Parte de dos capítulos(12 y 13) del libro Comportamiento Organizacional Robbins, S. (Décimo quinta edición)

1. CAPÍTULO 13
PODER Y POLÍTICA
Lic. Ingeniería biomédica
Materia: Comportamiento Humano
Organizacional
Luis A. Peralta Ponce
Blanca E. Estrada Aguirre
Salma López Loeza
Zayra I. Rodríguez
Universidad Autónoma de Chihuahua
Facultad de Medicina y Ciencias Biomédicas
Robbins, S. ( 2013). Comportamiento Organizacional. México: PEARSON.

2. Los individuos con poder lo niegan,
quienes lo desean tratan de que no
parezca que lo buscan, y aquellos que
son buenos para obtenerlo mantienen en
secreto su forma de lograrlo.

3. El poder y la conducta política son procesos
naturales en cualquier grupo u organización.
“el poder corrompe,
y el poder absoluto corrompe absolutamente”

4. El poder :es la capacidad que tiene A para
influir en el comportamiento de B de manera
que este actúe de acuerdo con los deseos de
A.
Función de la dependencia

5. Un individuo tendrá
poder sobre usted
únicamente si aquel
controla algo que usted
desea.
La gente poderosa es más hábil para
mentir.

6. EXPERIMENTO CON DESEMPEÑO DEFICIENTE DE
SUBALTERNOS.
1. Gerentes poderoso
2. Gerentes sin poder

7. COMPARACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y PODER

8. Poder Liderazgo
1. Sin compatibilidad de metas.
2. Dependencia.
3. No minimiza influencia.
4. Investigaciones se enfocan en tácticas
para lograr obediencia.
1. Compatibilidad de metas entre líder y
seguidores.
2. Influencia descendente sobre
seguidores. Minimiza la influencia de
patrones laterales.
3. Investigaciones hacen hincapié en estilo.

9. Posición que tiene un individuo
en una organización, y proviene
de la capacidad de obligar o
recompensar, o bien, de la
autoridad formal.
Poder formal
Poder coercitivo
Depende del temor a los resultados negativos
por falta de obediencia. Estas provocan
sanciones físicas, restringir movimientos o
controlar necesidades fisiológicas básicas.
Situaciones desagradables, vergonzosas.
Posesión de información clave
Poder de recompensa
Las personas obedecen porque hacerlo les trae
beneficios; el individuo que distribuye
recompensas tendrá poder sobre ellos.
Recompensas económicas y no económicas.
Poder legítimo
Representa la autoridad formal para controlar y usar
los recursos de la organización, con base en la
posición estructural dentro de el.
Más amplio que los anteriores.
implica que los miembros acepten la autoridad de
un puesto de trabajo. Se asocia tanto el poder al
concepto de jerarquía.

10. Poder personal
Se deriva de las características de cada individuo. Con dos bases posibles:
experiencia, admiración y respeto de los demás.
Poder Referente
Se basa con la identificación con un individuo que tiene
recursos o características personales deseables.
Si me simpatiza, respeto y admiro, entonces usted puede
ejercer poder sobre mí porque quiero agradar.
El poder referente se desarrolla por la admiración y el
deseo de ser como esa persona.
Poder del experto
Poder resultado de experiencia,
conocimientos adquiridos y
habilidades. Conforme las
necesidades se vuelven más
especializadas dependemos más de
los expertos

11. ¿Cuales bases del
poder son más
eficientes?
Las fuentes personales de poder.
Una base de poder formal resulta
contraproducente.
P.e. Compañía de Steve Stoute,
Translation

12. Los individuos con poder suelen ser más
culpados por sus fracasos y más
recompensados por sus éxitos

13. Los líderes poderosos deberían ser los
responsables de establecer las políticas
organizacionales
y de modificar las reglas injustas, de otro
modo...

14. Dependencia: la clave para el poder
Cuanto mayor sea la dependencia de B en A,mayor poder
tendrá A sobre B.
La independencia reduce el poder de otros para limitar
nuestro acceso a oportunidades y a recursos.
Recurso que se controla es importante, escaso e
insustituible.

