspectos administrativos daquele que cuidaria das questões
“humanas”.

As organizações tiveram que aceitar a importância do departamento de Recursos
Humanos com o seus Gerentes de Recursos Humanos, assim o mesmo ganhou
subáreas que passaram a lhe dar uma abrangência maior, embora ainda em nível
tático operacional.


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Existem cinco fases distintas na evolução do profissional de RH e suas
épocas.

1) Fase Contábil: os custos em primeiro lugar
Nessa fase os responsáveis se preocupavam principalmente com os custos das
organizações. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil, ou seja, a
organização comprava a mão-de-obra e, em contrapartida, as entradas e saídas
dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Esta foi à fase pioneira da
“gestão de pessoal” que teve início no século XIX e permaneceu até o inicio da
década de 1930.

2) Fase Legal: estrito cumprimento da legislação
Getúlio Vargas criou a CLT (Consolidação das leis Trabalhistas). Surgiram aí os
direitos dos trabalhadores e a preocupação das organizações em seguir as Leis. Foi
criada também a função de Chefe de pessoal, profissional que deveria se preocupar
em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas. Esta
fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950.

3) Fase Tecnicista: burocracia como sinônimo de praticidade
Nesta fase o então presidente Juscelino Kubistchek implementou em nosso país a
indústria automobilística. Sendo assim os empresários tiveram que aceitar em seus
organogramas o Gerente de Relações Industriais. Os trabalhadores ganharam mais
força e representou também um avanço nas relações entre capital e trabalho. Nesta
fase, a área de RH passou a comandar serviços como recrutamento e seleção,
treinamento, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros. Teve seu
auge entre as décadas de 1950 e 1965.

4) Fase Administrativa: o sindicalismo como via de proteção
Esta fase teve seu início em 1965 e seu término em 1985. Foi nesta fase que
ocorreu uma verdadeira revolução nas bases trabalhadoras, implementação do
movimento sindical denominado de “novo sindicalismo”. Nesta fase o então
chamado de Gerente de Relações Industriais, voltou a ser denominado Gerente de
Pessoal. Seu cargo foi denominado como sendo Gerente de Recursos Humanos,
pois se mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma
ênfase mais humanística voltada para os indivíduos e suas relações.

5) Fase Estratégica: planejamentos como diferenciais
Esta fase teve seu início no meio da década de 1980, foi marcada pela colocação
dos primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento
estratégico central das organizações. Nesse período o Gerente de Recursos
Humanos foi reconhecido por diversas organizações como diretoria, em nível
estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro escalão.

CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS


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 É o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as
ações que têm por objetivo a integração do colaborador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade.
 É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da
posição gerencial relacionados com as “pessoas”, incluindo recrutamento,
seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
 É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis
profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do
operacional ao estratégico. 4.ed. São Paulo: Futura, 2001.

O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS

 As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de
organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e
alcançar sucesso.

 Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era
considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das
organizações (lucro, aumento da produtividade, redução de custos, etc.,)
eram incompatíveis com os objetivos das pessoas (melhores salários,
benefícios, qualidade de vida, etc..).

 A solução empregada era a do confronto, ganha-perde, onde se media força e
caso uma parte levava tudo, a outra ficava com muito pouco ou quase nada.

 Recentemente (a partir da década de 90), verificou-se que, se a organização
quer alcançar seus objetivos, ela precisa saber canalizar os esforços das
pessoas para que também estas atinjam seus objetivos individuais e com
isso, ambos as partes saiam ganhando. Trata-se de uma relação do tipo
ganha-ganha, que requer negociação, participação e sinergia de esforços.

 Atualmente trabalha-se para que haja convergência entre os objetivos
organizacionais e individuais.

OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS

 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
 Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da
organização.
 Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional.


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 Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.
 Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos.
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
 Administrar as mudanças.

O CARÁTER CONTIGENCIAL E SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS

Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas, aplicável a
toda ou qualquer organização.

O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de cada
organização em particular, pois depende de aspectos como:

 Negócio da Organização
 Estrutura Organizacional
 Capacidade financeira
 Tecnologia utilizada
 Processos internos
 Cultura organizacional

AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃO

Atualmente, dentro das organizações, todo processo produtivo somente se realiza
com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com
algum recurso.

 Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços
e tecnologia.

 Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que
permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos.

 Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.

 Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus
bens ou serviços colocados no mercado.

Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de
obter um retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar
investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados
satisfatórios de seus investimentos.

As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações, pois
constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As


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organizações bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como
parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples
empregados contratados.

Era da Industrialização
Era da Industrialização Clássica Era de Informação
Neoclássica
(de 1900 a 1950) (após 1990)
(de 1950 a 1990)
 Início da industrialização e  Expansão da  Mercado de serviços
formação do proletariado industrialização e do ultrapassa o mercado
 Transformação das mercado de candidatos industrial
oficinas em fábricas  Aumento do tamanho das  Adoção de unidades de
 Estabilidade, rotina, fábricas e do comércio negócios para substituir
manutenção e mundial grandes organizações
permanência.  Início do dinamismo do  Extremo dinamismo,
 Adoção das estruturas ambiente: instabilidade e turbulência e mudança.
tradicionais e da mudança  Adoção de estruturas
departamentalização  Adoção de estruturas orgânicas.
funcional e divisional híbridas e de novas  Modelos orgânicos,
 Modelo mecanístico, soluções organizacionais ágeis, flexíveis,
burocrático, estruturas  Modelo menos mutáveis.
altas e amplitudes de mecanístico, estruturas  Necessidades de
controle. baixas e amplitude de mudança
 Necessidade de ordem e controle mais estreita.
rotina  Necessidade de adaptação
Departamento Departamento Departamento Departamento
Departamento
de Relações de Recursos de Gestão de de Gestão de
de Pessoas
industriais Humanos Pessoas Pessoas

Pessoas como mão-de-obra Pessoas como recursos Pessoas como parceiros
humanos

Pessoas como recursos Pessoas como parceiros
• Isolados nos cargos • Agrupados em equipes
• Horário rígido • Metas negociadas
• Normas e regras • Resultados
• Subordinação ao chefe • Atendimento ao cliente
• Fidelidade à organização • Vinculação à missão
• Dependência da chefia • Interdependência entre colegas
• Alienação à organização • Comprometimento

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• Ênfase na especialização • Ética e responsabilidade
• Executoras de tarefas • Fornecedoras atividades
• Destrezas manuais • Ênfase no conhecimento
• Mão-de-obra • Inteligência e talento

A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COMO RESPONSABILIDADE DE
LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

 Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, ou
seja, quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual
elas estão subordinadas.

 Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa
responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e
consultoria do órgão de RH, que lhe proporciona os meios e serviços de
apoio;

 Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão
estratégica para as empresas, uma atividade importante demais para ficar
limitada a apenas um órgão da empresa;

 Atualmente as tarefas da GEP são desempenhadas pelos especialistas em
RH e pelos gerentes de linha, responsáveis pela atuação de seus
subordinados.

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS

O desempenho que se espera das pessoas no trabalho é o modelo de gestão
correspondente são determinados por fatores:

Fatores internos: destacam-se o produto ou serviço oferecido, a tecnologia
adotada, a estratégia de organização de trabalho, a cultura e a estrutura
organizacional.

Fatores externos: a cultura de trabalho de cada sociedade, sua legislação
trabalhista e o papel conferido ao Estado.

A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações organizacionais
pode ser considerado um componente do modelo de gestão de pessoas.

Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do
comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no
ambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, reduzir o
absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.


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As finalidades do comportamento organizacional correspondem à explicação,
previsão e controle do comportamento humano.

 A explicação refere-se à identificação das causas ou razões que
impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos.
 A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os
resultados alcançados através de uma ação específica.
 O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma
dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é
integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição
mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho
gerando eficácia.

O comportamento organizacional não é um produto direto de um processo de
gestão. Mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que
ocorrem na empresa. Delimitado pelos desafios competitivos, pelo modelo
condicionante de recursos humanos e a preocupação dos empregados.

Desafios Competitivos Preocupações dos empregados

Globalização Formação
Tecnologia Distribuição por idade
Gestão de mudanças Questões relativas ao gênero
Capital humano Segurança no trabalho
Prontidão de reação ao mercado Níveis de educação
Contenção de custos Direito dos funcionários
Questões relativas à privacidade
Atitudes no trabalho
Preocupações com a família

O COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações acabam refletindo a força ou fraqueza moral, intelectual, física e
emocional de seus integrantes.

Fatores preponderantes, segundo o artigo: “As lacunas no comportamento humano
dentro das empresas” - autor: Marcos Alencar (Gerente de Marketing e
Comunicação do Sebrae em Alagoas)

Falta de educação – Por mais básico que pareça, tem muita gente culta e
instruída, mas com uma péssima educação nos sentimentos. Tratam os outros
como máquinas e para elas o que vale é resultado que o empregado pode dar


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e não a sua dimensão humana. Nelas, as pessoas são vistas como número e
não como seres humanos que tem diversidades emocionais, culturais, morais e
intelectuais.

Arrogância – Ser assertivo não é ser arrogante. Você pode chamar atenção de
um colaborador sendo gentil, polido e pró-ativo. Agir com arrogância,
prepotência e superioridade só vai gerar raiva. Um chefe por reclamar da baixa
produtividade de seu grupo, mas estimulando à retomada e não
desmoralizando o ser humano com o falso argumento de que “eles só
funcionam sobre pressão”.

Falta de planejamento – O óbvio muitas vezes não é feito. Uma organização
que busca resultados não trabalha de improviso e até os imprevistos podem
ser mensurados. A falta de planejamento do líder da organização, por exemplo,
pode resultar em momentos constrangedores para os funcionários.

O poder central – Delegar é um atributo de uma liderança de sucesso.
Existem muitos líderes que alcançam seus objetivos sem dividir o poder.
Centralizadores acreditam mais em sim que nos outros. Porém, um dia eles
adoecem, morrem ou enlouquecem. Quem vai comandar?

Não saber contratar – Uma das mais complexas funções do gestor
empresarial é saber escolher bem a sua equipe. Para que isso aconteça sem
traumas, é fundamental que o líder tenha visão de futuro, mas ao mesmo
tempo saiba dar oportunidades no presente. Às vezes os melhores talentos
estão debaixo dos nossos olhos e não conseguimos ver.

Não saber se comunicar – Muitos confundem comunicação com excesso de
informação. Comunicar bem é ser claro, ser ético, ser transparente, ser justo,
ser honesto. Comunicar é atribuir todo o resultado ao esforço de todos, dando
os meios que se atingir à missão. Comunicar não é desenvolver estratégias de
comunicação eficientes. Tem muito especialista em comunicação que não se
comunica dentro de casa com os filhos. Comunicar é saber ouvir bem mais que
saber falar. É saber se calar para deixar o “tolo” se expressar pelos cotovelos.

Desrespeitar a diversidade – Não somos iguais. Nossas experiências são
diversas e devemos respeitar muito mais que tolerar aqueles que colaboram
com a empresa e são diferentes de nós. Apesar de muitos gestores
empresariais acreditarem que os “funcionários” são animais tangidos aos gritos
e açoites, a vida ensina que não.

Ignorar conflitos – No cotidiano de uma empresa nem todos os dias são
floridos. Atravessar conflitos é natural dentro de um grupo social. O líder que
não observa os “silenciosos conflitos” acaba sendo surpreendido pelas
“fatalidades organizacionais”. Uma equipe muito calada, onde tudo aparenta
estar calmo, pode esconder grandes perigos. Um dia a barragem rompe.


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CLIMA ORGANIZACIONAL

A maneira, positiva ou negativa de como os colaboradores, influenciados por fatores
internos ou externos à organização, percebem e reage num determinado
momento, ao conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos,
usos e costumes existentes e praticados pela organização.

Está ligado, diretamente, à maneira como o empregado PERCEBE a organização
com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA
tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação.

É uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar
efetivamente os principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho. É
a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação
de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a
esta percepção.

O COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS

A nova visão de gerenciamento condena a burocracia (o clima de rotina, de rigidez
e de ameaça) e valoriza a simplicidade das relações interpessoais, a legalidade
entre direção e serviços, e a confiança entre os participantes.

O Fator de Comprometimento

Aquele que é comprometido se identifica e adere aos objetivos e aos valores
da organização; ele é capaz de exercer esforços e de ir bem além daquilo que sua
função exige para ajudar a empresa a atingir seus objetivos e a reforçar seus
valores.

O comprometimento supõe uma negociação entre o indivíduo e a organização;
supõe um espaço de entendimento e de compatibilidade entre o sistema de
valores da pessoa e aquele da empresa.

Para entendermos melhor os padrões de relacionamento que as pessoas
estabelecem dentro da empresa, podemos dividi-los em três categorias:

• A relação que elas estabelecem com o trabalho;
• As relações estabelecidas no trabalho
• As relações de trabalho

As relações com o trabalho

Um dos principais fatores das relações com o trabalho é a falta de
reconhecimento, que é um sentimento, e está atrelado na maioria das vezes ao


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reconhecimento subjetivo, ou seja, é o feedback sincero, de preferência
formal, que o colaborador necessita para perceber que seu trabalho atende
ou não às expectativas dos gestores, e que irá mostrar se ele é reconhecido
como uma pessoa importante e agregadora de valor e de qualidade para a
empresa.

Devemos lembrar que o reconhecimento formal, como um salário e benefícios
que atendam às necessidades do colaborador, também é importante, mas que
estão entre os três primeiros fatores mais indicados e irão variar de acordo com
a escala de necessidades de cada pessoa.

Para estabelecer uma boa relação com o trabalho desenvolvido, as
pessoas também precisam ter uma clara visão de futuro. Necessitam clareza
das metas a serem perseguidas, além da definição clara de como alcançá-las.
Para isso, uma definição de metas participativa é a base que irá garantir o
compromisso com os objetivos da organização, que deve ter uma missão e
metas desafiadoras.

As relações estabelecidas no trabalho

Um ambiente de trabalho agradável é de fundamental importância para a
satisfação interna dos colaboradores. Bom relacionamento é o princípio para
uma boa comunicação, e uma equipe que tem a competição interna como
combustível, não poderá ser mola uma equipe vencedora. Portanto, é o
trabalho “em equipe” que será a propulsora para a difusão do conhecimento e
para a resolução de problemas, e não a competição, que pode gerar conflitos
chegando a sérios problemas de relacionamento interpessoal.

As relações de trabalho

São as relações formais estabelecidas entre colaboradores e a empresa. Deve
haver clareza das responsabilidades de cada uma das partes (do
colaborador e da empresa), a definição dos recursos necessários para o
desenvolvimento das tarefas, direitos e deveres, além dos acertos formais
como horário, a remuneração e os benefícios.

