Gestão da produção: conceitos e evolução histórica

GESTÃO DA PRODUÇÃO

Conteúdo Programático

Conceito e Evolução Histórica da Gestão da Produção
• Sistemas Produtivos
• Revolução Industrial
Demandas de Produção
• Sistemas de previsão
• Previsões de recursos
Sistemas de Produção
• Planejamento, Programação e Controle.
• Planejamento das Necessidades de Materiais
• Planejamento dos Recursos de Manufatura
Sistemas Flexíveis de Produção
• Conceito de Flexibilidade
• Layout de Linha de Produção
Desempenho da Produção
• Técnicas de medidas
• Conceitos de produtividade
Manutenção Industrial
• Tipos de manutenção
• Planos de manutenção
Higiene e Segurança do Trabalho
• Prevenção de Acidentes
• O Ambiente e as Doenças do Trabalho

Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 1


REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da Produção – 2a ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
DAVIS, Mark. Fundamentos da administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2003
SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da Produção e Operação. 8a ed. São
Paulo: Thomsom, 1999. Traduzido para o Português em 2002 por Petrônio G. Martins.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI. Administração da Produção e Operações. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA PRODUÇÃO

As atividades da administração da produção remontam à origem do ser humano.
As primeiras atividades de produção extrativista e as plantações e criação de animais,
que vieram na sequência, já exigiam algum esforço no sentido produtivo.

O avanço das civilizações, desde a antiguidade, permitiu à construção de grandes
empreendimentos.

CONCEITO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO

Produção é um conjunto de atividades que levam a transformação de um bem em
outro de maior utilidade.

Entende-se pela Gestão da Produção o fato de dirigir uma empresa (ou negócio) na
condição de gerente, com objetivos de elaborar processos para transformar um bem
em algo de mais eficaz.

Nesta condição procura-se visualizar as atividades da produção, como funcionam, a fim
de poder administrá-las com maior domínio.

Desde os primórdios da vida, o homem gera produtos melhores a partir de outro. O
homem pré histórico lascava a pedra para convertê-la em um instrumento afiado. Ele
estava executando uma atividade de produção.

As atividades da gestão da produção acompanham o homem desde a sua
origem, mas passam a ter ênfase especial no início da revolução industrial, por volta
de 1780, quando seus estudos e evolução aceleram-se vertiginosamente.

Enquanto que a Administração da Produção na qualidade gerencial elabora e dirigi
os processos para uma produção mais eficaz, a Administração das Operações se
preocupa com a efetivação destes processos, fornecendo situações de chão de
fábrica.



A expressão Administração de Operações refere-se à direção e ao controle em
chão de fábrica dos processos que transformam insumos em produtos e serviços.

O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES?

Interpretada de maneira ampla, a administração de operações está na base de
todas as áreas funcionais, porque os processos encontram-se em todas as atividades
empresariais.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES

Atuar em cada parte de uma organização, não apenas a função de operações precisa
projetar e operar processos e tratar de qualidade, tecnologia e pessoal.

Cada parte de uma organização possui sua própria identidade, que por sua vez, está
vinculada às operações.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DA PRODUÇÃO

As origens dos estudos da Produção e Operações se confundem com as origens da
própria Administração de Empresas.

O economista escocês Adam Smith em 1776, com seu livro A Riqueza das Nações, foi
um dos primeiros autores a tratar sobre as mudanças ocorridas nos sistemas
produtivos com os benefícios da divisão do trabalho.

A necessidade de coordenar elementos produtivos como tecnologia, matérias-
primas e mão de obra fez surgir suas primeiras análises e escritos – o estudo de
Operações pode ser visto como filho do Taylorismo.

O início da produção de bens manufaturados deu-se com o artesanato na Europa.
(Época Medieval).

O Artesanato é a técnica do trabalho manual não industrializado com finalidade
artística sem um tempo útil para produzir.

A Manufatura é a atividade que se realiza em máquina, tendo como resultado
deste trabalho o produto de fabricação manual.

Avanços propiciados pela Revolução Industrial

A Revolução Industrial propicia no início do século XIX o nascimento da Engenharia
Industrial, é inventado o torno.

Torno - A máquina de fazer máquinas, uma fantástica invenção que permitiu o
avanço da produção com a criação de novos maquinários.



As técnicas de administrar a produção tiveram origens na indústrias, enquanto que os
processos operacionais de produção evoluíam, as condições de trabalho eram
aperfeiçoadas, até então fortemente hostilizadas pelas administrações.

Muitos outros avanços surgiram na revolução industrial, tais como:

 1776-1779, John Wikinson e Abraham Darby (Grã-Bretanha). A construção
da primeira ponte de ferro fundido.
 1800, Alessandro Volta (Itália). Bateria elétrica.
 1803, Robert Fulton (Grã-Bretanha). Primeira embarcação a vapor.
 1808, Richard Trevithick (Grã-Bretanha). Locomotiva a vapor.
 1830, Bélgica e França iniciam industrializações utilizando o ferro como
matéria prima e o motor a vapor como força motriz.
 1856, Henry Bessener patenteia um novo processo de produção de aço que
permite a sua produção em escala industrial.
 1885, Gottlieb Daimler inventa o motor a explosão.

Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe
consigo algumas exigências.

• Padronização dos produtos;
• Padronização dos processos de fabricação;
• Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
• Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
• Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção;
• Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
• Desenvolvimento de técnicas de venda.

PREVISÃO DE DEMANDAS

O ponto de partida da Administração da Produção é a previsão das demandas de
curto e médio prazos, no nível operacional e de longo prazo no nível estratégico.

As previsões de demandas dependem de:

 Disponibilidade de dados, tempo e recursos.
 Horizonte de previsão.

“as previsões são excelentes para se prever o passado
e nos enganar a cerca do futuro”.

As previsões de demanda são feitas desde que se projeta uma indústria ou empresa
de serviços e depois, com ela operando, nas correções dos efeitos sazonais do
mercado.



Não podemos desconsiderar também a dinâmica e as mudanças dos mercados, que
continuadamente nos oferece uma gama enorme de fatores aleatórios, que
nenhuma previsão consegue captar.

A Previsão de Demanda é a principal informação que orienta o planejamento e as
operações da empresa, apesar disso, poucas empresas conseguem fazê-lo de modo eficaz e
com as ferramentas adequadas à sua realidade.

Os erros da previsão transformam-se em decisões que geram perda de faturamento pelo
mau atendimento ao mercado ou capital empatado em estoques de baixa saída.

A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção,
vendas e finanças de qualquer empresa.

Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e
planejem adequadamente suas ações.

As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o
sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema
produtivo.

Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos.
Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras,
sequenciamento

A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda normalmente é do setor
de
Marketing ou Vendas.

Porém, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta
atividade é realizada.

 A previsão da demanda é a principal informação empregada pelo PCP na
elaboração de suas atividades;
 Em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda uma especialização
muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo
de Vendas) elaborar estas previsões.

A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões.
Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e
detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.

A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do
produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se
destina.



 Itens pouco significativos podem ser previstos com maior
margem de erro, empregando-se técnicas simples.

COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns
cuidados básicos:

 Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados,
mais confiável a técnica de previsão será.
 Os dados devem buscar a caracterização da demanda real
pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as
vendas passadas (faltas, postergação).

Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções) devem ser analisadas e
substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da
demanda.

O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal) tem
influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na
análise das variações extraordinárias.

SELEÇÃO DA TÉCNICA DE PREVISÃO

Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação
e sua aplicabilidade.

Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:

 Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”;
 A disponibilidade de dados históricos;
 A disponibilidade de recursos computacionais;
 A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
 A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a
previsão;
 O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.

TÉCNICAS DE PREVISÃO

Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas.
Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em
todas as técnicas de previsão, que são:

 Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a
agir no futuro



 As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as
variações aleatórias que ocorrerão.
 A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo
auscultado
 A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos
individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam

As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:

As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são
difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento
de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes
produtos;

As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados,
isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos
para projetar a demanda futura.

Métodos Qualitativos mais comuns

 Técnica Delphi
 Análise de Cenários
 Júri executivo de opiniões
 Composição de forças de vendas
 Pesquisas de mercado

OBTENÇÃO DAS PREVISÕES

Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para
obtenção dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções futuras da
demanda.

Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na
demanda prevista.

À medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se
monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a
técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos.

Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as
tendências mais recentes, é suficiente.

SISTEMAS DE PRODUÇÃO



SISTEMA: É um conjunto de partes que interagem entre si, com um objetivo
comum, que atuam de acordo com os insumos no sentido de produzir um
resultado.

 É a definição do tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e
serviços.
 É a maneira pela qual se organiza a produção de bens e serviços, com
características diferentes de volume e variedade.

PROCESSO DE CONVERSÃO EM MANUFATURA

Indústria
Muda o formato da matéria-prima
Muda a composição
Muda a forma dos recursos

Serviços
Há a transferência de conhecimentos e/ou tecnologia

CLASSIFICAÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Indústrias do tipo contínuo: onde os equipamentos executam as mesmas operações
de maneira contínua e o material se move com pequenas interrupções entre eles até
chegar a produto acabado. Pode se subdividir em:

 Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente
iguais e toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma
sequência.
 Contínuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produção
contínua que convergem nos locais de montagem ou desmontagem.
 Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou
outro dos subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações.

Indústrias do tipo intermitente: diversidade de produtos fabricados e tamanho
reduzido do lote de fabricação determina que os equipamentos apresentem variações
frequentes no trabalho.

Subdividem-se em:

 Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com
as especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto;
 Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados
pelo fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, pode-se ter as mesmas
características de fluxo existente na fabricação sob encomenda.



A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de
produção em três grandes categorias:

Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam sequência
linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados.

 Produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de
processo, este tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização
e a produzir produtos altamente padronizados.
 Produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos
produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno.

Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente)

 Por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam
seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a
ser fabricado depois de algum tempo.
 Por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto,
devendo ser seguidas essas especificações na fabricação.

Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não
há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma sequência predeterminada de
atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.

A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a
dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional.
De outro, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes:

 Sistemas orientados para estoque: produto é fabricado e estocado antes
da demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece
atendimento rápido e a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do
consumidor é reduzida.
 Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um
cliente em particular, discutindo-se preço e prazo de entrega.

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

Informações para PCP

 Plano de Produção
 Listas de materiais, desenhos e especificações
 Processos de Fabricação
 Máquinas e Equipamentos
 Cronogramas de Fabricação
 Tempos de Operação, Montagem e Improdutivos
 Informações sobre materiais



Fluxo de Informações

Plano de Produção

Inform açõesde Rotinas para determ inar as Inform ações sobre
Engenharia e Fabricação necessidades de com ponentes o pedido de Vendas
e subconj untos

Planej am ento das necessidades Situação do estoque quanto
(líquidas) a com ponentes e subconj untos

Procedim ento de Program ação
Plano de Capacidade
a Curto Prazo
Inform ações atualizadas sobre
Carga de m áquinas, prazo de execução
e situações das ordens de serviço

Program ação a Curto Prazo

O QUE É UM PLANO DE PRODUÇÃO?

Um plano de produção é a parte de seu plano de negócios de alcance intermediário do
qual o departamento de manufatura/operações é responsável pelo desenvolvimento. O
plano declara, em termos gerais, a quantidade total de produção que o
departamento de manufatura deve produzir em cada período no horizonte do
planejamento.

A produção é expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de
medida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado
(refere-se à média ponderada de todos os produtos de sua empresa).

O plano de produção é a autorização do departamento de manufatura para produzir os
itens a uma velocidade consistente com o plano corporativo global da empresa.

O plano de produção precisa ser convertido em cronograma mestre de produção, a fim
de programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para
entrega; para evitar sobrecarga ou subutilização das instalações de produção; e,
portanto, para que a capacidade de produção seja usada com eficiência e baixos
custos de produção resultantes.

Por que é importante ter um plano de produção meticulosamente desenvolvido?

O planejamento da produção é uma das funções de planejamento que uma empresa
precisa efetuar para atender às necessidades de seus clientes. É uma atividade de



planejamento de médio alcance subsequente ao planejamento de longo alcance em
Gestão organizacional/Administração da produção, como o planejamento de processos
e da estratégia de capacidade.

As empresas precisam ter uma estratégia de planejamento de agregação ou de
produção para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previsão de
demanda e determinar o melhor plano para atender a essa demanda.

Um plano de produção meticulosamente desenvolvido permite à empresa atingir os
seguintes objetivos:

 Minimizar custos/maximizar lucros
 Maximizar o serviço ao cliente
 Minimizar o investimento em estoque
 Minimizar alterações nas taxas de produção
 Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho
 Maximizar a utilização de instalações e equipamentos

COMO UM PLANO DE PRODUÇÃO É PREPARADO?

Determinação dos requisitos

A primeira atividade no planejamento da produção é determinar os requisitos para o
horizonte do planejamento. A previsão de demanda exerce um papel importante na
condução dessas três tarefas. Logo, os gerentes precisam estar cientes dos diversos
fatores que podem afetar a exatidão da previsão de demandas e vendas.

Tarefas Descrição
Esboçar a previsão de vendas de cada produto ou serviço no período adequado do
1
planejamento
2 Combinar cada demanda de produto/ serviço em uma só demanda agregada
Transformar a demanda agregada de cada período em pessoal, processos e outros
3
elementos da capacidade de produção.

Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nível de demanda por
produtos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforço de marketing da
empresa; o próprio design do produto; as estratégias de aperfeiçoamento do serviço ao
cliente, e a qualidade e o preço do produto.

Há, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a
demanda, como o nível de competitividade ou a possível reação de concorrentes à estratégia
empresarial da firma; a percepção dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do
consumidor segundo seu perfil sociodemográfico. Finalmente, há fatores aleatórios que podem



afetar a exatidão das previsões de demanda, como a condição global da economia e a
ocorrência de ciclos econômicos.

A próxima atividade fundamental envolve identificar as alternativas que a empresa pode
empregar para atender às previsões de produção e, ao mesmo tempo, restringir os custos
envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:

Tarefas Descrição
Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos requisitos
1
cumulativos de capacidade
Identificar o plano mais adequado que atenda à demanda agregada ao
2
menor custo operacional

Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avaliá-lo e, em seguida, finalizá-
lo para implementação. Para um processo de planejamento mais eficaz e eficiente,
recomenda-se a formação de uma equipe de planejamento de produção, composta de
gerentes da manufatura, do marketing, de compras e de finanças.

Quais são as informações necessárias para o processo de planejamento de
produção?

Para que o processo de planejamento agregado possa ser realizado, algumas
informações devem estar disponíveis à equipe de planejamento da produção. Esses
dados compreendem:

• informações de materiais/compras
• informações de operações/manufatura
• designs de engenharia/processos
• informações de vendas, marketing e distribuição
• informações financeiras e contábeis
• informações de recursos humanos

COMO LIDAR COM FLUTUAÇÕES DA DEMANDA?