15. ESCASEZ
IMPORTANCIA

16. Relación entre escasez
y dependencia.
En el poder las categorías ocupacionales.
Imposibilidad
de
sustitución.

17. TÁCTICAS DEL
PODER.
1. Legitimidad.
2. Persuasión racional.
3. Peticiones inspiradoras.
4. Consulta.
5. Intercambio.
6. Peticiones Personales.
7. Congraciamiento.
8. Presión
9. Coaliciones

18. La persuasión racional, las peticiones
inspiradoras y la consulta tienden a ser más
eficaces, sobre todo cuando el público
está muy interesado en los resultados de un
proceso de decisión

19. ● Secuenciación de las tactica.
● Tácticas suaves y duras
● La combinación de dos tácticas suaves o suave + persuasión racional
● La eficiencia depende del público

20. Países individualistas
confrontación directa y la
persuasión racional al influir en los
demás y resolver diferencias.
Países colectivistas
coalición coinciden con las preferencias de
los chinos por enfrentar solicitudes difíciles
con métodos indirectos

21. Habilidades políticas
MAYORES Utilizan tácticas con mayor eficacia. Habilidades más útiles cuando
>riesgo
SIN QUE LO
DETECTEN
Usar sus habilidades en entornos marcados por menores
niveles de justicia procedimental y distributiva.
CULTURA EN LAS
ORGANIZACIONES
Individuos que se ajustan a la cultura de la
organización tienden a ganar mayor influencia.

22. Acoso sexual: Poder desigual
en el lugar de trabajo

23. El acoso sexual se define como cualquier actividad no deseada de
naturaleza sexual que afecta el empleo de un individuo y crea un
ambiente laboral hostil.

24. ❖ Riesgos legales
❖ Impacto negativo
❖ Encapsulamiento del trabajo
❖ Reporte no ayuda
❖ Los líderes ayudan de manera positiva
Comentarios o
comportamientos se
consideran hostiles o
abusivos
Lorem
ipsum

25. Formas sutiles:
comentarios,
miradas, chistes
obscenos, objetos
sexuales en
lugares de trabajo
Ya se
limitan
formas
explícitas

26. El poder es fundamental
para entender el acoso
sexual
❏ Grandes diferencias de poder
❏ supervisor-trabajador
❏ palabra de la víctima contra
acosador

27. Hombres con altos niveles de
sexismo hostil en CO de bajos
niveles de justicia y políticas.

28. CONSECUENCIAS DEL ACOSO SEXUAL
MENOR
SATISFACCIÓN
LABORAL
MENOR
COMPROMISO
CON LA
ORGANIZACIÓN
DEBILITA SU
SALUD MENTAL
Y FÍSICA, REDUCE
PRODUCTIVIDAD
CONJUNTO DE DAÑOS

29. MANERAS EN QUE LOS GERENTES EVITAN ABUSO
1. Políticas, despidos, presentar quejas.
2. Sin venganza por queja
3. Inv. quejas, departamentos
4. disciplinar o despedir ofensores
5. Concientizar

30. POLÍTICA: EL PODER EN ACCIÓN

31. DEFINICIÓN DE POLÍTICA ORGANIZACIONAL
● Uso del poder para afectar la toma de decisiones en una organización, o
en comportamientos para el beneficio personal
● En CO actividades que no forman parte del rol de formal de un individuo
pero influyen o tratan de, en la distribución de las ventajas y desventajas
de la compañía.

32. La realidad de la política
Cierto uso del comportamiento político es tanto ético como necesario,
siempre y cuando no dañe a terceras personas directamente

33. METAS E INTERESES
DIFERENTES.
RECURSOS
LIMITADOS
DEPARTAMENTOS,
ESPACIOS,
SALARIOS Y
PROYECTOS
NO TODOS LOS
INTERESES SE
SATISFACEN
GANANCIAS DE
UNOS A EXPENSAS
DE OTROS
COMPETENCIA POR
LOS RECURSOS

34. El factor generador de la política importante es que se asignan los
recursos en base a interpretaciones ambigüedad
Punto de vista de alguien.
● “esfuerzo altruista para beneficiar a la organización”
● “intento descarado de satisfacer los intereses
personales”
● .125 .4

36. ¿Una organización puede estar libre
de política?
-Mismas metas
-Recursos ilimitados
-Evaluaciones de desempeño
claras y objetivas
Los hechos rara vez son
totalmente objetivos y
están sujetos a interpretación en
la toma de decisiones
Es cuando las personas usan sus influencias en
organizaciones para plantear hechos que apoyen su
meta e intereses.