Da parte da empresa, um pessoal comprometido é capaz de exercer esforços
consideráveis para ajudar a organização a alcançar seus objetivos.

Da parte dos empregados, à medida que o indivíduo se define pelo seu
engajamento à organização, ele pode encontrar uma parte de seu desenvolvimento
psicológico: valorização de si próprio, realização e desenvolvimento pessoal.

ATRAÇÃO, RETENÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS.


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A palavra talento remonta à Antiguidade e possui uma história expressiva. Para os
antigos hebreus, gregos e romanos, talento significava uma unidade de peso. Por
meio da troca de metais preciosos por esse peso, o talento tornou-se uma unidade
monetária. Desse modo, pode-se correlacionar o fato de que o que hoje significa
fonte-chave de criação de valor era dinheiro a milhares de anos.

Talento: algumas definições

 Também conhecido como vocação ou dom, é o nome dado a habilidades
artísticas;
 Primeiro designou uma moeda, mas sua primeira conotação para habilidades
humanas surgiu em uma escritura bíblica, no Capítulo 25 de Mateus, através
de parábola;
 Atualmente designa habilidades inatas das pessoas, ou capacidade natural
para realizar atividades diárias;
 A corrente atual da Psicologia da Educação afirma que mesmo os talentos
devem ser desenvolvidos;
 Mesmo aqueles que não possuem talento em algum campo, podem ser
competentes no mesmo, a partir de motivação e desenvolvimento através de
técnicas apropriadas.

É importante lembrar que o talento é algo inato e adquirido, ou seja, é uma
capacidade que todos os indivíduos têm, mas essa capacidade depende de
aperfeiçoamento, interesse no aprendizado, relacionamento interpessoal, mudança
de comportamentos e hábitos e atualização, dentre outros.

Vivemos na Era em que o profissional é o principal responsável pelo
gerenciamento de sua carreira e, consequentemente, por sua empregabilidade.

Procuram-se pessoas criativas, íntegras, autocríticas, flexíveis, que tenham
iniciativa, capacidade de aprender continuamente, isto é, que sejam dotadas de
competências duráveis. As organizações não estão buscando apenas
competências técnicas; estão em busca, sobretudo, dos aspectos qualitativos das
pessoas; cada vez mais no futuro a variedade de estilos, comportamentos e
qualificações será almejada pelas empresas.

Pode-se afirmar que o desenvolvimento de talentos já não é mais uma
diferenciação e sim uma questão de sobrevivência organizacional. Isso remete
ao fato de que a vantagem competitiva caberá às organizações que souberem atrair,
desenvolver e reter seus talentos. Atualmente não são mais os bens físicos ou o
dinheiro que determinam o sucesso; a capacidade de cultivar talentos decide se
uma empresa ganhará ou perderá.

A incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando de
informação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seu
discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver


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relacionamentos. Essas são as dinâmicas vitais de uma organização em
processo de desenvolvimento.

As empresas não estão em busca apenas de pessoas para comporem suas
equipes, mas sim de talentos: profissionais com potencial e capacidade para se
desenvolverem e crescerem dentro da organização, pessoas que se identifiquem
com a missão, visão e valores da organização, a fim de que empresa e colaborador
possam alcançar o sucesso empresarial e profissional, respectivamente.

O capital é rotulado com deficiência, porque tem que ser reembolsado em
algum momento, mas o capital humano não necessita ser “restituído”.
Podemos considerá-lo realmente como propriedade das pessoas, as quais
estão “emprestadas” para a organização, pelo tempo que queiram ficar ou pelo
tempo que decidirmos retê-las. Assim como investimos e cuidamos de nosso
capital financeiro, parece lógico que devamos fazer o mesmo com nossos
funcionários.
MAYO, Andrew. O valor humano da empresa: valorização das
pessoas como ativos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

ATRAÇÃO DE TALENTOS

O reconhecimento e investimento no talento são fundamentais para a satisfação de
Vida, uma vez que orienta o equilíbrio das vivências pessoais e profissionais.

“Toda criança é um artista, o problema é como permanecer um artista
depois de crescer.” Pablo Picasso.

O crescimento da economia mundial nos últimos anos acarretou uma escassez de
talentos também sem precedentes.

“Simplesmente não há talentos suficientes para atender às necessidades
de crescimento das empresas”
Peter Cheese, Diretor da Área de Performance da Accenture.

Quando a empresa exige um perfil comportamental além do perfil técnico para o
cargo, a união dos dois se torna praticamente escassa. Essa situação está levando
a uma “guerra por talentos”, que tem mobilizado empresas em todo o mundo.

As crenças na tecnologia como fator de diferenciação de produto; atração e retenção
desses talentos; estão se desvanecendo, pois a tecnologia, embora importante no
contexto da competição global atual, já é uma commodity.

DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS

Como reconhecer um talento?


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 Aprende mais rápido que os outros
 Não sente o tempo passando
 Querem continuar aprendendo a vida inteira
 O processo de execução é tão ou mais importante que o destino final
 São guiados por uma visão e missão
 Fazem visualização para motivarem-se
 São focados em resultados, e a partir daí buscam trabalhar de maneira
mais inteligente.

Tudo o que não se pode é desperdiçar talentos.

Desenvolver os Talentos das organizações é uma das principais tarefas dos seus
líderes. Da adequada capacitação, orientação e motivação das pessoas dependem
a velocidade, a flexibilidade e a competitividade da organização, fundamentais para
ter sucesso em seus negócios.

Sem profissionais com habilidades extras o destino do negócio será basicamente
o crescimento moderado a estagnação ou o declínio até o desaparecimento e o que
é pior: tudo a custa de muito esforço.

O desenvolvimento de talentos dentro da organização é, portanto, uma
questão que assegura o futuro da empresa. Este processo é feito basicamente a
partir de desafios. São eles que estimulam os profissionais a se desenvolverem.

Quanto mais percebe sua capacidade de enfrentar e superar desafios, mais
interesse o profissional desperta por novas habilidades. É este desenvolvimento
em suas várias dimensões que formam o talento do profissional e o torna
valioso para a empresa. A criação dele começa, portanto, com a habilidade de se
criar desafios e saber alinhar os propósitos do profissional ao da empresa.

UMA NOVA PERSPECTIVA NO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS

Especialista Generalista
Resultado do processo, melhoria
Foco específica, descoberta, solução de Resultado global.
problemas, alta especialização.
Sistêmica – geral
Específica – profunda
Visão Sabe um pouco de cada aspecto que
Sabe muito de alguma(s) área(s).
envolve um negócio.
Micro (detalhes) Macro
Perspectiva e
Menor variedade de temas e maior Maior variedade de temas e menor
conhecimento
profundidade. Elite do conhecimento. profundidade.
A cada degrau expectativa de maior A cada degrau expectativa de maior
Crescimento
liberdade e autonomia na prática de sua poder e influência.
hierárquico
especialidade, no direcionamento de Liberdade e autonomia são vistos como


EM RECURSOS HUMANOS

seus projetos. recompensas pelo bom trabalho e não
como obrigação.
Gestão De processos ou projetos. De pessoas, processos e projetos.
Compromisso Compromisso com a área de
Compromisso com a organização.
(identificação) especialidade.
Velocidade de evolução conceitual mais
Levam-se anos para dominar os
acelerada (devido a menor
aspectos técnicos.
profundidade).
Aprendizado Treinados para pensar meticulosamente
Mudanças de área são mais frequentes
sobre a área de atuação, usando
e valorizadas – para se atingir a plena
terminologias precisas e objetivas.
gestão sistêmica.
Acumula “especialidade”
Simultaneidade Mais produtivo coordenando múltiplos
Mais produtivo quando atuando em uma
e produtividade ativos.
iniciativa de cada vez.
Tomada de Quando apresentado a evidências Com base em evidências intangíveis e
decisões tangíveis e completas. limitadas.
Fonte de Aprendizado Avanço, progresso
motivação Enriquecimento do trabalho Ampliação de escopo
TABELA1. Baseada em Goldner and Ritti, 1967; Raelin, 1987; Cesare and Thornton, 1993; Wang 2008; Edelberg, 2008.