Há três estratégias básicas para planejamento de produção à disposição da
empresa para lidar com flutuações de demanda. São elas: as estratégias de (1)
Perseguir demanda, (2) Produção de nível e (3) Mista.

Estratégia Descrição
Correlaciona a taxa de produção com a taxa de ordens
Estratégia Perseguir ou de demanda, por meio de contratação e demissão de
demanda funcionários ao sabor da variação dessa taxa.



Mantém uma força de trabalho estável produzindo a
uma taxa constante, com faltas e sobras sendo
absorvidas de uma destas formas:
• Alteração nos níveis de estoque
Estratégia Produção de
• Permissão de atrasos de ordens (combinar com o
nível
cliente a entrega dos produtos em data posterior à
prometida inicialmente)
• Emprego de estratégias de marketing (por
exemplo, atividades promocionais)
Estas estratégias podem incluir a combinação do
seguinte:
• Uma força de trabalho estável, porém
empregando horas de trabalho variáveis (por
Estratégia mista
exemplo, aumento do número de turnos, horários
de trabalho flexíveis ou horas extras)
• Subcontratação/ terceirização
• Alteração nos níveis de estoque
Fonte: Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and Services .
Quinta edição. McGraw-Hill, Inc. 1993

QUAIS SÃO AS CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES A FAZER PARA A SELEÇÃO
DA ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO?

Estratégia Acompanhar a Demanda

Métodos específicos Custos Observações
Custos de contratação com
anúncios, viagens,
entrevistas, treinamentos,
Contratar mais trabalhadores Trabalhadores capacitados
etc.
conforme a demanda podem não estar disponíveis
aumenta quando necessários
Mudar os custos do prêmio
se for adicionados mais
turnos
Custos de pagamento de
A empresa deve ter
desligamento de
Dispensar trabalhadores investimento de capital
funcionário e aumento de
conforme a demanda diminui adequado em equipamentos
custos com seguro-
para o pico da força de trabalho
desemprego



Estratégia Produção de nível

Produzir antecipadamente e Operações de serviços não
Custos de manutenção de
estocar até que o produto podem manter estoque de
estoque
seja necessário serviços
Oferta de entrega do produto O atraso no recebimento de
Empresas de manufatura com
ou serviço em data posterior, receita, no mínimo; pode
produtos perecíveis usam este
quando houver capacidade fazer com que a empresa
método com freqüência
disponível perca clientes
Emprego de esforços de
Custos com anúncios, Exemplifica a relação mútua
marketing especiais para
descontos ou outros entre as funções em uma
defender a demanda em
programas promocionais organização
períodos de baixa

Estratégia mista

O tempo disponível para
Produzir em horários
Pagamento de prêmio por trabalhos de manutenção sem
adicionais sem alterar o
horas extras interrupção da produção é
tamanho da força de trabalho
reduzido
Emprego de pessoal com A força de trabalho pode ser
Excesso de remuneração
altos níveis de produção, usada para realizar a
de pessoal durante
para que não sejam manutenção protelada durante
períodos de baixa demanda
necessárias horas extras períodos de baixa demanda
A capacidade de outras firmas
Despesas indiretas
pode ser utilizada, mas há
Subcontratação de trabalho contínuas da empresa;
menos controle de
de firmas externas despesas indiretas e lucros
cronogramas e níveis de
da subcontratada
qualidade
Estes métodos exigem
Desgaste de habilidades,
Analisar decisões de fazer ou investimentos de capital
ferramentas e
comprar para adquirir itens suficientes para o pico da taxa
equipamentos da empresa
quando a capacidade está a de produção, que serão
não utilizados em períodos
todo vapor subutilizados em períodos de
de baixa
baixa



COMO VOCÊ PODE MONITORAR A EFICÁCIA DE SEUS
PLANOS DE PRODUÇÃO?

As considerações importantes a fazer no monitoramento da eficácia de seu plano de
produção são as seguintes:

Sistemas e procedimentos

Observações
Consideração Presente?
(se houver)
Sim Não
• Há uma documentação em vigor do planejamento da
produção e dos sistemas e procedimentos de controle? Ela foi
comunicada a todos os responsáveis?
• O planejamento e o controle da produção têm um sistema de
monitoramento formal para guardar e atualizar registros
mestre de cronogramas?
• Há um sistema de coordenação entre as previsões de vendas
para que estas sejam preparadas com detalhes suficientes que
permitam sua pronta conversão em planos de produção
específicos?

Planejamento da produção

Observações
(se houver)
Sim Não
• O planejamento e o controle da produção preparam um
cronograma mestre de produção com todas as atribuições e
alocação de horas da produção?
• Os cronogramas de produção permitem um planejamento
adequado de compras e níveis de estoque?
• Existem sinais de perda significativa de tempo ou baixa taxa
de produtividade dos trabalhadores? Os números dessas
ordens parecem significativos?



Controle da produção

Observações
(se houver)
Sim Não
• O status de qualquer ordem ou trabalho em andamento pode
ser prontamente determinado?
• Os níveis de produção reais apresentam um desvio
significativo em comparação com os cronogramas planejados?
• As expedições reais de ordens quase sempre ocorrem de
acordo com o cronograma?
• Registros e relatórios de controle de produção essenciais são
conservados a fim de cobrir cargas de produção atuais e
futuras?

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é
necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos
necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos
e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da
administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e
Controle da Produção (PCP).

A literatura define o PCP como Programação e Controle da Produção, como "... um
conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo
produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". Ou
ainda "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo,
transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de
compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a
satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros".

Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do
sistema de manufatura.

Pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de
um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integração
da manufatura.

O PCP é um elemento decisivo na estratégia das organizações para enfrentar as
crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de



modelos e entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior
eficiência nos sistemas de PCP.

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

O QUE É CAPACIDADE?

O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à idéia de
competência, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. A
capacidade de determinado tambor é de 300 litros, um tambor menor poderá ter
capacidade para armazenar 100 litros d’água, por exemplo. Um cinema pode ter
capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser medida pela
quantidade de alunos que ela comporta 40 alunos, por exemplo.

A capacidade de um ônibus é representada pela quantidade de passageiros,
considerando ou não a possibilidade de transporte de passageiros em pé, além dos
sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automóveis. Um hotel tem
capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.

O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO?

O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade máxima em
condições fixas destes ativos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis,
e frequentemente utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também se
conhecer a capacidade sob seu aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a
dimensão tempo a esta medida.

Por exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinema
dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sessão e outra,
verificar-se que o cinema pode “processar” 1.200 espectadores por dia de oito horas
(realização de três sessões). A sala de aula pode “processar” até 80 alunos por dia, se
for utilizada para aulas em dois turnos.

TIPOS DE CAPACIDADES

Como visto, a capacidade está associada à quantidade máxima de um produto
(produto = bem + serviço) que se pode produzir em determinado tempo em uma
unidade produtiva.

Em que pese este conceito simples, devido a diversos fatores, a definição e medida de
capacidade, em certos casos tornam-se complexos. O conceito de capacidade deve
ser estratificado em outras definições mais específicas e de maior grau de utilidade
para seu planejamento.

Capacidade instalada



É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar
ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda.

Em outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril
trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do mês, sem
necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de
programação, falta de material ou outros motivos que são comuns em uma unidade
produtiva.