37. Causas y consecuencias del comportamiento
político

38. Factores que contribuyen al comportamiento político
No todos los grupos u organizaciones
son totalmente políticos .
En algunas el politiqueo es abierto y
descontrolado, mientras que en otras
la política influye muy poco en los
resultados.

40. ¿Cómo responden los individuos ante la
política organizacional?

41. Trish O’Donnell
“Hay un par de escritores aquí que
pasan más tiempo adulando al productor
ejecutivo que trabajando… Estoy cansada
de hacer la mayoría del trabajo y tener
poco crédito”.

42. La relación entre la
política y el
desempeño están
moderados por la
comprensión que
tiene un individuo
entre los “cómos” y
“porqués” de la
política
organizacional.
El comportamiento
político en el trabajo
modera los efectos
de un liderazgo
ético.
Cuando los
empleados perciben
la política como una
amenaza, responden
con conductas
defensivas para
evitar acción culpa o
cambio.

43. Evitación del cambio
➔ Prevención
➔ Autoprotección
Evitación de la acción
➔ Conformidad excesiva
➔ Pasar la estafeta
➔ Hacerse tonto
➔ Dilatar
➔ Andarse con rodeos
Evitación de la culpa
➔ Pulir
➔ Ir a la segura
➔ Justificar
➔ Chivo expiatorio
➔ Tergiversar

44. Manejo de la impresión

45. El proceso mediante el cual los individuos
tratan de controlar la impresión que se forman
los demás de ellos se llama manejo
de la impresión (MI).
Si quisiera controlar la impresión que los demás se
forman de usted, ¿qué técnicas de MI utilizaría?

46. 1 2 3 4
5 6 7 8

47. La ética del comportamiento político

48. ➔ ¿Cuál es la utilidad de involucrarse en el politiqueo?
➔ ¿De qué manera la utilidad de tener un comportamiento político
contrarresta cualquier daño (o daño potencial) que pueda causar a los
demás?
➔ ¿La actividad política cumple con los estándares de equidad y justicia?
Es mucho más fácil que quienes no tienen poder actúen de forma ética
porque generalmente tienen muy poco margen de acción política.

49. En resumen para los gerentes...
➔ Como gerente que desea maximizar
su poder, querrá que los demás
dependan más de usted.
➔ A pocos empleados les agrada tener
poco poder en su trabajo y
organización.
➔ Las personas responden de manera
diferente ante las distintas bases de
poder.
➔ Un gerente eficaz acepta la naturaleza
política de las organizaciones.
➔ Algunas personas tienen mucho más
astucia política que otras, lo cual
significa que conocen la política
subyacente y son capaces de manipular
las impresiones.
➔ Los trabajadores con escasas
habilidades políticas suelen relacionar la
política organizacional percibida con
menores niveles de satisfacción laboral

50. “Que nunca negociemos con miedo,
pero que nunca tengamos miedo de
negociar” - John F. Kennedy
CONFLICTO Y
NEGOCIACION

51. Conflicto
Es una percepción: Si nadie ve un conflicto, entonces hay consenso de que
este no existe.
Es necesario que haya oposición o incompatibilidad, y algún tipo de
interacción.
“Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que otra de las
partes afecta o está a punto de afectar de manera negativa algo que a la
primera le interesa.”
Metas incompatibles
Diferencia en
interpretacion de
hechos
Desacuerdos en
expectativas
conductuales

52. El conflicto debe
evitarse.
Los conflictos indican
que el equipo no esta
funcionando
El conflicto es bueno
y necesario para un
desempeno eficaz del
grupo
No hay conflcitos
malos ni buenos.
Los conflictos
deben resolverse
de manera natural.

53. Conflicto Tradicional
Conflicto = dañino y debe evitarse
Asunto negativo: violencia,
destrucción e irracionalidad,
Surge de la mala comunicación, la
falta de apertura y de confianza entre
las personas, y el fracaso de los
directivos en su responsabilidad de
satisfacer las necesidades y
aspiraciones de sus trabajadores.