OS DESAFIOS NA GESTÃO DE TALENTOS

Os Veteranos (Geração dos maduros, silenciosos, ou tradicionais)
Nascidos entre 1925 e 1945, eles têm hoje entre 66 e 86 anos. É a geração que viu
suas famílias enfrentando uma grande guerra e passando pela depressão
econômica americana, que deixou rastros pelo mundo. Com os países arrasados,
precisaram reconstruir o mundo e sobreviver, por isso passaram a valorizar demais o
emprego e se tornaram funcionários obedientes. São pessoas práticas, dedicadas,
que gostam de hierarquias rígidas, e ficou (alguns ainda estão trabalhando)
bastante tempo na mesma empresa. Tiveram de se sacrificar para alcançar os
objetivos. A Segunda Guerra Mundial foi um marcos do período.

Os baby boomers
Nascidos entre 1946 e 1964, eles têm hoje entre 47 e 65 anos. Seus integrantes
tiveram a influência do rock, de uma época de rebeldia e prosperidade econômica.
Tornaram-se mais individualistas e narcisistas, mas são os filhos do pós-guerra, que
romperam padrões e também lutaram pela paz. Em 2030, eles terão entre 66 e 84
anos e vão compor 20% da população. Já não conheceram o mundo destruído e
mais otimista, puderam pensar em valores pessoais e boa educação para os
filhos. Tem relações de amor e ódio com os superiores, são focados e
preferem agir em consenso com os outros.

A Geração X
Nascidos entre 1965 e 1977, eles têm hoje entre 34 e 46 anos. No Brasil, estudiosos
consideram desta geração os nascidos entre 1965 e 1980, que teriam hoje entre 29
e 44 anos. Esta turma viu mudanças nas relações familiares, com mães saindo de
casa para trabalhar e conquistando independência financeira. O idealismo utópico foi
trocado por um realismo pragmático, cético e consumista em pleno período de


EM RECURSOS HUMANOS

Guerra Fria. Em meio ao desenvolvimento das tecnologias de comunicação,
tentaram e ainda tentam equilibrar vida pessoal e trabalho. Como as famílias
enfrentaram crises violentas, como a do desemprego na década de 80, tornaram-se
um pouco superprotetores com os filhos. Também são conhecidos como “geração
Coca-Cola”, como cantou Renato Russo, um dos ícones desta geração no Brasil:
“Somos os filhos da Revolução, somos Burgueses sem religião, somos o futuro da
nação...” A Geração X assistiu ao início da decadência de antigos padrões
sociais e viveu a adolescência com a meta de crescer, arranjar um emprego e
virar “classe média”. A maioria nasceu depois da chegada do homem à Lua, viu
surgir o videocassete e o computador pessoal. Uma das referências mundiais é a
queda do muro de Berlim.

A Geração Y
Nascidos entre 1978 e 1995, eles têm hoje entre 16 e 33 anos. No Brasil, estudiosos
consideram desta geração os nascidos entre 1981 e 1995, que teriam hoje entre 14
e 28 anos. Esta tribo está escorada na segurança que os pais forneceram, pois foi
um período de valorização intensa da infância, é muito ligada em tecnologia (pode
passar horas jogando video game, conversando no MSN ou twittando e carrega o
celular para todos os cantos), preocupa-se com o meio ambiente, com os direitos
humanos e tem forte consciência social. Seus integrantes sentem-se desafiadores,
priorizam a qualidade de vida, o contato com amigos e a família, e o emprego
precisa ser atraente e se adaptar a todas essas necessidades. O atentado às Torres
Gêmeas, em setembro de 2001, é o sinal desse tempo. Foi assistido por esta
geração ao vivo, em tempo real pela TV ou internet. Eles crescerem usando e
acompanhando a evolução da internet, do computador e de outras tecnologias e
receberam uma educação mais sofisticada que as gerações anteriores. Ganharam
autoestima e não se sujeitam a atividades que não fazem sentido em longo
prazo. Sabem trabalhar em rede e não conseguem ver as relações de trabalho
em termos hierárquicos. São capazes de se subordinar a vínculos não a
cargos e o critério de julgamento é a consciência e não a obediência.

A Geração Z
Nascidos a partir de 1996, eles têm hoje, no máximo, 15 anos. São ainda mais
ligados à alta tecnologia num mundo globalizado e interconectado e são menos
deslumbrados que a Geração Y, pois se sentem integrados à tecnologia. Podem ser
definidos como geração digital. A letra “Z” vem do termo zapear, que ao pé da letra
significa mudar freneticamente os canais de TV, hoje digital e interativa. Essa
garotada muda de um canal para outro, vai da internet para o telefone, do telefone
para outro aparato tecnológico qualquer e retorna novamente à internet – já que
estudo, diversão e até relações se constroem virtualmente –, e assim como troca de
canal também pode mudar sua visão de mundo. Garotas e garotos da Geração Z, na
maioria, nunca conceberam o planeta sem computador, internet e celular. Mas eles
acreditam num mundo de igualdade e crêem que homens e mulheres são, de fato,
iguais em direitos.


EM RECURSOS HUMANOS

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM AMBIENTES COMPETITIVOS.

As decisões que requerem Inteligência, capacidade de análise crítica e
integrada de variáveis tangíveis e intangíveis ainda são exclusividade do
ser humano.

VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DE PESSOAS

Competências Centrais

Conjuntos de conhecimentos integrados, em uma organização, que a distinguem de
seus concorrentes e agregam valor para os clientes.

Vantagem competitiva sustentada por meio de pessoas é atingida se, os recursos
humanos:
 Têm valor.
 São raros e não disponível para os concorrentes.
 São difíceis de imitar.
 São organizados em sinergia.

A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas mais afetadas pelas recentes
mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam
que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a
inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Assim, hoje se falda
em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para
proporcionar essa nova visão das pessoas – não mais como meros funcionários
remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização – mas como
parceiros e colaboradores do negócio da empresa.

AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL:

É a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no
decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que hoje está
assumindo.

Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a Era
Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.

Era da Industrialização Clássica:

É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de
1950 envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi à
intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o
surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.


EM RECURSOS HUMANOS

A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida
exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças
vagarosas. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado
para a manutenção do status quo.

A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram necessárias medidas
de padronização e simplificação, bem como especialização da mão-de-obra para
permitir escalas de produção maiores e custos menores. O modelo organizacional
baseava-se em um desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado.

Era Industrial Clássica

Desenho mecanístico

 Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
 Departamentalização funcional para assegurar especialização
 Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
 Pequena capacidade de processamento da informação
 Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
 Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina.
 Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
 Nenhuma capacidade para mudança e inovação

Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e
para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram
consideradas recurso de produção, juntamente com outros recursos organizacionais
como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores
tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.

Era da Industrialização Neoclássica:


EM RECURSOS HUMANOS

É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo
após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e
intensamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional,
e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos
previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.