Trata-se de uma medida hipotética, uma vez que, na prática, é impossível uma
empresa funcionar ininterruptamente. Porém, não deixa de ser uma medida
importante para tomada de decisão de nível estratégico, com relação à
necessidade ou não de ampliação da capacidade, uma vez que se trata de um valor de
produção que nunca poderá ser ultrapassado sem ampliação das instalações.

Capacidade disponível ou de projeto

É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a
jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A
capacidade disponível, via de regra, é considerada em função da jornada de trabalho
que a empresa adota.

Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:

1) Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de
máquinas, em adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na
expansão da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a
empresa pode produzir mais. O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de
trabalho, é menor, porém investimentos na planta industrial representam custos
fixos geralmente elevados.

2) Aumento de turnos de trabalho: O custo da mão-de-obra aumenta quando se
aumentam os turnos de trabalho em função da necessidade de pagamento de
“adicional noturno”, necessidade de transporte durante a madrugada para os
funcionários, necessidade de mão-de-obra indireta para supervisão dos turnos e
assim por diante. Porém, trata-se de um custo variável.

Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, a empresa
corre sério risco de faturar mais, porém com menores resultados ou até prejuízo. Por
que isto acontece?

Porque os custos de produção aumentam. Não se trata apenas de custos de
pagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-se
os custos da falta de produtividade e qualidade, em um fenômeno que é conhecido
como “deseconomia de escala”.



O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é
recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em crescimento
e não haverá ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade por meio da
adoção de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os
investimentos em equipamentos forem elevados e não houver certeza do
comportamento da demanda.

Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponível permitem
a formação de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em forma
percentual, quanto uma unidade produtiva está disponível.

Capacidade disponível
Capacidade instalada

Capacidade efetiva

A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas
planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade
disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo
superior ao disponível.

Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de antemão
que irão acontecer, por exemplo:

 Necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos;
 Manutenções preventivas periódicas;
 Tempos perdidos em trocas de turnos;
 Amostragens da qualidade.

Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue
antever, como por exemplo:

 Falta de matéria-prima;
 Falta de energia elétrica;
 Falta de funcionários;
 Paradas para manutenção corretiva;
 Investigações de problemas da qualidade

Grau de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a
formação de um índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma
percentual, quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível.

Capacidade efetiva
Capacidade disponível



Capacidade realizada

A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da
capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em
determinado período.

Índice de eficiência: a capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva,
fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho
programado.

Capacidade realizada
Capacidade efetiva

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

MRP (planejamento das necessidades de materiais)

Conceito

Utiliza-se dos pedidos em carteira, assim como previsões de pedidos que a
empresa acha que irá receber.

Planejamento das necessidades de materiais, que são sistemas de demanda
dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, para
satisfazer a pedidos de venda previstos ou conhecidos.

Objetivos
 Melhorar o serviço ao cliente
 Reduzir o investimento em estoque.
 Melhorar a eficiência operacional da fábrica.

Função

O MRP ajuda a fazer cálculos de volumes e tempos baseados na idéia do que
será necessário para suprir a demanda no futuro.

 Determinar quantidade
 Determinar o período (tempo)

O Conceito de “EXPLOSÃO”

 Desagregação do produto em suas partes (itens)



Em função desta explosão, obtêm-se as datas e as quantidades em que suas partes
componentes serão necessárias.

Sistema Demanda Dependente

 Demanda derivada de alguma outra decisão tomada dentro da empresa.
 Demanda de um item depende diretamente da demanda de outro item.

O MRP pode ser visto como um sistema de controle de estoques de itens de demanda
dependente, neste sentido, ele é um sistema proativo, dado que evita a manutenção de
estoques, a não serem aqueles destinados a eventualidades (estoque de reserva).

Sistema Demanda Dependente X Demanda Independente (diferenças)

Nos sistemas de controle de processos demanda independente, as ações são tomadas
com base em uma data (sistema de reposição periódica) ou numa quantidade
remanescente (sistema de revisão contínua).

MPS (programa mestre de produção)

 Indústria: Contém uma declaração da quantidade e do momento em
que os produtos devem ser produzidos. Base do planejamento para
utilização de mão de obra e equipamentos.



 Serviços: Programação de serviços que podem ser pré estabelecidos
(EX: cirurgias em hospitais)

 Um programa mestre de produção (MPS) é desenvolvido para renovar estoques
de itens acabados ou para atender pedidos de clientes.

 Estabelece quais os produtos finais que serão feitos, em que datas e em que
quantidades.

 Acompanhar a demanda (ou previsão)

 Determinar quantidade disponível para vendas

Como o MPS auxilia o MRP

Os pedidos de Matéria Prima são programados para chegar aproximadamente no
tempo que o item final de MP aparecer no MPS. Implicando numa redução drástica do
nível de estoque médio.

Todas as MP, peça e montagem necessária à produção devem chegar
simultaneamente na hora certa para produzir os itens finais de acordo com o previsto
no MPS.

Lista de Materiais

Lista de materiais e suas quantidades necessárias para produzir uma unidade do
produto ou um item final.

Fornece a composição de cada produto, ou seja, dá a base para a sua “explosão”.

Lista completa de todos os produtos acabados e a quantidade de cada material em
cada produto.

Arquivo com registro completo de cada material mantido em estoque. Cada material
tem somente um registro de material com seu respectivo código.

 Arquivos de item = Cada item têm o seu código específico.
 Arquivo de locais = Localização física / geográfica de cada item do estoque.
 Arquivo de transações = Registra as entradas e as saídas do estoque.

Como o MPS pode “rodar”

 Acompanhando a Demanda
 Disponibilizando excedente para consumo



Cálculo do MRP

Objetivo: Calcular a quantidade e o montante necessário de recursos que irão
satisfazer à demanda.

Cálculo das necessidades líquidas

Necessidades líquidas = Necessidades brutas - (estoque disponível -
estoque de segurança - estoque alocado para outros usos)

Programação para trás

Determinar quando o item torna-se necessário no processo e o seu
tempo de “manipulação”.

MRP Ciclo Fechado

 MRP com retroalimentação para averiguar se as metas semanais foram
atingidas

MRP II

 Conceito de MRP estendido para as outras áreas da organização (MKt, finanças,
administração).
 Viabiliza a integração dos controles de materiais e dos processos entre as áreas.

ERP

 Planejamento de Recurso de Toda a empresa.
 Normalmente está ligado a extranet (principalmente parceiros).

SISTEMAS FLEXÍVEIS DE PRODUÇÃO

Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode
alterar o que a operação faz, ou como faz ou ainda quando faz. Mudança é a idéia
chave. A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer
às exigências de seus consumidores.

Devem atender a quatro tipos e exigências:

 Flexibilidade de produto / serviço
 Flexibilidade de composto (mix)
 Flexibilidade de volume
 Flexibilidade de entrega



Essa linha de eventos leva a:

 Aumento no grau de controle dos fenômenos naturais;
 Direcionamento da energia obtidas de fontes mais potentes para realização
de mais trabalho;
 Aumento na velocidade de transformação da natureza;
 Criação de dispositivos mecânicos automáticos;
 Controle baseado no tempo.

Embora um sistema de fabricação flexível não precise necessariamente de
computadores, sua presença, se bem explorada, acaba por aumentar a eficiência de
produção. Em muitos casos, a flexibilidade propiciada pela utilização dos
computadores acaba se tornando até um fator de sobrevivência da empresa em face
da concorrência cada vez maior.