54. Conflicto Interaccionista
Promueve los conflictos sobre la base de que un grupo armonioso se vuelve con
facilidad apático y sin responsabilidad ante las necesidades de cambio e
innovación.
Grupo siga siendo viable, autocrítico y creativo.
Conflictos funcionales = Conflicto constructivo
Conflicto disfuncional = Dana el desempeno del grupo

55. Tipos de Conflicto
De Proceso
Forma en que se realiza
el trabajo
De Tarea
Contenido y metas de
trabajo
De Relacion
Relaciones
interpersonales

56. El conflicto de tarea es funcional, pero puede escalar y
convertirse en una batalla de voluntades
William Ackman trató de convencer al detallista de cambiar su estrategia
de negocios para mejorar su desempeño y aumentar las ganancias de los
accionistas

57. Manejo del Conflicto
Existen casos en los que el conflicto es benéfico.
Los conflictos en el lugar de trabajo no son productivos:
1. Quitan tiempo a las actividades laborales o a la interacción con los
clientes
2. El enojo y el rencor a menudo permanecen después de que los conflictos
parecen haber terminado.
RELACIONTAREA
confianza respeto cohesion

58. Proceso del Conflicto

59. Oposicion o Incompatibilidad
Potencial
Presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del
conflicto.
Dichas causas o fuentes del conflicto se agrupan en tres categorías generales:
comunicación, estructura y variables personales
#1

60. Comunicacion
Barreras de comunicacion: intercambio insuficiente de información y el
ruido en el canal de comunicación
El potencial de conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada
comunicación

61. Estructura
● Tamaño del grupo
● El grado de especialización de las
tareas asignadas
● La claridad jurisdiccional
● La compatibilidad con las metas
de los miembros
● Los estilos de liderazgo
● Los sistemas de recompensa
● Metas distintas

62. Variables Personales
Personalidad, emocion y valores
Desagrado, neuroticisimo y autovigilancia

63. Cognicion y Personalizacion
No hay tension
No afecta su relacion
No se involucran emocionalmente
#2
Ansiedad, tension, frustracion u hostilidad
Afecta emocionalmente
Conflicto Percibido Conflicto Advertido
La etapa 2 es
importante porque:
1. Definicion del
conflicto
2. Emociones

64. Intenciones
● Intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su
comportamiento
● Son decisiones para actuar de cierta forma.
● Se tiene que inferir lo que el otro pretende, para saber cómo responder a
su comportamiento.
● Muchos conflictos suben de intensidad solo porque una de las partes
atribuye intenciones equivocadas a la otra.
#3

65. Una persona compite
cuando busca
satisfacer sus propios
intereses, sin que le
importe el efecto
sobre las otras partes
del conflicto.
Búsqueda de un
resultado que
beneficie a todos. Una
solución de ganar-
ganar, que permita
lograr las metas de
todos.
Reconocer que existe
un conflicto y alejarse
de él o eliminarlo.
Ignorar el conflicto y
eludir con quienes no
se está de acuerdo.
Colocar los intereses
de alguien por encima
de los suyos,
sacrificándose para
mantener la relación.
Apoyar la opinión de
otra persona.
No hay un ganador ni
perdedor. Hay la
disponibilidad para
racionar el conflicto y
aceptar una solución
que satisfaga los
intereses de ambos
Transigir
Competir Colaborar Evitar
Ceder

66. Comportamiento
Incluye las aseveraciones, las acciones y las
reacciones de las partes en conflicto
Implementar sus propias intenciones
Como resultado de los errores o las actuaciones
faltas de tacto, en ocasiones los
comportamientos manifiestos se desvían de las
intenciones originales
#4

68. Resultados
Resultado Funcional:
Niveles bajos o moderados de conflicto
aumentan la eficacia de un grupo
El conflicto es constructivo si mejora la
calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovación, alienta el interés y
la curiosidad entre los miembros del grupo,
ofrece un medio para expresar los problemas
y liberar las tensiones, y fomenta un
ambiente de autoevaluación y cambio.
#5 Resultado Disfuncional:
Consecuencias más indeseables: mala
comunicación, la reducción de la cohesión del
grupo, y la subordinación de las metas del
grupo al predominio de la lucha entre los
miembros.
En una situación extrema, el conflicto podría
paralizar el funcionamiento del grupo y
amenazar su supervivencia.