A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o
Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das
Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do
período, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A
visão sistêmica e multidisciplinar e o relativismo tomam conta da Teoria
Administrativa.

As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o
ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de
quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha tradicional organização funcional,
foi à resposta das organizações. A abordagem matricial visava a conjugar a
departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por
produtos/serviços, a inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade.

Era Industrial Neoclássica

Desenho matricial

 Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S
 Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e
autoridade de projeto (produto/serviço)
 Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores
 Aumento da capacidade de processamento da informação
 Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras
 Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável
 Razoável capacidade para mudança e inovação

Era da Informação:


EM RECURSOS HUMANOS

É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos
vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as mudanças,
que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.

A tecnologia da informação – integrando a televisão, o telefone e o computador –
trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira
aldeia global.

A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da
informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da
economia.

A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil
mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à
procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias.

Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-
sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transformá-la
rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o
façam.

O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o
conhecimento. O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a
produtividade do conhecimento.

Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade
gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial
para o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental,
indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no
conhecimento e no setor terciário.

Era da Informação


EM RECURSOS HUMANOS

Desenho orgânico

 Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos
 Elevada interdependência entre as redes internas de equipes
 Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
 Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis
 Cargos flexíveis e adequados as tarefas complexas e variadas.
 Capacidade expandida de processamento da informação
 Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
 Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta

Os indivíduos plenamente inseridos na Era do Conhecimento trafegam em espaços
e redes de conhecimento que extrapolam suas organizações, sua localização e
mesmo seu tempo. Em boa medida, ser inteligente neste novo mundo é estar
significativamente conectado em várias redes de aprendizado,
compartilhamento e criação, que se unem e se desfazem não por normas, regras,
decretos ou fronteiras organizacionais, mas pelo combustível do interesse em
aprender, trocar experiências, desenvolver projetos e mesmo desenvolver algum tipo
de sentimento de identidade a partir da base de conhecimento individual e coletivo.

No entanto, não significa apenas conhecer tecnicamente o funcionamento destas
tecnologias. Em um mundo, onde se estima, que atualmente:

 A informação on-line está crescendo a taxa de 20 milhões de
páginas por dia;
 Todo dia 40 bilhões de mensagens eletrônicas são enviadas
diariamente;
 A cada minuto cerca de 2.000 páginas são adicionadas ao
conhecimento científico;
 A capacidade média de armazenamento digital está crescendo
em 50% por ano.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

A gestão do conhecimento envolve gerir o conhecimento dos processos de
negócio da empresa, buscando promover a melhora constante dos mesmos
através da utilização do seu capital humano e estrutural, aumentando
continuamente a competência organizacional.

A empresa moderna que trabalha com a gestão do conhecimento precisa saber o
que a empresa sabe, tirando o máximo proveito de seus bens intangíveis,
identificando e mapeando seus ativos intelectuais, facilitando o acesso a
informações corporativas, compartilhando experiências e tecnologia, investindo em
treinamento, incentivando a criatividade e a inovação, e criando, desse modo, novos
conhecimentos.


EM RECURSOS HUMANOS

Informação é um bem dinâmico que possui um valor associado. Toda
informação possui um ciclo de vida desde o instante em foi gerada, passando por
sua organização, armazenamento, distribuição e utilização, até o instante no qual,
eventualmente, perde seu valor e pode ser descartada, quando então se finaliza o
ciclo.

AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

São Organizações onde as pessoas expandem continuamente as suas
capacidades de criar resultados que desejam, onde surgem novos e elevados
padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas
aprendem continuamente a aprender em grupo.

Há alguns anos, o processo de aprendizagem deixou de ser uma preocupação
exclusiva do âmbito acadêmico e passou a integrar a agenda das empresas mais
competitivas.

Constata-se, atualmente, que a administração estratégica extrapola a mera visão do
planejamento, do posicionamento ou do desing, incorporando elementos claramente
relacionados ao processo de aprendizagem estratégica, onde se estimulam
padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha
liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas.

Essas organizações só podem ser construídas quando entendermos que o mundo
não é feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de
aprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva sustentável.

AS CINCO DISCIPLINAS – PETER SENGE

As empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com que as
pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta
gerência.

Para conseguir isso, as organizações devem ser mais coerentes com as mais
elevadas aspirações humanas que vão além das necessidades materiais.

As Disciplinas:

Domínio Pessoal: é a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e
aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a
paciência e ver a realidade objetivamente.

Modelos mentais: muitas modificações administrativas não podem ser postas
em prática por serem conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos.


EM RECURSOS HUMANOS

Eles incluem idéias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas
atitudes, muitas vezes sem que tenhamos consciência disso.

Visão Compartilhada: a empresa deve ter uma missão genuína para que as
pessoas dêem o melhor de si e adotem uma visão compartilhada, na qual
prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitação.

Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna é o grupo e
não o indivíduo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta
produz resultados, seus integrantes crescem mais rápidos e a organização
também.

Pensamento Sistêmico: esta é a quinta disciplina, a que integra todas as
outras, o elo de ligação, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática.
O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um
todo, não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.

Como se comportam as empresas mais inovadoras?

 Têm o conhecimento como principal recurso estratégico.
 Têm a aprendizagem como principal processo.
 A gestão do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus
membros.
 Adotam uma postura de aprendizagem intensiva e permanente como
forma de buscar a competitividade.
 Desenvolvem habilidade de aprender mais rápido que seus
competidores.

O conhecimento cresce quando compartilhado e quando usado,
ao contrário do capital que, quando compartilhado, é diminuído.


EM RECURSOS HUMANOS

Conhecimento Explícito: expresso na forma de números, textos, armazenagem em
banco de dados.

Conhecimento Tácito: algo intangível, difícil de ser exprimido. Está nas pessoas e
na sua forma de emoções e valores.

Mais difícil do que convencer alguém a aceitar novos conceitos,
é convencer alguém a “se livrar” dos velhos!


EM RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE EMOÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

Ser gestor em uma organização implica muito mais do que conhecimentos técnicos.
A gestão está cada vez mais associada à capacidade de liderar, motivar,
escutar, inspirar paixão e entusiasmo.

As organizações deixaram de ser vistas como necessariamente racionais. As
emoções fazem parte das pessoas e deve-se buscar integrá-las ao racional
para a obtenção de resultados. Sendo assim, uma das principais modificações na
Gestão de Pessoas é a inserção da educação emocional, que favorece a
ampliação dos relacionamentos, cria possibilidades de afeto interpessoal e torna
possível a cooperação no ambiente de trabalho.

Os administradores cometem um erro ao ignorar os elementos emocionais do
comportamento organizacional ou ao avaliar o comportamento das pessoas como se
fosse puramente racional.

"Você não pode separar as emoções do ambiente de trabalho,
porque não pode separar as emoções das pessoas".

Os administradores que compreenderem o papel das emoções vão melhorar
significativamente sua capacidade de explicar e prever o comportamento
individual.

Tratando de alguns termos amplamente utilizados, mas não necessariamente bem
fundamentados, numa abordagem cognitivista/administrativa deles, podemos
empregar os seguintes conceitos:

SENTIMENTO pode ser definido como uma ampla variedade de sensações
experimentadas pelas pessoas.

EMOÇÕES, sentimentos intensos que são direcionados para alguém ou
alguma coisa. Isto é, são reações a um objeto:

 Está feliz com alguma coisa
 Bravo com alguém
 Com medo de algo

HUMORES, sentimentos que costumam ser menos intensos que as emoções e
não possuem um estímulo contextual.
 Não são dirigidos para um objeto
 Você se sente “esquisito” (essa sensação não se refere a um
episódio específico)
 Você se sente diferente


EM RECURSOS HUMANOS

ESFORÇO EMOCIONAL, essa expressão e abordagem vêm crescendo em
importância no estudo do Comportamento Organizacional.