A palavra “sistema” significa um conjunto de elementos interligados, destinados a
uma determinada função. No nosso caso, essa função é a produção de bens.

Costuma-se utilizar a palavra “manufatura” para significar produção, embora em seu
sentido original – “fazer à mão” – a palavra não represente a realidade atual, em que
cada vez mais as máquinas substituem a habilidade manual do artesão.

Assim, a expressão “sistema de manufatura” não é nova. A novidade está no adjetivo
“flexível”. Essa característica foi se incorporando aos sistemas de produção à medida
que a presença dos computadores nesses sistemas se tornava mais frequente.

Embora não haja consenso entre os vários autores quanto à origem do primeiro
sistema flexível de manufatura, alguns consideram a indústria inglesa de máquinas-
ferramenta Molins como sendo a primeira a implantar, em 1968, um sistema desse tipo.
Ele teria sido construído para fabricar uma grande variedade de componentes e poder
operar, sem a presença do homem, por longos períodos.

Flexibilidade em termos de mudança para novos produtos é descrita como a
habilidade em mudar para um novo grupo de produtos (outros produtos e/ou outros
modelos do mesmo produto) a ser processado em um modo rápido e econômico.

Um sistema de produção que muda rápido, suave e economicamente de um estado
para outro deve ser considerado mais flexível que um sistema que pode atingir a
mesma mudança com um custo, tempo ou disfunção organizacional maior.

Estratégias favoráveis a uma preocupação com a flexibilidade.

 Oferecer uma variedade maior de produtos
 Aumentar a frequência de mudança de modelos de produtos
 Reduzir o lead-time do desenvolvimento de produtos



 Atender à demanda de um ambiente em constante mudança
 Formar equipes multifuncionais para desenvolvimento de produtos
 Reduzir o estoque em processo

Os Sistemas Flexíveis de Produção integram muitos dos conceitos e tecnologias mais
recentes, nomeadamente:

 – Produção Flexível
 – Tecnologia de Grupos
 – Máquinas Ferramentas CNC
 – Sistemas automáticos de manuseamento de materiais
 – Máquinas controladas por Computador
 – Armazéns automáticos

O que é um Sistema Flexível de Produção?

Consiste de um grupo de estações de processamento (predominantemente
máquinas ferramentas CNC) interconectadas por sistemas de automáticos de
manuseamento e armazenamento e controladas por um sistema computacional
integrado.

O que dá o nome de SFP a estes equipamentos é a capacidade de processamento de
uma variedade de diferentes peças simultaneamente debaixo do controle de programas
de comando numérico nas várias estações de trabalho.

Os componentes básicos das SFP são:

Estações de processamento – normalmente trata-se de máquinas ferramentas CNC
que executam operações em famílias de componentes. No entanto também é possível
encontrar SFP com estações de inspeção, sistemas automatizados de montagem,
prensas de chapa, etc.

Sistemas de manuseamento e armazenamento de materiais – Vários tipos de
equipamento de transporte e armazenamento automático são usados para o transporte
entre as estações de processamento.

Sistemas de Controle Computacional – estes sistemas são usados para a
coordenação das atividades das estações de processamento e os sistemas instalados.

Mão de Obra – os humanos são necessários para a gestão das operações nas SFP.
Funções tipicamente desempenhadas por pessoas incluem o abastecimento da célula
com peças de matéria-prima e o descarregamento dos componentes fabricados no
sistema, a mudança das ferramentas, a manutenção e reparação dos equipamentos, a
programação e a operação dos vários sistemas computacionais.



Quando corretamente aplicada à filosofia dos sistemas de produção flexíveis oferece
um elevado número de vantagens e benefícios comparativamente com os métodos
alternativos de produção, que incluem:

 – Maior utilização das máquinas (superior a 80%)
 – Trabalho em curso reduzido (não existem lotes)
 – Tempos de fabricação menores e tempos de resposta mais curtos
 – Grande flexibilidade no escalonamento da produção
 – Produtividade da mão de obra é maior

LAYOUT DE LINHA DE PRODUÇÃO

As empresas começaram a perceber que investir na qualidade de vida dos funcionários
reduz custos operacionais, e que aumentar a produtividade é investir, também, em
layout.

Por isso, as organizações que pretendem continuar nesse mercado cada vez mais
globalizado devem modernizar todo o seu funcionamento e inclusive o seu arranjo
físico, proporcionando aos seus funcionários um ambiente de trabalho agradável, com
ventilação, iluminação, área de circulação, móveis e equipamentos, e segurança
adequado. E tudo isso é conseguido por meio de um bom layout.

CONCEITO DE LAYOUT

Layout ou arranjo físico é a maneira mais racional de organizar o espaço físico
disponível, levando em consideração a atividade da organização, alocando de maneira
eficaz os recursos humanos, móveis, máquinas e equipamentos e ainda a matéria-
prima, visando a obtenção máxima de resultados. Ou seja, preocupa-se com a
localização física de todos os recursos de transformação.

O layout é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque
determina a sua “forma” e aparência. É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro
lugar quando entrássemos pela primeira vez em uma unidade de operação. Determina
também o fluxo dos recursos transformados – materiais, clientes, informação – na
operação.

PRINCÍPIOS DO LAYOUT

Princípio da economia do movimento

Com a aplicação deste princípio, o layout pretende diminuir as distâncias entre as
diversas operações, e entre os operários e as ferramentas dentro de cada operação.

Princípio do fluxo progressivo



Quanto mais contínuo for o movimento entre uma operação e a subseqüente, sem
paradas, voltas, ou cruzamentos, tanto para homens quanto para equipamentos, mais
correto e eficaz será o layout.

Princípio da flexibilidade

Quanto mais flexível ou menos rígido for o layout, ou seja, quanto maior for sua
capacidade de se adequar a mudanças – adaptar produção à alteração do produto, do
volume de produção e dos equipamentos e processos – com menor custo financeiro às
empresas, mais útil será para as mesmas.

Princípio da integração

Proporcionar o perfeito entrosamento entre os diversos fatores de produção, integrando
o homem, a máquina e equipamentos, objetivando o alcance de melhores resultados.

Princípio do uso do espaço cúbico

A arrumação física pode ser feita na vertical, horizontal e longitudinal, sendo a
arrumação vertical a que ocupa menos espaço. Deve ser explorado também o subsolo
e a parte superior das edificações.

Princípio da satisfação e segurança

O ambiente de trabalho deve se manter limpo e arrumado, ser protegido da chuva, sol
e ser bastante ventilado e iluminado, proporcionando satisfação do homem no trabalho.

Quanto à segurança, devemos observar as dimensões inadequadas dos corredores,
das escadas, das rampas, das saídas, dos pisos escorregadios ou sobrecarregados,
dos equipamentos, dos transportes inadequados, dos extintores de incêndio e Pronto-
Socorro de difícil acesso.

INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA A ELABORAÇÃO DE UM LAYOUT

 Objetivos estratégicos da empresa.
 Especificações e características do produto: dimensões, características
especiais.
 Quantidades de produtos e de materiais.
 Informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas,
produtos acabados e transportes.
 Sequências de operações e montagens.
 Espaço total disponível.
 Espaço necessário para cada equipamento, incluindo espaço para
movimentação do operador, estoques e manutenção.