69. Resultado Funcional
La diversidad de sus empleados, l se
involucran en un conflicto funcional que
mejora el desempeño de la compañía.
En IBM, la diversidad estimula la innovación.
El desarrollo del potencial de su fuerza
laboral diversa es una de las prioridades para
el éxito competitivo de IBM.
Para que florezca la innovación, la compañía
necesita individuos con diferentes
experiencias, perspectivas, habilidades, ideas,
intereses, información y pensamiento.

70. Negociacion
Proceso en el que dos o más partes deciden la manera de asignar recursos
escasos.

71. Estrategias para llegar a acuerdos

72. Zona de Negociacion

73. Acuerdo Integrador

74. “En las negociaciones transculturales es
fundamental comunicarse bien”
Claridad: ¿Cada parte comprendió a la otra?
Sensibilidad: ¿Cada parte respondió con
rapidez y sin dificultad?
Comodidad: ¿Cada parte se sintió cómoda y
confía en la otra?

75. El proceso de negociación

76. 1. PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN
Antes de comenzar a negociar, es necesario
determinar ciertas cuestiones. ¿Cuál es el conflicto?
¿Cuál es la historia que llevó a esta negociación?
¿Quién está implicado y cómo percibe el conflicto?
¿Qué quiere usted de la negociación? ¿Cuáles son
sus metas?
Hay que preparar una evaluación de las metas
que, en su opinión, tiene la otra parte. ¿Qué
es probable que pidan? ¿Qué tan aferrados
están a su postura? ¿Qué intereses intangibles
u ocultos serán importantes para ellos?
¿Sobre qué estarían dispuestos a llegar a un
arreglo?

77. Cuando es posible anticipar la
postura del oponente, se está
mejor preparado para rebatir
sus argumentos con los hechos y
las cifras que respaldan la propia
postura.
Los mejores negociadores tratan
de protegerse ante la vicisitud de
no alcanzar un acuerdo,
desarrollando la mejor alternativa
posible a un acuerdo. Esta mejor
alternativa recibe el nombre de
MAPAN (Mejor Alternativa Posible a
un Acuerdo Negociado)

78. 2. DEFINICIÓN DE LAS REGLAS BÁSICAS
Una vez que realizó la planeación y
desarrolló una estrategia, está listo
para definir con la otra parte las reglas
y los procedimientos básicos para la
negociación.
-¿Quién hará la negociación?
-¿Dónde tendrá lugar?
-¿Cuáles restricciones de tiempo se
aplican, si es el caso?
-¿A qué temas se limitará la
negociación?
-¿Habrá un procedimiento específico
por seguir si se llega a un
estancamiento?

79. Cuando hayan planteado las
posturas iniciales, tanto usted
como la otra parte explicaran,
ampliarán, aclararán, reforzarán y
justificaran sus demandas
originales.
Este paso no necesita ser motivo
de confrontación; más bien, es
una oportunidad para informar a
cada parte sobre los asuntos a
discutir, por qué son importantes y
cómo llegó cada quien a sus
demandas iniciales
En esta fase podrá entregar
a la otra parte cualquier
documentación que respalde
su postura
3. ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN

80. 4. ACUERDOS Y SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
La esencia del proceso de
negociación es el intercambio
real al tratar de alcanzar un
acuerdo. Aquí es donde ambas
partes necesitan sin duda
hacer concesiones.

81. La etapa final en el proceso de negociación es la formalización del acuerdo al
que se ha llegado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para
su aplicación y monitoreo.
5. CIERRE E IMPLEMENTACIÓN

82. En las negociaciones importantes
desde acuerdos laborales y términos
de arrendamiento, hasta la compra
de un inmueble o la negociación de
una oferta de empleo para un alto
puesto directivo, es necesario precisar
los elementos específicos de un
contrato formal.
Sin embargo, en la mayoría de
los casos, el cierre del proceso de
negociación no es más formal
que un apretón de manos.

83. Diferencias individuales en la eficacia de la
negociación
¿Algunas personas son mejores negociadoras que otras?
Existen cuatro factores que influyen en la eficacia con que negocian los
individuos: la personalidad, el estado de ánimo y las emociones, la cultura y el
género.