Quando uma pessoa expressa emoções organizacionalmente desejáveis durante
transações interpessoais. O segmento que primeiro percebeu a importância disso,
foi o de serviços, onde ocorreu e ocorre grande aplicação.

 Comissários de bordo - alegres, sorridentes.
 Atendentes de Serviço Funerário - tristes (?)
 Médicos - emocionalmente neutros

Líderes utilizam o esforço emocional para obter "comprometimento de seus
liderados". Podemos classificar as emoções em duas categorias igualmente
importantes e distintas:

Emoções Sentidas são as verdadeiras emoções de uma pessoa. Fazem parte
da integridade, da individualidade. Somente discernimento pessoal, disciplina,
vontade e autodomínio podem trabalhar com elas.

Emoções Demonstradas são emoções que são exigidas pela organização e
consideradas apropriadas para uma ocupação. Elas não são inatas, são
aprendidas.

O verdadeiro desafio surge quando os funcionários precisam projetar uma emoção
enquanto estão sentindo outra. Se não forem trabalhados, os sentimentos
reprimidos de frustração, raiva e ressentimento podem levar a séries crises
emocionais.

AS EMOÇÕES E OS GÊNEROS

Mulheres
 Mostram maior expressão emocional.
 Experimentam as emoções mais intensamente.
 Demonstram com mais freqüência as emoções.
 Sentem-se mais confortáveis expressando suas emoções.
 São melhores na percepção de indícios não verbais ou
paralinguísticos.

Homens
 Mostrar as emoções não é consistente com a imagem masculina.
 São menos hábeis na percepção das emoções alheias.
 Precisam menos de aprovação social, assim como não precisam
muito expressar emoções positivas.


EM RECURSOS HUMANOS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à
linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade, atribuída a alguém ou a alguma
instituição, de apreciar e julgar certas questões.

Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social
sobre a capacidade de alguém de pronunciar-se em relação a determinado assunto
e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica, para qualificar o
indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o
desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor já alertava, no
início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com
“homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a
oferta.

Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador,
as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades
necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às
questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo.

Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade
das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de
desenvolvimento profissional de seus empregados, não somente questões
técnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao
trabalho.

Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa
qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não
implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo,
depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se
encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de
reconhecimento social.

Nos últimos anos, o tema competência entrou para a pauta das discussões
acadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de compreensão: no
nível da pessoa (a competência do indivíduo), das organizações (as core
competences) e dos países (sistemas educacionais e formação de
competências).

A competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente
relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em
determinada situação.


EM RECURSOS HUMANOS

Diferenciava assim competência de aptidões: talento natural da pessoa, o qual pode
vir a ser aprimorada, de habilidades, demonstração de um talento particular na
prática e conhecimentos: o que as pessoas precisam saber para desempenhar
uma tarefa.

O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam
um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão
fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas.

As três mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência do
modelo de competência para a gestão das organizações:

 A noção de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, não
programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção,
ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação; isto
implica que a competência não pode estar contida nas pré-definições da
tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as
novas situações de trabalho.

 Comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo;
significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas
comuns para a sua gestão.

 Serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno da
organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para
tanto, a comunicação é fundamental.

O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao
cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo
mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e
complexa. Esta complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais
cotidiano e rotineiro.

A competência é a inteligência prática para situações que se apóiam sobre os
conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais
aumenta a complexidade das situações.

Competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros.
Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos
e habilidades, num contexto profissional determinado.

A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir,
mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender,
saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da


EM RECURSOS HUMANOS

organização, as competências devem agregar valor econômico para a
organização e valor social para o indivíduo.

COMPETÊNCIAS PARA O PROFISSIONAL

Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher,
Saber agir
decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Compreender, trabalhar, transmitir informações,
Saber comunicar
conhecimentos.
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever
Saber aprender
modelos mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e
Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.
comprometer-se
Ser responsável, assumindo os riscos e
Saber assumir
conseqüências de suas ações e sendo por isso
responsabilidades
reconhecido.
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu
Ter visão estratégica
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Tabela adaptada de LE BOTERF, G. De la compétence – essai sur um attracteur étrange. In: Les
éditions d’organisations. Paris: Quatrième Tirage, 1995.

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Por consequência a competência organizacional, denominada: core competence,
que deve contemplar a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores,
ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados.

Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em
produtos e serviços.

Competências sobre
Os conhecimentos do processo de trabalho.
processos
Conhecimentos específicos sobre o trabalho que
Competências técnicas:
deve ser realizado.
Competências sobre a
Saber organizar os fluxos de trabalho.
organização
Aliar à competência técnica a pergunta: qual o
Competências de serviço impacto que este produto ou serviço terá sobre o
consumidor final?
Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas; onde há três
Competências sociais
domínios destas competências: autonomia,
responsabilização e comunicação.

COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM

EM RECURSOS HUMANOS

Como desenvolver as competências em uma organização? Para responder a esta
questão é necessário percorrer o caminho que vai da aprendizagem individual,
para a aprendizagem em grupo, para aprendizagem na organização.

Iniciando com o indivíduo, a questão que se coloca é: como eu aprendo?

Esta questão aparentemente simples implica uma viagem interior, que recupera
momentos em que o conhecimento se mistura com a emoção, sinalizando situações
positivas e situações tensas e angustiantes.

A aprendizagem é um processo neural complexo, que leva à construção de
memórias. Aquilo que se aprende e depois se esquece é como se nunca tivesse
acontecido; o conjunto de coisas de que nos lembramos constitui a nossa
identidade.

O indivíduo é exatamente só aquilo de que se lembra; eu sou quem sou porque
me lembro de quem sou, porque sei quem sou. Se não nos lembrássemos de
nada, não seríamos alguém.
IZAQUIERDO, I. Inteligência e aprendizagem no mercado de
trabalho. In: CASALI, A. et al. (Orgs.). Empregabilidade e
organização. São Paulo: Educ Rhodia, 1997.

Como passar da aprendizagem individual para a organizacional?

O processo de aprendizagem ocorre primeiro no nível do
Nível do
indivíduo, carregado de emoções positivas ou negativas,
indivíduo
através de caminhos diversos.
A aprendizagem pode ocorrer em um processo social e coletivo;
para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende e
como combina os conhecimentos e as crenças individuais,
Nível do grupo interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos
partilhados; estes, por sua vez, podem constituir orientações
para ações; o desejo de pertencer ao grupo pode constituir um
elemento motivacional no processo de aprendizagem.
O processo de aprendizagem individual, de compreensão e
interpretação partilhadas pelo grupo se torna institucionalizado e
Nível da expresso em diversos artefatos organizacionais: na estrutura, no
organização conjunto de regras e procedimentos e elementos simbólicos; as
organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam
informações.

As organizações podem não ter cérebros, mas têm sistemas cognitivos e
memórias; desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados para
lidar com os problemas internos e externos. Estas rotinas vão sendo incorporadas,
de forma explícita ou inconsciente, na memória organizacional. A mudança em


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processos, estruturas ou comportamentos não seria o único indicador de que a
aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade deste conhecimento ser
recuperado pelos membros da organização.