FATORES DE INFLUÊNCIA PARA A DETERMINAÇÃO DE UM LAYOUT

 O tipo de maquinário e instalações.
 O fluxo de materiais e pessoas.
 Espaço necessário para armazenamentos temporários.
 Condições de trabalho como: luz, umidade, poluição do ar, temperatura,
segurança.
 Pré-requisitos para as instalações, fundações especiais para máquinas pesadas,
eletricidade etc.
 Sistema de transporte.
 Previsão para expansão.

OS PRINCIPAIS TIPOS DE LAYOUT SÃO:

Layout por Processo ou Funcional
Nesse tipo, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são
desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes
são agrupadas na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes
processos.

Características:
 Flexível para atender a mudanças de mercado
 Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo
 Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica
 Adequado a produção diversificadas em pequenas e médias quantidades
 Possibilita uma relativa satisfação no trabalho.

Layout em Linha
As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com as
seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência
estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho
previamente determinado dentro do processo.

Características:
 Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante
ao longo do tempo e em grandes quantidades.
 Alto investimento em máquinas
 Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores
 Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados.

Layout Celular
A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula), máquinas
diferentes que possam fabricar o produto inteiro.



Características:

 Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lote por produto
 Específico para uma Família de Produtos
 Diminui o transporte do material
 Diminui os estoques
 Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado
 Enseja satisfação no trabalho
 Permite elevado nível de qualidade e de produtividade

Layout Por Posição Fixa
O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se
deslocam até o local executando as operações necessárias.

Características:
 Para um produto único, em quantidade pequena ou unitária e, em geral, não
repetitivo. É o caso da fabricação de navios, grandes transformadores elétricos,
turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanças rodoferroviárias e outros
produtos de grandes dimensões físicas.

DESEMPENHO DA PRODUÇÃO

A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de
desempenho”

Desempenho da produção x requisitos do mercado

É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o
desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada
momento.



Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo
cliente é gerar custos sem agregar valor.

Desdobramento dos objetivos de desempenho

Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores. Exemplo:

Eficiência de compras
Custo Eficiência na transformação de materiais
Produtividade da mão-de-obra

Medidas parciais de desempenho

Objetivo de
Algumas medidas típicas
desempenho
Número de defeitos por unidade
Nível de reclamação de consumidor
Nível de refugo
Qualidade
Alegações de garantia
Tempo médio entre falhas
Escore de satisfação do consumidor
Tempo de cotação para o consumidor
Lead-time de pedido
Velocidade
Freqüência de entregas
(tempo)
Tempo de atravessamento real versus teórico
Tempo de ciclo
Porcentagem de pedidos entregues com atraso
Atraso médio de pedidos
Confiabilidade Proporção de produtos em estoque
Desvio médio de promessa de chegada
Aderência à programação
Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços
Faixa de produtos ou serviços
Tempo de mudança de máquina
Flexibilidade Tamanho médio de lote
Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
Capacidade média / capacidade máx.
Tempo para mudar programações
Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega
Variação contra orçamento
Utilização de recursos
Custo Produtividade da mão-de-obra
Valor agregado
Eficiência
Custo por hora de operação



Prioridade de melhoramento

As duas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivos
de desempenho precisam prestar mais atenção são:

 As necessidades e preferências dos consumidores
 O desempenho e as atividades dos concorrentes

QUANTIDADE DE PRODUTOS/SERVIÇOS PRODUZIDOS
PRODUTIVIDADE =
QUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOS

A produtividade pode ser aumentada de diversas maneiras:

 Aumentar a produção utilizando a mesma quantidade ou quantidades menores
de recursos.
 Reduzir a quantidade de recursos utilizados enquanto a mesma produção é
mantida ou aumentada.
 Permitir que a quantidade de recursos utilizados se elevasse contanto que a
produção se eleve mais.
 Permitir que a produção decrescesse contanto que a quantidade de recursos
utilizados decresça mais.

PRODUTIVIDADE

Cada unidade de produto/serviço terá
CUSTOS sido conseguida com menor
quantidade de insumo.

COMPETITIVIDADE Os produtos/serviços podem ser
oferecidos a um preço menor.

LUCROS A empresa aumenta sua participação
no mercado.

CRESCIMENTO A empresa pode investir no seu
próprio crescimento.



ANÁLISE DE PRODUTIVIDADE

Ferramenta Gerencial: as medidas de produtividade podem e devem funcionar como
um termômetro, tanto para auxiliar no diagnóstico de uma situação atual como para
acompanhar os efeitos de mudanças nas práticas gerenciais e na rotina de trabalho.

Mede-se a produtividade para:

 Detectar-se problemas, como para se verificar do acerto de decisões tomadas
no passado sobre mudanças na organização, nos processos de produção, no
arranjo físico etc.
 Atestar-se sobre a utilidade de programas de treinamento em setores ou
atividades específicas.
 Avaliar-se o acerto na introdução de novos produtos, de políticas de
investimentos etc.

Instrumento de Motivação: a simples existência de programas de medida faz com
que as pessoas passem a incorporar a produtividade nas suas preocupações rotineiras
de trabalho. Podem estimular uma competição sadia entre departamentos e outras
unidades operacionais de uma mesma empresa. Para tanto, programas de medida
devem se fazer conhecidos de todos, através de uma divulgação extensiva a todos os
níveis da companhia, adequando-se a linguagem a cada categoria de funcionários
envolvida.

Instrumento de Comparação: as medidas de produtividade servem para comparar o
desempenho de unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizações
geográficas. Essa utilidade é uma das mais atrativas, e também uma das mais
perigosas, no sentido de que às vezes pode-se estar comparando situações muito
diferentes. Em princípio, só podem ser comparadas diretamente unidades que estejam
em igualdade de condições no tocante a tamanho das instalações, mercados, idade do
equipamento, semelhança de processos de produção, idêntica composição de produtos
etc.
PRODUTIVIDADE

O ambiente Físico do Desempenho do
Qualidade do Produto
Trabalho Empregado no Trabalho
• Iluminação, ruídos e temperatura • Defeitos
• Máquinas e ferramentas • Sucata
• Métodos de trabalho • Retrabalhos
• Lay out
• Automação

Número de Capacidade do
Motivação
Repetições da tarefa Empregado
• Condições econômicas • Curva de Aprendizagem • Aptidão, experiência
• Necessidades psicológicas • Personalidade, inteligência
• Situações pessoais • Treinamento, interesse
• Liderança, grupos informais



UTILIDADES E CUIDADOS NA ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE

Imprecisão: medidas de produtividade são imprecisas, não só porque algumas das
grandezas envolvidas são de medição difícil, mas também porque vários conceitos
envolvidos na definição são cercados de controvérsia. A mesma grandeza pode ser
estimada de formas diferentes, e nem sempre os resultados são comparáveis

Produtividade X Lucro: nem sempre esta relação é direta, ou seja, aumentos ou
quedas na produtividade não necessariamente implicam em movimentos de mesmo
sentido nos lucros. Aumentos de produtividade, principalmente em departamentos ou
processos isolados, podem acarretar altos custos e influir negativamente nos lucros; da
mesma forma, mesmo com a produtividade em queda uma empresa pode auferir
grandes lucros, bastando para isso que ocupe uma posição favorável no mercado, de
forma que possa simplesmente aumentar seus preços para compensar qualquer
acréscimo nos custos.

A melhor advertência a se fazer é a de que se evite a tomada
de decisões precipitadas sobre variações bruscas nos
índices, procurando-se antes por explicações que talvez
apontem para causas isoladas.