84. Rasgos de personalidad en las negociaciones.
Los Extrovertidos no tienen mucho
éxito en los acuerdos.
Son sociables y amistosos tienden
a compartir más información de la
debida. Además, las personas
agradables se interesan más en
encontrar formas de cooperar en
lugar de ser agresivas.
Un mejor negociador para un
acuerdo distributivo es un
introvertido.
No se esfuerce por ser agradable,
es decir, alguien que esté más
interesado en sus propios
resultados y no en agradar a la otra
parte ni en tener un buen
intercambio social.

85. Estado de ánimo y emociones en las
negociaciones.
¿El estado de ánimo y las emociones influyen en la negociación?
ENOJO
Los negociadores en una posición de poder o con el mismo estatus que
demuestran enojo obtienen mejores resultados, porque su ira induce
concesiones de sus oponentes. Los negociadores enojados también se
sienten más enfocados y son más asertivos para llegar a un acuerdo.

86. ANSIEDAD
Los individuos que experimentan mayor ansiedad ante una negociación
utilizaban más engaños al hacer tratos con los demás.
Otro estudio reveló que los negociadores ansiosos tienen menores
expectativas sobre los resultados, responden a las ofertas con mayor rapidez
y abandonan el proceso de negociación en menos tiempo, lo que los conduce
a obtener malos resultados.

87. ESTADO DE ÁNIMO POSITIVO
Las emociones y los estados de ánimo positivos producen más acuerdos
integradores (mayores niveles de logros conjuntos). Las emociones positivas
se relacionan con la creatividad.

88. La cultura en las negociaciones
Un estudio comparó negociadores estadounidenses y japoneses, y encontró
que estos últimos, quienes generalmente evitan los conflictos, tendían a
comunicarse de manera indirecta y adaptar su conducta a la situación.

89. El líder del sindicato obrero japonés, Hldekazu
Kitagawa (derecha) presenta las demandas
anuales de salario y prestaciones del grupo a Ikuo
Mori, presidente de Fuji Heavy Industries, Ltd., el
fabricante de los automóviles Subaru.
Los estudios sobre las variaciones que existen en
negociación entre las diferentes culturas
nacionales revelan que los negociadores
japoneses, generalmente evitan los conflictos,
tienden a comunicarse de manera indirecta y a
utilizar un estilo de conversación más amable.
Su estilo de interacción es menos agresivo que el
de otras culturas, ya que utilizan periodos de
silencio frecuentes, recomendaciones y
comentarios positivos, y pocas veces recurren a
las amenazas y a las órdenes.

90. Diferencias de género en las negociaciones
¿Los hombres y las mujeres negocian de forma diferente?
¿Influye el género en los resultados de la negociación?
Existe el estereotipo difundido de que las mujeres son más
cooperativas y agradables que los hombres en las negociaciones,
pero las evidencias no apoyan esta creencia.
Sin embargo, se ha visto que los hombres logran mejores
resultados que las mujeres, aunque la diferencia es
relativamente pequeña.

91. Negociaciones con terceros
Hemos estudiado los acuerdos en términos de negociaciones directas. Sin
embargo, en ocasiones los representantes de grupos o individuos se estancan
y son incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones directas.
En tales casos, pueden recurrir a terceros que los ayuden a encontrar una
solución.
Hay tres roles básicos de las terceras partes:
Mediador Arbitro Conciliador

92. Mediador
Es un tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del razonamiento, la persuasión
y la sugerencia de alternativas.
Se recurre mucho a mediadores en negociaciones laborales y en disputas en tribunales civiles. Su
eficacia general es impresionante.
Las partes implicadas deben estar motivadas para llegar a acuerdos y resolver sus conflictos.
Para que este sea eficaz, debe considerarse como alguien neutral y no coercitivo.

93. Árbitro
El arbitraje puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio (impuesto a las partes por la
fuerza de la ley o de un contrato).
La gran ventaja que tiene el arbitraje sobre la mediación es que siempre da como resultado un
acuerdo.
El hecho de que haya un lado negativo depende de qué tan estricto sea el árbitro.
Si una parte tiene la sensación de haber sido vencida en forma abrumadora, es seguro que no
estará satisfecha y es probable que el conflicto resurja posteriormente.

94. Conciliador
En la práctica, es común que los conciliadores actúen como algo más que
meros conductos de la comunicación; también participan en la investigación
de hechos, en la interpretación de mensajes, y en persuadir a los individuos
en disputa para que lleguen a acuerdos.