Além disso, o processo de aprendizagem em uma organização envolve não só a
elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que está
ocorrendo no ambiente externo e interno da organização, como também a definição
de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado.

MERITOCRACIA

A meritocracia é um conceito importante desde os
primórdios da civilização humana, muito mais antigo do
que pensamos, sua origem é datada de quase dois
milênios antes da era Cristã, foram os gregos helênicos
que introduziram pela primeira vez esse conceito na
sociedade e o mérito era tão levado a sério que
funcionava como um dos principais pilares da sociedade.

Com o passar do tempo esse “valor” como pilar estrutural
foi se perdendo e agora as grandes corporações tem
absorvido novamente a meritocracia como ferramenta para impulsionar e motivar
seus colaboradores.

As empresas têm exigido, cada vez mais e acertadamente, que os candidatos de
seus processos seletivos tenham um melhor nível de instrução e capacitação e
têm conseguido boas contratações. Mas a maioria delas não consegue reter os
talentos que contratam.

Os profissionais que têm melhor nível de instrução têm também um melhor nível
intelectual, de informação e de compreensão das coisas; outra visão de mundo
e aspiram metas mais ousadas e melhor qualidade de vida e trabalho. O grande
desafio passa a ser então a retenção dessa mão de obra mais bem preparada e tão
desejada.

Esses profissionais são mais difíceis de reter do que de atrair. Eles não
permanecem por muito tempo em empresas onde o estilo de liderança não permita a
criatividade e o desenvolvimento pessoal; onde o ambiente de trabalho não seja
saudável e motivador; onde os colegas não correspondam às suas expectativas de
convívio profissional.

O que se encontra com certa frequência no meio empresarial é a desmotivação
causada por falta ou inadequação dos Programas de Reconhecimento e Avaliação
de Performance dos funcionários, e isto é válido para empresas de micro à grande
porte.


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Como resolver esta questão?

Uma das formas é o uso da Meritocracia, isto é, a valorização dos melhores
funcionários e resultados. Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter) é a
forma de atuação baseada no mérito, onde as posições hierárquicas são
conquistadas com base no merecimento e competência.

Se o profissional garante o crescimento constante e o lucro progressivo é justo que
as pessoas que realmente fazem à diferença no negócio sejam valorizadas e
mantidas na organização.

Para as empresas que enfrentam intensa competitividade e pressão por lucros,
identificar e motivar seus talentos são fundamentais.

Adotar o caminho da Meritocracia, cuja origem se atribui a Max Weber (1864 –
1920), autor da Teoria da Burocracia, publicada em 1904, que usou o termo no
âmbito da Ciência da Administração tem sido um resgate.

As vantagens da Teoria da Burocracia

 - Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
 - Precisão na definição do cargo e na operação;
 - Rapidez nas decisões;
 - Unicidade de interpretação;
 - Uniformidade de rotinas e procedimentos;
 - Continuidade da organização através da substituição do pessoal afastado;
 - Redução do atrito entre as pessoas;
 - Subordinação dos mais novos aos mais antigos;
 - Confiabilidade.

A equidade das normas burocráticas assegura a cooperação entre grande número
de pessoas, que cumprem as regras organizacionais, porque os fins alcançados
pela estrutura total são altamente valorizados.

Isto porque a teoria de Weber chegou a causar certa aversão pelo mau uso que
fizeram dela há alguns anos, mas hoje são inegáveis as grandes contribuições
conceituais que deixou.

Meritocracia é o modelo de gestão através do qual cada colaborador é
recompensado de acordo com seus méritos.

Veja um exemplo: o caso de um Gestor que tem dois colaboradores do mesmo
nível, que ganham o mesmo salário e têm o mesmo plano de benefícios. Um é
pontual, cumpre prazos, é confiável e seu trabalho é de qualidade; o outro, nem
tanto. Quem está sendo recompensado? Naturalmente, o segundo.
Matematicamente, o segundo ganha mais porque faz menos. E como fica a


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motivação do primeiro? Se isso acontece em sua empresa, cuidado! È uma das
melhores receitas para reter os segundos e perder os primeiros.

Essencialmente, Meritocracia é uma conquista, alcançada através de sólidas
políticas de RH, associadas à Liderança Ética e a um saudável clima organizacional.

Se lembrarmos de que uma organização é uma comunidade de pessoas e estas
têm sentimentos e percepções; quando o sistema recompensa os relapsos, os
aplicados percebem, e agem.

A REGRA: 20 - 70 -10

Jack Welch é conhecido por sua liderança e técnicas de gestão implementadas com
muito sucesso em uma das maiores e mais respeitadas empresas do mundo, a
General Eletric (GE). Ele traçou uma nova estrada no mundo dos negócios e
reescreveu as regras de como uma empresa de sucesso e lucrativa deve ser e
conduzir.

De acordo com Welch, a regra 20 – 70 – 10 representa a curva de vitalidade da
empresa, sobre a qual se constrói o processo de meritocracia, fundamentado nos
pilares: Premiar ( os 20% melhores), Manter (os 70% que compõem a média) e
Afastar ( os 10% de pior desempenho).

Evidentemente, que regras como esta proposta por Welch, só serão funcionais
primeiramente se subordinadas a critérios claros e mecanismos de análises de
desempenho criteriosos, objetivos e efetivos. Sobre tudo, regras deste calibre
demandam o patrocínio por parte da alta gestão da corporação e apoio total e
irrestrito de toda a liderança da empresa.

Jack Welch se tornou referência em liderança e gestão por meio de 20 conceitos
que podem e devem ser aplicados na sua empresa.

1) Faça mais do que esperam – Muitas pessoas fazem o que se espera que
elas façam. Essas pessoas são a multidão que adora ficar reclamando que as
oportunidades não aparecem que tudo é muito difícil. Já outras pessoas gostam
do que fazem, e fazem mais do que se espera que elas façam. Entregam mais,
trabalham mais, gostam mais, desenvolvem mais, ganham mais e,
consequentemente, têm mais oportunidades. Se você quer se diferenciar, quer
ter sucesso, faça mais do que se espera. Sempre!

2 Líder – Líderes são pessoas que inspiram com uma clara visão de como as
coisas podem ser melhoradas. Seja aquele que energiza, que excita e que
inspira, ao invés de ser um gerente que irrita, que deprime e que controla.

3 Gerencie menos – As pessoas devem tomar suas próprias decisões.
Supervisão controlada e burocracia matam o espírito competitivo e criativo da
empresa. Cada funcionário tem de saber qual a sua responsabilidade e fazê-la.


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4) Seja menos formal – Você tem de perceber o quão importante é manter um
tipo de empresa informal, que incentiva o fluxo de idéias entre funcionários e alto
escalão (líderes, diretores, sócios).

5) Energize as pessoas – Uma liderança excelente vem da qualidade da visão
e da habilidade de incentivar os outros para uma performance extraordinária.
Energizar a equipe para o trabalho é a chave para ser um grande líder.

6) Crie uma visão e atraia a equipe para tornar essa visão realidade –
Conseguir com que as pessoas tenham paixão pelo o que elas fazem. Parece
utópico, mas um bom líder consegue fazer isso, de verdade. Se você energiza e
tem um espírito incentivador, você conseguirá fazer com que sua equipe alcance
resultados antes inatingíveis.

7) Tenha foco constante na inovação – Inovação da sua empresa e dos seus
maiores concorrentes, que podem estar inovando e criando vantagem sobre
seus produtos e serviços. A empresa tem de ser mais esperta, mais rápida, mais
sábia, com mais tecnologia para suportar e superar essas mudanças.