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Manutenção é o ramo da Engenharia que visa manter, por longos períodos, os ativos
fixos da empresa em condições de atender plenamente a suas finalidades funcionais.

Volta-se para a preservação de máquinas, equipamentos, instalações gerais e
edificações, procurando obter de cada um o maior tempo de vida útil possível e eliminar
paralisações quando estiverem sendo chamados a operar.

Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado inadequado
de manutenção. Essa prática eleva custos, às vezes mais do que aqueles possíveis de
mensurar.

TIPOS DE MANUTENÇÃO

Visando otimizar a realização dos serviços, a manutenção pode ser separada em:

• Mecânica;
• Elétrica;
• Serviços gerais.



OBJETIVOS DA MANUTENÇÃO

Acompanhar o desempenho elétrico e mecânico dos equipamentos envolvidos na
produção, maximizando sua vida útil e minimizando tempo de parada por ocasião do
trabalho;

Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrências com as máquinas,
visando identificar tipo e frequência dos problemas mais comuns e possibilitando
correção antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hábil e permitir retorno do bem
ao fim a que se propõe sem prejuízo ao processo;

 Efetuar lubrificações, consertos e reformas nos equipamentos;

 Selecionar, dentro de uma abordagem técnica, insumos a serem utilizados
(graxas, óleos, etc), programando suprir na quantidade necessária à plena
funcionalidade do processo. Deve também abastecer com peças de
reposição;

 Primar por qualidade nos serviços executados, garantindo o uso contínuo e
a operação dos equipamentos e das instalações.

MANUTENÇÃO CENTRALIZADA X MANUTENÇÃO DESCENTRALIZADA

A decisão em adotar uma manutenção centralizada ou descentralizada é função das
condições operacionais e administrativas existentes.

Manutenção Centralizada

Todas as operações são planejadas e dirigidas por departamento único. As oficinas
são também centralizadas e as equipes de manutenção atendem todos os setores ou
unidades de operação.

Setores de staf, como projetos, orçamentos, custos e planejamento fazem parte do
departamento que, usualmente, é dirigido por um gerente, em posição hierárquica igual
ao gerente de produção. Ambos estão subordinados neste esquema ao diretor de
produção.

Havendo uma boa coordenação de pessoal, esse tipo de manutenção pode reduzir os
custos, graças ao melhor aproveitamento dos serviços centralizados, evitando-se a
duplicação por setores ou unidades de operação. Porém, será básico ao êxito deste
esquema o perfeito entrosamento entre a manutenção e a produção, pois poderá
muitas vezes reclamar a produção, a retirada de equipamento de serviço, já que as
decisões a este respeito estão agora com a manutenção.

Um departamento centralizado permite também uniformizar rotinas e garante melhor
aproveitamento de pessoal, tanto na manutenção das áreas como nas oficinas. Em



caso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na execução de reformas de
máquinas, produção de peças sobressalentes e outras tarefas.

A manutenção centralizada em grandes instalações industriais possui um centro de
controle, que comanda e despacha todas as solicitações de serviço, emitindo as
respectivas ordens de serviço à manutenção.

Em empresas pequenas e médias, a manutenção usualmente é do tipo centralizado,
pois é às vezes justificável e mesmo desejável que a manutenção dependa da
produção. O chefe de produção, além de conhecer todos os problemas de linha, deve
também possuir profundo conhecimento técnico acerca das máquinas de que dispõe,
para poder aproveitá-las adequadamente. Nestas indústrias, portanto, é possível
combinar a capacidade organizadora de um chefe ou supervisor de linha com os
requisitos da manutenção.

Manutenção Descentralizada

Também denominada “manutenção por áreas”, preconiza a divisão da fábrica em áreas
ou setores, cada um dos quais fica sob os cuidados de um grupo de manutenção.

No caso de serviços de natureza muito diversa, como manutenção de fornos,
laminação e usinagem, por exemplo, pode tornar-se mais racional a especialização de
equipes para serviços e sua conseqüente descentralização.

Possui as seguintes características:

A localização física da manutenção faz-se junto a cada unidade, assim como o
estoque de peças de reposição;
A manutenção de área recorre à ajuda do próprio pessoal da produção em caso
de necessidade;
O superintendente de cada área é responsável pelas decisões relativas à
manutenção, inclusive a determinação da prioridade de execução;
O trabalho a ser executado nas próprias oficinas de manutenção da unidade
possui limitações e, portanto, determinados trabalhos terão que ser enviados a
oficinas fora da área.

De modo geral, o pessoal necessário a uma manutenção por áreas é maior do que
para a manutenção centralizada.

As decisões quanto a paradas de equipamentos por longos períodos devem ser
tomadas no nível mais elevado da produção, pois há sempre a tendência, por parte dos
responsáveis pela produção, de protelar ou minimizar reparos que determinam a sua
paralisação.
FORMAS DE EXECUÇÃO DA MANUTENÇÃO

Manutenção Emergencial (ou corretiva)



A mais primitiva das formas de efetuar manutenção e ainda hoje não foi de todo
eliminada do dia-a-dia das indústrias.

Trata-se da manutenção realizada somente após os equipamentos apresentarem
falhas de operação, quando então a equipe corrige às pressas os defeitos, colocando-
os novamente em operação.

Por isso é chamada de “emergencial”.

É um trabalho de socorro, não há nenhuma organização antecipada (planejamento).
Como são realizadas as pressas, pode ter, como conseqüência, serviços de baixa
qualidade.

A manutenção corretiva normalmente está associada a custo elevado.

Os equipamentos, ao pararem de repente, interrompem bruscamente o processo
produtivo, acarretando perda de produção e má utilização de horas-máquina e mão-de-
obra. Como os recursos não são bem utilizados, a produtividade cai.

Manutenção Preventiva

Diferencia-se da emergencial por já dispor de planejamento que direciona a equipe
de manutenção. Caracteriza pela inspeção periódica realizada junto aos equipamentos,
obedecendo a um plano previamente estabelecido.

Um grupo de manutenção realiza inspeção, anota as máquinas que apresentam algum
problema ou aquelas cujas operações estão se afastando do padrão. Tão logo
interrompam as atividades do período, os equipamentos são consertados, evitando
assim que alguma parada obstrua o processo.

O responsável pela manutenção, antes das paradas, previne-se de insumos,
ferramentas e pessoas adequadas ao serviço a ser executado. Com tais
procedimentos as manutenções emergenciais são reduzidas a níveis menores.

A manutenção preventiva, portanto, mantém estreito acompanhamento dos equipamentos,
realizando inspeções regulares e lubrificações planejadas. Ela atinge a perfeição por meio da
realização da manutenção de forma sistemática, que se caracteriza por exigir controle mais
acirrado dos problemas, sendo necessário registro de todos eles, para encontrar a frequência
com que se repetem.

Como exemplo, suponhamos um rolamento cuja substituição se faz em prazos
regulares. A primeira substituição ocorre em 1º de julho, a segunda em 2 de setembro
e a seguinte em 4 de novembro. Há, portanto troca de rolamento a cada intervalo
aproximadamente de dois meses. A manutenção, sabendo dessa repetição regular,
antecipa-se ao problema e efetua a substituição da peça pouco antes de completar os



60 dias de vida esperada. Essa é a manutenção sistemática, feita em intervalos
regulares e baseada no ciclo de trabalho do equipamento.

Manutenção Preditiva

É a que:
a) Analisa as vibrações mecânicas ou que ausculta os equipamentos;
b) Identifica os considerados fora do normal;
c) Providencia correção.