8) Veja as mudanças como uma oportunidade –Estar aberto para a mudança
é uma vantagem, mesmo que isso signifique colocar parte da empresa no meio
de uma confusão por um período de tempo.

9) Encare a realidade – Encare a realidade e haja decisivamente. A maioria dos
erros que os líderes comentem são causados pela resistência em encarar a
realidade e agir com relação a ela.

10) Envolva todos – Uma empresa deve ser capaz de capturar o intelecto de
cada um de seus funcionários de um jeito que permita mais entusiasmo e mais
responsabilidade com mais liberdade.

11) Receba idéias de todos – Novas idéias são o sangue de qualquer
organização. Hoje alguém, em algum lugar, tem uma excelente idéia. A questão
é achar essa pessoa, aprender a idéia e colocá-la em prática rapidamente.

12) Elimine limites – Para ter certeza que as pessoas estão livres para atingir o
impossível, você deve remover qualquer fronteira. Uma empresa aberta, livre de
fronteiras faz com que haja um fluxo constante de idéias, pessoas, decisões,
ações etc.

13) Crie uma cultura de aprendizado – Transforme a sua empresa em uma
organização que aprende. Dessa forma ela também passa a trocar idéias,
aprender com os erros de todos, crescer com a comunicação feita de forma
correta.

14) Dê atenção aos valores – Não preste atenção somente nos números.
Foque mais nos valores da empresa, na criação de um time, na troca de idéias,
na cultura de incentivar e envolver a todos.


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15) Follow-up – Faça follow-up em tudo! O tempo todo e com todos.

16) Simplifique – Simplicidade é mais rápido, mais fácil de entender e menos
suscetível a erros.

17) Seja o número 1 ou o número 2 – Quando você é o número 1, você
controla o seu destino. Você faz as regras e tem uma base sólida para aguentar
qualquer dificuldade. Ser o número 1 ou o número 2 pode ser usado para a
empresa, mas também para a sua carreira. Ser o funcionário numero 4 ou 5, não
fará de você um vencedor.

18) Faça com qualidade – Você não quer ser apenas melhor que os seus
concorrentes. Você quer ser a única opção para os seus clientes. E você só
consegue isso com uma qualidade acima do normal, acima até do excepcional.
Qualidade é tão importante para os seus produtos e serviços pois é ela quem
pode torná-los únicos.

19) Faça rapidamente – Rapidez é tudo. É o ingrediente indispensável para a
competitividade. Não pare, não perca tempo. Faça bem-feito, e faça agora.

20) Divirta-se! – Diversão deve ser um grande elemento na sua estratégia
empresarial. Ninguém deveria ter um trabalho que não gostasse. Se você não
acorda energizado e excitado com as possibilidades e desafios que o dia poderá
lhe oferecer, então você está no trabalho errado.

Que tal começar a colocar em prática agora mesmo essas 20 práticas de gestão
defendidas por Jack Welch? Lembre-se de que uma delas é a rapidez. Então, durante os
próximos dias, tente aos poucos implementá-las uma a uma para que a sua empresa e a
sua equipe, definitivamente, seja um sucesso!

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

 Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar
determinada incumbência ou meta previamente definida.

 Avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao
gestor mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo, em período e área específica (conhecimentos, metas,
habilidades, etc.).

Principais finalidades da avaliação de desempenho:

 Identificar aqueles empregados que necessitem de aperfeiçoamento.
 Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da
organização.
 Descobrir o surgimento de novos talentos na empresa.


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 Facilitar o auto desenvolvimento dos funcionários.
 Fornecer feedback aos empregados.
 Subsidiar programas de mérito, promoção e transferências.

A avaliação de desempenho, para serem eficazes deve basear-se inteiramente
nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas
características de personalidade.

Resumo das Ações Fundamentais para o Sucesso para a Implantação da
Avaliação de Desempenho

 Realizar diagnóstico da organização (pontos fortes e pontos fracos);
 Fazer parte da política de gestão da organização;
 Comprometer gestores e servidores;
 Preparar os avaliadores;
 Cultivar a co-responsabilidade e auto-motivação dos servidores com relação
ao seu próprio desempenho
 Planejar o trabalho
 Acompanhar o trabalho e o desempenho do empregado
 Favorecer o diálogo entre chefe e subordinado
 Promover o desenvolvimento pessoal dos empregados
 Identificar os empregados a serem reconhecidos por mérito

Há três problemas básicos:

 Percepções de avaliação. Onde as pessoas vêem a avaliação como uma
obrigação administrativa, dedicando tempo e atenção insuficientes.

 Colocando-se na posição de juiz. A avaliação requer um avaliador que
proporcione feedback sobre o desempenho de subordinados.

 Falta de envolvimento: Muitos avaliadores permitem aos avaliados serem
passivos durante todo o processo de avaliação.

Vícios de avaliação:

 Subjetivismo: Consiste em atribuir ao avaliado potencialidades e dificuldades
que o avaliador julga existir.
 Unilateralidade: Tendência em valorizar aspectos que apenas o avaliador
julga importantes.
 Tendência Central: Caracteriza-se pelo fato do avaliador não assumir
valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir
responsabilidade pelos excelentes.


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 Efeito de Halo: Contaminação de julgamentos; tendência a avaliar o
empregado em função de suas características mais marcantes, em detrimento
de outros aspectos de seu desempenho igualmente relevantes.
 Falta de Memória: Ater-se apenas aos últimos acontecimentos.
 Supervalorização da Avaliação: Acreditar que um simples instrumento de
avaliação das diferenças individuais possa corrigir dificuldades profissionais.
 Desvalorização da Avaliação: Acreditar que a Avaliação seja um
procedimento sem nenhum valor e que nada possa contribuir para melhorar o
aproveitamento dos recursos humanos na empresa.
 Falta de Técnica: Desconhecimento das principais características da
avaliação, emitindo julgamentos unicamente através do bom senso.
 Força de Hábito: Insensibilidade ao apontar variações no desempenho do
avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos
demais colegas; é o que se chama de avaliação congelada.
 Posições Contrárias: Preconceitos em relação à Avaliação de Desempenho,
facilmente detectados através de boatos, que apresentam distorções dos
pressupostos básicos e das aplicações práticas objetivadas pela sistemática.

SISTEMAS DE TRABALHO DE ELEVADO DESEMPENHO

Os sistemas de trabalho de alto desempenho foram desenvolvidos a partir de uma
experiência realizada no Reino Unido, na década de 1940, onde descobriram que ao
implantarem inovações tecnológicas, por si só, não representavam melhora de
desempenho caso não fossem tomadas medidas para incentivar o sistema social de
trabalho.

Valendo-se desta dinâmica de grupo e da teoria geral dos sistemas, os
pesquisadores demonstraram que o alto desempenho exigia que as necessidades
do sistema social da organização e as necessidades do sistema técnico fossem
examinadas simultaneamente no processo de preparo do projeto de trabalho.

Nos anos seguintes eles desenvolveram uma abordagem do projeto de trabalho
chamado sistema sócio-técnicos, esta abordagem tem cinco princípios:

 Especificar somente as regras que são necessárias.
 Conhecer os processos críticos
 Todo trabalho deve ser flexível e adaptável.
 Processos que sejam interdependentes devem estar no mesmo
departamento.
 Um bom processo de informação é aquele que fornece dado correto no tempo
adequado.

“Se as empresas quiserem reagir rapidamente às mudanças verificadas no
mercado, elas têm que colocar cada vez mais responsabilidade, autoridade e


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