É um diagnóstico precoce dos problemas que estão por acontecer, aliado a um estreito
sistema de planejamento e controle.

Como exemplo, pode-se citar a leitura da composição dos gases que saem do escapamento do
motor de um carro, visando identificar o estado de funcionamento dele. Outro exemplo é a
observação de um rolamento em operação, quando se procura auscutar suas vibrações e a
partir delas concluir se está ou não em condições de uso adequado.

TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema
compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados,
surgiu a TPM, em 1970, no Japão.

Nessa época era comum:

Avanço na automação industrial;
Busca em termos de melhoria da qualidade;
Aumento da concorrência empresarial;
Emprego do sistema ‘just-in-time”;
Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia;
Dificuldades de recrutamento de mão de obra para trabalhos considerados
sujos, pesados ou perigosos;
Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.

Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais se baseia um programa de TPM,
envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito
zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade.

Os cinco pilares são representados por:
a) eficiência;
b) auto-reparo;
c) planejamento;
d) treinamento;
e) ciclo de vida.



Os cinco pilares são baseados nos seguintes princípios:

Atividades que aumentam a eficiência do equipamento.
Estabelecimento de um sistema de manutenção autônomo pelos operadores.
Estabelecimento de um sistema planejado de manutenção.
Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as
habilidades técnicas dos operadores.
Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento.

OBJETIVOS DA TPM:

O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais
(máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos
humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento,
habilidades e atitudes). A meta ser alcançada é o rendimento operacional global.

As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:

Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária.
Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.
Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem
manutenção, isto é; o “ideal” da máquina descartável.
Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a
fim de melhorar seu rendimento

Eliminar as seis grandes perdas:

1. Perdas por quebra.
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.
3. Perdas por operação em vazio (espera).
4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal.
5. Perdas por defeitos de produção.
6. Perdas por queda de rendimento.

Aplicar as cinco medidas para obtenção da “quebra zero”:

1. Estruturação das condições básicas.
2. Obediência às condições de uso.
3. Regeneração do envelhecimento.
4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia).
5. Incrementar a capacitação técnica.

CUSTO DE MANUTENÇÃO



Em diversas oportunidades foi dito que o objetivo da administração da produção é
otimizar, reduzindo custos operacionais ao mínimo possível. A manutenção é um
segmento industrial que, quando desorganizado, traz um componente de custo
desproporcional à estrutura da empresa. Por isso, requer atenção especial dos
dirigentes.

Hábitos que conduzem a Menores Custos

Usar equipamentos uniformes, permitindo peças de reposição comuns e
formação de mão–de-obra única na manutenção das máquinas;

Treinar pessoal, qualificando-o na manutenção adequada das máquinas
operatrizes e de apoio;

Utilizar óleos e graxas compatíveis com os serviços executados, principalmente
relacionados á temperatura de trabalho;

Decidir pelo serviço adequado. Substituir, quando necessário; reformar, quando
for o caso;

Obedecer à capacidade dos equipamentos. Jamais excedê-la;

Manter plano de lubrificação e inspeção coerente com o ritmo da indústria.

Custo da Manutenção Própria x Custo da Manutenção Terceirizada

Visando ainda à racionalização, há empresas que adotam sistema de manutenção
próprio, enquanto outras preferem contratar serviços de terceiros (terceirização).

A manutenção prestada por terceiros pode ser realizada em toda a fábrica, que assim
entregaria a empresas especializadas os seus serviços de manutenção, ou então em
parte dela, confiando a terceiros algum trabalho para o qual não disponha de pessoal
habilitado e cujos defeitos ocorram esporadicamente, não compensando manter equipe
própria.

Desempenho da Produção X Custos

A manutenção ganha importância maior quando se sabe que as indústrias trabalham
buscando eficiência máxima, pois o ganho de mercado está relacionado com a
produtividade conseguida no desempenho da produção.



HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO

O que é higiene e segurança do trabalho?

Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da
integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes
às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e o
conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou
definitivamente do trabalho.

Os principais objetivos são:

Eliminação das causas das doenças profissionais
Prevenção de agravamento de doenças e de lesões
Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por
meio de controle do ambiente de trabalho

O programa de Higiene no Trabalho envolve:

1. Ambiente físico de trabalho: Todo o ambiente que circunda as atividades
diárias.
2. Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de
atividade agradável e motivadora, estilo de gerência democrático e participativo
e eliminação de possíveis fontes de estresse.
3. Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados
às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das
pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.
4. Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica
preventiva.

Prevenção de riscos à saúde

Químicos - intoxicações, dermatoses, alergias
Físicos - ruídos, temperaturas extremas, esforços excessivos.
Biológicos - microorganismos, contaminações, contágios.

SEGURANÇA DO TRABALHO

Conjunto de normas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas usadas para
prevenir acidentes, seja instruindo/convencendo pessoas da implementação de
práticas preventivas.

CLASSIFICAÇÃO DE ACIDENTES



 Incapacitante
Acidente do trabalho que resulta em incapacidade permanente total ou parcial,
em incapacidade total por tempo limitado ou ainda em morte.

 Sério
Acidente do trabalho que resulta no impedimento do funcionário de exercer,
pelo menos, uma das atividades da sua função (restrição da função).

 Relatável
Acidente do trabalho em que a lesão sofrida pelo acidentado não impede que o
mesmo exerça todas as atividades de sua função.

 Trajeto
Acidente do trabalho que ocorre no percurso da residência para o local de
trabalho ou deste para aquela, qualquer que seja o meio de locomoção
utilizado, inclusive veículo de propriedade do acidentado.

 Incidente
Evento que embora não ocasione lesões ou danos materiais, tenha
apresentado potencial para tal.

 Danos materiais
Evento que resulta em perdas materiais para a empresa.

 Lar/Lazer
Acidente que ocorre com o funcionário em sua residência ou durante uma
atividade de lazer, que implique no seu afastamento de trabalho.

POR QUE USAR EPI's

EPI’s são ferramentas de trabalho, dispositivo ou produto de uso individual que visam a
proteção do trabalhador quando exposto aos agentes ambientais: Físicos, Químicos,
Biológicos. Protegendo assim, a sua saúde.

Funções do EPI

O EPI não evita o acidente, mas pode evitar suas consequências:

 Diminuindo sua gravidade;
 Impedindo lesões;
 Protegendo contra as doenças ocupacionais.

Utilização do EPI



Em exposição direta a riscos não controláveis por outros meios.

 Em exposição a riscos apenas parcialmente controlados por outros recursos
técnicos.
 Provisoriamente, enquanto não se instala ou não se dispõe de outros
equipamentos que impeçam o contato com o fator de risco.
 Em casos de emergências.

Reflexão:

A Segurança deverá ser parte integrante de todos os trabalhos, sendo de
responsabilidade de todos, pois nada pode reviver um homem, mas algo pode
mantê-lo vivo.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATTO, Idalberto. Administração da Produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
CORREA, Henrique L. e CORREA, Carlos A. Administração da produção e operações. São Paulo: Atlas,
2004.
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos de administração da produção.
3. ed. Porto Alegre: Bookmam, 2001.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Aurélio século XXI : o dicionário da língua portuguesa. 3.
ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001.
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 2002.
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Garcia. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2005.
MEREDITH, Jack R.; SHAFFER, Scott M. Administração da produção para MBA’s. Porto Alegre: Bookmam,
2002.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thompson
Learning, 2002.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSON, Robert.
Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2000.


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